50 Tipps für Führungsverantwortliche bei Personalmangel E-Book

Christian Lummer

• Herausgeber: Schlütersche
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 142

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Zwei große Themen beschäftigen Führungskräfte in der Pflege immer stärker: 1. Wie finden wir engagierte und kompetente (Fach)-Kräfte? 2. Welche Strategien brauchen wir, damit unsere Mitarbeiter bis zur Rente gesund bleiben? Dieses Buch zeigt aktuelle Strategien und Tipps, die Führungskräfte jetzt beherzigen müssen. Dabei geht es nicht nur um reine Verhaltens- und Handlungstipps, sondern um die dahinter liegende innere Haltung der Wertschätzung. Denn es ist die Haltung der Führungskräfte, die das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich beeinflusst. Vorgestellt wird daher das Konzept des sogenannten „Hauses der Arbeitsfähigkeit“. Darunter finden sich viele Tipps, die kaum etwas kosten, die aber entscheidend dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter in einem Unternehmen wohlfühlen, engagiert arbeiten und sich loyal mit dem Unternehmen verbinden.

Leseprobe

Christian Lummer

50 Tipps fürFührungsverantwortlichebei Personalmangel

■ Speziell für Führungskräfte

■ Kompakter und fundierter Ratgeber

■ Mit sofort umsetzbaren Strategien

Der Autor:

Dr. Christian Lummer ist Diplom-Pädagoge und Diplom-Sozialpädagoge, Systemischer Organisationsberater (GSOB) und qualifiziert für das Beratungsinstrument ab-c® (Arbeitsbewältigungs-Coaching). Er arbeitet bundesweit u. a. in den Feldern Krankenhaus, Altenhilfe, Behindertenhilfe als Berater, Trainer und Dozent.

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89993-817-3 (Print)ISBN 978-3-8426-8503-1 (PDF)

© 2014 Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG,Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover

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Reihengestaltung:

Groothuis, Lohfert, Consorten | glcons.de

Satz:

PER Medien+Marketing GmbH, Braunschweig

Druck:

