Agil geht anders E-Book

Dominique Stroh

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 178

Beschreibung

Wir müssen uns verändern. Aber wie? Und vor allem wann? Als Führungskraft mit Ambitionen prallt man gegen verschiedenste Wände. Auf der einen Seite gibt es Unternehmen, die machen sehr viel, aber wirklich strukturiert? Und auf der anderen? Da ist die "So-haben-wir-es-schon-immer-gemacht-Blase" noch nicht einmal geplatzt. Die Lösung? - Alltagsagilität. Im Kleinen die Welt verändern für die Mitarbeiter und Kunden. - Schon mal mit Lego ein Bewerbungsgespräch geführt? - Eine Strategie durch eine Special Retro entworfen? - Und was ist ein smargiles Meeting?Die Toolbox bietet Inspiration, Methodik und Wissensvermittlung, um Agilität zu leben. Mit kleinen "Snacks", um inhaltlich modernes Management einfach umzusetzen - Schritt für Schritt.

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwort Einleitung Umdenken! Eine agile Ungeschichte Produktionsfaktor Mensch – und jetzt agil?! Agile Leadership – um was es eigentlich geht Handeln! 20 Tools für deinen Führungsalltag TOOL 1 – DAILY TOOL 2 – KANBAN TOOL 3 – RETRO TOOL 4 – LEGO im Bewerbungsgespräch TOOL 5 – CREATE A TEAM CULTURE TOOL 6 – ROLLE IM TEAM FINDEN TOOL 7 – SPEEDBACK TOOL 8 – STOP-KEEP-START TOOL 9 – LEARNING QUADRANTS TOOL 10 – DECISION POKER TOOL 11 – DELEGATION MATRIX TOOL 12 – CUSTOMER JOURNEY MAP TOOL 13 – PERSONATOOL 14 – EMPATHY MAP TOOL15 – DE BONOS KREATIVES MEETINGTOOL 16 – KILL YOUR COMPANYTOOL 17 – TIMESHIFT: WO GEHT MEINE ZEIT HIN?TOOL 18 – DER AGILE JOHARI TOOL 19 – DESIGN YOURSELF (FK)TOOL 20 – BUSINESS MODEL CANVASDarüber reden!Interview mit Thorsten Heilig, COO moovel Group GmbHInterview mit Dr. Gerwig Kruspel, ehemals VP HR Trends and Strategy und HR Solutions, BASF SE Interview mit Ömer Atiker – Digital und Agil zwischen Wahn und WirklichkeitInterview mit Gina Schöler, Glücksministerin – Glück und Agil?Praxisbeispiel Scrum im Recruiting von GULP Information Services GmbHFragen! Was ist eigentlich agil? Management 3.0 Scrum Design Thinking Lean Startup OKR Und nun alles agil? Einfach machen!Dein Weg als agile Führungskraft!Backlog & RetroLiteraturverzeichnisSachverzeichnis Zur AutorinZur Graphic Recorderin/Illustratorin

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-4465-1

Bestell-Nr. 10323-0001

ePUB:

ISBN 978-3-7910-5047-8

Bestell-Nr. 10323-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-4466-8

Bestell-Nr. 10323-0150

Dominique Stroh

Agil geht anders

1. Auflage, September 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): ©MicroOne, shutterstock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Elke Renz, Stutensee

