Zielvereinbarungen und Jahresgespräche E-Book

Hailka Proske

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Haufe TaschenGuide
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 101

Beschreibung

Jahresgespräche und Zielvereinbarungen sind in vielen Unternehmen fester Bestandteil der Personalführung. Hier erfahren Sie Schritt für Schritt, wie Sie dabei vorgehen und konstruktiv kommunizieren können. Inhalte: - Umfassende Anleitung für Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche - Gespräche richtig vorbereiten und kompetent führen - Mit effizienten Gesprächstechniken, speziell bei schwierigen Mitarbeitern - Wie man Gespräche zur Personalentwicklung einsetzt und die Zielerreichung wirksam kontrolliert 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortWozu Sie Jahresgespräche führenWas sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?Bestandteile eines JahresgesprächsIn der Realität gibt es viele VariantenSinn und Zweck dieser GesprächeWozu dient die Mitarbeiterbeurteilung?Wozu dient eine Zielvereinbarung?Der Nutzen für Sie und Ihre MitarbeiterNutzen für Sie als FührungskraftNutzen für Ihre MitarbeiterWas die Wirkung der Gespräche beeinflusstNehmen Sie dem Mitarbeiter mögliche ÄngsteHarte Vorgaben oder Spielraum?Sie und Ihre Mitarbeiter müssen dahinterstehenIhr HandwerkszeugWie Sie Ziele formulierenWoher kommen die Mitarbeiterziele?Wie Sie Ziele herunterbrechenVorgegebene Ziele weitergebenWenn Sie kein übergeordnetes Ziel erhaltenWelche Arten von Zielen gibt es?LeistungszieleEntwicklungszieleWie Sie Ziele richtig formulierenDrei GrundregelnSMART: Ziele konkret, messbar und realistisch formulierenZiele im Team formulierenWie Sie Mitarbeiter beurteilenWas Sie beim Beurteilen beachten solltenTypische Beurteilungsfehler vermeidenDer BeurteilungsbogenWas bedeuten die Bewertungsstufen?Notieren Sie unterjährig Ihre BeobachtungenBeobachtungsbogenGesprächstechniken: Wie Sie verständlich kommunizierenKommunikation ist nie eindeutigBesser verstehen mit dem Vier-Seiten-ModellSo nutzen Sie das Vier-Seiten-Modell in GesprächenWie Sie eine gute Gesprächsbasis aufbauenWie Sie deutlich formulierenAktives Zuhören1. Stufe: Bewusst und aufmerksam Zuhören2. Stufe (bei Bedarf): Verständnisfragen stellen3. Stufe: Inhalte zusammenfassen4. Stufe: Gefühle wahrnehmen und ansprechenWie Sie mit Fragen führenWann Sie offene Fragen einsetzenWann Sie geschlossene Fragen einsetzenStellen Sie lösungsorientierte FragenIch-AussagenVermeiden Sie störendes VerhaltenSo bereiten Sie sich vorSchlüssel zum Erfolg: gründlich vorbereitenWas Sie vorab organisierenWo führen Sie die Jahresgespräche?Wählen Sie eine förderliche SitzordnungPlanen Sie rechtzeitig und ausreichendWelche Unterlagen Sie benötigenWie Sie zum Jahresgespräch einladenDie Zielvereinbarung vorbereitenMitarbeiter vorab informierenVorbereitung der EinzelgesprächeDie Mitarbeiterbeurteilung vorbereitenDie Themen Entwicklung und Zusammenarbeit vorbereitenEin Personalportfolio erstellen und nutzenFragezeichen und ProblemfälleUnmotiviertes oder junges GenieFleißiges BienchenSpitzenkraftZusammenarbeit im Team und mit dem VorgesetztenWie Sie sich auf das Gespräch einstimmenDie Sach- und Beziehungsebene im GesprächEinstimmung auf den GesprächspartnerWie geht es Ihnen?Wie Sie Vorbehalte und Unlust abbauenSo führen Sie ein Jahresgespräch durchLeitfaden für den AblaufSchritt 1: EinstiegSchritt 2: Rückblick auf die ZielerreichungSchritt 3: Ziele für das kommende Jahr vereinbarenSchritt 4: Beurteilung durchsprechenSchritt 5: Entwicklungsbedarf und Potenzial klärenSchritt 6: Feedback über die ZusammenarbeitSchritt 7: Vereinbarungen schriftlich festhaltenSchritt 8: Das Gespräch abschließenSchritt 9: Das Gespräch nachbereitenSo meistern Sie schwierige GesprächssituationenWie Sie Kritik übenWenn der Mitarbeiter die Ziele nicht akzeptiertWenn der Mitarbeiter die Ziele für nicht erreichbar hältWenn der Mitarbeiter die Beurteilung nicht akzeptiertWenn der Mitarbeiter sehr emotional wird, weint oder schimpftWenn der Mitarbeiter bereits „innerlich gekündigt“ hatWenn der Mitarbeiter zu viele private Gesprächsinhalte mit einbringtWenn der Mitarbeiter kein Gespräch führen willWirksam kontrollieren und motivierenZiele und AufgabenSo begleiten Sie motivierendSelbstkontrolle versus FremdkontrolleStärken Sie die Eigenverantwortung: SelbstkontrolleFremdkontrolleHäufigkeit und Art Ihrer KontrolleKontrollgespräche führenWas tun, wenn die Zielerreichung in Gefahr ist?Wann macht es Sinn, Ziele unterjährig anzupassen?Effektives Feedback gebenFeedback als Chance zur EntwicklungVorteile von FeedbackGeben Sie Feedback in vier SchrittenSo geben Sie wirksames FeedbackLiteraturverzeichnisDie AutorinnenHailka ProskeEva ReiffWeitere LiteraturStichwortverzeichnisArbeitshilfen online

