Zusammenarbeiten E-Book

Mikael Krogerus

• Herausgeber: Kein & Aber
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 93

Beschreibung

Hier wird gezeigt, wie Zusammenarbeiten geht und wie dadurch am Ende für alle richtig viel gewonnen werden kann. Es geht um Vertrauen, Gerechtigkeit, psychologische Sicherheit, Motivation und Zusammenhalt in Abkehr von straffer Führungskultur. Ein zusammengeschweißtes Team, das sich für den gemeinsamen Job begeistert, schlägt die Mitarbeiter-Gruppe, die Dienst nach Vorschrift macht. Wie man dahinkommt, mit kleinen Siegen, kommunikativen Fähigkeiten, schonungsloser Offenheit und integrativen Entscheidungswegen wird hier humorvoll und sehr unterhaltsam erklärt. Und am Ende bedeutet das nicht nur mehr Spaß beim Arbeiten, sondern auch Erfolg.

Leseprobe

INHALT

» Über die Autoren

» Über das Buch

» Buch lesen

» Impressum

» Weitere eBooks von Kein & Aber

» www.keinundaber.ch

ÜBER DIE AUTOREN

Mikael Krogerus ist Finne. Er ist in Stockholm geboren und schloss 2003 sein Studium an der Kaospilot School in Dänemark ab. Danach arbeitete er für die TV-Jugendsendung Chat the Planet in New York und ab 2005 bei NZZ Folio, dem Magazin der Neuen Zürcher Zeitung. Seit 2015 ist er Redakteur bei Das Magazin. Gemeinsam mit Roman Tschäppeler hat er die Bestseller 50 Erfolgsmodelle, Die Welt erklärt in drei Strichen, Fragebuch, Mein Fragebuch und Das Testbuch veröffentlicht.

Roman Tschäppeler, Schweizer, in Bern geboren, schloss 2003 sein Studium an der Kaospilot School in Dänemark ab und absolvierte einen Masterlehrgang der Zürcher Hochschule der Künste. Er konzipiert und produziert in seinem Atelier guzo unter anderem Filme, Kulturprojekte und Kampagnen. Gemeinsam mit Mikael Krogerus hat er die Bestseller 50 Erfolgsmodelle, Die Welt erklärt in drei Strichen, Fragebuch, Mein Fragebuch und Das Testbuch veröffentlicht. www.guzo.ch

ÜBER DAS BUCH

Wie arbeiten wir richtig zusammen? Wie werden wir ein gutes Team? Und was kann ich dazu beitragen? 42 konkrete Denkfiguren und Werkzeuge, die helfen, Vertrauen aufzubauen, Probleme zu lösen und gemeinsam Ziele zu erreichen.

 

SMELLS LIKE TEAM SPIRIT

Dieses Buch wurde von zwei Freunden gezeichnet und geschrieben, die nichts lieber machen, als zusammenzuarbeiten. Angefangen hat alles vor über 20 Jahren in Århus, Dänemark. Bei den Kaospiloten, einer Hochschule für Führungskultur und Projektmanagement, die manche als verlängerte Waldorfschule bezeichnen, andere als Kreativ-MBA.

Was uns aus dem Studium in Erinnerung geblieben ist, sind zwei Dinge:

1.   Dass es ein Ziel gibt und einen Weg. Wie ein Mantra wiederholte die Schule, dass es weniger wichtig sei, was bei unseren Projekten herauskommt, als dass wir uns bewusst werden, wie wir das, was wir erreichten, erreichten.

2.   There is no »I« in Team. (Es gibt kein »Ich« in Team.)

Man kann das als einen amerikanischen Einzeiler abtun. Man kann aber auch ein wenig darüber nachdenken.

