Agile Strategieumsetzung E-Book

Walter Zornek

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 248

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Technologische Entwicklungen, aber auch Naturkatastrophen, weltwirtschafts- oder geopolitische Ereignisse können zu äußerst dynamischen Disruptionen führen. Wie reagiert man auf Veränderungen schnell und vor allem wirksam? Dieses Probier-, Arbeits- und Übungsbuch ermutigt und inspiriert Sie als Führungskraft dazu, sich mit den Anforderungen und darüber hinaus zu entwickeln: Betrachten Sie - als Umsetzer von Strategien - Ihre Arbeit und Ihr Wirken experimentierfreudig aus neuen Perspektiven, leiten Sie daraus Ansätze für Veränderungen ab und erweitern so Ihr Handlungsspektrum. Inhalte: - Herausforderungen bei der Strategieumsetzung - Motivation, Empathie, Emotionen und Widerstand als Ressourcen agiler Umsetzung nutzen - Mit Komplexität und Missverständnissen umgehen - Ergebnis und Wirkung agiler Strategieumsetzung - Fallbeispiele, Stolpersteine und Übungen 

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Hintergrund und EinleitungFallbeispiel Agilität: Prinzipien und Werte2 Check-in3 Der Rahmen strategischen Handelns3.1 Strategie: Feldherrenkunst und Unternehmensführung3.2 Was ist denn nun eine Strategie?3.3 Eine gute Strategie ist anders3.4 Alte Welt und Neue Welt3.5 Agile Herangehensweise als Antwort auf die Herausforderungen der Neuen Welt3.6 Vom agilen Glaubensbekenntnis zur agilen Strategieumsetzung4 Selbstmanagement: Dreh- und Angelpunkt der agilen Strategieumsetzung 4.1 Das praktische Umsetzungsdilemma 4.2 Ohne agiles Mindset keine agile Strategieumsetzung 4.3 Am eigenen Mindset arbeiten4.4 Die Kultur verspeist auch die Strategieumsetzung 4.5 Managen und Führen4.6 Erklären Sie noch oder verstehen Sie schon? Dynamik, Komplexität und Unsicherheit4.7 Wahr ist, was jemand versteht – das Missverständnis ist die Regel4.8 Netzwerk-Analyse: Ihre persönliche Stakeholder-Map4.9 Powerfood für agiles Arbeiten: Empathie und Wertschätzung4.10 Mit Emotionen und Gefühlen sozial intelligent handeln4.11 Voraussetzung für Motivation: Identifikation von Grundbedürfnissen4.12 Eskalation – Wenn die Chemie nicht stimmt4.13 Die größte Herausforderung: Umgang mit Widerstand5 Umsetzungsmanagement: Hindernisse, Fortschritte und Wirkung5.1 Input, Activities, Output, Outcome und Impact 5.2 Achtung, Stolpersteine 5.3 Umsetzungsmonitoring: Ergebnisse und Wirkungen sichtbar machen6 Check-out7 NachwortFallbeispiel Agilität: Das Gute im SchlechtenDankeschön!LiteraturverzeichnisAbbildungsverzeichnisStichwortverzeichnisDer Autor

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-14941-6

Bestell-Nr. 10643-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-14942-3

Bestell-Nr. 10643-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-14943-0

Bestell-Nr. 10643-0150

Walter Zornek

Agile Strategieumsetzung

1 Auflage, April 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © egomet

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Gabriele Vogt

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[5]»Ist das Projekt nicht dein Freund, so ist es dein Lehrer«

[9]1Hintergrund und Einleitung

Strategieumsetzung: das ungeliebte Geschwisterkind der Strategie

Womit wollen Sie und das Unternehmen, für das Sie arbeiten, in fünf Jahren Ihr Geld verdienen? Mit der Strategie? Oder den Ergebnissen und Auswirkungen der Strategieumsetzung? Die Antwort scheint klar, die Frage ist natürlich rhetorisch.

Doch ganz so klar ist es eben doch nicht, und das ist mein Beweggrund, Sie zur Lektüre und zu der Arbeit mit diesem Buch einzuladen. Tatsächlich bekommen Sie, wenn Sie Google nach dem Begriff »Strategie« suchen lassen, ganze 95 Mio. Einträge angezeigt. Googeln Sie »Strategieumsetzung«, erhalten Sie jedoch nur 0,2 Mio. Treffer. Es existieren also inzwischen unzählige Artikel und sehr viel Literatur zu Strategie, im Vergleich dazu aber nur erschreckend wenig darüber, wie sich Strategien erfolgreich in die Praxis umsetzen lassen.