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[7]Geleitwort

Sprints, Retros, Backlogs, New Work etc. – diese Stichwörter fliegen derzeit durch die Managementliteratur, beflügeln Unternehmensleitungen, drängen Führungskräfte in neue ungewohnte Aktivitäten und verschrecken den einen oder anderen Beteiligten. Einige Manager bewundern die Modernität dieser Ansätze, andere fühlen sich in ihrer kritischen Beobachtung bestärkt, dass mal wieder ein neuer Ansatz die Lösung fundamentaler Managementprobleme propagiert. All diese Aktivitäten werden unter dem Begriff Agilität subsumiert und versprechen eine neue Form der Zusammenarbeit, die endlich die Bedarfe der Kunden, die Ziele der Unternehmen und die Wünsche der Beteiligten flexibel vereinen kann. Bei den vielen Versprechungen, die die Literatur der Apologeten verkündet, wirbt der vorliegende Band mit einer eher nüchternen, pragmatischen und dennoch gezielten Aussage, die sich im Titel bereits abzeichnet: Agil geht anders. Schnell fragt man sich als Leser: anders als was? Als bisherige Management-Konzepte? Als die versprochenen neuen Konzepte? Als gewünscht und gehofft? Dominique Stroh greift diese Fragestellung an zentralen Stellen in ihrem Band auf und antwortet mit klaren Positionen wie: Erst probieren, dann weiterdenken, im Kleinen starten, durchaus schnell, aber auch preiswert, Learnings erarbeiten und daraus nächste Schritte ableiten. Hier spricht die Warnung: Nicht gleich alles umstellen!

Dominique Stroh bleibt ihrer Botschaft des Testens und Probierens treu, wenn sie neben neuen und hochaktuellen Instrumenten auch mutig auf bekannte Instrumente zurückgreift und eine Neubearbeitung empfiehlt. Agil bedeutet eben nicht, alles zu ändern, sondern kann auch heißen, vorliegende Tools und Methoden neu zu aktivieren und ›nur‹ etwas anders zu denken. Wer jedoch genau liest, bemerkt schnell, das Buch stellt zwar Tools in den Mittelpunkt, doch dahinter verbirgt sich noch eine andere zentralere Botschaft: Haltung geht vor Prozess! Dieses Anliegen betont die Autorin deutlich und warnt geradezu davor, Tools nur als Tool zu verwenden. Tools leben zwar von der Methode, wie sie eingesetzt werden, einen nachhaltigen Erfolg und eine dauerhafte Wirkung erzielen sie aber nur, wenn insbesondere die Führungskräfte eine entsprechende Haltung vorleben, einfordern und mit ihren Mitarbeitenden entwickeln. Dieser gemeinsame Prozess der Neugestaltung von Zusammenarbeit, bei dem Feedback und Austausch [8]auf Augenhöhe erfolgskritische Faktoren sind, kann durch die hier vorgestellten Tools unterstützt werden, bedarf darüber hinaus einer permanenten Diskussion, einer Offenheit für unterschiedliche Gedanken und einer Neugierde auf die Ideen und Gefühle aller Beteiligten. Dominique Stroh fasst diese Überlegungen in ihrem Verständnis eines ganzheitlichen kulturellen Prozesses zusammen, der die Entfaltung der Werte im Hinblick auf u. a. Eigenverantwortung, Kritikfähigkeit, Selbstreflexion und Selbstorganisation fordert, fördert und erleben lässt.

Das vorliegende Praxisbuch, das die Autorin mit ihrer mehrjährigen Praxis zusammengestellt hat, lädt ein zu einer Reise an verschiedene Orte, die mit den 20 ausgewählten Tools inhaltlich bestimmt werden. Es ist begrüßenswert, wenn sich viele Reisende motiviert fühlen, mitzufahren.

Prof. Dr. Frank Strikker

Hamburg/Bielefeld, im Mai 2019

[9]Einleitung

Was bedeutet es in der heutigen Zeit, die sich so schnell dreht, eine agile Führungskraft zu sein? Und bei all den Scrum Masters, Agile Coaches – bedarf es da überhaupt noch einer Führungskraft? Aktuell wandelt sich einiges. Die Komplexität nimmt zu und wirklich langsam dreht sich die Welt auch nicht. Nicht zuletzt verbringt man als Entscheider sehr viel Zeit in Meetings und fragt sich dabei, wo die eigene Zeit hingeht – und auch, ob der Führungsstil, den man sich selbst über viele Jahre erarbeitet hat, der Zeit angemessen ist. Vergessen dürfen wir auch nicht, dass die meisten Unternehmen im Kontext der Digitalisierung viele Initiativen, Changes oder Transformationen durchlaufen. Du als Führungskraft steckst mittendrin.

