Wirksam handeln durch Selbstführung E-Book

Burkhard Bensmann

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 140

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Wie erreiche ich meine Ziele, ohne auszubrennen? Wie bleibe ich auf Kurs, ohne mich in den digitalen Medien zu verlaufen? Wie finde ich Ausgleich und Entspannung? Dr. Burkhard Bensmann, Experte für Selbstführung, gibt praktische Antworten auf diese Fragen. In dieser dritten und erweiterten Auflage nutzt das Buch aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse und zeigt anhand eines in Beratung und Coaching bewährten Modells (Die Sieben Felder der Selbstführung), wie die persönliche Wirksamkeit systematisch gesteigert werden kann. Mit seinen praxistauglichen Tipps wendet sich der Autor vor allem an unternehmerische Menschen, die sich eigenverantwortlich weiterentwickeln wollen. Dr. Bensmann zeigt auf, wo wir unsere Produktivität selbst einschränken und was wir dagegen tun können. Dazu bietet er uns eine Auswahl seiner besten Methoden zur Steuerung der eigenen Person. Verweise auf zahlreiche Podcastepisoden ermöglichen es, das Gelesene zu vertiefen. Ergänzend hat der Autor eine Internetseite erstellt, die wesentlichen Links zu Podcasts, Videos und weiteren Materialien bereitstellt (Webadresse im Buch). Mit einem Vorwort von Björn Sprotte, CEO Ship Management, V.Group.

Leseprobe

Anja gewidmet

Inhalt

Vorwort zur dritten Auflage

Aufbau

Teil 1: Führen Sie sich selbst in turbulenten Zeiten

Einleitung

Persönliche Wirksamkeit

Warum Selbstführung entscheidend ist

Teil 2: Selbstführung: Stärken und Schwächen

Das Modell: Sieben relevante Felder

Feld 1: Vision und Mission

Feld 2: Körper, Seele, Geist

Feld 3: Fähigkeiten und Selbstentwicklung Zwischenhalt

Feld 4: Partner, Mitarbeiter und Netzwerke

Feld 5: Prozesse und Strukturen

Feld 6: Projekte und Produkte

Feld 7: Mehrwert

Auswertung

Teil 3: Methoden und Instrumente mit Hebelwirkung

Übersicht

Selbstmotivation fördern

Eine Gleichung für Erfolg

Wirksames Lernen – fünf Ansätze

Die (Social) Media-Diät

VARES: Die Dinge einfacher machen

Die „Vierung“ - was Sie tun und was Sie lassen sollten

Die „Dynamische 5“ - aktualisiert

Abschluss und Dank

Zusammenfassung

Der Autor

Quellen

Fußnoten

Vorwort zur dritten Auflage

Mit der nunmehr dritten, aktualisierten Auflage stellt der Autor einen behutsam neu kalibrierten Kompass zur kontinuierlichen, aber auch periodischen Richtungsbestimmung vor. Zahlreiche, einfach anwendbare und wirksame Methoden helfen, regelmäßig einen Blick auf diesen Kompass zu werfen und den eingeschlagenen Kurs zu korrigieren, oder aber auch nur vorsichtig anzupassen oder gar beizubehalten. Dabei lassen sich die in sieben Feldern vorgestellten Ideen und Anregungen sowohl für kurzfristige Reflexion, aber auch für eine längerfristige Richtungsbestimmung zielführend einsetzen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich beispielsweise lediglich um einen effektiveren eigenen Beitrag in einem Projekt, einer Orientierung im Rahmen einer persönlichen Veränderung oder aber auch der Verfolgung der langfristigen eigenen Vision handelt.

Die Stärke der vorgestellten Publikation liegt in der universellen und praktischen Anwendbarkeit und bleibt dabei nicht oberflächlich. Vielmehr werden die langjährige Erfahrung und akademische Kompetenz des Autors hier sinnvoll und klar fokussiert kombiniert. Besonders wertvoll und empfehlenswert ist hierbei die Ergänzung der Lektüre durch die audiovisuellen Angebote des Autors, die die vorgestellten grundlegenden Gedanken der wirksamen Selbstführung im Kontext von kurzweiligen und relevanten Beispielen aus der Praxis zeigen.