Denn ist es nicht so, dass man alleine in der Regel nichts erreicht? Alles, was wir Menschen erschaffen, ist, wenn wir genau hinschauen, ein Gemeinschaftsprozess. Nur äußerst selten erreichen wir etwas wirklich allein. Und selbst wenn, gelingt das nur, weil andere es uns ermöglichen. Weil sie uns den Weg ebnen, uns den Rücken freihalten, oder weil wir erst in ihrer Gegenwart besser wurden, als wir eigentlich sind.

Sogar Solobergsteigerinnen oder Solisten arbeiten nicht allein. Auch sie brauchen ein Team, das sie unterstützt, coacht, versorgt. Und selbst die, die sich keine Entourage leisten können, brauchen jemanden, der die Kinder versorgt, während sie trainieren, und jemanden, der sie in den Arm nimmt, wenn sie am Boden sind.

Es ist eine der Lehren, die sich die produktive Arbeit von der reproduktiven Arbeit abschauen kann. Der produktive Sektor – also alles, was hergestellt und verkauft werden kann – ist konkurrenzbasiert. Man glaubt, dass der Beste sich durchsetzen wird. Der reproduktive Sektor – also Familienarbeit, Fürsorge, Beziehungspflege – ist kollaborationsbasiert. Wir verstehen intuitiv, dass hier niemand gewinnen kann, sondern dass umgekehrt keiner verlieren darf und man deshalb zusammenarbeiten muss.

Dieses Verständnis sickert langsam in die Privatwirtschaft. Auch wenn noch immer das einzelne (in der Regel männliche) Genie idealisiert wird, so wird doch in fast allen Branchen inzwischen Teamfähigkeit als zentrale Kompetenz erwartet. Eher selten liest man Stellenausschreibungen für Eigenbrötler oder Einzelgängerinnen.

Die Fähigkeit zusammenzuarbeiten wird fast überall verlangt – aber fast nirgendwo unterrichtet. Verrückterweise geht man davon aus, dass man es von Natur aus kann, im Vorübergehen lernt – oder eben nicht. Die Wahrheit ist: Zusammenarbeiten ist keine Charaktereigenschaft, es ist eine Fertigkeit.

Wir haben für dieses Buch 44 Antworten gesucht auf Fragen, die sich beim Zusammenarbeiten stellen. Zum Beispiel diese: Wie entscheidet man in einer Gruppe, wenn nicht alle der gleichen Meinung sind? Oder jene: Wie groß sollte ein Team sein? Und natürlich bringt die Teamarbeit auch Nachteile, sorry, Herausforderungen, mit sich: Wer übernimmt Verantwortung, wenn ein Projekt schiefläuft? Was tut man mit der Nervensäge in der Gruppe? Wie funktioniert Beziehungsarbeit im Team?

Das Buch orientiert sich an drei Baustellen der Gruppenarbeit, die es immer wieder zu bearbeiten gilt:

Probleme lösen

Machen wir uns nichts vor, jede Gruppe, egal wie gut ihr Zusammenhalt ist, stößt früher oder später auf Widerstände, Meinungsverschiedenheiten und Misserfolge. Es gibt kein Team ohne Schwierigkeiten. Die guten Teams unterscheiden sich von den schlechten darin, dass sie Wege finden, die Hindernisse zu überwinden. Einige davon zeigen wir im ersten Kapitel.

Ziele erreichen

Ein Team ist eine Zweckgemeinschaft. Man kommt zusammen, um etwas zu erreichen, das man alleine nicht schaffen würde. Das verbindende Element ist das Ziel. Bekanntlich führen viele Wege zum Ziel, das zweite Kapitel zeigt eine Auswahl.

Vertrauen schaffen

Menschen in eine Gruppe zu stecken, macht sie noch nicht zu einem Team. Ein Team muss zusammenwachsen. Es muss eine gemeinsame Grundlage und eine gemeinsame Sprache finden. Es muss sich organisieren. Der Grundstoff: Vertrauen. Davon handelt das dritte Kapitel.