Je nachdem in welchen Unternehmen du arbeitest, seid ihr inzwischen schon überfrachtet mit möglichen Ansätzen wie Scrum, Design Thinking und Co und wisst gar nicht so recht, was jetzt wirklich zählt oder hilft?! Oder dein Unternehmen hat den Schuss noch gar nicht gehört bzw. fängt womöglich gerade an, »agil sein zu wollen«, und du bist einen Schritt weiter, hast aber nicht alle Beteiligten hinter dir, um agile Methoden auszuprobieren … Es kann auch sein, dass bei dir erste gute Ansätze laufen, du aber deine Rolle hierbei und eine mögliche Umsetzung noch finden möchtest. Es gibt unterschiedliche Szenarien, in denen du als Führungskraft derzeit stehen könntest.

So oder so ist es doch viel komplexer, »agil zu sein«; das gilt für gesamte Unternehmen, vor allem aber für dich als Führungskraft. Um Methoden wie Scrum, Design Thinking und Lean Startup gerecht zu werden, finden meistens Kick-offs, Workshops, natürlich auch große Transformationen statt.

Auf diesem ganzen Weg stellt sich als Führungskraft für dich die Frage: Wie kann ich das alltäglich anwenden? Welche konkreten Tools habe ich, um als Führungskraft agil zu sein?

Dieses Buch kann zu deinem täglichen Handbuch werden. Ein Geheimnis vorweg: Der Zauber um die Agilität lässt sich sehr leicht in den Alltag integrieren, indem du für dich die agilen Prozesse herunterbrichst. Es geht nicht immer darum, einen ganzen Prozess umzusetzen, viel mehr darum, sich auf die Werte des agilen Denkens zu besinnen. Um einen Wert herauszunehmen: nach Bedürfnissen zu schauen.

[10]Nun sind wir zwar gerne auch auf uns bedacht, an dieser Stelle möchte ich allerdings die Bedürfnisse deiner Mitarbeiter, deiner Kunden und Kollegen hervorheben, die du als Führungskraft in der Verantwortung hast. Du wirst feststellen, dadurch werden auch deine eigenen Bedürfnisse erfüllt.

Welche Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen haben wir als Führungskraft?

Wir wollen ein tolles Umfeld schaffen, ein Team, das erfolgreich und effizient arbeitet, und Kunden, die gerne wiederkommen. Nicht zuletzt mehr Zeit. Mehr Zeit gewinnst du in der Regel, wenn es dir gelingt, ein Team aus außergewöhnlichen und erfolgreichen Persönlichkeiten zu entwickeln, die zielgerichtet arbeiten. Selbstorganisiert.

Es geht darum, deinen Führungsalltag zu strukturieren. Ich betrachte die agile Arbeitsweise als ein weiteres Management-Konzept. Darunter liegt vor allem eine Haltung und diese wird untermauert mit Prozessen. Es geht für dich darum, das Konzept deiner Führungspraxis zu erweitern.

Kommen wir nun zu der Leseanleitung für dieses Buch. Es ist egal, wo du anfangen möchtest: Dieses Buch habe ich nach zehn Jahren als Führungskraft und Beraterin, vor allem im agilen Umfeld, für dich geschrieben. Es soll dich ermutigen, Neues auszuprobieren und gleichzeitig – ohne große Bürokratie – Agilität im Kleinen für dich so zu nutzen, dass du sie täglich anwenden kannst. Hierbei ist wichtig zu erwähnen, dass agil nicht gleich alles neu bedeutet, sondern du Tools kennenlernst, also Führungswerkzeuge, die die Haltung des agilen Arbeitens spiegeln.

Sei es, um Meetings besser zu strukturieren – smart und agil, also »smargil« –, dein Team zu entwickeln oder deine Kunden besser zu verstehen: Die Toolbox gibt dir hier verschiedene Möglichkeiten. Wenn du neu in der Materie bist, habe ich am Ende des Buches (Kap. »Fragen!«) eine kurze Darstellung agiler Prozesse für dich »zum Reinkommen«. Zunächst liefert das Kapitel »Umdenken!« verschiedene Sichtweisen auf agiles Arbeiten, von Herausforderungen über Ideen und Erkenntnisse bis hin zu kleinen Fragestellungen auf dem Weg zu einer agilen Führungskraft. Als Experte kannst du auch direkt zu den Tools (Kap. »Handeln!«), wenn du nicht nochmal lesen möchtest, was Agile Change bedeuten kann oder wieso F. W. Taylor immer noch »lebt«.

