Teamleitung in der Pflege E-Book

Christian Lummer

• Herausgeber: Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 220

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Teamarbeit in der Pflege ist essenziell, aber schwierig. Schließlich geht es nicht nur um das Team der Pflegeprofis, sondern auch um die Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen und Klienten. Pflegeteams sollen effizient, kundenorientiert und möglichst reibungslos funktionieren. Das klappt nur, wenn die Leitungskraft weiß, was sie tut: Arbeitsabläufe strukturieren, Prozesse effektiv steuern und eine Atmosphärdes Vertrauens schaffen. Allerdings gibt es ein paar limitierende Faktoren für eine erfolgreiche Arbeit: Hohe Fluktuation, Altersund Kulturunterschiede im Team und Rahmenbedingungen. Deshalb ist ein starkes Pflegeteam kein Selbstläufer. Wer Pflegeteams führen will, muss genau wissen, was er tut – und was er besser lässt. Dieses Buch zeigt, wie aus einer bunten Gruppe von unterschiedlichen Fachleuten ein starkes Team wird.

Leseprobe

Christian Lummer

Teamleitungin der Pflege

»Wir statt ich«: Führen Sie mit Vertrauen,Loyalität und Wertschätzung

schlütersche

Dr. Christian Lummer ist Diplom-Pädagoge und Diplom-Sozialpädagoge, Systemischer Organisationsberater (GSOB), qualifiziert für das Beratungsinstrument ab-c© (Arbeitsbewältigungs-Coaching) sowie für das Entspannungsverfahren PME (Progressive Mukelentspannung). Er arbeitet bundesweit u. a. in den Feldern Krankenhaus, Altenhilfe, Behindertenhilfe als Berater, Fortbilder und Trainer.

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»Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.«

(ARISTOTELES)

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation

in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89993-958-3 (Print)

ISBN 978-3-8426-8929-9 (PDF)

ISBN 978-3-8426-8930-5 (EPUB)

© 2018 Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG,Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der gesetzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden. Alle Angaben erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Autors und des Verlages. Für Änderungen und Fehler, die trotz der sorgfältigen Überprüfung aller Angaben nicht völlig auszuschließen sind, kann keinerlei Verantwortung oder Haftung übernommen werden. Die im Folgenden verwendeten Personen- und Berufsbezeichnungen stehen immer gleichwertig für beide Geschlechter, auch wenn sie nur in einer Form benannt sind. Ein Markenzeichen kann warenrechtlich geschützt sein, ohne dass dieses besonders gekennzeichnet wurde.

Reihengestaltung:

Groothuis, Lohfert, Consorten, Hamburg

Umschlaggestaltung:

Kerker + Baum, Büro für Gestaltung GbR, Hannover

Titelbild:

vege – stock.adobe.com

INHALT

Vorwort

1Zur Situation: Ausgangspunkte

1.1Ihre Herausforderung »Teamleitung und -führung«

1.2Was macht ein »gutes Team« aus?

1.3Personales Systemmodell: Die Lösung lauert überall

1.4Ein Rollenmodell für TeamleiterInnen

1.4.1Fachinformanten-Rolle

1.4.2Entscheider-Rolle

1.4.3Moderatoren-Rolle

1.4.4Coach-Rolle

1.4.5Visionär-Rolle

1.5Von der Kollegin zur Leiterin

1.6Leiterin in einem neuen, unbekannten Team

1.7Lust auf Leitung und Führung?

1.8Reflexion: »Wo stehen Sie – wo steht Ihre Einrichtung?«

2Leitung im »Sandwich« – Erwartungsklärungen aus verschiedenen Perspektiven

2.1Erwartungen der PDL

2.2Erwartungen der Mitarbeiterinnen und KollegInnen

2.3Erwartungen erfüllen

3Leitung und Stellvertretung – ein gutes »Gespann«?

3.1Da »passt kein Blatt zwischen die Schultern«

3.2Abgestimmte Regelwerke

3.3Wenn es knirscht

3.4Reflexion zur Rollenverteilung

4Was Sie als Teamleitung mitbringen sollten

4.1Führungsstile im Vergleich

4.2»Gehirngerechte Führung«

4.3Sogenannte weiche Fähigkeiten: Soft Skills

4.3.1Besonders wichtige Fähigkeiten

4.4Herausforderungen verschiedener Generationen

4.4.1Handlungsempfehlungen für Führungskräfte zu den Generationen

4.5Reflexion: Wo stehen Sie selbst?