Druck Thiebes GmbH, Hagen

INHALT

Vorwort

1Ausgangspunkte

1. Tipp:Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, ob Sie bis 67 pflegen können/wollen

2. Tipp:Beschäftigen Sie sich mit Fakten zur Demografie, Pflegebedürftigkeit und Pflegeberufen

3. Tipp:Machen Sie eine Bestandsaufnahme – die Altersstrukturanalyse

4. Tipp:Vergegenwärtigen Sie sich das Konzept der Arbeits(bewältigungs-)fähigkeit

5. Tipp:Nutzen Sie »ABI« als neue Kennzahl

6. Tipp:Initiieren Sie Projekte zu mehr Wertschätzung und Gesunderhaltung

2Strategien zum Finden und Binden von Mitarbeiter/innen

7. Tipp:Entwickeln Sie klare Aufgaben- und Kompetenzprofile

8. Tipp:Schaffen Sie sich Ihr Personalführungskonzept

9. Tipp:Arbeiten Sie neue Mitarbeiter/innen gut ein

10. Tipp:Beachten Sie die 12 Q der Gallup-Organisation

11. Tipp:Planen und fördern Sie die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter/innen

12. Tipp:Ermöglichen Sie flexible Arbeitseinsätze

13. Tipp:Sagen Sie, was Sie tun – und tun Sie, was Sie sagen

14. Tipp:Beachten Sie den Dreiklang von Feedback, Lob und Wertschätzung

15. Tipp:Gehen Sie mit Werten in Führung

16. Tipp:Seien Sie im Dialog: Mitarbeiterjahresgespräche & Co

17. Tipp:Führen und fordern Sie mit Zielen

18. Tipp:Kultivieren Sie Ihr betriebliches Vorschlagswesen

19. Tipp:Erstellen Sie Motivationslisten und handeln Sie entsprechend

20. Tipp:Agieren Sie individuell

21. Tipp:Nutzen Sie den »anerkennenden Erfahrungsaustausch« (»a-E«)

22. Tipp:Bleiben Sie fair, wenn Konflikte kommen

23. Tipp:Halten Sie Kontakt zu (ehemaligen) Mitarbeiter/innen

3Führung und Gesundheit

24. Tipp:Definieren Sie »Gesundheit«

25. Tipp:Lesen Sie den Fehlzeitenreport in Sozial- und Gesundheitsberufen

26. Tipp:Selbst-Check: Haben Sie einen gesundheitsfördernden Führungsstil?

27. Tipp:Nutzen Sie das Konzept vom »Haus der Arbeitsfähigkeit«

28. Tipp:Klären Sie, wer in Ihrer Einrichtung für die Gesundheit der Mitarbeiter/innen verantwortlich ist

29. Tipp:Gesunde Wochen sind gut – aber nicht gut genug

30. Tipp:Nutzen Sie das Instrument des Arbeitsbewältigungs-Coachings (ab-c®)

31. Tipp:Fördern Sie Entspannung und »Abschalten«

32. Tipp:Nehmen Sie Überlastungssymptome bei Ihren Mitarbeiter/innen wahr

33. Tipp:Erarbeiten Sie Stressfragebögen

34. Tipp:Helfen Sie, Überidentifikation zu vermeiden

35. Tipp:Führen Sie ein »Ich mache mir Sorgen-Gespräch«

36. Tipp:Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter/innen beim Austarieren von Nähe und Distanz zu Patienten, Bewohnern und Klienten

37. Tipp:Entwickeln Sie Mindesttätigkeitskataloge bei Engpässen

38. Tipp:Nutzen Sie Willkommensgespräche nach längerer Abwesenheit

39. Tipp:»Timeout statt Burnout«

40. Tipp:Machen Sie Aufmerksamkeit zu Ihrer Grundhaltung

4Wege zum Entwickeln von Nachwuchsführungskräften

41. Tipp:Sorgen Sie für eine gezielte Führungskräfteentwicklung

42. Tipp:Starten Sie ein Mentoren-Programm

43. Tipp:Coachen Sie Ihre (neuen) Führungsnachwuchskräfte

5Aspekte alter(n)sgerechter Führung

44. Tipp:Unterscheiden Sie – Altern ist nicht gleich Altern

45. Tipp:Das Besondere der Jüngeren und das Hervorstechende der »Alten«

46. Tipp:Entwickeln Sie altersgemischte Teams

47. Tipp:Fördern Sie die Kompetenzerweiterung – in jedem Alter

48. Tipp:Führen Sie erweiterte Mitarbeiterjahresgespräche – »MAG 50/55+«

6Zum Schluss

49. Tipp:Leben Sie Ihre Versprechen und sorgen Sie für Nachhaltigkeit

50. Tipp:Denken Sie systemisch und behalten Sie Ihren Humor

Literatur

Register

VORWORT

»Der Eine wartet, dass die Zeit sich wandelt,der Andere packt sie kräftig an und handelt.«

DANTE ALIGHIERI, 1265-1321

Zwei große Fragen werden Führungsverantwortliche im Bereich der Pflege, im Sozial- und Gesundheitswesens zukünftig beschäftigen:

Wie schaffen wir es, unsere Dienste weiterhin mit engagierten, identifizierten, motivierten, fachlich guten (Fach-)Kräften zu sichern?

Welche Strategien können wir einschlagen, damit unsere Mitarbeiter/ innen das Rentenalter mit 67 Jahren gesund erreichen können?

In diesem Buch geht es um viele »kleine« Tipps, die kaum etwas kosten (zumindest nicht im monetären Sinne), die aber entscheidend dazu beitragen, dass Mitarbeiter/innen sich in ihrem Unternehmen gut fühlen können. Das hat zur Folge, dass Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität gesteigert werden und Arbeitsfreude herrscht.