Und nicht zuletzt findest du im Kapitel »Darüber reden!« verschiedene Sichtweisen auf das Thema Agilität. Ob Bera[11]ter, Führungskraft in einem Konzern oder aus der Perspektive Glück – es wird sich der eine oder andere interessante Gedanke finden.

Wichtig für dich: Es handelt sich um ein Praxisbuch. Geschrieben aus dem Führungsalltag für den Führungsalltag. Ich habe bewusst auf wissenschaftliche Fundierung verzichtet, da tolle Autoren-Kollegen die Historie und Entwicklung der agilen Bewegung sehr schön in verschiedenen Büchern darstellen, die du im Literaturverzeichnis findest.

Es ist ein Buch zum »Selbermachen«. Wenn du dieses Buch nun in den Händen hältst, bedeutet das viel Arbeit, sehr viele Möglichkeiten zum Ausprobieren und Weiterdenken und einige Learnings.

Ein weiterer kleiner Hinweis: im Laufe der Jahre habe ich Methoden aus dem Scrum-Umfeld oder auch Design Thinking oder Lean auf meine Bedürfnisse als Führungskraft angepasst. Ich lade dich herzlich dazu ein, ebenso Anpassungen vorzunehmen, sodass die Methoden zu deinem Team passen.

Viel Spaß beim Lesen und Ausprobieren.

Abb. 1: Führungstools

[13]Umdenken!

Lernen, ohne zu denken, ist eitel; denken, ohne zu lernen, gefährlich.

Konfuzius

Eine agile Ungeschichte

Guten Morgen, Welt! Dies ist für all die Unternehmen, die jetzt erst von der allseits beliebten Geschichte von Kodak, Videotheken und CD-Playern gehört haben.

Es ist doch verwunderlich, dass bei vielen Konferenzen oder bei der Lektüre von Büchern, wenn namhafte Experten verschiedene Unternehmensverläufe darstellen, immer noch ein Schock entsteht.

Verrückt, denn so, wie die Digitalisierung voranschreitet und Länder wie China uns als Industriestandort den Rang ablaufen, ist eines klar – wir müssen uns verändern. Nun ist Veränderung eigentlich kein neuer Zustand für Unternehmen, vielmehr ist es die Geschwindigkeit, die zu überraschen scheint.

Auch als Führungskraft ist Change inzwischen ein Dauerbrenner. Der Bewerbermarkt dreht sich und so wird von dir im Bewerbungsprozess inzwischen erwartet, dass du dem Mitarbeiter den Hof machst. Genauso entscheidend ist deine permanente Erreichbarkeit oder die Erwartung, dass du schnell Entscheidungen fällst und Projekte voranbringst – und das am besten »asap«. Sogar dein gesamtes Rüstzeug als Führungskraft obliegt dem Wandel der Gesellschaft. Inzwischen ist es wichtig, einen Führungsstil zu finden, der die Motivation der Mitarbeiter durchaus beeinflusst. Die verschiedenen Initiativen deiner Firma kosten dich wahrscheinlich immens viel Zeit in Meetings.

Und dann noch dein Kunde, der inzwischen eine echte Customer Experience erwartet – und mal ganz ehrlich, dir geht es doch genauso, oder hast du noch nie bei TripAdvisor geschaut, wie ein Hotel oder Restaurant bewertet wurde? Und du bist doch genauso dankbar, wenn deine Arbeit von deinem Chef oder Kollegen gesehen und – viel wichtiger – wertgeschätzt wird.

Es geht also um den Wohlfühlfaktor bei allen Beteiligten.