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-09192-0 Bestell-Nr.: 00982-0003

ePub: ISBN: 978-3-648-09194-4 Bestell-Nr.: 00982-0100

ePDF: ISBN: 978-3-648-09193-7 Bestell-Nr.: 00982-0151

Hailka Proske, Eva Reiff

Zielvereinbarungen und Jahresgespräche

3. Auflage 2016

© 2016, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg

Redaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/München

Internet: www.haufe.de

E-Mail: [email protected]

Redaktion: Jürgen Fischer

Redaktionsassistenz: Christine Rüber

Umschlaggestaltung: Simone Kienle, Stuttgart

Umschlagentwurf: RED GmbH, Krailling

Satz und Druck: Beltz Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Immer mehr Unternehmen führen strukturierte regelmäßige Gespräche ein: Zielvereinbarungsgespräche, Mitarbeitergespräche oder Jahresgespräche. Es gehört zu Ihren Aufgaben als Führungskraft, diese Gespräche mit Ihren Mitarbeitern durchzuführen.

Dies ist nicht immer eine leichte Aufgabe, denn von Ihnen wird dabei einiges gefordert: Sie müssen Ihre Erwartungen klar und konkret kommunizieren, Ziele motivierend und verständlich formulieren, die Leistungen des Mitarbeiters gerecht und nachvollziehbar beurteilen und auf die Bedürfnisse und Emotionen des Mitarbeiters eingehen und reagieren.[2]

Dieser TaschenGuide liefert Ihnen eine Grundlage für die Durchführung der Gespräche. Sie erfahren, welche Bestandteile ein Jahres- bzw. Zielvereinbarungsgespräch hat. Checklisten und Schritt-für-Schritt-Anleitungen helfen Ihnen, sich auf die Gespräche vorzubereiten. Grundlagen der Gesprächsführung und Kommunikation geben Ihnen Hilfestellung bei der Durchführung. Zudem haben wir Tipps für einige schwierige Situationen unter „Was tun, wenn …“ zusammengestellt.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei Ihren zukünftigen Jahres- bzw. Zielvereinbarungsgesprächen!

Hailka Proske und Eva Reiff

Wozu Sie Jahresgespräche führen und Ziele vereinbaren

Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche sind für Sie als Vorgesetzten ein wichtiges Führungsinstrument und geben Ihren Mitarbeitern wertvolle Orientierung.

In diesem Kapitel lesen Sie,

welche Inhalte das Jahresgespräch und die Zielvereinbarung haben,

welchen Nutzen die Gespräche für Sie und Ihre Mitarbeitern haben und

welche Faktoren die Wirkung der beiden Instrumente positiv beeinflussen.

Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?

Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren und Ihre Abteilung bzw. Ihr Unternehmen weiter voranzubringen. Das Jahresgespräch und die Zielvereinbarung werfen – im Gegensatz zu tagesaktuellen Gesprächen – einen grundsätzlichen Blick auf die Leistungen und Aufgaben des Mitarbeiters sowie auf die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Gut geführt, unterstützen die Gespräche die Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen und steuern das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters.[3]

Bestandteile eines Jahresgesprächs

In einem Jahresgespräch finden sich folgende Inhalte:

Die ZielvereinbarungZielerreichung überprüfenIm Rückblick wird überprüft, inwieweit der Mitarbeiter die Ziele des vergangenen Jahres erreicht hat und welche Gründe für ein eventuelles Nicht-Erreichen der Ziele vorliegen.Ziele vereinbarenIm nächsten Schritt formulieren Führungskraft und Mitarbeiter dann die Ziele des Mitarbeiters für das kommende Jahr.Die MitarbeiterbeurteilungAllgemeine LeistungsbeurteilungIn diesem Gesprächsabschnitt werden die Arbeitsleistungen und das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters allgemein beurteilt.Feedback zu Stärken und EntwicklungspotenzialenDer Mitarbeiter erhält klare Aussagen über seine Stärken und Schwächen und erarbeitet gemeinsam mit dem Vorgesetzten Verbesserungsmöglichkeiten.Entwicklungsbedarf und Potenzial des MitarbeitersAusgehend von der Zielerreichung und der Beurteilung werden Entwicklungsbedarf und Potenzial des Mitarbeiters besprochen und dazu Ziele und Maßnahmen formuliert.Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und MitarbeiterIn diesem Teil steht der Austausch über die Zusammenarbeit im Vordergrund und wie diese in der Zukunft weiter verbessert werden kann.[4]

In der Realität gibt es viele Varianten

Wenn wir hier von Jahresgesprächen und Zielvereinbarungen reden, ist es keineswegs für alle eindeutig, worum es geht. Z. B. werden in vielen Unternehmen die Begriffe Jahresgespräch und Mitarbeitergespräch gleichgesetzt. Wir gehen im Folgenden von der oben beschriebenen Variante des Jahresgesprächs aus. Einen genauen Ablauf dieses umfassenden Jahresgesprächs mit ausführlicher Erläuterung der einzelnen Schritte finden Sie im Kapitel „So führen Sie ein Jahresgespräch durch“.

Weitere Varianten sind:

Zielvereinbarung ohne Jahresgespräch

In etlichen Unternehmen ist es üblich, das Zielvereinbarungsgespräch ohne Jahresgespräch zu führen. Es stellt dann einen Ausschnitt des Jahresgesprächs dar und umfasst den Rückblick auf die Ziele des vergangenen Jahres mit der Prüfung der Zielerreichung sowie die Erarbeitung der neuen Ziele fürs kommende Jahr. Auch hier wird der Mitarbeiter beurteilt, aber gezielt in Bezug auf die Erreichung (bzw. Nicht-Erreichung) der vorher vereinbarten Ziele.

Jahresgespräch ohne Zielvereinbarungen

Natürlich gibt es auch Unternehmen, die nicht mit Zielvereinbarungen arbeiten und deshalb die Jahresgespräche ohne Zielvereinbarungen führen.

Zwei Termine für zwei Gespräche

Ebenso gibt es Unternehmen, die die verschiedenen Elemente eines Jahresgesprächs trennen. Dafür gibt es gute Gründe: Einer der wichtigsten ist die leistungsorientierte Bezahlung. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern leistungsorientierte variable Gehaltsanteile zahlen, welche beispielsweise an die Zielerreichung gekoppelt sind, oder Unternehmen, in denen die Gehaltsentwicklung an das Ergebnis der Beurteilung geknüpft ist, sehen häufiger eine Trennung dieser gehaltsrelevanten Gesprächsinhalte (Zielvereinbarung und Beurteilung) von den reinen Entwicklungs- und Fördergesprächen vor.[5]

Die Atmosphäre in Gesprächen, in denen Mitarbeiter in irgendeiner Art und Weise beurteilt werden, ist häufig von Unsicherheit und teilweise von Konfliktpotenzial geprägt – dies noch stärker dann, wenn die Beurteilung sich auch in finanziellen Gesichtspunkten niederschlägt.

