Wir schaffen das! E-Book

Franziska Müller Tiberini

• Herausgeber: Elster Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 130

Beschreibung

Ob Landwirtschaft oder Handwerksbetrieb, KMU oder börsenkotierte Aktiengesellschaft, eigentümergeführt oder gemanagt – Nachfolgeregelungen oder Generationswechsel sind einschneidende Ereignisse im Leben einer Unternehmung. Für die juristisch richtigen Schritte gibt es Ratgeber en masse. Aber wie überzeugt man jene, die bleiben, oder jene, denen die Unternehmung auch gehört? Die Bedeutung der transparenten und klugen Kommunikation wird häufig unterschätzt. Franziska Müller Tiberini hat jahrzehntelange Erfahrung mit den Ablöseprozessen bei Nachfolgeregelungen. Ihre Ratschläge helfen beim erfolgreichen Übergang von einer Führungseben zu einer anderen.

Leseprobe

Franziska Müller TiberiniWir schaffen das!

Franziska Müller Tiberini

Wir schaffen das!

Sieben Tipps zur Kommunikation für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung

© © 2016 by Elster Verlagsbuchhandlung AG | Rio bei Elster | CH 8032 Zürich www.elsterverlag.chAlle Rechte vorbehalten

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Umschlag: alex Werth, ZürichGesetzt aus der Adobe Garamond Pro 11/14.5ISBN 978-3-906065-39-7eISBN 978-3-906065-96-0

Bibliographische Information der Deutschen Bibliothek:Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar

Meiner großen Familie – die weit über die Verwandtschaft hinaus geht – weil in meiner Definition, in meiner Haltung, langjährige Familienfreunde in diesem Familien-Freundschaftsverband eingeschlossen sind. Sie waren da in schwierigen Zeiten und sollten auf keinen Fall an Familienfesten fehlen.

Inhalt

Vorwort Arist von Schlippe

Einleitung

Teil I Rahmenbedingungen der Kommunikation in Familienunternehmen

I.1 Eigenheiten der Familienunternehmen

I.2 Voraussetzungen bereits in der Erziehung

I.2.1 Einstieg ins Unternehmen

I.3 Grundlagen der Unternehmen – Das Drei-Kreise-Modell

I.3.1 Die Elemente des Drei-Kreise-Modells

I.3.1.1 Die Familie

I.3.1.2 Das Unternehmen

I.3.1.3 Das Kapital

I.4. Familie im Widerspruch zum Unternehmen

I.4.1 Erbe und Nachfolge

I.4.2 Vom Streit zur Lösung – was braucht es?

I.4.3 Lebenshaltungen

I.4.3.1 Monarchisches Verhalten

I.4.3.2 Demokratisches Verhalten

I.4.3.3 Wandlungen in der eigenen Haltung

I.4.3.4 Veränderung ist möglich!

I.5 Eine Strategie für den eigenen Lebensplan

I.5.1 Die Bedeutung der Werte

I.6 Gefühle gegen Fakten

I.6.1 Stolpersteine – Hürden in der Kommunikation

I.6.1.1 Interpretation

I.6.1.2 Erwartungen

I.6.1.3 Selbsteinschätzungen

I.6.1.4 Konsequenzen falscher Selbsteinschätzungen

I.6.2 Das System ins Gleichgewicht bringen – Lebenshaltungen

I.6.2.1 Wunsch nach Macht

I.6.2.2 Liebe

I.6.2.3 Geld

I.6.2.4 Intriganz – Wölfe im Schafspelz

I.6.2.5 Scheinbare Naivität

I.6.2.6 Nachkommen, die mit Geld nicht umgehen können

I.6.2.7 Gerechtigkeit und Gleichbehandlung

I.6.3 Enterben, vom Erbe ausschließen

I.6.4 Die Gefahren des Familienstreits

Teil II Wege zur Kommunikation

II.1 Kommunikation – der Rote Faden

II.1.1 Was ist Kommunikation?

II.1.2 Wege der Konfliktlösung

II.1.3 Hilfe von außen?

II.1.4 Grenzen der Beratung

II.2. Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg

II.2.1 Diskussionskultur in Familie und Unternehmen

I.2.1.1 Stolperstein Interpretation!

Teil III Konfliktlagen

III.1 Der Sohn tritt wieder aus

III.1.1. Welche Schlussfolgerungen und Fragen ergeben sich?

III.2 Der eine geht, der andere bleibt und einer kommt dazu!