5Hilfen für die Leitung: Damit das Rollenspiel gelingt

5.1Freistellungsregeln – eine Grundvoraussetzung

5.2Coaching für die Leitung

5.3Kollegiale (Fall-)Beratung

5.4Beratung durch eigene MitarbeiterInnen – »anerkennender Erfahrungsaustauscht«

5.4.1Anerkennender Erfahrungsaustausch in der Praxis

5.5Überblick verschaffen – Systemvisualisierung

6Aufgaben der Teamleitung bewältigen – der Werkzeugkoffer

6.1Teamleitung als Vorbild: »Sag, was du tust, und tu, was du sagst.«

6.2Klassisches Modell der Teamphasenentwicklung

6.2.1Testphase

6.2.2Nahkampfphase

6.2.3Organisierungsphase

6.2.4Verschmelzungsphase

6.2.5Abschlussphase

6.3Aktuelle Teamsituationen diagnostizieren und bearbeiten

6.3.1... mittels selbst entwickelter Faktoren und subjektiver Einschätzungen

6.3.2... mittels vorgegebener Teamverstärker

6.3.3... mittels der Team-Uhr

6.3.4. mittels Lösungen »vom anderen Stern« (TWIN-Star-Modell)

6.3.5... mittels der Team-Typen und -Begabungen

6.4Tiefergehende Analysen erstellen und neue Ideen finden

6.4.1SWOT

6.4.2Ursache-Wirkungs-Diagramm

6.4.3Problem-Analyse-Schema

6.5Kontrolle von Zielen

6.6Moderieren mit Profil

6.7Teamkultur mit gemeinsamen Visionen, Regeln und Werten

6.8Unterschiedliche Altersgruppen im Team

6.8.1Praxisanleitung und Einarbeitung sicherstellen

6.8.2Wenn die Leitungkraft fast die Jüngste ist

6.8.3Kritik und Konflikt im Alltag

6.8.4Streit mit Vermittlungsgesprächen schlichten

6.8.5Leitfäden für anlassbezogene Mitarbeitergespräche

6.8.6Konzept für Mitarbeiterjahresgespräche

6.8.7Herausforderung Gesundheit: In und mit dem Team gesund älter werden

6.8.8Kleinigkeiten entlang der Teamphasen

6.9Spielerische Elemente in der Teamentwicklung

6.10Hilfe und Beratung von außen

6.11Führen heißt »reden, reden, reden« und manchmal »Klappe halten«

6.12Reflexion: Perspektivwechsel

Schlusswort

Literatur

Register

VORWORT

Ja, es stimmt: Wir brauchen motivierte, klar erkennbare, loyale und fachlich gute Lei-tungs- und Führungsverantwortliche, die sich gut gebunden an die eigene Einrichtung fühlen und selbst in der Lage sind, Mitarbeitende zu binden.

Dass es damit hierzulande nicht so gut bestellt ist, bescheinigen uns jedes Jahr Studien zu Mitarbeiterbindung, insbesondere im Kontext des Führungsverhaltens. Die Gallup-Unternehmensberatung beispielsweise veröffentlicht jedes Frühjahr ihren Engagement-Index.1 Das Ergebnis ist jedes Jahr wieder erschreckend: So wird – über alle Branchen und Berufsgruppen hinweg – für 2015 beispielsweise nur 16 Prozent aller repräsentativ befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern eine hohe emotionale Bindung attestiert. Des Weiteren seien 68 Prozent emotional gering an ihr Unternehmen gebunden und die restlichen 16 Prozent ohne derartige emotionale Bindung.

Im Jahr 2016 sind es 15 Prozent zu 70 Prozent zu 15 Prozent – die »klassische« Aufteilung, die seit der ersten Erhebung aus dem Jahr 2001 immer gleich ist. Bemerkenswert erscheinen mir in diesem Zusammenhang auch die folgenden drei Ergebnisse:

1. Laut Studie ist das Verhältnis der Führungskräfte zu den Mitarbeitern entscheidend, wenn es um Entfaltung, Identifikation, emotionale Bindung, Leistung und um Motivation geht.

2. Das führt dazu, dass es in »letzter Konsequenz … aus Mitarbeitersicht auf das Führungspersonal im unteren und mittleren Management an(kommt)«2, wenn es um langfristige Bindung der Mitarbeitenden geht.

3. Mitarbeiter können eine noch so hohe Kompetenz, Sympathie, Loyalität etc. gegenüber ihrer »obersten« Leitung empfinden – wenn das Verhältnis »unten« nicht stimmt, schützt das nicht vor abnehmender Motivation und dem eventuellen Wunsch nach einem Stellenwechsel. Im Extremfall bedeutet dies »konkret (.), dass Mitarbeiter nicht Unternehmen verlassen, sondern Vorgesetzte«3.

Es scheint also durchaus »Luft nach oben« zu geben, was eine gute Führungsarbeit angeht. Um sie umzusetzen benötigen Führungskräfte wie Sie theoretisches Wissen und praktische, leicht einzusetzende Instrumentarien. Beides möchte dieses Buch Ihnen geben. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der TEAM-Arbeit – aber nicht im Sinne von »Toll, Ein Anderer Macht’s« -, sondern nach dem Motto »Weg vom Hierarchiedenken hin zum kooperativen Teamdenken«.

Es geht nicht ohne!