Natürlich werden auch Maßnahmen beschrieben, die Geld kosten, die sich aber langfristig rechnen, vergleicht man die Kosten für Personalförderungs- und bindungsstrategien mit denen von Personalfindungskosten bei hoher Personalfluktuation.

Hinter jeder Strategie, hinter jedem Tipp steht eine innere Haltung – und »sich verhalten« kommt von »Haltung«. Von elementarer Bedeutung ist eine Grundhaltung der gegenseitigen Wertschätzung. Das wird in Untersuchungen1 immer wieder bestätigt und es ist mein zentrales Anliegen.

Zum Aufbau des Buches:

Zunächst stelle ich Ihnen einige Fakten zur Demografie und zur Attraktivität der Pflegeberufe vor, bevor ich Ihnen das Konzept des sogenannten »Hauses der Arbeitsfähigkeit« präsentiere, das als übergeordnetes Modell im Hintergrund steht.

Darauf aufbauend wird die Thematik dann in den Kapiteln

• Strategien zum Finden und Binden von Mitarbeiter/innen

• Führung und Gesundheit

• Wege zum Entwickeln von Nachwuchsführungskräften

• Aspekte alter(n)sgerechter Führung

aufgefächert.

Ihnen wünsche ich den Mut, sich offensiv mit diesen Fragen zu befassen. Viel Erfolg beim (Weiter-)Entwickeln einer wertschätzenden, gesunden Grundhaltung und beim Umsetzen der für Sie passenden Strategien – in den Zeiten des Personalmangels.

Paderborn, im Januar 2014

Christian Lummer

_______________

1 Vgl. hemel, U. (2009). Ohne Werte geht es nicht. In: neue caritas, 3/2008, S. 9-12

1AUSGANGSPUNKTE

»Wenn der Wind des Wandels weht, beginnen manche Mauern zu bauen. Andere bauen Windmühlen.«

CHINESISCHER SPRUCH

1. Tipp:Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, ob Sie bis 67 pflegen können/wollen

Wahrscheinlich haben Sie sich selbst schon die Frage gestellt, ob es überhaupt möglich ist, den Pflegeberuf bis zum Eintritt des regulären Rentenalters mit 67 auszuüben. Zu welcher Antwort sind Sie gekommen?

Wolfgang Hien beleuchtete in einer Studie (2009) die gesundheitliche Situation älterer Pflegekräfte. Er lässt Pflegekräfte und Expert/innen die Arbeitsbedingungen und ihre persönliche Einstellung schildern.

So antwortete ein Mitarbeiter aus dem ambulanten Dienst: »Bis 67 – ja, das ginge genau dann, wenn die Arbeitsbedingungen sich ändern würden: mehr Personal, mehr Wertschätzung, mehr Reflexion, ja, und Zuwendung. Jemand, der immer nur Zuwendung gibt, braucht auch selbst Zuwendung!«2

Interessant und vielleicht (gar nicht so) erstaunlich ist, dass hier zunächst nichts über körperliche Erschwernisse der Pflegearbeit gesagt wird. Die benannten Aspekte sind vielmehr psychosozialer und »klimatischer« Natur. Viele Pflegefach- und Assistenzkräfte wünschen sich Wertschätzung und Zuwendung.

Wenn Sie Führungsverantwortung tragen, fragen Sie Ihre Mitarbeiter/ innen doch mal, unter welchen Bedingungen sie sich in der Lage sähen, bis zum Rentenalter zu arbeiten. Sicherlich wird dann auch die körperliche Schwere der Pflegetätigkeit thematisiert – wie auch in der Studie von Hien. Jedoch nimmt das Thema Wertschätzung einen besonders breiten Raum ein. Es lohnt sich, in der eigenen Einrichtung über die Kultur der Wertschätzung nachzudenken und Führung aus einer wertschätzenden Haltung heraus zu thematisieren.