Dies steht einem offenen, vertrauensvollen Austausch über die Entwicklung des Mitarbeiters und über die Verbesserung der Zusammenarbeit oft im Weg. Daher trennen einige Firmen diese beiden Elemente. Dieses Verfahren ist aufwendiger, kommt aber der Verbesserung der Zusammenarbeit und der persönlichen Weiterentwicklung von Führungskraft und Mitarbeiter zugute – was letztendlich den Aufwand rechtfertigt.

Sinn und Zweck dieser Gespräche

Damit Sie als Führungskraft den größtmöglichen Nutzen aus diesen Gesprächen ziehen, ist es zunächst notwendig, den größeren Zusammenhang zu betrachten.

Jedes Unternehmen ist seinen grundsätzlichen Unternehmenszielen verpflichtet. Erfolgreiche Führungskräfte verstehen es, ihre Mitarbeiter für diesen übergeordneten unternehmerischen Auftrag zu gewinnen und zugleich das Potenzial ihrer Mitarbeiter auszuschöpfen.[6]

Ziele von Mitarbeiter- bzw. Zielvereinbarungsgesprächen

Wozu dient die Mitarbeiterbeurteilung?

Wenn Sie die Arbeitsleistung und Fähigkeiten Ihres Mitarbeiters beurteilen und sich mit ihm darüber im Gespräch austauschen, können Sie

die gegenseitigen Erwartungen abgleichen,

ihm Feedback über seine erbrachte Arbeitsleistung geben und ihm damit

eine qualifizierte Einschätzung seiner Kompetenzen und Potenziale liefern sowie

die Gehaltsentwicklung gezielt mit der Arbeitsleistung Ihres Mitarbeiters verknüpfen.

Letztlich ist die Beurteilung damit die Grundlage für eine bedarfsgerechte Personalentwicklung. Sie ist umso wirkungsvoller, je besser sie in den Führungsalltag integriert wird, indem Sie zum Beispiel unterjährig immer wieder darauf Bezug nehmen.

Wozu dient eine Zielvereinbarung?

Als Führungskraft gehört es zu Ihren Aufgaben, die übergreifenden wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens mit den persönlichen Zielen und Potenzialen Ihrer Mitarbeiter abzugleichen. Das Führen mit Zielen, das auch unter dem Begriff „Management by Objectives“ bekannt ist, verfolgt deshalb drei Ziele:

die Arbeitsleistung Ihrer Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung zu lenken,

die Arbeitsergebnisse Ihrer Mitarbeiter zu verbessern (auch mittels von der Zielerreichung abhängiger variabler Gehaltsanteile) und

Ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu fördern.

Der Nutzen für Sie und Ihre Mitarbeiter

[7]

Die Wirkung dieser Instrumente ist umso höher, je überzeugter Sie und Ihre Mitarbeiter von deren Nutzen sind. Sonst wirken Sie wenig überzeugend und Ihre Mitarbeiter ziehen nicht mit – die vereinbarten Ziele verpuffen.

Nutzen für Sie als Führungskraft

Mit der klaren Kommunikation der Ziele und Ihrer Erwartungen bzgl. der Arbeitsleistung Ihrer Mitarbeiter steuern Sie diese aktiv. Damit werden Sie Ihren ergebnisorientierten Aufgaben besser gerecht und tragen so zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bei. Denn auch Sie selbst werden an den Arbeitsergebnissen Ihrer Abteilung gemessen.

Mit den Gesprächen können Sie als Führungskraft die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter kontinuierlich begleiten und deren Potenziale im beiderseitigen Interesse ausschöpfen. Und die Gespräche bieten die Möglichkeit, Ihre Mitarbeiter aktiv zu beteiligen und Verantwortung an sie zu übertragen, und können dadurch entlastend wirken.

Sie erhalten darüber hinaus Rückmeldung über das eigene Führungsverhalten. Dieses Fremdbild können Sie mit Ihrem eigenen Bild von sich als Führungskraft abgleichen und Ihr Auftreten und Verhalten überdenken und anpassen, falls Fremd- und Selbstbild voneinander abweichen.

Nutzen für Ihre Mitarbeiter

Durch die Formulierung von Zielen erhalten die Mitarbeiter Klarheit über Ihre Erwartungen und gewinnen somit Sicherheit, ihre Aufgaben strukturiert anzugehen. Werden diese Gespräche partnerschaftlich geführt, stärken sie Selbstständigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter.[8]