III.2.1. Welche Schlussfolgerungen und Fragen ergeben sich?

III. 3 Gleichbehandlung heißt alle fair behandeln!

III.3.1. Welche Schlussfolgerungen und Fragen ergeben sich?

III.4 Verkauf oder in der Familie behalten?

III.4.1. Welche Schlussfolgerungen und Fragen ergeben sich?

III.5 Die Nase voll! Drohung!

III.5.1. Welche Schlussfolgerungen und Fragen ergeben sich?

III.6 Unverständnis beim Nachwuchs

III.6.1. Welche Schlussfolgerungen und Fragen ergeben sich?

III.7 Verspätete Familienkonflikte

III.7.1. Welche Schlussfolgerungen und Fragen ergeben sich?

III.8 Honorare im Familienrat

III.8.1. Welche Schlussfolgerungen und Fragen ergeben sich?

III.9 Keine Hilfe nötig, keine Hilfe möglich

III.9.1. Welche Schlussfolgerungen und Fragen ergeben sich?

Teil IVSieben Tipps

IV.1. Nehmen Sie sich Zeit! Bauen Sie einen Stopp in den unternehmerischen Alltag ein.

IV.2 Sorgen Sie für das Verständnis für das Drei-Kreise-Modell – bei allen!

IV.3. Alle an den Runden Tisch!

IV.4 Hörst du, was ich sage? Fördern Sie die Kommunikation!

IV.5 Was ist Sache? Bringen Sie das Wichtige auf den Tisch!

IV.6 Sorgen Sie für Planung – nach Aufgabenumfang und Zeitraum!

IV.7 Bleiben Sie dran!

Nachwort

Anhang

Hinweise und Ratschläge zur Institution der Familienorganisation und/oder des Familienrats

Grundfragen einer Familie mit Unternehmen

Familie mit Familienrat. Welchen Zweck erfüllt er?

Aufgaben, die für das das Familienmitglied mit Aktien definiert werden müssen

Hinweise und Ratschläge zur Entwicklung persönlicher Ziele:

Literaturverzeichnis

Vorwort Arist von Schlippe

Familienunternehmen sind eigentlich eine «unmögliche» Unternehmensform. Die drei sozialen Systeme «Familie», «Unternehmen» und «Eigentum» beruhen auf so unterschiedlichen Kommunikationslogiken, dass ihre Verbindung nichts anderes erzeugen kann als ständige Konflikte, Missverständnisse und Ungereimtheiten: Denn was in der Logik des einen Systems richtig ist, erscheint oft in der des anderen falsch. So finden sich die Akteure, die sich zwischen diesen drei Logiken bewegen und immer wieder versuchen müssen, sich darin zu verorten, oft in Situationen, die man als «paradox» bezeichnen kann: Was man auch macht, es ist irgendwie «falsch». Konflikte und heftige Auseinandersetzung sind – so gesehen – der erwartbare «Normalzustand» in Unternehmerfamilien. Denn zu oft wird es passieren, dass der Eine sich in der Kommunikation in der Familienlogik bewegt, während der Andere vielleicht in der des Eigentums kommuniziert. Diese Form des Missverstehens wird meist nicht bewusst erlebt, sondern nur als diffuse Spannung, die dem anderen zugeschrieben wird: Da ist etwas bei dir nicht in Ordnung!

Konflikte sind also eigentlich «nichts Besonderes» in Unternehmerfamilien – und die für Wissenschaftler eigentlich spannende Frage ist eher die, wie es so vielen Unternehmerfamilien doch gelingt, die Unmöglichkeit «Familienunternehmen» einigermaßen gut zu handhaben. Dazu muss man wohl vor allem sagen: einfach ist es für keine Familie, mit diesen Aufgaben umzugehen. Und tatsächlich stecken ja viele Unternehmerfamilien in solchen Konflikten fest. Diese haben sich oft über Jahre hinweg entwickelt. Aus Sorge, mit schwierigen Themen nicht umgehen zu können, werden diese oft lange Zeit vermieden, erste Anzeichen von Konflikten werden ausgeblendet oder durch Schweigen zu lösen versucht. Wenn dann die Auseinandersetzungen schärfer werden, ohne dass eine Kultur konstruktiver Auseinandersetzung gelernt wurde, kann es zu spät sein. Die Akteure sind dann dem Konfliktgeschehen und seiner Eigendynamik manchmal hilflos ausgeliefert. Aber, und dieses Buch ist voll von Hinweisen dazu, es gibt durchaus Wege, die sich als gangbar erwiesen und die geholfen haben, kritische Punkte und anstehende Auseinandersetzungen aktiv anzugehen und nicht durch Wegsehen nur zu verschieben.

