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- Herausgeber: Granica
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Spanisch
- Veröffentlichungsjahr: 2019
El libro tiene núcleo en el management, aunque su alcance excede esta área específica. Comienza presentando las características básicas de la complejidad como fenómeno humano y presenta distintos formatos para abordarla. Propone un modelo holístico, "El Ciclo del Valor", orientado a dotar de mayor eficacia a las estrategias utilizadas desde una perspectiva multi y transdisciplinaria que ayuda a superar las barreras del conocimiento, encaminándose a una visión y acción más integrales. El contenido y el lenguaje empleado buscan derribar la visión de la complejidad como un fenómeno extraño e inasible, y la presentan como una manifestación humana y personal.
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Sobre este libro
El núcleo del libro es el management, aunque su alcance excede esta área específica. Presenta Las características básicas de la complejidad como fenómeno humano y expone distintos formatos para abordarla. Propone un modelo holístico, “EL Ciclo del valor”, orientado a dotar de mayor eficacia a las estrategias utilizadas desde una perspectiva multi y transdisciplinaria que ayuda a superar Las barreras del conocimiento, encaminándose a una visión y acción más integrales. El contenido y el lenguaje empleado buscan derribar La visión de la complejidad como un fenómeno extraño e inasible, y la presentan como una manifestación humana y personal.
Índice
Sobre este libro
Agradecimientos
Prólogo
Prefacio
Capítulo 1
La complejidad nos invita, ¿aceptamos?
Cuento zen: el bambú japonés
Complejidad y mercados
La historia visita la complejidad
Complejidad: nota filosófica
Complejidad y caos
Atractores
Fractales
Organismos en complejidad
Capítulo 2
Abordando la complejidad
Metáforas e historias
Información
Actitud de los decididores
Creatividad
La unificación de las técnicas
Capítulo 3
Algunos actores del paisaje cognitivo
Pensamiento sistémico
Niveles de la realidad
Dinámica de sistemas
Los ciclos de las variables
Apalancamiento
El especialista oriental
Autopoiesis
Coevolución
Autoorganización
Redes
Capítulo 4
Introducción al ciclo del valor
Capítulo 5
Creación y apropiación de valor
El antiguo fluir del alma
El valor que fluye
Digresión ética
El comercio justo
La sombra
El juego de las apropiaciones
Capítulo 6
Identidad
Bauman y la identidad
Lo permanente y lo flexible
La identidad en un breve ejemplo
Identidad y management
La identidad y sus alcances
Capítulo 7
Actores
Actores y diversidad
Ecosistemas
Una historia alemana
Privatizaciones
Capítulo 8
Vehículos
Vehículos e identidad. Una pareja singular
Peronismo vehicular
Capítulo 9
Etapas operacionales del ciclo del valor
Construcción del valor
Complejidad e innovación en la construcción de valor
Distribución y uso del valor
Samsung
Invisibilidad
Comunicación del valor
Capítulo 10
Sostenimiento del valor
Sostenimiento y stocks
Capital social
Acid test
La chacarera entrópica
Rusia
Capítulo 11
Modelos de negocio y estrategia
Los modelos y su presencia
Modelización de dos mundos: los griegos y los chinos
Mediciones
Cuadros de mando
Límites
Un enfoque adicional sobre la estrategia
Un modelo con algunos límites
Exigencias a los líderes
Capítulo 12
Aplicaciones del ciclo del valor
Individuos y equipos
Países, regiones, ciudades
Partidos políticos
Identidad
Definir el valor
Construir valor
Entregar el valor
Comunicar valor
Sostenimiento del valor
Nota sobre las ideologías
Democracia
Disciplinas científicas
Identidad
Actores
Vehículos
¿Cuáles son los procesos de creación de valor?, ¿su calidad?
Sustentabilidad
Capítulo 13
La extensión práctica del ciclo del valor
Algunas consideraciones metodológicas
Construcción de modelos y simulaciones
Diagnóstico e intervención
Intervenciones prácticas en las etapas del Ciclo del Valor
Un breve ejemplo de aplicación de modelos y simulación
Capítulo 14
Artículos encontrados en un arcón virtual
Desde el Cosmos
Algunas dualidades
Estabilidad e inestabilidad
Fijo y variable
Organización y otros actores
Business schools
Argentina
Pequeño glosario no ilustrado
Palabras finales
Bibliografía
Acerca del autor
Krupatini, Sergio
Y ahora qué hacemos ante la complejidad:
Un abordaje teórico-práctico para la gestión de empresas y gobiernos en entornos turbulentos
1a ed. - Buenos Aires
Granica, 2013
E-Book.
ISBN 978-950-641-650-8
1. Administración de Empresas. I. Título
CDD 658
Fecha de catalogación: 29/06/2012
© 2011 by Ediciones Granica S.A.