Teamarbeit ist in der Pflege unverzichtbar und bekommt unter den aktuellen Einflüssen von Personalengpässen und einer überalternden Gesellschaft zunehmend mehr Gewicht. Leitungskräfte müssen reflektiert, gezielt und methodisch vielfältig mit ihren Teams umgehen. Ziele sollen gemeinsam erreicht werden, unter Einbindung der Expertise jedes Einzelnen.

Aber nicht nur das Expertenwissen jedes Teammitglieds muss zur Entfaltung kommen können. Ein besonderes Gewicht liegt auf der Beziehungsgestaltung innerhalb des Teams, auf einer Kultur der Offenheit, die nicht nach Fehlern sucht. Es gilt, eine Kommunikation miteinander zu entwickeln und zu pflegen, die »auf Augenhöhe« und nicht auf einem »Oben-Unten-Denken« basiert. Dies betrifft auch das Miteinander zwischen den verschiedenen Berufsgruppen – im Krankenhaus etwa an der Schnittstelle zwischen Pflege und ärztlichem Dienst. Schon allein das ist eine Herausforderung für jede Pflege-Teamleitung. Hat sie dann noch gemischte Teams (Alter, Kultur etc.) zu managen, stellt das eine weitere Herausforderung dar.

Zur Bewältigung dieser Herausforderungen möchte ich Ihnen mit diesem Buch eine Fülle von Anregungen geben.

Zum Aufbau des Buches:

• Zum Start befassen wir uns mit den Ausgangspunkten, der grundsätzlichen Herausforderung, Teamleitung zu sein, mit einem Rollenmodell für die Teamleitungsposition und der »Lust« auf Führung.

• Weiter geht es mit den Erwartungshaltungen verschiedener Einflussgruppen auf die Teamarbeit.

• Im dritten Kapitel beschäftigen wir uns mit dem Verhältnis von Leitung und Stellvertretung. Das ist ein Thema, das im Alltag viel zu oft ungeklärt bleibt und zu viel Frustrationen bei allen Beteiligten führt, insbesondere bei den Stellvertretungen.

• Nach dem, was Teamleitungen »mitbringen« sollten (vor allem Selbstorganisation) und einer kurzen Beschreibung der Aufgaben und Herausforderungen an Teamleitungen widmen wir uns abschließend im sechsten Kapitel den Unterstützungsmöglichkeiten für die Leitung und dem »Werkzeugkoffer« der Methoden, die bei der Teamentwicklung helfen.

Hinweis

Sie brauchen das Buch nicht von A-Z lesen. Nutzen Sie es als Arbeitsbuch und als Nachschlagewerk, lassen Sie sich mithilfe des Registers zu den für Sie momentan drängenden Themen führen.

An dieser Stelle gilt es noch Danke zu sagen: Zunächst Claudia Flöer, die als Lektorin für Pflege bei der Schlüterschen Verlagsgesellschaft das Buch angeregt hat. Sie rannte bei mir damit »offene Türen« ein. Seit Jahren bin ich mit Teamprozessen befasst, wenn es um Beratungskontexte geht. Darüber hinaus bin ich in der Fort- und Weiterbildung von Leitungsverantwortlichen im Krankenhaus- und Altenhilfebereich wie auch in der Behindertenhilfe unterwegs. Den Teilnehmerinnen und Teilnehmern dieser Veranstaltungen gilt ebenso mein Dank: Es ist nicht nur meine Aufgabe, Ihnen etwas zu vermitteln. Vielmehr lerne ich auch sehr viel aus Ihrer täglichen Praxis und profitiere von unseren Diskussionen. Herzlichen Dank dafür.

Und noch ein letzter Hinweis: Ich fühle mich in meinem Denken zu den hier aufgeworfenen Führungsfragen bestärkt durch das frisch veröffentlichte Positionspapier des Deutschen Berufsverbandes für Pflegeberufe (DBFK)4. Hier werden die Anforderungen der Zukunft an Pflegeverantwortliche skizziert, notwendige Strukturverbesserungen für die Pflegeleitungsarbeit benannt sowie Aussagen zur Grundhaltung von Führungsverantwortlichen erwähnt, konkret: Respekt und Wertschätzung – Werte, die sich wie ein roter Faden durch dieses Buch ziehen.

Viel Freude beim Lesen und Umsetzen! Wenn Sie mögen, schicken Sie mir Ihre Rückmeldung – ich freue mich auf Ihre Erfahrungen und Anregungen.