[14]Somit sind wir schon beim eigentlichen Thema. Nämlich der Tatsache, dass es sich, wenn man sich das agile Manifest anschaut (vgl. »Was ist eigentlich agil?« unter »Fragen!«) oder die Grundsätze von Scrum, Design Thinking oder Lean, immer wieder um Werte dreht. Viele Unternehmen haben Unternehmenswerte, aber erst, wenn die Führungskräfte nach diesen als Vorbild agieren, wird auch danach gelebt. Mit der Agilität verhält es sich da ganz ähnlich: Erst wenn du als Führungskraft ein ernsthaftes Interesse hast, dein Mindset – noch besser, deine Haltung – mit den Werten der Agilität abzustimmen, wird eine Methode wie Scrum auch einen Einfluss auf deinen Unternehmensworkflow haben.

Als Unternehmensworkflow bezeichne ich einen ganzheitlichen kulturellen Prozess.

Stell dir mal folgendes Szenario vor: Im Management wird entschieden, eine agile Organisation zu gestalten, Agile Coaches sind die zukünftigen Führungskräfte und nun ist alles in Projektteams organisiert. Als nächstes werden Projektpläne für diese Transformation gestaltet – los geht’s, voller Eifer voraus!

Kennst du wahrscheinlich, oder? Wenn nicht, ein anderes Szenario, das ich in meinem Berateralltag immer wieder erlebt habe: Aktuell arbeitet dein Unternehmen noch nach dem Wasserfall-Prinzip und nun soll alles agil werden, also wird die Entwicklung zukünftig nach Scrum gestaltet.

Und nun – wo liegt der Fehler in den oben beschriebenen Beispielen? Ein Unternehmen ist, wie es die Organisationslehre beschreibt, ganzheitlich zu betrachten. Das heißt, wenn ich etwa Scrum als Prozess einführe, um schneller und kundenzentriert zu entwickeln, dann ist es wichtig, die Menschen, die diesen Prozess leben werden, im Boot zu haben.

Abb. 2: Unternehmensworkflow

[15]Was bringt Scrum, wenn die Führungskraft die Werte nicht lebt oder der Mitarbeiter den Sinn nicht versteht? Zudem ist zu beachten, wie ein Prozess in die Unternehmensabläufe passt. Auf der anderen Seite wird bei großen Transformationen zwar eine grundsätzliche Beachtung dem Culture Change geschenkt, sicherlich aber nicht in der Tiefe, in der eine Kulturfrage zu klären wäre. Reine Kickoff- und Workshop-Phasen als Change sind definitiv wertvoll und informativ. Aber nochmal: Eine Transformation bedeutet eine Umstellung auf hohem Niveau, und daraus folgt eine Verantwortung in Richtung Beteiligung: Wie viel darf die Mitarbeiterin denn mitgestalten, wie weit ist sie involviert? Wie gesund oder hektisch wird der Change vollzogen? Sind die »Treiber« alle gut ausgebildet, um als Führungskraft agil zu agieren? Weiß jeder, was dabei die Schwierigkeiten sind?

Konkret!

Als Unternehmensworkflow ist somit zu verstehen, wie die involvierten Individuen (i. d. R. Mitarbeiter) einen Zustand im Unternehmen (aktuell den Zustand großer Veränderung) erleben und wie die Prozesse im Kontext der Veränderung, der Aufgabe und aller Teilnehmerinnen aufgehen, sodass optimale Performance sowie Motivation gegeben sind.

Solch ein Zustand bedarf der Prüfung vieler Parameter. Allerdings ist inzwischen bekannt, dass der Grund für das häufige Scheitern von Agilität bei der Einführung liegt – genauer beim fehlenden Einbinden. Unter uns, das ist erschreckend, denn Einbindung stellt ja gerade einen Wert im Agilen dar. Als Führungskraft möchte ich dir daher im Folgenden ein paar Wegweiser mitgeben, die zu beachten sind. Denn du bist maßgeblich für den Erfolg von Veränderungen in deinem Unternehmen verantwortlich. Es ist also auch wichtig zu wissen, was für Fehlannahmen zur Agilität kursieren – hier unter sieben Hashtags dargestellt. An­ schließend kannst du voller Freude, aber auch in vollem Bewusstsein des Change mit dem Ausprobieren der Toolbox loslegen!