Nachfolge ist der Punkt, an dem Familienunternehmen und damit auch Unternehmerfamilien am meisten verwundbar sind. Allen anderen Themen kann man zumindest für längere Zeit aus dem Wege gehen, doch Nachfolge ist unvermeidlich. Sie berührt damit immer auch ein existenzielles Thema, nämlich die Konfrontation mit Endlichkeit, mit der Notwendigkeit, dass das System «Unternehmen» zwar weitergeht, dass die daran beteiligten Menschen jedoch wechseln müssen. Eine solche Konfrontation wirkt wie ein «Mikroskop». Viele der «normalen» Auseinandersetzungen, Vater-Sohn- bzw. Eltern-Kind-Konflikte werden vergrößert. Spannungsgeladene Konflikte zwischen den Generationen kommen ja in allen, auch «in den besten Familien vor», doch durch die Lupe des Familienunternehmens gewinnen diese Auseinandersetzungen an Schärfe. So kann sich die Eltern-Kind-Beziehung etwa mit dem Eintritt der Kinder ins Unternehmen in ein schwieriges Konkurrenzverhältnis entwickeln. Der Sohn mag Erfolg suchen, will sich in einer neuen Rolle ausprobieren, er sucht aber auch die väterliche Anerkennung. Der Vater schaut möglicherweise eher kritisch auf ihn, ohne dass ihm die eventuell hinter seiner Kritik stehende eigene Angst vor Bedeutungsverlust bewusst wird. Das Feld, über das diese psychologischen Themen dann ausgetragen werden, umfasst dann nicht selten inhaltliche Differenzen, etwa über die Strategie- ausrichtung des Unternehmens, über neue Produkte oder Kampagnen und veränderte Führungsstile. Doch das eigentliche Thema ist das der Vertrauens- bzw. Misstrauensbeziehung der zentralen Akteure.

Das vorliegende Buch bietet eine wunderbare Möglichkeit für Familien, sich mit diesen Themen auseinanderzusetzen. Es ist kein neuer schlichter «Ratgeber», der wieder einen Katalog bietet, was man alles tun «sollte». Statt dessen werden Szenarien entworfen und Fragen aufgeführt, die die Betroffenen sich stellen können. Damit werden die persönlichen und gemeinsamen Entwicklungsaufgaben deutlich, die sich im Kontext von Nachfolge ergeben und die angenommen oder abgelehnt werden können – mit entsprechenden Folgen. Die sieben Tipps am Ende sind vor allem Anregungen, wie Familien (wieder) in Dialog miteinander treten können: «Fördern Sie die Kommunikation!» scheint mir der wichtigste Tipp zu sein. Das Buch bleibt nicht beim Tipp stehen, sondern bietet eine Fülle von Anregungen, wie die Kommunikation in Gang kommen kann. Denn ohne das intensive und vertrauensvolle Gespräch aller Beteiligten, nicht nur dessen, der das «Steuerruder» übergibt und dessen, der es übernimmt, ist eine erfolgreiche Nachfolge nicht vorstellbar.

Ich bin sicher, dass die betroffenen Leserinnen und Leser aus Unternehmerfamilien von diesem Buch genauso profitieren werden wie alle anderen Personengruppen, die beruflich oder persönlich mit Familienunternehmen zu tun haben und darüber nachdenken, wie der schwierige Übergang, den wir mit dem Begriff Nachfolge belegen, gut bewältigt werden kann.

Witten/Herdecke, im April 2016 Arist von Schlippe

Einleitung

Seit rund zwanzig Jahren begleite ich Familienunternehmen im Generationenwechsel als Beraterin. In diesen Jahren habe ich die Erfahrung gemacht, dass Kommunikation ein Hauptelement im guten Gelingen ist, ebenso so wie die mangelhafte Kommunikation häufig für das Misslingen bei Generationenwechseln verantwortlich war.

Konflikte begleiten unser Leben. Aber die gute Nachricht ist: Konfliktfähigkeit ist erlernbar, sofern wir das wollen und nicht gesundheitlich beeinträchtigt sind.