Coordinación editorial: Débora Feely
Diseño de cubierta: MVZ Argentina
Conversión a eBook: Daniel Maldonado
www.granicaeditor.com
GRANICA es una marca registrada
ISBN 978-950-641-650-8
Hecho el depósito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.
Ediciones Granica
© 2018 by Ediciones Granica S.A.
www.granicaeditor.com
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CHILE
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ESPAÑA
Tel.: +34 (93) 635 4120
Para Graciela, Ofelia y Jackie
Agradecimientos
A Claudio Drapkin, socio director de Solocom –Barcelona–, por sus agudos y valiosos comentarios, observaciones y sugerencias.
A Alfredo Spilzinger, por nuestras charlas y sus papers sobre complejidad que tanto me aportaron.
A Luis Rinaldi, Peter Towers, Víctor Scagliusi y Sebastián Martínez Villada, por sus sinceros comentarios. A Jorge Cámpora, María Facio, Raúl Aragón, Alejandro Rodríguez Bustamante y Julián Elliot, por sus útiles sugerencias.
Mi agradecimiento especial a Graciela Sicra. De hecho, el libro podría haberse titulado Conversaciones con Graciela, ya que todo su contenido fue motivo de charlas y discusiones cotidianas a las que Graciela contribuyó con sus valiosas observaciones, criterios y sugerencias junto con su aporte en las correcciones y en el desarrollo de los gráficos. Frente a esa realidad, demostró una templanza a toda prueba ante la invasión del Ciclo del Valor y sus huestes a nuestra vida profesional y personal.
Prólogo
Desde hace unos 150.000 años el ser humano habita este planeta, interactuando con sus congéneres, con otros seres vivos y con su hábitat. Para ello, crea organizaciones a su imagen y semejanza, ya que el imperio de su propio nivel de abstracción mental solo puede crear otros entes que funcionen como él mismo.
Pero aunque parezca mentira, solo desde mediados del siglo XX, hay un acervo de intelectuales que analiza y comprende a esas organizaciones cuasi biológicas creadas por el hombre, con la complejidad de un ser vivo.
Sergio Krupatini es parte de ese conjunto de trabajadores del intelecto que desde hace años intenta, como solo algunos otros pocos, desentrañar los misterios de organizaciones, las que, a semejanza de los seres humanos, se desarrollan, crecen, se gobiernan, se financian, y hasta mueren.
Y en esa búsqueda Sergio, con quien he compartido muchos momentos de esa intelectualidad compleja, invita por medio de las páginas de este libro a viajar a través del pensamiento inercial que comienza con la vida misma y, pasando por las creaciones sociales del ser vivo, llega hasta los umbrales mismos de la política, también organización compleja.
En ese transcurrir a través de la historia, de los hombres y de las instituciones, Sergio juega con los átomos, las moléculas, los atractores, haciéndolos conversar con Friedrich Nietzsche, Edgar Morin o Albert Einstein, y cruza las palabras de Humberto Maturana con los hallazgos que hemos hecho en el Santa Fe Institute, para dar al lector deseoso de soluciones una obra con un título por demás demandante: Y ahora qué hacemos ante la complejidad.
Pero no hay soluciones. El lector encontrará respuestas que, como la narrativa bíblica, generan nuevas preguntas, y le permitirán producir una mirada introspectiva a su propio deambular, para comprender los secretos de un milagro: vivir.
Y para vivir, lejos de creer en herramientas mecánicas que producen resultados automáticos, tendrá la certeza de que todo lo que ha creado se mueve al ritmo de un fluir de acontecimientos emergentes, impredecibles, pero que permiten generar una estrategia para poder canalizar en beneficio propio.
Sergio Krupatini ha condensado en este libro, en forma más que sutil, los resultados de las investigaciones generadas en estos últimos cincuenta años de vida compleja, y por ello es un texto que será, sin duda alguna, una guía indispensable para quienes deben implementar respuestas a la pregunta clave que suscita su propio título: Y ahora qué hacemos ante la complejidad.
Dr. Alfredo L. Spilzinger –PhD–
Prefacio
¿Qué motivación puede impulsar la escritura de este texto?
La vida que enfrentamos nos desafía cada vez más con fenómenos inesperados, cambios bruscos y profundos, tendencias que se modifican, creencias que se muestran vacías de contenido.
La complejidad está presente en nuestra realidad, y le da vida a nuevos desafíos.
Podemos sentirnos inermes frente a esta ebullición, y hasta legítimamente amenazados, aunque también podemos optar por una alternativa: aprender de la complejidad y tomarla como una nueva posibilidad de evolución social y personal.