Paderborn, im Februar 2018

Christian Lummer

1 Vgl. http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx (abgerufen am 18.12.2017)

2 Buckingham, M. & Coffman, C. (2005). Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln. Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern. Konsequenzen aus der weltweit größten Langzeitstudie des Gallup-Instituts. 3. Auflage. Frankfurt/Main, S. 31

3 A. a. O.,50

4 Deutscher Pflegerat. Newsletter 01/2018

1ZUR SITUATION: AUSGANGSPUNKTE

1.1Ihre Herausforderung »Teamleitung und -führung«

Die Herausforderungen von Führungsverantwortlichen lassen sich so beschreiben:

1. Führungskräfte müssen ihre einzelnen Mitarbeiter im Blick haben, sie entwickeln, zum Erfolg führen. Außerdem muss das ganze Arbeitsteam erfolgreich sein oder, anders ausgedrückt, als Einheit gemeinsam funktionieren. Beide Aufgaben zu bewältigen ist nicht einfach. Dabei stellt die Leitungsfunktion eines gesamten Arbeitsteams eine besondere Herausforderung dar, geht es doch darum, Individuen zu einer Einheit zu formen und ein Wir-Gefühl zu entwickeln – »Wir statt Ich«5.

2. Teamleitungen müssen klären, an welchen Stellen sie am Mitarbeiter allein ansetzen und was sie mit in die Teams nehmen, um gemeinsam zu beraten bzw. zu Empfehlungen/Beschlüssen zu kommen. Sie müssen sich stets bewusst sein, welchen Handlungs- und Entscheidungsrahmen sie ihren MitarbeiterInnen bzw. dem Team einräumen – und dies für alle transparent machen. Dabei erleben sie immer wieder, dass Mitarbeiter sich im Einzelgespräch anders verhalten als in Teamsitzungen usw.

All diese Punkte auf der individuellen wie auf der kollektiven Teamebene stellen Hürden für neue Teamleitungen dar.

Hinweis

Eine Anmerkung zur Begrifflichkeit: Wie schon früher* verwende ich für den »Steuernden« in der Regel den Begriff »Führungskraft«.

Das Steuern des Teams mit den Facetten Leitung (klären, anordnen, systematisieren, vorzeichnen, vormachen, vorberechnen) und Führung (erklären, begeistern, überzeugen, helfen, ermöglichen, vorleben, vorbedenken) fasse ich in der Regel mit dem Verb »führen« zusammen.**

Leitung und Führung sind letztlich zwei Seiten derselben Medaille. Immer geht es darum, ein soziales System bewusst zu steuern oder »in vernetzten Bezügen bewusst zu handeln.«***

**Lummer, C. (2013). 100 Tipps für Führungsverantwortliche in Pflege und Begleitung. 3. Akt. Aufl. Hannover: Schlütersche

**Böckmann, W. (1987). Sinn-orientierte Führung als Kunst der Motivation. Landsberg/Lech: moderne Industrie, S. 28

***Lotmar, P. & Tondeur, E. (2004). Führen in sozialen Organisationen. 6. Aufl. Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag, S. 26

1.2Was macht ein »gutes Team« aus?

Wie würden Sie ein gutes Team beschreiben? Was fällt Ihnen dazu sofort ein? Fragen Sie auch einmal Ihr Team!

Vorab soll für unsere weiteren Überlegungen Folgendes dargelegt sein:

1. Was ist ein Team?

2. Welche Personen bilden das Team – was macht einen Mitarbeiter zu einem guten, produktiven Teammitglied, zu einem »Teamplayer«?

3. Was sind die Vorteile von Teamarbeit im Gegensatz zur Arbeit Einzelner? Was macht das Team erfolgreich(er)?

Zu 1.: Was ist ein (gutes) Team? Definitionen

Francis &Young6 haben Führungsverantwortliche befragt, was aus ihrer Sicht ein Team ausmacht. Dabei wurden zwei Merkmale immer wieder benannt:

• »Erfolgreiche Teams vollbringen außerordentliche Leistungen auch unter schwierigen Bedingungen.

• Die Mitglieder fühlen sich für die Arbeit des Teams verantwortlich, und sie erörtern offen alle Probleme, die ihnen im Weg stehen.«7

• Francis & Young liefern eine gut verständliche Definition: »Ein Team ist eine aktive Gruppe von Menschen, die sich auf gemeinsame Ziele verpflichtet haben, harmonisch zusammenarbeiten, Freude an der Arbeit haben und hervorragende Leistungen bringen. Nach dieser Definition besteht ein Team also aus Menschen, die eine enge Beziehung miteinander eingehen, um ihre Ziele zu erreichen.«8 Zur Größe von Teams fügen die Autoren noch hinzu, dass Teams in der Regel aus nicht mehr als neun Mitgliedern bestehen.

Bei weiterer Literaturrecherche stößt man auf Born & Eiselin (1996), die Teams durch folgende Merkmale charakterisiert sehen:

• »… ein ausgeprägtes Maß an innerem Zusammenhalt und Engagement für die Leistungsziele des Teams, aufgrund einer gemeinsamen Aufgabenorientierung und eines spezifischen Existenzzwecks, den das Team im Rahmen der Vorgaben selbst definiert;

• gemeinsamer Arbeitseinsatz und gemeinsame Kontrolle des Arbeitsablaufs;

• Aufhebung der Trennung zwischen denjenigen, die denken und entscheiden und denen, die arbeiten und ausführen, dank ganzheitlichen Aufgabenzuschnitten und Mechanismen der kollektiven Selbstregulation;

• gleichberechtigtes Nebeneinander von individueller und wechselseitiger Verantwortung;

• Erschließen von Synergien, d. h. das Team schafft etwas, das über die Summe der Beiträge der einzelnen Mitglieder hinausgeht.«9 (Vgl. auch Aristoteles: »Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile«).