Eine Familie ist eine komplexe Sache. Die Eltern, die Großeltern, die Kinder und die Enkel stehen in fester Beziehung zueinander, und so haben alle Mitglieder ihre feste Rolle, die sie prägt. In besonders traditionellen Familien kann der Sohn inzwischen über siebzig Jahre alt sein, aber wenn der neunzigjährige Vater immer noch das Zepter führt, wird der Sohn immer Sohn sein und sich wie ein solcher verhalten.

Folgerichtig werden alle Familienmitglieder ihre Konflikte ebenfalls untereinander in erster Linie als Teil der Familie und nicht als unabhängige Wesen regeln – denn sie sind es ja nicht. Sie sind Bestandteil eines Clans, und gleichzeitig kämpfen sie darum, selbstständige Individuen zu sein.

Die große Bedeutung der Familie für ihre Mitglieder lässt sich besonders gut in agrarischen Gesellschaften beobachten. Dort sind nicht nur die Hierarchien eindeutig geregelt, sondern die Familien bilden einen existenzsichernden Zusammenhalt in unsicheren Zeiten. Auch wenn diese enge Bindung in unseren modernen Dienstleistungsgesellschaften nicht mehr in gleicher Intensität anzutreffen ist, so ist sie doch noch erkennbar, vor allem in unternehmerisch tätigen Familien.

Es liegt auf der Hand, dass persönliche Verhältnisse, Sympathien und Antipathien in der Familie auf das Verhältnis zum eigenen Unternehmen abfärben. Das kann Konsequenzen haben.

Auch wenn es manchmal unangenehm ist, kommen Erblasser und Erben oder auch die Geschäftsführer der älteren und die der jüngeren Generation nicht darum herum, von einem Zeitpunkt an auch juristisch unanfechtbare Entscheidungen zu treffen, damit die Unternehmensexistenz gesichert ist. Die betriebswirtschaftliche Literatur ist voll von Beispielen, bei denen Unternehmer den richtigen Zeitpunkt der Übergabe der Leitung ihrer Firma verpassten und Angehörige und/oder Mitarbeitende damit verprellten und ihre Firma gefährdeten.

Es ist besser, agierend zu sein, als auf Ereignisse reagieren zu müssen. Das kann man aber nur, wenn man die Ziele und entsprechenden Interessenlagen aller Beteiligten kennt.

Aber jede Familie, jede zwischenmenschliche Beziehung hat ein Bedürfnis nach Verständigung, Verhandlung und Ausgleich. Grundsätzlich wollen wir alle sicherstellen, dass wir uns verstehen und oder das Gleiche meinen. Sich für andere Menschen interessieren, ihnen zuhören, verstehen, was ihre Bedürfnisse sind, und miteinander eine Lösung zu finden, die für alle gangbar ist – das alles ist es wert, sich als Familie miteinander auseinanderzusetzen, damit Familie und Familienunternehmen auch den Namen Familie verdienen.

Leider sind immer wieder Gier und Schlaumeierei der Stolperstein zu einer guten Lösung. Mit «Wir schaffen das» meine ich, dass es sich lohnt, sich mit der Kommunikation und somit Bedürfnissen des Vis-à-vis zu beschäftigen. Bis das aber erreicht ist, ist aber manchmal harte Arbeit vonnöten. Warum? Weil konstruktives Kommunizieren, gewaltfrei und empathisch eine Ausdrucksform ist, die die gelernt sein will. Empathische Kommunikation ist uns nicht in die Wiege gelegt worden, und weil unsere Medien geprägt sind von Schwarzweissdenken und Zuspitzung der News nach richtig oder falsch, hören wir die Feinheiten der Sprache nicht mehr oder haben es verlernt.

Unsere Welt hat aber viel mehr Schattierungen und Farben. Wie im Grossen, so auch im Kleinen: Es lohnt sich, Zeit zu investieren, um herauszufinden, wie vielfältig unsere Familienmitglieder und Mitarbeiter sind. Ich hoffe, dass ich Sie inspirieren kann, der Kommunikation mehr Beachtung zu schenken und sich nicht nur mit Steueroptimierungen oder juristisch „guten“ Lösungen zufrieden zu geben, sondern im Dialog und im Prozess mit Ihren Nächsten mit konstruktiver Kommunikation Ihre persönliche Lösung zu finden, die in keinem Lehrbuch steht!

Eine tragfähige Regelung kann nur gelingen, wenn

ein führender Kreis von Verantwortlichen bewusst den Prozess der Nachfolge einleitet (das Heft in die Hand nimmt,)gemeinsam die entsprechenden Interessenlagen eruiert und es für alle zu tragfähigen Entscheidungen kommt. Für all dies braucht es eine klare Haltung füreinander, miteinander und und den Willen dazu. In diesem Sinne: Wir schaffen das!