Más allá de preguntarnos qué es, cómo es o cómo funciona no podemos dejar de interrogarnos acerca del “para qué” se nos presenta la complejidad, qué esconde en su interior, qué áreas de nuestro ser puede movilizar.
El propósito del libro es presentar una caracterización general y algunos conceptos clave de esta nueva fisonomía de la realidad que estamos percibiendo.
Junto con ello, el objetivo es proponer un abordaje, el Ciclo del Valor, que bajo una perspectiva holística y dinámica pueda servir de metodología básica para enfrentarnos al funcionamiento eficaz de los organismos en los entornos complejos.
Por último, comentaremos algunas de las posibilidades de utilización del Ciclo del Valor en diferentes tipos de “organismos”.
La orientación de la propuesta está encaminada a generar mejores preguntas frente a los mismos desafíos, a movilizar y a provocar, a incrementar la calidad de nuestras aproximaciones, a superar la fragmentación como actitud de análisis, a tomar los retos que se nos presentan como invitaciones a comprender de manera más profunda lo que subyace en los fenómenos, en los síntomas, en lo que nos atrae o molesta de esa porción de la totalidad en la que vivimos.
El Ciclo del Valor no aspira a ser una metodología sustituta sino integradora de otras aproximaciones. Busca proporcionar un marco integral de la gestión en donde convivan la multitud de enfoques, técnicas y metodologías que buscan una mayor efectividad en la evolución de los organismos.
El hecho de que no se hayan puntualizado abordajes de análisis para las diferentes áreas organizacionales no implica su desconocimiento.
Cada técnica tiene su aplicabilidad y capacidad de actuar en cada situación específica, pero no es el propósito de este libro ingresar en el mundo de los análisis en particular, sino focalizarse en proporcionar una visión de la efectividad en términos del sistema como un todo.
El valor, entendido como la sustancia de intercambio entre los actores de un sistema, es utilizado como concepto clave para fundamentar el enfoque. El valor adquiere dinámica en un campo de actores interrelacionados. Si los actores mantienen un razonable equilibrio en sus relaciones de intercambio y visualizan el sistema como un todo, se produce una serie de beneficios: se favorece la evolución de los actores, la del sistema en sí y se fortalecen las bases de la sustentabilidad.
¿Por qué organismos?
La consideración resulta de utilizar una metáfora aplicada tanto al hombre, grupos, organizaciones de todo tipo, sociedades, gobiernos como también a disciplinas y conceptos.
Esta metáfora facilita la perspectiva dinámica y evolutiva del actor considerado y bajo el abordaje del Ciclo del Valor, este organismo es retado a reconocer al Otro como parte de su proceso de desarrollo.
En este sentido –teniendo en cuenta la variedad de protagonistas que podemos caracterizar como actores– partimos de la concepción de que nos referimos a la Gestión de Organismos en la Complejidad. Sobre esta base se pueden observar dinámicas comunes a los diferentes organismos, más allá de sus características distintivas.
El libro tiene como base la Gestión de Organizaciones en Complejidad dado que esta es el área en donde se han efectuado los estudios más destacados y las mayores inversiones de recursos para generar organismos más efectivos.
Al considerar a los diferentes actores como organismos, queremos aprovechar los desarrollos en uno de sus tipos, la organización, para aplicarlos a otros y beneficiarnos con los logros en ese campo.
Del mismo modo, utilizaremos en el campo organizacional desarrollos efectuados al tratar otro tipo de organismos.
No estamos proponiendo la transformación mecánica de un individuo en una organización adoptando técnicas utilizadas para fines de lucro o el desarrollo de una corporación. Estamos proponiendo reconocer lo que tienen en común los organismos y, permaneciendo sensibles a las características de cada caso, incrementar la eficacia de ese organismo en particular.
Si tomamos el concepto básico de Kuhn en su análisis de las revoluciones científicas –el paradigma–, vemos que el término fue utilizado como base de las transformaciones en las ciencias. Sin embargo, hoy en día es usado en los campos más disímiles y cotidianos, y nadie objeta el hecho de que ese concepto proviene de un contexto básicamente científico.
De la misma manera, descubrimientos y desarrollos útiles en el campo organizacional pueden ser muy productivos en otros contextos y así desestimarse la objeción de que fueron generados en un campo diferente del que estamos tratando.
La visión sistémica, como parte del universo de aproximación holística, propone y facilita el compartir descubrimientos y desarrollos entre diferentes disciplinas a fin de incrementar y acelerar los procesos de evolución de esas disciplinas.
Otro punto a señalar es la inclusión de las disciplinas y conceptos dentro de la metodología. No estamos planteando que la Antropología o la Democracia sean organismos. Simplemente proponemos considerarlos como tales e incorporarlos a la metodología propuesta, proporcionando a esas entidades intelectuales la oportunidad de incluirse activamente en un campo dinámico de evolución y aceptar el desafío de verse a sí mismas como un actor más dentro de un entorno compartido con otros actores intelectuales, organizacionales y personales.