So wie ein Kompass in der Navigation fortwährend genutzt wird, kann auch dieses Buch ein wertvolles Instrument sein, das im Laufe der Zeit immer wieder zur Hand genommen wird, erneut der eigenen Reflexion dient und dabei um weitere Notizen und Gedanken ergänzt wird. Als Arbeitsbuch genutzt entfaltet es seine volle Wirkung, unabhängig von vorübergehenden Modeerscheinungen der Managementliteratur.

Ich wünsche Ihnen spannende, nachdenkliche und inspirierende Momente bei der Erstlektüre, und – wenn Sie meiner Einladung folgen – auch darüber hinaus.

Björn Sprotte

CEO, Ship Management, V.Group

Hamburg im Sommer 2021

Aufbau

Kompaktes Format

Viele Führungskräfte, so meine Erfahrung, lesen keine umfangreichen Fachbücher. Sie wollen ein knappes Format mit verdichteten Informationen und schätzen Links und Verweise, um das Gelesene bei Bedarf zu vertiefen. Daher habe ich auch dieses Buch wieder im Kompaktformat verfasst. Sie finden darin einen Überblick über das aktualisierte Modell der Sieben Felder der Selbstführung, können sich mithilfe von Reflexionsfragen selbst einschätzen und erhalten für Ihre Führungspraxis taugliche Tipps, um Ihre Wirksamkeit gezielt zu verbessern.

Das Konzept der Kompaktbücher zur Selbstführung setzt darauf, dass Sie mit dem jeweiligen Buch auch tatsächlich arbeiten: Beantworten Sie die Reflexionsfragen, schreiben Sie gern Ihre Notizen in das Buch, kleben Sie Merkzettel hinein. Oder fügen Sie, falls Sie ein E-Book geladen haben, Markierungen und Kommentare dort hinzu. Wir wissen: wer schreibt, der bleibt. Hinter diesem Spruch verbirgt sich die zentrale Erkenntnis der Hirnforschung, dass wir durch das händische Schreiben unsere Ziele und Vorsätze in unserem Unbewussten so verankern, dass sie quasi im Hintergrund tätig sind und uns konstruktiv beeinflussen.1

Was ist neu, was hat sich bewährt?

Der Grad der digitalen Ablenkung, die Unberechenbarkeit der eigenen Karriere wie auch die Beschleunigung und Komplexität der Wirtschaftswelt allgemein stellen verschärfte Anforderungen an persönliche Wirksamkeit und damit an eine gelingende Selbstführung.

Seit dem Start meiner Forschungen zum Thema Selbstführung im Jahr 2006 ist eine Vielzahl von Untersuchungen in Artikeln und Büchern erschienen, die die Relevanz des Themas bestätigen und neue Erkenntnisse zu Tage fördern. Stellvertretend seien hier Publikationen von Baumeister/Tierney, Goleman, Newport, Seligman, Hüther und Markowetz genannt. Dieses Kompaktbuch fasst ausgewählte Erkenntnisse daraus für Sie zusammen. Es soll damit nicht nur meine Methodik der Selbstführung in weiter entwickelter Form vermitteln. Vielmehr will ich darlegen, wie Sie das Konzept gerade auch dazu nutzen können, um Ihre persönliche Wirksamkeit zu steigern und letztlich auch Ihre Zufriedenheit wiederzufinden oder zu erhöhen.

Mein Modell der Sieben Felder der Selbstführung, welches relevante Perspektiven auf die wirksame Steuerung der eigenen Person zusammenfasst, hat sich in zahlreichen Beratungen, Coachings und Seminaren praktisch bewährt. Ich erläutere das Modell im zweiten Hauptteil dieses Kompaktbuchs und ergänze es um neue Aspekte.

Drei Hauptteile

Um die genannten neuen und bewährten Aspekte der Selbstführung für Sie in praktischer und für Ihren Alltag nutzbarer Form aufzubereiten, ist das Buch in drei Blöcke gegliedert:

Teil 1: Führen Sie sich selbst in turbulenten Zeiten

Teil 2: Selbstführung - Wo liegen Ihre Stärken, wo Ihre Schwächen?