Immer wieder findet man im Sprachgebrauch auch den Begriff des »Wir-Gefühls«10 bzw. den vielfach beschworenen sogenannten »Team-Geist« oder »Team-Spirit«, den jedes erfolgreiche Team brauche. Damit wird die Wichtigkeit des inneren Zusammenhalts der Teammitglieder noch besonders hervorgehoben.

Fazit

Das Pflege-Team ist eine aktive Gruppe von Menschen, die …

• … auf gemeinsame Zieleverpflichtet ist,

• harmonisch zusammenarbeitet,

• mit Freude bei der Arbeit ist,

• enge Beziehungen untereinander pflegt,

• ein ausgeprägtes Wir-Gefühl aufweist und

• im Ergebnis hervorragende Leistungen liefert.

Zu 2.: Wahre Teamplayer

In ihrem Buch »Human Factors und Patientensicherheit« nennen St. Pierre und Hofinger folgende Eigenschaften, mit denen sich Teamplayer beschreiben lassen:

• »zuhören und sich aktiv einbringen können,

• die richtigen Fragen zu stellen,

• sowohl eine eigene Meinung zu vertreten als auch von der eigenen Meinung abzurücken,

• die Fähigkeiten anderer einschätzen und wertschätzen können,

• einschätzen können, was man selbst gut kann und worin andere besser sind,

• Absprachen einhalten und sich mit der Aufgabe identifizieren können,

• selbstkritisch zu sein,

• Konflikte konstruktiv lösen können.«11

Alle Punkte sind sicherlich gut nachvollziehbar. Es erscheint aber sehr anspruchsvoll, sie zu erfüllen. Wenn Teamleitungen die Aufgabe haben, sowohl einzelne Mitarbeiter als auch ganze Teams zum Erfolg zu führen, zeigt sich hier erneut die große Herausforderung. Gut, wenn dann die Leitung mit einer Stellvertretung nach festen »Spielregeln« zusammenarbeitet und diese Zusammenarbeit dann auch tatsächlich gut funktioniert (vgl. Kapitel 3).

Zu 3.: Team-Erfolg

Sie haben ein Team, bestehend aus mehreren Personen, das an gemeinsamen Aufgaben arbeitet und bereits ein Wir-Gefühl entwickelt etc. hat. Was ist der Vorteil gegenüber der Einzelarbeit bzw. was bedeutet Team-Erfolg? Warum lohnt es sich, in Teamarbeit zu investieren?

Hier tauchen immer wieder zwei Aspekte auf:

1. die Überlegenheit des Teams bzgl. der Arbeitsergebnisse bei komplexen Problemen

2. die hohe Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder in gut funktionierenden Teams

Es scheint erwiesen: Teamarbeit ist gegenüber der Arbeit der einzelnen Teammitglieder und damit der Summe ihrer zu erwartenden Einzelleistungen bei komplexen Problemen und Zeitdruck im Vorteil. Die Gründe dafür sind,

• dass verschiedene Begabungen und Fähigkeiten genutzt werden können – und zwar ohne Konkurrenzdenken;

• dass gemeinsam eine größere kognitive Kapazität entsteht, wobei mehr Informationen aufgenommen und verarbeitet werden können;

• dass mehr Standpunkte und Handlungsalternativen eingebracht werden, wodurch ein umfassenderes und differenzierteres Bild der Wirklichkeit entsteht;

• dass die Führungskraft in ihren Entscheidungen unterstützt wird;

• dass gegenseitiges Monitoring verhindern kann, dass Handlungsfehler Einzelner unbemerkt bleiben;

• dass verteilte Arbeitslast die mögliche Überlastung einzelner Teammitglieder verringert und trotzdem die Erledigung geplanter Aufgaben sichergestellt wird;

• dass gegenseitige Unterstützung und Ermutigung die Teammitglieder befähigt, auch mit schwierigen Situationen zurechtzukommen.12

Ferner zeigt sich, dass Arbeitszufriedenheit, Leistung und Erfolg eng zusammenhängen.13 Teams, deren Mitglieder sich teamorientiert verhalten, sind nachweislich erfolgreicher als Teams, die Erfolg mit Konkurrenz gleichsetzen.14

Das ist schon ein erster Hinweis darauf, wie wichtig es ist, im Methodenteil später das Augenmerk sowohl auf die inhalts- als auch auf die beziehungs- und prozessdynamische Ebenen zu legen. Es geht um die richtige Haltung zu Team: »Wir statt Ich.«

Frage

Was sagt Ihnen Ihre Erfahrung? Sicherlich haben Sie beim Lesen schon Parallelen zu Ihren Teams gezogen und festgestellt, wo es richtig gut läuft und wo Ihre »Team-Baustellen« liegen. Also nochmals: »Wir statt Ich« – aber da muss man erst einmal hinkommen!