Más allá de los cambios en los paradigmas de cada disciplina, se trata de potenciar la capacidad de esa disciplina de verse a sí misma en su proyección hacia el Otro en un contexto de intercambio de valor.
No es el propósito modificar disciplinas científicas, sino facilitar la oportunidad de que miembros, grupos, instituciones pertenecientes a esas disciplinas puedan ganar en grados de libertad para plantearse con más profundidad una serie de preguntas: cuál es el sentido de lo que hacemos, cómo nos relacionamos con el mundo, cómo podemos ganar en efectividad y sustentabilidad en las respectivas áreas en quenos desenvolvemos a fin de poder encarar cambios graduales, realistas y con sentido común.
Este libro no es un texto sobre la complejidad.
Es una invitación a recorrer su paisaje, buscando la descripción de algunas de las principales especies que la habitan y ofreciendo la propuesta de un camino no excluyente que sea recorrido amablemente y nos acerque a un nivel más profundo de comprensión y de capacidad de acción.
Y ahora, ¿qué hacemos? Sumergirnos y vivir.
Como nos dice William Blake: “Al contraer nuestro sentido infinito captamos lo múltiple; al expandirlo, captamos lo único”.
La Cumbre, septiembre de 2009
Capítulo 1
La complejidad nos invita, ¿aceptamos?
El desafío, entonces, para una teoría de la complejidad social radica en la multidimensionalidad del estado de las cosas que desafía una definición: estrictamente hablando, la complejidad no puede ser observada.
Niklas Luhmann
Vivimos períodos de turbulencia.
Los desafíos son cada vez más numerosos y exigentes; el equilibrio se muestra casi inalcanzable, y cuando se logra puede ser volátil, inestable.
El futuro es impredecible, las formas tradicionales que utilizamos para afrontar la realidad son insuficientes, y es como si toda nuestra existencia estuviera puesta a prueba.
La realidad que vivimos tiene un sabor ambiguo. Nuestras creencias y supuestos crujen y nos exhiben su inestabilidad.
Algo está sucediendo.
En ciertas áreas –química, física, biología, matemática– ese algo ha estado sucediendo desde siempre pero en el área de los fenómenos humanos, eso que ahora llamamos complejidad se ha transformado en una trama muy sofisticada que subyace en nuestra cotidianeidad.
A partir de los años setenta, desde las ciencias duras se ha generado y profundizado esta visión de la realidad que se ha extendido a todas las áreas de acción humana.
Gráfico 1.1. Comportamientos ante la realidad.
Si tuviéramos que adoptar una caracterización de la complejidad, podríamos acudir a aquella que se refiere a la diferencia entre la física clásica y la contemporánea.
La realidad es un plano. El enfoque de la física clásica newtoniana nos muestra un universo mecánico, predecible. Un universo en equilibrio, ordenado, compuesto por objetos identificables separados entre sí por un espacio distinguible, con una clara separación entre el observador y lo observado, y con una dinámica causa-efecto lineal. La precisión y la exactitud de la medición son posibles y claves para el análisis.
La realidad adquiere volumen. El enfoque contemporáneo –que ha incorporado, entre otros, los postulados de la física cuántica y de la relatividad– nos presenta un universo más dinámico, impredecible, en donde la relación entre los objetos no es lineal, la separación entre observador y observado no es tan clara, el universo adopta formas no regulares, y en donde el espacio no es tan plano como creemos. La pauta, la forma, los sentidos más profundos y menos precisos forman parte crucial del nuevo escenario. Estamos en lo multidimensional.
La complejidad, instalada como una visión posible de los fenómenos que experimentamos, nos proporciona una perspectiva diferente, nos muestra que lo que siempre creímos acerca de las organizaciones y su dinámica no es tan así, y que nuevamente se nos requerirá incorporar un abordaje diferente si pretendemos mantener e incrementar su eficacia.
La decodificación, la traducción de la visión de la complejidad al mundo organizacional debe hacerse con cuidado.
La proliferación de nuevos términos, analogías, metáforas y herramientas crean un campo tan útil como riesgoso.
Podemos reconocer una tendencia a la extravagancia –por parte de profesionales y consultores, entre otros– de utilizar una fraseología poco entendible, muy vaga o excesivamente matemática, teñida de un aire de nueva fórmula mágica para resolver los problemas que enfrentamos.
Eludamos con elegancia ese mundo, para transitar una zona que contiene algunas características tales como: la dinámica de la realidad se ha acelerado; la velocidad, la amplitud y la profundidad del cambio se han incrementado sensiblemente.