Teil 3: Methoden und Instrumente mit Hebelwirkung

Im Teil 1 zeige ich Ihnen auf, dass wir derzeit stark von Beschleunigung, Fragmentierung und Unberechenbarkeit geprägt sind, erläutere, was ich unter persönlicher Wirksamkeit verstehe und nenne zwei aktuelle Ansätze, um diese zu beeinflussen.

Teil 2 liefert Ihnen die Grundlagen des Konzepts der Selbstführung und mein Modell der Sieben Felder, kombiniert mit Reflexionsfragen – so können Sie prüfen, wo Sie bereits über Stärken verfügen und welche Engpässe Sie angehen sollten.

Im Teil 3 stelle ich Ihnen zur Steigerung Ihrer persönlichen Wirksamkeit ausgewählte Methoden und Instrumente vor, die sich in meiner Beratungs- und Coachingarbeit bewährt haben.

Digitale Möglichkeiten zur Vertiefung

Webseite zum Buch

Als weitere Ergänzung biete ich Ihnen eine eigene Webseite zum Buch, die zusätzliches Material und auch alle erwähnten Podcast-Episoden sowie meine kostenlosen Artikel zum Download bietet, jeweils mit einem direkten Link. Ich ergänze die Inhalte zwischenzeitlich.

Die Adresse der Webseite zum Buch lautet: https://ld21.de/sf4/ Das Passwort ist 2018SF4

Podcasts

Ich habe mittlerweile über einhundert Podcast-Episoden produziert, aus denen Sie sich bedienen können, um Ihre Wirksamkeit zu steigern und Anregungen für Ihren Führungsalltag zu gewinnen. Jeweils zum Kapitelende dieses Buchs nenne ich Ihnen passende Episoden. Diese sind in Klammern aufgeführt, also zum Beispiel (SF28).

Sie finden meine Podcasts stets aktualisiert auf dieser Internetseite: https://ld21.de/podcast/

Videoclips

Nutzen Sie auch die zahlreichen Videoclips zu den Themen Selbstführung, Leadership Development und persönliche Wirksamkeit, die ich fortlaufend ergänze. Sie finden die Clips leicht zugänglich auf der Videoseite meiner Homepage: https://ld21.de/videos/

Teil 1: Führen Sie sich selbst in turbulenten Zeiten

Einleitung

Herausforderungen für Führungskräfte

Unsere Arbeitswelt ist zunehmend von Veränderungen und Disruptionen bestimmt und unsere bisherigen Methoden und Instrumente der Führung greifen nur noch bedingt. Wenn wir zuvor auf unser Fachwissen und -kompetenzen stolz waren, so bemerken wir heute angesichts komplexer Situationen erstaunt, dass unsere Fähigkeiten und Kenntnisse längst wieder veraltet sind. „Zur Lösung bekannter Probleme reicht Wissen oft aus. Wissen ist aber ein Kind der Vergangenheit“ so die Buchautoren Niels Pflägling und Silke Hermann, „und kann in einer stetig sich wandelnden Welt nie die Zukunft sichern.“2 Der Historiker Yuval Noah Harari3 erklärt die Dynamik in seinem Buch „Homo Deus“ wie folgt:

„Vor Jahrhunderten nahm das menschliche Wissen nur ganz langsam zu, und so veränderten sich auch Politik und Wirtschaft nur sehr gemächlich. Heute wächst unser Wissen in halsbrecherischer Geschwindigkeit, und theoretisch sollten wir die Welt immer besser verstehen. Doch es geschieht genau das Gegenteil. Unser neu entdecktes Wissen führt zu schnelleren wirtschaftlichen, sozialen und politischen Veränderungen; mit jedem Versuch zu begreifen, was geschieht, beschleunigen wir die Akkumulation von Wissen, was wiederum zu noch schnelleren und größeren Umwälzungen führt. Folglich sind wir immer weniger in der Lage, die Gegenwart sinnvoll zu deuten oder die Zukunft vorherzusagen.“4

Als Coach und Berater, der sich nahezu täglich mit den Führungsproblemen von Geschäftsführern, Vorständen oder Inhabern – männlich wie weiblich – auseinandersetzt, nehme ich derzeit vor allem folgende Herausforderungen wahr:

Persönliche Motivation erhalten: Wie gelingt es mir, zum Beispiel als Inhaber eines mittelständischen Unternehmens, über Jahre, vielleicht Jahrzehnte motiviert, fokussiert, mutig und gleichzeitig gelassen zu bleiben?