2. Tipp:Beschäftigen Sie sich mit Fakten zur Demografie, Pflegebedürftigkeit und Pflegeberufen

Von 2008 bis 2030 wird die deutsche Bevölkerung um fast fünf Millionen auf dann 77 Millionen sinken. Dies hat strukturelle Auswirkungen auf die Zusammensetzung der Bevölkerung: »Die Bevölkerungsschrumpfung zeigt sich am deutlichsten in der Gruppe der unter 20-Jährigen: Im Jahr 2030 werden voraussichtlich 17 % weniger Kinder und Jugendliche in Deutschland leben als heute. Statt 15,6 Millionen heute werden es nur noch 12,9 Millionen unter 20-Jährige sein. Die Personen im erwerbsfähigen Alter – heute üblicherweise zwischen 20 und 65 Jahren – werden um ca. 15 % beziehungsweise 7,5 Millionen Menschen zurückgehen. Die Altersgruppe der 65-Jährigen und Älteren wird hingegen um rund ein Drittel (33 %) von 16,7 Millionen im Jahr 2008 auf 22,3 Millionen Personen im Jahr 2030 ansteigen.«3

Modellrechnungen des Statistischen Bundesamtes gehen davon aus, dass

• die Zahl der Pflegebedürftigen in 2020 auf etwa 2,9 Millionen gestiegen sein wird (2007: 2,2 Millionen);

• bis 2030 eine Zunahme auf etwa 3,4 Millionen zu verzeichnen sein wird;

• die Vorausberechnung für das Jahr 2050 bei 4,5 Millionen Pflegebedürftigen in Deutschland liegt. (Eine Zunahme um 50 %).4

Dem gegenüber stehen Untersuchungen zum Fachkräftemangel in der Pflege: So stellt das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln heraus, dass in Deutschland Fachkrankenpfleger (z. B. OP-Pfleger/OP-Schwestern) am dringendsten gesucht werden. Es bezieht sich dabei auf die sogenannte »Engpassanalyse« des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung, eine Initiative des Bundeswirtschaftsministeriums. Demnach kamen »im vergangenen Dezember (…) auf 100 gemeldete unbesetzte Stellen nur 27 Arbeitslose dieser Berufsgattung«. … »Gleich danach kommen acht Mangelberufe für beruflich Qualifizierte: darunter Kältetechniker, Altenpfleger und Bauelektriker.«5 Altenpfleger/innen, Gesundheits- und Krankenpfleger/ innen werden dringend gebraucht.

Wie sieht es nun mit der Attraktivität, dem Image aus? Ausführlich mit Imagefragen befasst sich eine Studie der Uni Bremen aus dem Jahr 2010. Hier wurden Jugendliche, Eltern und Arbeitsberater nach sogenannten »In«- und »Out«-Berufen befragt.

Ausgewählte Ergebnisse:

• Altenpflege mit 14,7 % der Befragten, Pflege allgemein und Pflegewissenschaft (insgesamt mit 13,9 % der Befragten) haben bei den Schüler/nnen einen geringen Stellenwert. Diese Berufe sind »out«.

• Unbeliebter sind nur noch kaufmännische Berufe, Pädagogik (vor allem Lehrer), psychosoziale Berufe sowie Tätigkeiten im Bereich Müll/Reinigung. Eltern würden ihren Kindern diese Berufe nicht empfehlen.6

Es müssen also nicht nur in den Einrichtungen und Diensten der Alten-, Kranken- und Behindertenhilfe Bedingungen herrschen, die Arbeitszufriedenheit, Motivation, Identifikation und Loyalität auf Seiten der Beschäftigten fördern bzw. erhalten – ebenso wichtig sind Werbemaßnahmen in der Phase der Berufswahl. Denkbar sind hier Beteiligungen an Berufsmessen, »Schnupperpraktika«, intensive Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der suchenden Einrichtungen etc.