En las áreas más influidas por esta nueva dinámica –la mayoría por las que transita una organización– no es posible predecir el futuro, y las situaciones de “desorden” se multiplican.
La búsqueda del “equilibrio” se ha transformado en una tarea casi infructuosa, frustrante, en una especie de situación en donde una vez que aprendimos todas las respuestas nos cambian todas las preguntas.
Existe un mayor divorcio entre planes y logros, entre decisiones y resultados. La competencia, la novedad, el desafío provienen de zonas cada vez más inesperadas. La estrategia y la planificación estratégica han ingresado en una especie de ciénaga que no nos permite hacer pie.
Gran cantidad de cosas ya no son como solían ser; el mundo se modifica, y los resultados del cambio a menudo son sorpresivos. Existe, a su vez, un punto crítico muchas veces no considerado.
Debemos tener en cuenta que el gobierno organizacional, así como la dirección de todo organismo en complejidad, debe incorporar esta visión y, al mismo tiempo, deben saber que esto no implica que la visión clásica haya desaparecido.
Desde un punto de vista, podemos considerar al comportamiento más clásico, lineal, como un caso particular de la complejidad.
Es necesario reconocer la coexistencia de la complejidad y de la zona relativamente más estable en donde se ubican los espacios que permiten y hacen más fructífera una aproximación más clásica.
La complejidad incorpora a nuestra realidad, desde un punto de vista geométrico, el espacio, y lo clásico es solo un plano, una de las múltiples áreas posibles dentro de ese vasto espacio. Es función crítica de la dirección organizacional distinguir entre ambas situaciones y reconocer cuándo se está en una u otra.
En consecuencia, la revolución cuántica en la física no invalida las leyes de la mecánica clásica, simplemente redefine su ámbito dentro de un marco teórico más comprensivo.
A veces, la impresión que puede causar el fenómeno es estar en una especie de “montaña rusa” en donde rápidamente se alternan planos y pendientes muy agudas, velocidades lentas y desplazamientos muy rápidos.
Como estableció Henri Poincaré, las relaciones lineales y no lineales pueden coexistir, y un sistema puede ser simple y complejo al mismo tiempo.
La fórmula es que la complejidad ha llegado para quedarse, pero lo clásico también va a permanecer entre nosotros.
Un amigo geólogo me comentaba, charlando en un paisaje de montaña, que la geografía que vemos es producto de dos fenómenos. Por un lado, las grandes transformaciones geológicas del planeta, las rupturas, la aparición de las cordilleras. Por el otro, el efecto de millones de años de imperceptibles cambios que han hecho aportes en forma sustanciales a la configuración de ese paisaje.
Dice Edgar Morin sobre la complejidad:
Podemos afirmar lo siguiente: en situaciones complejas, es decir, allí donde en un mismo espacio y tiempo no solo hay orden, sino también desorden; allí donde no solo hay determinismos sino también azares; allí donde emerge la incertidumbre, es necesaria la actitud estratégica del sujeto frente a la ignorancia, el desconcierto, la perplejidad y la lucidez.1
En esta especie de continuo “complejidad-estabilidad” se desarrolla el juego organizacional y el de los organismos en general.
El caos y la teoría de la complejidad extendieron estos insights en tres direcciones: clarificando las circunstancias en donde lo predecible se vuelve impredecible; evidenciando que pueden existir patrones aun cuando parezca que no hay ninguno, y demostrando que estos patrones pueden emerger espontáneamente, sin que nadie los haya puesto allí.2
Señalemos algunos puntos adicionales: un aspecto clave de la complejidad es la necesidad de utilizar enfoques multi y transdisciplinarios.
El uso de un lenguaje ampliado, con nuevos términos –límite del caos, entropía, bifurcación, por ejemplo– constituye una realidad mucho más familiar.
La organización transita diferentes estados de equilibrio, períodos de indefinición y de ambigüedad. También podrá virar hacia el caos, hacia un estado en donde no es dueña de su destino, sino que será un objeto en medio de un remolino de acontecimientos.
Concepciones tales como “de esta forma hemos sido exitosos y si nos mantenemos firmes también lo seremos en el futuro”, resultan como la invitación a festejar esos éxitos pasados en una gran celebración a orillas de una playa con un tsunami acercándose.
La complejidad requiere y exige la incorporación de una visión holística y dinámica de la organización. Se deben reconocer los tiempos y ritmos de los diferentes ciclos y variables. Los conceptos de red y coevolución cobran mayor significado y potencial.
Los desafíos de la complejidad son muy profundos, y no son suficientes nuevas técnicas, herramientas o enfoques. Las verdaderas bases del cambio son los propios actores y su capacidad de aprender y de armonizarse con las pautas de la realidad,
El cambio registra un patrón exponencial y deja su patrón lineal. Inadvertidamente, los fenómenos adquieren una dimensión y una preponderancia a un ritmo que ni siquiera imaginábamos. Lo emergente es protagonista.