Franziska Müller Tiberini

Teil IRahmenbedingungen der Kommunikation in Familienunternehmen

I.1 Eigenheiten der Familienunternehmen

Familienunternehmen sind Unternehmen, die mehrheitlich von Familien und/oder von deren Kapital kontrolliert werden. Dabei ist es egal, ob es sich dabei um eine Autoreparaturwerkstätte oder den Pharmakonzern Hoffman-La Roche handelt. Wie schon angedeutet, überlappen sich hier drei Interessensgebiete: Unternehmen, Kapital, Familie. Diese Melange unterschiedlicher Interessenlagen gibt es unter dem Unternehmenskulturen nur bei Familienunternehmen.

Bei kleineren und mittleren Unternehmen sind die Familienangehörigen in komplexer Weise mit verschiedenen Rollen, Aufgaben und Kompetenzen im selben System tätig. Bei größeren werden alle damit verbundenen Themenkomplexe institutionalisiert. Die Komplexität variiert je nachdem,

• wie schnell das Unternehmen über die Jahre wächst,

• ob die Anzahl der Erben am gemeinsamen Besitz zunimmt,

• wie Letztere sich in den Belangen der Firma (und der Familie) organisieren,

• ob sie die Struktur des Vermögens verändern (rechtliche Form der Firma, Diversifikation des Besitztum, Immobilien, Finanzvermögen).

Hat eine Familie eine Unternehmung, sei sie noch so klein, so ist deren Einfluss wie ein ständiger Faktor (zusätzliches Kind wie es manchmal auch von den eigenen Nachkommen bezeichnet wird), der Raum einnimmt und je nach dem ein ständiger Partner der im Familienlebend mit dabei ist weil es Zeit und Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt. Alle gelebten Beziehungen – als Paar, als Eltern während der Erziehungsphase und dann bei der Begleitung des Erwachsenwerdens der Kinder und der jungen Erwachsenen – werden durch das Unternehmen beeinflusst und prägen je nach Intensität nicht nur die Entwicklung der Kinder, sondern auch die Nachfolgeprozesse. Noch sind die Entscheidungen von außen gesehen stark geprägt durch die tragende Rolle der Entscheider, die meist Männer sind.

Aber wer in der Verantwortung steht, entscheidet meist geschlechtsunabhängig. Ich habe auch mehrfach Frauen in leitender Position (als Besitzerin, als CEO) begleiten können: Sie verhalten sich bezüglich Macht und Loslassen annähernd gleich wie Männer.

Mich beeindrucken immer wieder jene Ehefrauen, die vermeintlich im Hintergrund stehen, in Wirklichkeit aber eine starke richtungsweisende Rolle einnehmen und das Unternehmen, gerade auch im Nachfolgeprozess, mitgestalten. Manchmal stoßen sie es sogar maßgeblich in die eine oder andere Richtung. Es sind Frauen, die auf eine emanzipierte Weise als Partnerin ihre Bedürfnisse anmelden und deklarieren, was ihnen wichtig ist im Leben. In diesem Fall gestalten sie stark mit, obwohl es nicht immer sichtbar ist. Ihr Anspruch ist, dass ihr Leben, ihre Lebenspläne auch berücksichtigt werden sollten. Für sie gibt es keine einsamen Entscheidungen eines Firmeninhabers, wie und wann die Firma weitergegeben werden soll, sondern sie verlangen eine echte Partnerschaft. Frauen nehmen diese Rolle aus unterschiedlichen Positionen wahr, manchmal rein aus dem Hintergrund als Familienfrau, manchmal als Mitglied im Verwaltungsrat.

I.2 Voraussetzungen bereits in der Erziehung

Kinder zu erziehen, ist eine große Aufgabe, und die ausführliche Literatur darüber gibt Anregungen, wie man es machen kann. Doch am Schluss bleibt es jeder Familie überlassen, ihren Weg zu suchen, wie ihre Kinder erzogen werden sollen. Es ist ein großes Hintasten. Lebensumstände, Einflüsse von außen, persönliche Dispositionen, Krankheit, Talente und vieles mehr erschweren oder erleichtern die Erziehung. Dabei ist der Wunsch in einem Familienunternehmen, die Kinder nachfolgen zu lassen, meist vorhanden.