Allgemeine Handlungsempfehlungen für eine Imagekampagne schließen die Studie ab. Bei den Einflussfaktoren zur Berufswahl werden folgende Punkte benannt:

• »Hervorzuheben sind in Werbemitteln vor allem: die Vielseitigkeit und Sinnhaftigkeit des Pflegeberufes, das hohe Maß an Arbeitsplatzsicherheit (z. B. selbst in Krisenzeiten bleibt Pflege notwendig) sowie die Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb des Pflegeberufes.

• In Materialien für Eltern wie auch für Schüler/innen sollte vor allem die Qualität der Arbeit in den Pflegeberufen erwähnt werden (interessante und sinnvolle Tätigkeit).

• Weiterhin ist in den Werbemitteln für Eltern herauszustellen, dass in Pflegeberufen eigene Neigungen und Interessen realisiert werden können (vor allem in der Altenpflege durch den Alltags- und Lebensbezug) und ein hohes Maß an Selbstständigkeit gefordert ist.

• Nicht oder in Maßen thematisiert werden sollte die hohe Bedeutung der Pflegeberufe für die Gesellschaft, da sich die Beteiligten dessen bewusst sind, diese aber nicht für die eigene Berufswahl und die ihrer Kinder von Bedeutung finden.

• Teamarbeit wurde als Einflussfaktor für die Wahl eines Pflegeberufes von den Auszubildenden benannt. Da Teamarbeit gesamtwirtschaftlich betrachtet zu einem aus Managementperspektive (Organisations- und Personalentwicklung, Wirtschaftlichkeit) immer bedeutungsvollerem Aspekt von ›guter Arbeit‹ wird, sollte auch dies in Werbeaktionen eingebunden werden.«7

Dies gilt es zu bedenken, wenn Sie in Ihrem Unternehmen dem Fachkräftemangel vorbeugen und das Image des (Alten)Pflegeberufs »aufpolieren« wollen.

3. Tipp:Machen Sie eine Bestandsaufnahme –die Altersstrukturanalyse

Strategien zum Finden neuer Mitarbeiter/innen sind das Eine; das Andere ist die Zusammensetzung der Belegschaft, die Altersstruktur »heute« und »morgen«.

Kleiner Check

• Sind Sie bzw. Ihre Einrichtungen demografiefest aufgestellt?

• Wie sieht die Altersstruktur »heute« aus – wie »morgen«, in fünf und zehn Jahren?

• Gibt es heute einen »Altersberg«, kaum junge Mitarbeiter/innen, oder sind Sie zur Zeit eher jugendzentriert? Ist Ihre Belegschaft altersmäßig ausgeglichen?

• Überaltert (auch) Ihre Belegschaft?

Erstellen Sie eine Altersstrukturanalyse, kurz: ASTRA und verschaffen Sie sich einen Überblick über Ihre Belegschaftszusammensetzung. Dazu stehen Ihnen im Internet8 kostenfreie Werkzeuge zur Verfügung, beispielsweise von der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege. Sie merken recht schnell, welchem Demografietyp Ihre Einrichtung zugehört, welche Fragen zu beantworten sind und welche Maßnahmen abgeleitet werden können.

»Bei Überwiegen der älteren Beschäftigten (alterszentrierte Altersstruktur):

• Ist der Zeitpunkt des voraussichtlichen Berufsaustritts der Beschäftigten bekannt?

• Drohen durch den Weggang der Älteren personelle Engpässe oder Knowhow-Verlust?

• Gibt es Verfahren des frühzeitigen und systematischen Wissenstransfers im Betrieb (z. B. Nachfolge- und Patenmodelle)?

• Treten Gesundheits-, Qualifikations- oder Personaleinsatzprobleme bei den älteren Mitarbeitern gehäuft auf?