Vielleicht bist du irritiert: Immerhin hast du dir ein Buch gekauft, um eine noch agilere Führungskraft zu werden. Keine Sorge, das kommt noch. Agil ist ja eine Ableitung von Beweglichkeit. Das bedeutet für dich mehr Beweglichkeit im Denken – nicht zuletzt, um alle Seiten zu betrachten. Wenn man als Führungskraft agil arbeiten möchte, ist auch zu bedenken, was schieflaufen kann. Erst so ist agil ganzheitlich und hat die Chance, ernsthaft »gelebt« zu werden. Ebenso gilt es, den Blick auf Erfahrungen zu werfen, die andere gemacht haben. Denn agil sein heißt auch Lernen.

[16]Nicht den gleichen Fehler nochmal zu machen. Kommen wir nun zu den »Ungeschichten« der Agilität anhand von sieben Beispielen.

#1 Die Zukunft ist agil

Aktuell ist das Buzzword New Work in vielen Diskussionen. In dem Kontext wird natürlich auch darüber philosophiert, wie die »agile Bewegung« dort verankert ist. Interessant hierbei, dass New Work ganzheitlich vorgeht. So wird agil nicht nur als Scrum betrachtet und rein methodisch, sondern ein Verständnis für einen Wandel geweckt, der die komplette Aufbau- und Ablauforganisation deines Unternehmens bedenkt. Gleichzeitig betont agil den Aspekt, dass sowohl du als Führungskraft als auch alle deine Kollegen das Mindset hierfür brauchen.

Dennoch ist Agilität nicht die allein mögliche Antwort auf die allseits berüchtigte VUCA-Welt. VUCA bedeutet Volatility (Volatilität, Unberechenbarkeit), Uncertainty (Unsicherheit, Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität, Ambivalenz). Aber warum denken nun alle, dass Agilität genau diesem VUCA-Phänomen gerecht wird? Die größte Angst der Unternehmen ist die Unsicherheit, dass alles sich sehr schnell verändern kann. Agil, als Wort schon bezeichnend, verspricht schnelleres Arbeiten, bessere Ergebnisse. Hierzu später mehr. Dennoch gibt es große Herausforderungen, will man nur noch agil arbeiten.

Die Unsicherheit aufgrund fehlender Zuständigkeiten und Hierarchien ist mit die größte Problematik, die Unternehmen beim Einführen agiler Methoden feststellen. Nicht zuletzt verbunden mit dem Aspekt, dass alte Strukturen über Bord geworfen werden und nun Prozesse und Abläufe eine andere Umsetzung erfordern.

Nun die grundlegende Erkenntnis: Wenn ein Unternehmen top-down eine agile Grundstruktur implementiert, ist klar, dass die, die es eigentlich umsetzen sollen (und zwar ab jetzt bitte autark und selbstorganisiert!), überfordert sind.

Die Idee für das Dilemma: Sich in all der Hektik um Digitalisierung, New Work und Agilität zu besinnen. Dein Unternehmen macht ja nicht alles schlecht. Ganz im Gegenteil. Also:

Was macht aus der bestehenden Organisation Sinn?Was ist ein Bestandteil, der auch Sicherheit vermittelt in unsicheren Zeiten?Was außer Scrum, Design Thinking, OKR (s. Kap. »Fragen!« u. Interview mit Thorsten Heilig) oder – noch wei[17]ter gedacht – Holocracy gibt es noch am Markt der Organisationsentwicklung?Was passt zu deinem Unternehmen?

Mutig weitergedacht: Verbinde selbst deine Unternehmenswelt mit der agilen, denn es gibt noch nicht die Lösung oder das perfekte Konzept. Viele Unternehmen, besonders große oder traditionsreiche, sind stark am Ausprobieren.

Nutze hier am besten monatliche Change Retros, um zu lernen, was für deine Unternehmung Sinn macht oder eben nicht (vgl. Tool 3). Kürzere Absprachen und Reviews gelten nicht nur nach extern – gerne auch internes Lernen fördern!