Observemos el gráfico 1.2. Refleja un fenómeno hipotético aunque puede ser real; de hecho, la realidad nos lo ofrece continuamente.
Supongamos que en un período de 30 días este fenómeno alcanza un valor de 1.000, producto de su duplicación período a período.
Es decir, en el día 29 su valor es de 500, en el 28 de 250, y así retrocediendo.
Durante la mayor parte del período es prácticamente imperceptible. ¿Cuándo gana visibilidad?
Un solo dato. En el día 25 su valor es de 31,25, o sea, 3,12% de su valor final. Es decir, su exponencialidad nos ha ocultado el hecho en la mayor parte del período y solo lo vemos emerger, tomando como base de visibilidad el porcentaje de 3,12%, en el día 25, lo que nos da poco tiempo para reaccionar.
¿Extraño?
La visibilidad de la crisis financiera mundial en 2008 es un ejemplo.
Muchas “sorpresas” de la realidad ciertamente no son tales, sino que adoptan ese carácter al no efectuar sobre ella un monitoreo más fino y sutil, así como por carecer de una capacidad de acción mucho más ágil.
En el mundo de la complejidad, necesitamos ganar en libertad y podemos hacerlo –entre otras formas– al utilizar metáforas y analogías de otras disciplinas o áreas de la realidad no organizacionales.
Gráfico 1.2. Crecimiento no lineal.
Cuento zen: el bambú japonés
No hay que ser agricultor para saber que una buena cosecha requiere de buena semilla, buen abono y riego constante.
También es obvio que quien cultiva la tierra no se para impaciente frente a la semilla sembrada y grita con todas sus fuerzas: “¡Crece, maldita seas!”.
Hay algo muy curioso que sucede con el bambú japonés y que lo trasforma en no apto para impacientes: siembras la semilla, la abonas, y te ocupas de regarla constantemente.
Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad, no pasa nada con la semilla durante los primeros siete años, a tal punto que un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas infértiles.
Sin embargo, durante el séptimo año, en un período de solo seis semanas la planta de bambú crece ¡más de treinta metros!
¿Tardó solo seis semanas en crecer? No. La verdad es que se tomó siete años y seis semanas en desarrollarse.
Complejidad y mercados
Un ejemplo más sobre la exponencialidad y su influencia en los fenómenos de la vida económica lo constituye el caso de los mercados de competencia imperfectos.
Es decir, aquellos en donde no se dan las condiciones de “perfección”: igualdad de información de los participantes, similares posiciones relativas, decisiones racionales.
El punto es que una vez que un mercado considerado perfecto se encuentra en marcha, diferencias pequeñas, de decimales, entre los participantes, ya sean de índole económica, de información, de inteligencia comercial, de influencia u otras comienzan a generar una posición dominante para algunos actores.
Gradualmente, este diferencial, poco perceptible al principio, va generando una mayor acumulación por parte de algunos participantes, lo que a su vez se transforma en un fenómeno reforzado que permite generar mayores acumulaciones –relacionadas con más poder económico, información, más y mejores recursos, etc.– hasta conformar un escenario en donde pocos participantes detentan la mayor parte del mercado.
Por esta razón, muchos mercados ya dejaron de ser perfectos, y a sus dominadores este hecho no los conmueve demasiado.
La historia visita la complejidad
Para ilustrar la afirmación acerca de que lo crítico en la complejidad es el cambio y la madurez en los actores del proceso –en este caso, los miembros de la organización–, acerquemos las siguientes reflexiones basadas en el estudio de las civilizaciones, en donde podríamos reemplazar, sin mayores sobresaltos, la palabra civilización por organización –u organismo–, lo que nos proporcionaría una perspectiva interesante acerca de los fenómenos ligados al desarrollo y la decadencia organizacionales –y de los organismos en general–:
Este progreso debe ser concebido, más bien, en términos de control u organización, como un incremento tanto del dominio externo sobre el medio como de la decisión interna o participación individual en la sociedad que se halla en proceso de crecimiento.
La conquista del medio exterior, sea humano o físico, no constituye por sí misma el criterio de crecimiento, por muy atractiva que pueda parecer esta fórmula a primera vista...
El verdadero crecimiento consiste en un progresivo cambio de intensidad y transferencia de energía, y en el traslado del escenario de la acción del ámbito del macrocosmos al del microcosmos. En este nuevo terreno, las respuestas victoriosas a los desafíos no presentan la forma de superación de un obstáculo externo, sino que se manifiestan en una progresiva autoinserción. [...] En la práctica, por supuesto, la acción no se limita a uno u otro de dichos terrenos exclusivamente, sino que el proceso de crecimiento implica que, en cada asalto, la acción sobre el terreno exterior cuente menos que la que se desarrolla en el ámbito interno para medir victoria o derrota.