Das Schreiben und Zeichnen dieses Buches hat uns, wie alles, was man intensiv über einen längeren Zeitraum macht, verändert. Es ist nicht so, dass wir plötzlich Großmeister der Zusammenarbeit geworden wären; es ist eher so, als hätten wir eine neue Sprache erlernt. Wir hoffen, dass es Ihnen nach der Lektüre ähnlich geht. Verstehen Sie dieses Buch aber nicht als Vorgabe, nach der gearbeitet werden muss. Betrachten Sie es mehr als eine kleine Werkzeugkiste, die Sie im Arbeitsalltag immer zur Hand haben können. Probieren Sie mal diese Methoden aus, mal jene. Finden Sie heraus, was bei Ihnen funktioniert, und kümmern Sie sich nicht um den Rest. Und freuen Sie sich darauf, mit Ihrem Team zu arbeiten.

Noch ein Hinweis zur Schreibweise: mal benutzen wir die weibliche Form, mal die männliche, mal den Gender-Doppelpunkt. Es ist ein Durcheinander. Wie im richtigen Leben. Die Dinge gendern sich.

Probleme lösen (S. 11), Ziele erreichen (S. 75), Vertrauen schaffen (S. 121)

Probleme lösen

DIE ZWEI-PIZZA-REGEL

WIE GROSS DARF EIN TEAM SEIN?

Der Schweizer »Wanderpapst« Thomas Widmer beantwortete die Frage nach der optimalen Größe einer Wandergruppe einmal so: »Maximal sechs Leute, sonst gibts Probleme: Der Wirt kollabiert, wenn du zu elft in die Stube kommst, im Zug findest du keinen Platz.«

Vermutlich wusste Widmer nicht, dass er damit der legendären »Zwei-Pizza-Regel« von Amazon-Gründer Jeff Bezos entsprach. Kurz nach der Gründung seines Unternehmens installierte Bezos eine bis heute gültige Firmenregel: Gruppen dürfen nur so groß sein, dass sie mit zwei Pizzen satt werden. Zwei Pizzen sättigen, je nach Durchmesser, ungefähr vier bis sieben Personen. Folgt man der Zwei-Pizza-Regel, kann man einerseits sehr unterschiedliche Persönlichkeiten in einer Gruppe integrieren – siehe die Illustration auf der übernächsten Doppelseite  – und erhält dadurch Ideenvielfalt und viele Perspektiven, aber zugleich bleibt die Gruppe überschaubar und beweglich. In kleinen Gruppen steigt die Verantwortung des Einzelnen, niemand kann sich in Anonymität und Gleichgültigkeit flüchten. Auch gruppentaktische Spielereien nehmen ab, weil die Anzahl der Personen zu gering ist, um Allianzen zu schmieden. Und aus Fremden werden in kleinen Gruppen leichter Freunde, weil alle irgendwann miteinander reden müssen.

Ein anderer Grund, warum Gruppen nicht größer werden sollten, besteht gemäß dem Arbeitspsychologen J. Richard Hackman vor allem in der Kommunikation unter den Mitgliedern. Je größer das Team ist, desto mehr Meinungen gibt es, desto länger werden die Meetings, desto größer wird die Uneinigkeit, und desto langsamer werden die Entscheidungen. Zu viele Köche verderben die Pizza.

Die Zwei-Pizza-Regel gilt natürlich nicht für alle Aufgaben – ein Sinfonieorchester kann nicht zu viert auftreten, dann wäre es ein Kammerorchester. Eine Fußballmannschaft besteht aus elf Spielenden. Aber in erstaunlich vielen Bereichen hat die Zwei-Pizza-Regel ihre Gültigkeit.

Die erste Frage, die Sie sich also stellen sollten, wenn ein Team nicht funktioniert, ist diese: »Wie groß ist es?«

Gute Teams dürfen nicht zu groß sein und müssen die richtigen Zutaten haben.