Risikobereitschaft bewahren: Wenn wir erfolgreich sind, dann droht die Gefahr, dass wir risikoscheuer werden. Wie sorgen wir dafür, nicht selbst für unsere Organisation zum Problem zu werden, weil wir Angst um unseren Status, Wohlstand und unser Image haben?

Flexibilität lässt nach: Sind wir noch lernbereit? Wie öffnen wir uns neuen Trends und nutzen diese? Sind wir verliebt in unseren bisherigen Erfolg?

Hektik statt umsichtiger Planung; Die Beschleunigung unserer Umwelt durch Technologie, Trends, Konkurrenz und weitere Faktoren lässt viele von uns hektisch werden. Was strahlen wir – gerade in turbulenten Zeiten – auf unsere Mitarbeiter aus?

Wissen veraltet: Wir haben uns zwar dem lebenslangen Lernen verpflichtet, bemerken aber, dass wir zunehmend den Überblick verlieren und bei dem Überfluss der Informationen nicht mehr einschätzen können, was denn nun relevant ist für unser Denken und Handeln als Führungskräfte.

Wachsende Angst und Unsicherheit: Die Covid-Pandemie hat gezeigt, dass die wirkliche Gefahr die „Infektion“ des kritischen Denkens war. Die Angst war ansteckend und infolgedessen breitete sich die Unsicherheit auch unter harten Managern aus.

Angesichts der genannten persönlichen Herausforderungen will ich im Folgenden drei Phänomene näher betrachten, die für Führungskräfte derzeit eine besondere Rolle spielen.

Beschleunigung, Fragmentierung und Unberechenbarkeit

Engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte erleben, dass bestehende Produkte oder Dienstleistungen unbedeutend werden und dass sich die bisherigen Strukturen und Sinnsetzungen der eigenen Tätigkeit auflösen oder zumindest in Frage gestellt werden. Wir sind dauernd aktiv, haben aber in diesen turbulenten Zeiten immer stärker das Gefühl, dass wir überfordert sind oder gar das Eigentliche in unserem Leben verpassen. Ich sehe in diesem Kontext derzeit drei starke und miteinander verknüpfte Phänomene, mit denen wir konfrontiert sind: Beschleunigung, Fragmentierung und Unberechenbarkeit. Diese will ich nachfolgend erörtern.

Beschleunigung

Soziologen und Trendforscher haben es schon seit der Jahrtausendwende prophezeit und heute erlebt es vermutlich jeder Mensch in den Industrienationen: unser Leben wird in angst- und stressauslösender Weise durch Beschleunigung bestimmt. Das betrifft nicht nur das Veralten von gestern noch relevantem Wissen und Können, sondern auch das Eindringen der digitalen und speziell der sozialen Medien in unseren Alltag sowie die Komplexität der Informationen. Die in schneller Abfolge generierten Nachrichten wollen unsere Zuwendung. Cal Newport, Informatiker, Professor und Bestsellerautor, formuliert: „Diese Dienste sind darauf angelegt, süchtig zu machen – sie ziehen Zeit und Aufmerksamkeit ab von Aktivitäten, die Ihre beruflichen und persönlichen Ziele direkter unterstützen […].“5 Die „Timeline“ der Twitter-, Facebook- oder XING-Einträge läuft unablässig weiter und das Gefühl, etwas zu verpassen, wird für viele Nutzer zum normalen Empfinden. Es scheint für uns nahezu unmöglich zu sein, in den sich weiter beschleunigenden Nachrichtenströmen noch das Relevante auszumachen.