[...] Está claro que el individuo creador que favorece este sino pasivo cae en la postura de la sociedad estancada que ha llegado a un equilibrio tan preciso con su entorno, que se ha convertido en su esclavo en lugar de seguir siendo su dueño. En el caso de una sociedad estancada, esta postura solo resulta sostenible mientras el entorno se mantenga invariable, y se convierte en un desastre en cuanto el medio ambiente comienza a cambiar.
[...] Así, en la desintegración de las civilizaciones, la perpetua variedad y versatilidad que constituyen las características del crecimiento, dan lugar a una uniformidad y a una falta de inventiva absolutas. La intensificación y no la diversificación es la forma de cambio que ahora alivia la monotonía de la serie de realizaciones. En cada una, el desafío es el mismo. [...] Pero tras cada sucesivo fracaso en la respuesta, el antiguo reto no aceptado se presenta con más insistencia y en proporciones más espectaculares, hasta que domina por completo…
En nuestro análisis del hundimiento de las civilizaciones, nos encontramos con que el criterio último y causa fundamental de dicho hundimiento podría describirse como una desarmonía que conduce a una sociedad a la pérdida de su poder de autodecisión.3
Un punto a enfatizar es que no existe una “ciencia” de la complejidad ni un enfoque que permita abordar toda la problemática que presenta.
Como señala Mitleton-Kelly:
No hay una sola Teoría de la Complejidad unificada, sino varias teorías que provienen de varias ciencias naturales que estudian los sistemas complejos tales como biología, química, simulaciones de computación, evolución, matemática y física.4
La misma autora agrega luego:
Comparando con las ciencias naturales existe poco trabajo en el desarrollo de una teoría de los sistemas sociales complejos a pesar del flujo de libros sobre la complejidad y su aplicación al management en los últimos 6-7 años [...].
Una teoría de este tipo proporcionaría una forma diferente de pensar las organizaciones y podría modificar el pensamiento estratégico y nuestro abordaje para la creación de nuevas formas organizacionales.5
Complejidad: nota filosófica
Algunas reflexiones de Lee McIntyre:
¿Está la teoría de la complejidad basada en argumentos que son fundamentalmente de naturaleza epistemológicos u ontológicos? [...] Esto es, ¿la complejidad es un artefacto del mundo o de nuestro entendimiento del mundo? ¿Es la complejidad algo real o está en función de nuestra comprensión limitada?
[...] Así, una idea central detrás de la teoría de la complejidad es que existen límites a nuestro conocimiento de ciertos sistemas.
[...] El propósito de la ciencia, entonces, es buscar aquellas descripciones de los fenómenos que mostrarán las regularidades que se esconden detrás del ruido superficial de la complejidad.
[...] Todo lo que uno debe admitir es que la emergencia de ciertas regularidades es función de nuestras descripciones…
La idea filosófica subyacente es: puede haber un solo mundo, pero hay un infinito número de formas alternativas de describirlo.6
Complejidad y caos
La complejidad es una forma de abordar la realidad, una manera de ver y entender el mundo.
No es la realidad sino una forma de aproximarse y conocerla lo que consideramos útil para ser más efectivos.
La complejidad es un abordaje epistemológico y no ontológico, una manera de aproximarnos a los fenómenos.
De la misma manera, el orden también es un abordaje epistemológico.
Hagamos ahora una distinción entre caos y complejidad.
Si bien en una primera etapa caos fue el término que definió esta etapa de aproximación epistemológica en el ámbito organizacional y básicamente en los sistemas sociales, podemos hacer una distinción entre complejidad y caos.
La complejidad es una zona de turbulencia, en donde no puede preverse qué sucederá, pero en donde la organización dispone de un área de mayor creatividad para percibir y actuar de manera eficaz para detectar patrones profundos de esa realidad.
Carecemos de la capacidad de predecir sucesos particulares, pero la organización, aun en la turbulencia, conserva capacidad de decisión.
La complejidad es mayor cuanto más grandes sean las posibilidades de relación entre los elementos del sistema. La complejidad, que es una zona previa al caos, es un espacio en donde los organismos poseen capacidad para decidir sobre sí.
En el llamado espacio de fase –el área en donde se desarrollan los comportamientos de caos y complejidad– el sistema navega.
Según Luhmann, la complejidad es un contexto de opciones, de decisiones.
En el caos también existe turbulencia, pero su derrotero está más ligado a patrones matemáticos. Una ecuación matemáticamente simple crea un sistema de comportamiento imprevisible. La propia dinámica de la ecuación va creando un derrotero impredecible pero que al evolucionar va diseñando patrones.