1.3Personales Systemmodell: Die Lösung lauert überall15

Wahrscheinlich haben Sie sich in der Führungsverantwortung immer mal gefragt, warum sich Menschen verhalten, wie sie sich verhalten. Vielleicht konnten Sie beobachten, dass Ihre Teammitglieder sich in manchen Situationen anders verhalten haben, als Sie es von Ihnen aufgrund Ihrer bisherigen Erfahrungen erwartet haben.

Beispiel

Schwester Elke ist eine bewährte langjährige Mitarbeiterin auf ihrer Station. Sie ist beliebt bei Kollegen, Patienten und Ärzten und macht ihre Arbeit gut. Ihre Stationsleitung, Schwester Heike, erlebt sie stets als gewissenhaft und dabei fröhlich. Sie ist eine Person, die trotz der oft vorherrschenden Hektik des Alltags ihre gute Laune behält und ihre KollegInnen dabei »mitnehmen« kann, Belastungen von der heiteren Seite nimmt.

Seit zwei Wochen verhält sich Elke auffallend anders. Sie ist deutlich ruhiger geworden, lacht kaum noch und wirkt in sich gekehrt. Schwester Heike beobachtet diese Veränderungen und weiß nicht, was die Ursache sein könnte und was sie jetzt am besten machen soll.

Bevor wir die Geschichte mit Elke und Heike weiter verfolgen, hier ein Zwischenstopp.

• Warum verhalten sich Menschen/KollegInnen so, wie sie sich verhalten?

• Warum verhält sich Schwester Elke so wie sie sich verhält?

Hier kommen wir zu einem weiteren wichtigen und gleichermaßen hilfreichen Ausgangspunkt für die Arbeit von Leitungsverantwortlichen (nicht nur) in Pflegeteams, zum personalen Systemmodell als Hintergrund für professionelles Handeln als Leitung. König & Volmer haben in der Tradition der personalen Systemtheorie von Bateson und Watzlawick ein Modell entwickelt, nach dem sich das Handeln von Menschen aus dem Zusammenspiel von sechs Elementen erklären lässt. Dabei werden Soziale Systeme sowohl ganze Organisationen (z. B. das »Unternehmen Krankenhaus«) als auch Teams, Abteilungen und Zweierbeziehungen betrachtet.

Abb. 1: Das System »Führungskraft (Fk) – Mitarbeiterin (Ma)«.

Die sechs Elemente Sozialer Systeme:

1. »Personen des sozialen Systems.

2. Ihre subjektiven Deutungen, das heißt ihre Gedanken und Empfindungen.

3. Soziale Regeln, die das Handeln in einem sozialen System leiten.

4. Regelkreise, das heißt immer wiederkehrende Verhaltensmuster.

5. Die materielle und soziale Umwelt.

6. Die Entwicklung des sozialen Systems.«16

Wichtig

Systemisch zu denken und zu handeln heißt, diese sechs Elemente (Personen, subjektive Deutungen, Regeln, Interaktionsstrukturen, Systemumwelt und Entwicklungsgeschichte bzw. Herkunft und Ziele) in den Blick zu nehmen.

Der Mitarbeiter im Team verhält sich so, wie er sich verhält, weil er zum einen in der Situation etwas denkt und empfindet. Außerdem ist sein Handeln regelgestützt. Jedes Team funktioniert nach Regeln, die bestimmen, was erlaubt ist und was nicht, wie sich die Mitglieder zu verhalten haben oder wie eben nicht. Dabei ist egal, ob diese Regeln formell vereinbart oder nie ausgesprochen wurden und somit unterschwellig wirksam sind.

Zurück zum Beispiel: Vielleicht gilt etwa zwischen der Führungskraft (Stationsleiterin Schwester Heike) und dem Mitarbeiter (Mitarbeiterin Schwester Elke) die Regel: »Wir sind immer freundlich zu einander«.

In jeder Beziehung bilden sich Strukturen des Miteinander-Umgehens aus. Diese können unpassend (geworden) sein. Ein Beispiel: Der Vorgesetzte greift den Mitarbeiter an. Der Mitarbeiter reagiert mit Rückzug. Wenn sich das öfter wiederholt, bildet sich ein Handlungsmuster/ein Regelkreis (s. o.) heraus, das/der dazu noch durch die Regel »Immer freundlich sein« gestützt wird, weil diese Regel keine ehrliche Auseinandersetzung zulässt oder zuzulassen scheint.