Fragmentierung

Forscher wie Alexander Markowetz6 kommen nach ausführlichen Studien unseres Mediengebrauchs zu dem Ergebnis, dass wir durch unsere Geräte, insbesondere die Smartphones, immer wieder unterbrochen werden und unsere produktive Zeit derart zerstückeln. Die Fragmentierung, hervorgerufen durch E-Mails, Apps und Tools, hat unsere Wirksamkeit signifikant sinken lassen – so die beunruhigende Botschaft. Wie mir Markowetz im Podcast-Interview darlegte (SF28), kommen wir durch die permanenten Unterbrechungen gar nicht mehr in jenen Flow-Zustand, in dem wir unser volles Potenzial entfalten können. Dramatischer Nebeneffekt: wir verlieren damit auch an Lebenszufriedenheit. Markowetz rät unter anderem dazu, Spielregeln mit den wichtigsten Kommunikationspartnern einzuführen und die eigene Nutzung des Smartphones einzuschränken.

Unberechenbarkeit

Das dritte Phänomen, die Unberechenbarkeit, wird von den meisten Führungskräften als Problem gesehen, denn der auf Maximierung des Ertrags zielende Manager sieht durch nicht vorhersehbare Störungen den Erfolg bedroht und das Handeln erschwert.

Wenn Sie als Geschäftsführerin oder Vorstand, als Inhaber oder Projektmanagerin derzeit versuchen, langfristig zu planen, dann wird Ihnen die Unberechenbarkeit der Märkte und Entwicklungen deutlich. Der Management-Vordenker Peter Kruse hatte die Situation klar beschrieben, indem er auf Volatilität, Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Komplexität in Markt und Gesellschaft hinwies und betonte, dass jene Strategien, die aktuell noch erfolgreich waren, zunehmendes Risikopotenzial in der Zukunft böten. Und weiter:

„Mitten in diesem Wandel stehen die Führungskräfte. Ihr klassisches Selbstverständnis löst sich immer mehr auf. Ziele zu definieren und auf Basis von Strategie, Kennzahlensteuerung und sparsamem Ressourceneinsatz zu erreichen – all das muss neu überdacht werden. Heute können Entscheider oft nur noch auf Sicht segeln. Überraschende Wendungen und disruptive Ereignisse stehen mittlerweile auf der Tagesordnung von Führungskräften. Langfristige Prognosen sind so gut wie nicht mehr möglich, und die Planungshorizonte schrumpfen unaufhörlich.“7

Ich erinnere mich sehr genau daran, dass noch vor zwanzig Jahren in Strategieklausuren die Überschrift „Langfristige Ziele“ einen Zeitraum von mindestens zehn, in einigen Fällen sogar fünfzehn Jahren umfasste. Heute fährt man „auf Sicht“, handelt auf Probe und versucht mit agilen Methoden diese offenbare Unberechenbarkeit zu managen. Aufschlussreich ist in diesem Zusammenhang auch mein Podcast-Interview mit dem Unternehmer Stefan Holtgreife (SF27). In unserem Gespräch erläutert er, warum er auf agiles Lernen statt auf starre Strategien setzt.

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Unsere persönliche Wirksamkeit wird von den drei genannten Phänomenen stark beeinflusst. In den folgenden Kapiteln werde ich darauf eingehen, wie wir eine gelingende Selbstführung aufbauen können, um uns effektiver zu steuern. Zunächst setzen wir uns mit dem Verständnis von Wirksamkeit und zwei ausgewählten Ansätzen der Beeinflussung unserer Produktivität – Deep Work und Abnehmende Willenskraft – auseinander.

Persönliche Wirksamkeit

Was verstehen wir darunter?

Von einem wirksamen Produkt, zum Beispiel einer Arznei, spricht man, wenn diese einen nützlichen Effekt bietet. Die DIN ISO 9000/2005 definiert Wirksamkeit als Ausmaß, in dem geplante Tätigkeiten verwirklicht und geplante Ergebnisse erreicht werden. Definitionen, die Sie sicher kennen, lauten: Das richtige Ergebnis mit möglichst geringem Aufwand erzielen oder die richtigen Dinge richtig tun. Wie messen wir eigentlich Wirksamkeit? Grundsätzlich werden wir in vielen Fällen prüfen, ob ein gestecktes Ziel erreicht wurde. Retrospektiv werden wir den tatsächlichen Aufwand ermitteln und diesen ins Verhältnis zum Ergebnis setzen. Wirksamkeit kann im technischen Kontext auch die richtige und fehlerfreie Funktion bedeuten.8