Bei Dominanz der mittleren Jahrgänge (mittelzentrierte Altersstruktur):

• Ist damit zu rechnen, dass die geburtenstarken mittleren Jahrgänge langfristig im Unternehmen bleiben werden und somit als große Gruppe auch gemeinsam altern?

• Werden sie zu einem späteren Zeitpunkt als die heute ältere Generation in Rente gehen?

• Wie können die Gesundheit und die Qualifikation dieser personenstarken Altersgruppe so gefördert werden, dass sich ihre Leistungsfähigkeit eher erhöht als dass sie abnimmt?

Bei Dominanz der jüngeren Beschäftigten (jugendzentrierte Altersstruktur):

• Ist angesichts der jugendzentrierten Altersstruktur mit einer besonders hohen Fluktuation der Beschäftigten und mit Engpässen bei der Fachkräfterekrutierung zu rechnen?

• Ist es sinnvoll, gezielt ältere Arbeitskräfte einzustellen, um den Fachkräftebedarf zu decken, um die soziale Stabilität im Betrieb zu erhöhen oder um eine ausgewogene Altersstruktur zu erreichen?«9

Die Altersstrukturanalyse zeigt Ihnen ein Bild der Zusammensetzung der Belegschaft nach Alter und Qualifikation. Sie macht aber auch betriebliche Problemfelder früh deutlich. So können Sie Ihre Personalpolitik und -strategie in Bezug auf Chancen, Risiken und zukünftige Herausforderungen überprüfen. Außerdem können Sie Ihren mittel- und langfristigen Personalbedarf ermitteln sowie Handlungsbedarfe für die verschiedenen betrieblichen Gestaltungsfelder ableiten10:Weiterbildung, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Betriebliches Eingliederungsmanagement, Personalstrategien, Führung.

4. Tipp:Vergegenwärtigen Sie sich das Konzeptder Arbeits(bewältigungs-)fähigkeit

Was würden Sie antworten, wenn Sie gefragt würden:

• Fühlen Sie sich Ihren Arbeitsaufgaben gewachsen?

• Sind Sie körperlich und geistig fit?

• Wie würden Sie Ihre Arbeitsfähigkeit zurzeit beschreiben?

In der finnischen Arbeitswissenschaft11 wurde ein Modell entwickelt, mit dem sich die sogenannte Arbeitsbewältigungsfähigkeit und zwar individuell für den Arbeitnehmer und durchschnittlich für den Betrieb bzw. die Betriebsteile (Unternehmensstatus) messen lässt. Das Ergebnis ist der WAI (»Work-Ability-Index«, bzw. auf Deutsch: »Arbeitsbewältigungs-Index«, ABI), sowohl bezogen auf den einzelnen Arbeitnehmer als auch auf die Untersuchungseinheit des Betriebes insgesamt. Er ist eine Zahl zwischen 7 (sehr schlechte Arbeitsfähigkeit) und 49 (sehr gute Arbeitsfähigkeit) (vgl. 5. Tipp).12

Definition

Arbeitsbewältigungsfähigkeit ist dann gegeben, wenn ein Gleichgewicht zwischen den Arbeitsanforderungen des Betriebes auf der einen Seite und der Fähigkeit, diese zu erfüllen, auf der anderen Seite besteht. Die Arbeitsbewältigungsfähigkeit bezieht sich dabei auf alle funktionellen Kapazitäten, die der Beschäftigte mitbringt, verstanden als die Gesamtheit aus physischer, mentaler, psychischer und sozialer Leistungsfähigkeit.

Arbeitsfähigkeit wird hier ganzheitlich beschrieben, nicht allein beschränkt auf die Gesundheit und Fitness. Sie setzt sich aus mehreren Komponenten zusammen. Arbeitsfähigkeit ist wie ein Haus mit vier Stockwerken, die aufeinander aufbauen, das sogenannte Haus der Arbeitsfähigkeit (abgekürzt »HdAF« – siehe Abbildung 1).