Daneben bestimmt das Umfeld das Handeln (z. B. Anordnungen der Pflegedirektion, Hygienevorschriften, die Lage des Krankenhauses in der politischen und kirchlichen Gemeinde, der Mitbewerber auf der anderen Straßenseite …). Und jedes Haus, jedes Pflege-Team, jede Beziehung hat eine Geschichte, die sich auf die aktuelle Situation auswirkt.

Systemisches Denken bietet nun die Chance, der ganzen Komplexität auf den Grund zu gehen. Wenn wir das Handeln von Menschen in Organisationen mithilfe der oben beschriebenen sechs Elemente betrachten, dann haben wir auch gleichsam sechs Hebel, an denen unser Führungshandeln ansetzen kann!

1. Die Person

2. Wenn wir uns für die Sichtweisen unserer Mitarbeiter interessieren, können wir diese ggf. verändern. Natürlich können wir auch unser eigenes Denken, unsere persönlichen Einstellungen gegenüber Personen und Sachverhalten überprüfen und ggf. ändern.

3. Wenn wir soziale Regeln beobachten, die in unseren Teams, in der Gesamtorganisation, zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gelten, können wir diese hinterfragen und ebenfalls abändern.

4. Wir können den (oftmals leidvollen) Interaktionsstrukturen (wir können sie auch »Teufelskreise« nennen) auf die Spur kommen, indem wir fragen, was immer wieder passiert und doch nicht vorwärts führt. Haben wir sie erkannt, können wir Strukturen durchbrechen und Neues erfinden (vgl. Konfliktmanagement).

5. Wenn wir den Fokus auf das Umfeld legen, haben wir die Chance, dort Veränderungswege zu finden.

6. Manchmal hilft beim Analysieren, Erklären und Verändern ein Blick in die Geschichte oder die Vergewisserung und Modifizierung von Zielen.

Manchmal liegt die Lösung auch darin, sich von Personen zu trennen bzw. Teammitglieder zu versetzen. (vgl. das erste Element: die Person) und damit eine Neukonstellation zu schaffen.

Also: »Die Lösung lauert überall«. Dieser Satz ist ein Buchtitel. Joseph O’Connor und Ian McDermott betitelten so ihr Buch »Systemisches Denken verstehen und nutzen« (1998). Ich finde, es ist eine ausgezeichnete Einführung in die systemische Betrachtungsweise.

Das hier dargestellte Modell des Systemischen Denkens reißt uns aus oft zu einfachem Ursache-Wirkungs-Denken und aus unserer Suche nach Schuldigen oder Unschuldigen, wenn Probleme auftauchen. Es hilft uns, zu den wahren Problemlösungen zu kommen, indem wir die gesamte Komplexität eines Problems oder einer Situation in den Blick nehmen.

Das Modell bietet sich übrigens auch gut für Fallberatungen an, die Sie ganz persönlich selbst oder beispielsweise als Leitung mit Ihrer Stellvertretung vornehmen können.

Beratungsleitfaden nach dem Systemischen Denkmodell

Legen Sie zunächst das Ziel der Beratung fest. Bennen Sie das, was Sie erreichen möchten.

Stellen Sie sich dann die folgenden Fragen:

1. Wer sind die am Sachverhalt beteiligten Personen?

2. Was geht den beteiligten Personen wohl durch den Kopf, was denken sie zur Situation, zum Problem?

3. Identifizieren Sie Regeln, die im System gelten, sowohl formeller als auch informeller Art: Welche Regeln gelten ausgesprochen und/oder unausgesprochen?

4. Welche Strukturen des Umgangs miteinander, welche Regel- bzw. auch Teufelskreise haben sich (womöglich über einen längeren Zeitraum) entwickelt? Gibt es Muster, Dinge, die immer wieder passieren oder Handlungsweisen, die immer wieder vorkommen. Sind sie als Lösungen gut gemeint, letztlich aber durch ihre dauernde Wiederholung nicht zielführend, entspannend und problemlösend, sondern verschlimmern sie die Situation eher noch?

5. In welches Umfeld sind wir eingebettet?: Was wissen, denken, ahnen möglicherweise KollegInnen, Patienten, Kollegen anderer Disziplinen zu meinem/unserem Problem?

6. Wie ist unsere gemeinsame Geschichte? Haben wir (noch) ein gemeinsames Ziel? Wie lässt sich dies beschreiben?

Aus der Beantwortung der o. g. Fragestellungen hinsichtlich des Systemischen Denkmodells ergeben sich Handlungsparameter:

• Was kann eine Problemlösung sein?

• Was ist jetzt dran?

• Was will ich wann und wie in Form eines ersten Schritts in Richtung einer Veränderung angehen?