Wenn wir dies auf die Ebene der persönlichen Wirksamkeit projizieren, dann verstehen wir üblicherweise darunter das Erreichen unserer Ziele und einen angemessenen Mitteleinsatz, um zum Beispiel ein Projekt erfolgreich zu realisieren. Aber schon die passenden Ziele für uns überhaupt zu finden und zu setzen, kann die eigene Effektivität wesentlich beeinflussen. Was ist für mich angemessen? Wie kann ich eine beabsichtigte Wirkung erzielen? Dabei ist der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz entscheidend: wir werden unsere Kräfte nicht sinnvoll auf unseren Erfolg richten können, wenn wir nicht zunächst definieren was es für uns bedeutet, „die richtigen Dinge“ zu tun (Effektivität), um diese dann richtig zu tun (Effizienz).

Faktoren für persönliche Wirksamkeit

In einem Workshop mit Kunden hatten wir uns intensiv der Frage von Wirksamkeit im Handeln von Führungskräften gewidmet. Gemeinsam haben wir folgende Faktoren abgeleitet, die aus unserer Sicht Hebelwirkung besitzen:

Ich beeinflusse Wirksamkeit durch persönliches Lernen.

Ich arbeite mit Versuch, gegebenenfalls Irrtum und den daraus gezogenen Konsequenzen.

Ich setze mir spezifische Ziele und messe deren Erreichung.

Ich nutze die Ergebnisse der Messung, um meine Prozesse zu optimieren.

Ich erkenne Störfaktoren und baue sie ab.

Ich fokussiere mich auf Wertschöpfung.

Wirksamkeit, so die Vorschläge einzelner Workshop-Teilnehmer, lasse sich durch geeignete Methoden beeinflussen, hierbei stand das Qualitätsmanagement mit den Ansätzen Kaizen9 und KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) im Vordergrund. Wir prüfen, so die wesentliche Einsicht, was funktioniert hat, warum das so war und stellen uns konkret die Frage, was wir gegebenenfalls auch standardisieren und wiederholen können.

Was viele Führungskräfte hinsichtlich der persönlichen Produktivität derzeit drastisch unterschätzen, ist der Grad der Ablenkung, vor allem durch digitale Instrumente. Dass sie sich selbst permanent erreichbar machen und dies auch implizit von Ihren Mitarbeitern erwarten, ist ein Fehlverhalten mit dramatischen Auswirkungen. Wenn es üblich ist, in Besprechungen die Smartphones auf den Tisch zu legen, dann wird die Produktivität damit drastisch reduziert: die Aufmerksamkeit ist gespalten, wir rechnen mit Unterbrechungen und lassen uns – zumindest unbewusst – gar nicht in voller Konzentration auf die Besprechung ein. Ein wirksamer Umgang mit unseren Instrumenten sieht anders aus, das wurde längst durch wissenschaftliche Studien belegt. Der bereits erwähnte Forscher Alexander Markowetz sieht in der Nutzung von Smartphones oder Tablets eine zentrale Ursache für Produktivitätsverluste und eine abnehmende Zufriedenheit.

Aktuelle Ansätze

Wenn wir uns selbst wirksam steuern wollen, dann sollten wir die Bedingungen von Wirksamkeit genauer betrachten: welche Faktoren spielen eine besondere Rolle, welche aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse können uns helfen, die richtigen Ziele zu finden, uns selbst auf Kurs zu bringen und nach unseren Maßstäben wirksam und damit erfolgreich zu sein? In den vergangenen Jahren ist eine Reihe von Publikationen erschienen, die uns zu diesen Fragestellungen zum Teil sehr praktische Antworten zur Verfügung stellen. Als Auswahl daraus will ich nachfolgend zwei Ansätze vorstellen, die eine besondere Relevanz haben:

Deep Work und Shallow Work

Die abnehmende Willenskraft

1. Deep Work: Arbeit mit Tiefgang

Es ist keine Überraschung, dass ständige Unterbrechungen einer der zentralen Produktivitätskiller sind. Cal Newport, den ich bereits erwähnte, setzt sich systematisch mit der Frage auseinander, wie wir in einer Welt der Ablenkungen dennoch wertvolle Arbeit leisten können.10