Abb. 1: Haus der Arbeitsfähigkeit (Tempel et al. 2010; hier aus Ilmarinen, 2011, S. 21).

Das unterste Stockwerk symbolisiert die physische und psychische Gesundheit. Im zweiten Stockwerk sind die Kompetenzen, das Wissen und Können der Arbeitnehmer/innen zu Hause. Im dritten Stockwerk finden sich die Werte. Voraussetzung für eine gute Arbeitsfähigkeit ist es, wenn Mitarbeiter/innen sich mit ihren persönlichen Einstellungen und Motiven im Einklang mit der eigenen Arbeit erleben. Ilmarinen spricht in diesem Zusammenhang von der »Seele der Arbeitsfähigkeit«13, die im dritten Stockwerk zu Hause sei.

Der vierte Stock steht symbolisch für die Arbeit selbst. Dieses Stockwerk drückt auf die unteren drei. »Im Stockwerk ›Arbeit‹ finden sich all die unterschiedlichen Faktoren, die den eigenen Arbeitsplatz zu dem machen, was er ist: Die Arbeitsaufgabe und die daraus entstehenden Anforderungen, das soziale Umfeld mit Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten, die Struktur der Organisation, in der man arbeitet, und die Arbeitsumgebung in Form von z. B. Räumen, Lichtverhältnissen, Mobiliar.«14

Gute Arbeitsfähigkeit wirkt sich für Mitarbeiter/innen und Betriebe aus und ist verbunden mit

• persönlichem Wohlbefinden und erlebter Lebensqualität,

• besserer Qualität und Produktivität,

• niedrigerem Krankenstand und Arbeitsunfähigkeitsrisiken,

• niedrigeren Personalkosten.15

»Das Haus der Arbeitsfähigkeit bietet eine solide Basis, um ein besseres und längeres Arbeitsleben zu realisieren. Ziele von Förderungsmaßnahmen sind dann eine gute Gesundheit, gute Kompetenz, gute Einstellungen gegenüber der Arbeit und eine gute, altersfreundliche Arbeitsgestaltung.«16 Und dabei gilt: Die »Leistung, die ich erbringe, und die Emotionen, die dabei geweckt werden,« sind die zwei Seiten der Arbeit. »Arbeit, die Freude macht, Sinn gibt und ausführbar ist, hält länger.«17

Der hohe Nutzen dieses Konzepts fächert sich weiter auf, wenn wir uns mit dem WAI/ABI als Kennzahl befassen (vgl. 5. Tipp), insbesondere aber auch, wenn wir uns das darauf aufbauende Konzept des Arbeitsbewältigungs-Coachings® ansehen (vgl. 30. Tipp).

5. Tipp:Nutzen Sie »ABI« als neue Kennzahl

Mit welchen Kennzahlen »fangen« Sie bzw. Ihre Geschäftsführenden das Thema »Gesundheit« in Ihrem Betrieb »ein«? Sicherlich führen Sie eine Fehlzeiten/Krankenstandsstatistik, erheben die Zahl der Arbeitsunfälle und machen vielleicht sogar Mitarbeiterbefragungen; haben Zahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit, die sich natürlich auch auf die Gesundheit bzw. Fehlzeitenstatistik auswirken.

ABI (Arbeitsbewältigungs-Index) bzw. WAI (vgl. 4. Tipp) sind Kennzahlen, die über eine reine Gesundheits-/Krankheitsstatistik weit hinausgehen. Sie geben Ihnen Hinweise darauf, wie Ihre Mitarbeiter/innen subjektiv (als Experten ihrer selbst) ihre momentane Arbeitsfähigkeit bewerten.

Der Durchschnittswert aus allen Einzelwerten ergibt die Indexzahl/den Status des Gesamtunternehmens bzw. des untersuchten Unternehmensteils für den Bereich Gesundheit/Arbeitsfähigkeit.