DAS TUCKMAN-PHASENMODELL

WIE AUS EINER GRUPPE EIN TEAM WIRD

Teamarbeit ist eine Achterbahn. Die Stimmung geht rauf und runter, der Zusammenhalt auch, die Leistung sowieso. Mal will man vor Glück kreischen, mal muss man sich fast übergeben. Während der Fahrt bereut man es, eingestiegen zu sein – und kaum im Ziel, will man gleich nochmals fahren (oder nie wieder).

Und doch sind nicht alle Teams gleich.

Oft begegnen wir selbst der Stimmung in einer Gruppe sehr passiv. Entweder es passt oder es passt nicht. Eine Frage von Pech und Glück. Man kann nichts dagegen unternehmen. Die Forschung allerdings sagt, dass es keine Lotterie ist, sondern harte Arbeit. Ein Team entsteht nicht einfach, man muss einen Prozess durchlaufen, damit aus einer losen Gruppe von Menschen eine schlagkräftige Mannschaft entsteht. Der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman entwickelte in den 1950ern ein Modell, das die typischen Phasen eines Gruppenprozesses zeigt:

Forming (Orientierungsphase)

Die Gruppe kommt zusammen. Das Kennenlernen ist oft mit Unsicherheit verbunden: Wie sehen mich die anderen? Wird man mich akzeptieren? Welche Rolle werde ich spielen? In dieser Phase sind die Beziehungen der Teammitglieder untereinander noch völlig offen und unklar. Es fehlt an Vertrauen.

Storming (Konfrontationsphase)

Nach einer Unsicherheitsphase finden sich die Teammitglieder in Rollen – manche nehmen sich ihre, anderen wird sie zugewiesen. Dabei muss man konstant abwägen zwischen den eigenen Interessen und denen der Gruppe. Es kommt zu Machtkämpfen und Konflikten. Achtung: Manche Teams bleiben ewig in dieser Phase stecken.

Norming (Kooperationsphase)

Das Einigen und Besinnen auf ein gemeinsames Ziel, das Festlegen von Regeln und Werten, die gemeinsame Definition von Rollen steigert automatisch das Selbstwertgefühl des Teams und die Motivation der Einzelpersonen.

Performing (Leistungsphase)

Jetzt kann die eigentliche Arbeit beginnen.

Adjourning (Auflösungsphase)

Die Teammitglieder lösen sich voneinander und auch von der gemeinsamen Aufgabe. Im Idealfall reflektieren sie gemeinsam ihre Teamerfahrungen und lernen daraus für die nächste Gruppenarbeit. Es kommt vor, dass sich Gruppen längst in der Auflösungsphase befinden, obwohl das Projekt noch am Laufen ist.

Obwohl das Modell von Tuckman sehr beliebt ist, um Gruppenentwicklungen zu beschreiben, gab und gibt es Kritik. Die erste stammt von Tuckman selbst. Seine Erkenntnis, schrieb er, darf »nicht als repräsentativ für Entwicklungsprozesse in Kleingruppen angesehen werden. Sie muss vielmehr als Anregung für weitere Forschungen dienen«. Zudem beobachtete er die Phasen in Therapiegruppen, nicht in Arbeitszusammenhängen. Nun wird mancher mit Blick auf sein eigenes Team sagen, dass es durchaus pathologische Züge hat, trotzdem sollte man vorsichtig sein.

Kate Cassidy untersuchte 2007 Tuckmans Arbeit von Neuem und kam zum Schluss, dass die Phasen an sich richtig sind, sich aber überlappen, ineinander übergehen, sich wiederholen. Und dass Konflikte nicht nur beim Storming auftreten können, sondern in allen Phasen. Na dann. Jedenfalls lohnt es sich, dem Team das Modell vor dem Start eines Projekts zu präsentieren. Und die Mitglieder des Teams unterwegs regelmäßig zu fragen:

a)   Wie weit, also in welcher Phase des Projekts sind wir?

b)   Was ist notwendig, damit wir die nächste Phase erreichen?