La realidad cambia rápidamente pero la organización está inmersa en una dinámica que la sobrepasa y sobre la cual no posee capacidad de decisión.
Si bien solo pueden preverse sucesos inmediatos, el futuro del ente y su comportamiento van a estar más ligados a una dinámica de la que no participa y sobre la que no puede exigir derechos de autor.
Por ejemplo, el clima puede predecirse dentro de un lapso breve, pero si extendemos el horizonte del tiempo los resultados son cada vez más imprecisos.
Supongamos un desmoronamiento en una montaña.
Podemos prever dónde caerán los materiales, pero no podemos prever los puntos precisos que transitarán hasta llegar a ese destino. El sistema es muy dependiente de las condiciones iniciales, y como estas cambian continuamente, su derrotero no puede ser determinado con precisión.
El sistema humano en estado caótico ha perdido lo que Toynbee señala en su análisis de las civilizaciones: su capacidad de autodeterminación.
Este punto será bastante recurrente en el libro, ya que condensa las condiciones básicas para que los organismos puedan desenvolverse en contextos de complejidad de manera más efectiva.
Muchas veces se asocia complejo con complicado. Un sistema con subpartes y una madeja de conexiones –un televisor– puede ser complicado, pero no es complejo, ya que no posee opciones de decisión ni dispone de relaciones potenciales.
Está todo estadísticamente predeterminado.
Ahora bien, ¿complejidad y caos son dimensiones objetivas? ¿En qué lugar fijamos el límite para que un organismo sea más dueño de sus opciones?, ¿en donde posea grados de libertad para elegir?, ¿en donde sus posibilidades evolutivas se encuentren más presentes?
No podemos hacerlo desde fuera del sistema.
Es el mismo organismo, enfrentando su desafío, quien en virtud de su capacidad de comprender y actuar da a la situación que enfrenta su carácter específico.
La situación que para un organismo se presenta como caótica, para otro puede ser una semilla de oportunidades y creatividad.
De alguna forma, la visualización de la realidad implica no solo una separación entre el sistema y su entorno –lo que ampliaremos en “Pensamiento sistémico”–, sino también asignarle un tipo de entidad a ese entorno –caótico o complejo– lo que conforma una elección estratégica y lo que hace llegar la invitación a visitar el apartado Límites en el Capítulo 11, “Modelos de negocio y estrategia”.
Atractores
Dijimos que la realidad, en un entorno de complejidad, es volumen, un espacio. Más propiamente denominado espacio de fase.
Recordemos el postulado de Einstein de que la gravedad, esa fuerza que nos atrae, es una curvatura del espacio.
Podemos extender la imagen a los atractores, los que generarían una especie de curvatura, como una depresión en el espacio que atraería a otros organismos.
Los atractores se encuentran en todos los contextos, pero si nos remitimos al paisaje organizacional podemos encontrar distintos ejemplos. El atractor es ese punto que hace converger a los organismos en intenciones e iniciativas. El liderazgo es un atractor de comportamientos.
Una ubicación geográfica privilegiada puede ser el atractor clave para que los clientes se dirijan a ese proveedor.
Las ventajas competitivas son atractores en un campo de competencia en donde, según las características específicas de esa situación, surgen las más atrayentes y convocantes.
Los atractores son esos puntos o zonas del espacio en donde un atributo del sistema convoca con voz fuerte y atrae voluntades.
Fractales
En una oportunidad, el meteorólogo Lewis Richardson preguntó: ¿cuánto mide la costa de Gran Bretaña?
Ilustración 1.1. Fractal.
La respuesta podría parecer sencilla, pero en realidad, no hay respuesta. La medida depende de la escala: kilómetros, metros, micrones.
El punto es que mientras más descendemos en la escala de medición, la costa es cada vez más irregular, lo que condicionará la longitud. Si bien la longitud del país es fija, será modificada por la escala que utilicemos. Y aquí aparece un fenómeno emergente de la complejidad: los fractales.
Si tomáramos un copo de nieve y le hiciéramos sucesivas aproximaciones microscópicas, veríamos que en cada escala de observación la forma se mantiene como una réplica cada vez menor de la forma más grande.
Lo mismo sucede con la costa de un país, en donde encontraríamos esa réplica de la forma a medida que profundizáramos la observación a las escalas más pequeñas.
El matemático francés Benoit Mandelbrot desarrolló la matemática de los fractales, cuyas representaciones gráficas asumen formatos muy característicos.
Ahora bien, esa correspondencia gráfica de forma que se da en planos biológicos, químicos, físicos, también podemos encontrarla en el campo de las percepciones y las conductas.