Und bei alldem gilt, wenn du es ernst meinst mit einer agilen Arbeitsform: bottom-up und nicht top-down.

#2 Agilität bedeutet unsichere Planung

An der Stelle ist natürlich spannend, herauszufinden, woher dieser Trugschluss kommt bzw. wieso er sich schlichtweg bewahrheitet. Eines vorweg: Da agiles Vorgehen bedeutet, das Produkt/den Service im Verlauf anzupassen, gar zu verändern, ist es sehr verständlich, dass ein Gefühl von Unsicherheit entsteht. Das kommt daher, dass der Gesamtüberblick über den kompletten Projektverlauf nicht gegeben ist. Ganz nach dem Motto: Der Weg ist das Ziel. Meistens liegt die Unsicherheit allerdings an mangelnder Transparenz. Klar, denn funktionierende Produkte sind wichtiger als Dokumentation. So steht es ja auch im agilen Manifest niedergeschrieben. Dennoch gibt es dafür Lösungen – wenn wir uns dem nämlich etwas zuversichtlicher gegenüberstellen.

Ein Beispiel: Ein Automotive-Zulieferer hat ein Kamerasystem an seinen OEM (Original Equipment Manufacturer) zu liefern. Durch das Wasserfall-Modell hat der Kunde eher im späten Projektverlauf die Chance, einen Einblick zu erhalten, Absprachen sind nun einmal anders gestaltet. Im Worst-Case-Szenario, das die meisten aus der Automotive-Branche kennen, kommt es nun zu unterschiedlichen Meinungen trotz Requirements und – noch eins oben drauf – die Qualität des Projektverlaufes ist nicht nach den Vorstellungen des Auftraggebers. Und nun?

Ist das etwa eine sichere Planung? Wenn das jetzt ein agiles Projekt wäre, in dem bei den jeweiligen Sprints der Kunde sein Feedback geben könnte, wären die Resultate für ihn wie für das Projektteam in kurzer Zeit sichtbar und noch anpassbar. Alle Beteiligten stehen permanent im Austausch für eine zielführende Produktentwicklung, zugleich

[18]lernen sie an den jeweiligen Sprints und werden sogar besser. Auch Kostenstruktur und Qualität können nah am Produkt bzw. Service gestaltet werden. Natürlich ist für diese Idealwelt einiges zu beachten.

Die Idee für das Dilemma: Als Allererstes ist es wichtig, eine Vision zu haben, zu gestalten und zu kommunizieren, da sich das Produkt/der Service nun mal im Verlauf ändert. Dies gibt allen Beteiligten ein Gesamtziel und damit zugleich Sicherheit. Auch der Sinn wird dadurch vermittelt: »Warum mache ich das hier überhaupt?!«

Es bietet sich außerdem an, für mehr Transparenz zu sorgen, indem ein analoges Kanban-Board (vgl. Tool 2) für die Dailys eine Übersicht gibt. Dadurch sind Aufgaben und Verantwortlichkeiten dargestellt und es gibt ein Bewusstsein, wo das Projektteam steht. Auch Aufgaben können dadurch priorisiert und bei Bedarf Unterstützung ermöglicht werden, wenn in einem Bereich Schwierigkeiten auftreten. Und zuallerletzt, verbinde Aspekte aus dem klassischen Planen wie bspw. Wasserfall mit dem Agilen und nehme die besten Teile/Prozessschritte hieraus.

#3 Agile Arbeit ist ganz leicht umsetzbar

Zunächst einmal: Was ist leicht am Agilen? Äußerlich be­ trachtet sogar jede Menge. Picken wir uns mal den Scrum-Prozess und Design Thinking heraus. Beide Methoden haben eine ganz übersichtliche Prozessdarstellung. So ist im Design Thinking der Prozess auf fünf, manchmal sechs Schritte definiert (je nach Agile/DT Coach). Im Scrum gibt es neben dem Prozess fest definierte Rollen und Artefakte. Dass die Darstellung und Umsetzung grundsätzlich klare und feste Parameter hat, macht es leicht.

Kommen wir aber mal zur komplexen Seite.