Zurück zu Schwester Elke und ihrer Stationsleitung Schwester Heike:

Heike kennt Elke anders – fröhlich, aufgeschlossen, gewissenhaft. Doch wir lernen, dass Menschen nicht (allein) aufgrund stabiler Charaktereigenschaften (»Fröhlichkeit« …) handeln und damit berechenbar sind. Denn Folgendes war passiert. Heike hatte Elke zum jährlichen Mitarbeitergespräch eingeladen. Bislang lief das immer in guter Atmosphäre, inhaltlich hoch befriedigend ab. Doch dieses Jahr »drohte« Elke etwas Neues. Sie hatte ihren 55. Geburtstag gefeiert und damit ändert sich die Gesprächsform. Aus dem ganz normalen Mitarbeiterjahresgespräch wird ein »Mitarbeitergespräch 50+«. Darin geht es neben den sonst üblichen Punkten zur aktuellen Arbeitssituation vorrangig um Fragen

• zur derzeitigen Arbeitszufriedenheit insgesamt;

• zur Bewältigungsfähigkeit in Bezug auf die Arbeitsanforderungen zurzeit (»Was brauchen Sie von uns, vom Betrieb, um gesund bis zum Renteneintrittsalter zu kommen?«);

• zu beruflichen Zielen bis zur Rente;

• zur persönlichen Situation zu Hause (z. B. hinsichtlich der Pflege von Angehörigen etc.);

• zu Möglichkeiten des Betriebs, die Arbeitsfähigkeit bis zum Ausstieg zu unterstützen;

• zum angestrebten Ausstiegsdatum;

• zur Sicherung des Erfahrungswissens für die jüngeren Mitarbeiter.17

Elke merkt (= subjektive Deutung), dass sich etwas verändert, was sie noch gar nicht will. Sie fühlt sich doch wohl, will noch gar nicht an Ruhestand und Rente denken. Sie mag sich nicht vorstellen, ohne »ihr« Krankenhaus und »ihr« Team zu leben. Das kommende Gespräch wirkt auf sie bedrohlich. Elke will es am liebsten gar nicht wahrnehmen. Ihre Verunsicherung führt zu ihrem von Heike unverstandenen Verhalten, über das diese sich Gedanken macht. Denn:

• Heike kennt die Gedanken von Elke nicht.

• Heike macht sich Sorgen um Elke, von denen Elke wiederum nichts weiß.

• Heike ist unsicher und weiß nicht, was sie tun soll.

• Elke fürchtet sich vor dem Gesprächstermin und wird immer einsilbiger.

Hoffentlich gilt in dem System von Elke und Heike – neben der ernst gemeinten und gelebten Regel: »Wir sind immer freundlich miteinander« eine weitere Regel (auf Teamebene und Ebene der handelnden Personen): »Wir sind offen, fragen nach, wenn uns etwas am anderen irritiert. Wir wollen keinen Fantasien nachgehen, sondern schnellstmöglich Klarheit schaffen.«

Heike beschließt, Elke in einer stillen Viertelstunde an die Seite zu nehmen und ihr von ihrer Sorge zu berichten. Elke ist erleichtert, angesprochen zu werden. Heike zeigt Verständnis für Elkes Sorgen. Indem beide darüber sprechen, wird es schon leichter. Im anstehenden Gespräch werden sie daran anknüpfen.

Fazit

Es ist überaus nützlich, mithilfe des Modells Sozialer Systeme schwierige Situationen im Führungsalltag zu betrachten.

Tipp

Wer intensiver in die Entwicklungsgeschichte der Systemtheorie einsteigen möchte, dem seien die Bücher von König & Volmer »Handbuch Systemische Organisationsberatung« aus 2008 bzw. »Einführung in das systemische Denken und Handeln« aus 2016 empfohlen.

Eine klassische Einführung in Systemisches Denken liefern auch O’Connor & McDermott 1998: »Die Lösung lauert überall. Systemisches Denken verstehen und nutzen.«

1.4Ein Rollenmodell für TeamleiterInnen

Als Teamleitung brauchen Sie ein klares Verständnis Ihrer Rollen. Um dieses zu entwickeln bzw. zu schärfen, biete ich in Führungstrainings regelmäßig ein recht einfaches Modell an. Es gleicht einer Blüte, ausgestattet mit fünf Blütenblättern. Damit werden, relativ grob eingeteilt, fünf Rollen von Führungsverantwortlichen bildhaft dargestellt (Abbildung 2), wobei die Anordnung der Rollen keine Rangordnung darstellt:

1. Fachinformanten-Rolle

2. Entscheider-Rolle

3. Moderatoren-Rolle

4. Coach-/Berater-Rolle

5. Visionär-Rolle

Abb. 2: Die 5 Rollen der Führungskraft

Meine Kursteilnehmer kommen in der Regel mit diesem Modell gut zurecht und tun sich leicht damit, diesen Blütenblättern ihre täglichen Aufgaben zuzuordnen.

1.4.1 Fachinformanten-Rolle

Das erste Blütenblatt beschreibt Ihre Informations-Rolle. Als Führungsverantwortliche müssen Sie täglich Informationen, die Sie selbst erhalten, aufnehmen, filtern, bündeln, weiterleiten und verteilen.

1.4.2 Entscheider-Rolle