Das spiegelt möglicherweise Ihren eigenen Eindruck und Ihr eigenes Gefühl zu diesem Thema wider: Die Strategieumsetzung scheint weder besonders beliebt noch aktuell besonders angesagt zu sein, wenngleich sie hoch relevant ist. Vielleicht, weil Strategieumsetzung etwas mit Veränderung zu tun hat, die manchmal sehr schwierig sein kann, vor allem wenn sie nicht nur erdacht und beschlossen, sondern konkret angestoßen werden soll.

Seit einigen Jahren findet zudem auf vielen Ebenen ein gravierender Wandel im Kontext der Digitalen Transformation statt, ein Wandel, den auch Sie sicherlich in Ihrem Umfeld wahrgenommen haben. Vieles Bisheriges wird infrage stellt und das Neue zeichnet sich erst ab. Alte Welt steht für Tradition, Neue Welt steht für agiles Vorgehen, einschneidende Veränderungen scheinen unausweichlich, auch in der Umsetzungsarbeit. Vermutlich haben Sie dieses Buch in einer Situation zur Hand genommen, in der dieser Wandel Ihr Umfeld betrifft und Sie deshalb in Ihrer Umsetzungsarbeit agiler werden und etwas verändern wollen, vielleicht sogar müssen. Dann sind Sie hier genau richtig.

Run the company – Change the company

In meinen vielen Jahren als Führungskraft und Geschäftsführer in der digitalen Industrie sowie als Berater und Facilitator für Strategien und deren Umsetzung habe ich viele Varianten des Umgangs von Strategieumsetzungen kennenlernen dürfen. Rückblickend kann ich sagen, dass die Herausforderungen im Kern immer auf die gleiche Frage hinausliefen: Wie lassen sich Veränderungen schnell und vor allem wirksam umsetzen? Strategie und Umsetzung sind kein Selbstzweck, sondern dienen als Rahmen für Veränderungsmanagement einzig und allein der Ausrichtung auf den Erfolg für Kunden, die Organisation und deren Stakeholder. In diesem Sinne sind Sie in Ihrer Verantwortung für den Wandel eigentlich mehr Veränderungs- als Führungskraft

[10]Scheinbar paradox ist: Je erfolgreicher eine Organisation ist oder war, desto veränderungsresistenter und damit krisenanfälliger erweist sie sich. Erfolg ist gewissermaßen ein Rauschmittel mit der Nebenwirkung eines in den Startlöchern stehenden Misserfolgs. Warum? Wenn erfolgreiches Handeln auf einer guten Strategie und ausgeprägter Problemlösungskompetenz für eine Umweltkonstellation beruht, ist dies nur so lange zweckdienlich, wie diese spezifische Konstellation fortbesteht. Ändert sich die Umwelt, ist ein Anpassungsprozess und damit Veränderung – bei paradigmatischen Veränderungen eine Transformation – notwendig.

Die ablehnende Haltung zur Veränderung im Erfolgsfall ist sicherlich leicht nachzuvollziehen: Wenn wir mit einem bestimmten Verhalten – sei es bei uns selbst, unserem Team oder als Unternehmen – über längere Zeit sehr erfolgreich waren, warum sollten wir dieses Verhalten dann ändern? So weiterzumachen wie bisher, ist nur allzu menschlich und sicher auch heuristisch sinnvoll, um das bestehende Gleichgewicht nicht unnötig zu gefährden. Warum sollten wir mehrheitlich vorherrschende Paradigmen infrage stellen und Bewährtes – das, was uns zum Erfolg geführt hat – zerlegen?

Genau aus dem Grund, der Sie vermutlich zu diesem Buch hat greifen lassen: Wenn die Umwelt sich, so wie sie das gegenwärtig tut, immer schneller, immer gravierender verändert, kann kein Erfolgsrezept mehr auf Dauer Bestand haben, eine Planung für einen langen Zeitraum nicht mehr sinnvoll sein.

Aber ist dann möglicherweise alles infrage zu stellen? In der Welt, in der wir leben, können insbesondere technologische Entwicklungen, aber auch Naturkatastrophen, weltwirtschafts- oder geopolitische Ereignisse zu äußerst dynamischen Disruptionen führen. So zwingen uns gegenwärtig etwa die digitale Transformation oder die Covid-19-Pandemie zu fortlaufender Anpassung an veränderte Realitäten und Herausforderungen. Sicher geglaubte Gewissheiten werden buchstäblich über Nacht obsolet. Unter diesen Bedingungen ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Strategieumsetzung weniger gute Analyse oder präzise Planung, sondern Adaptions- und Anpassungsfähigkeit. Oder auch: Agilität.

Agilität ist tot, es lebe die Agilität!

Der Begriff Agilität geht auf das lateinische Verb agere für treiben oder in Bewegung setzen zurück. Allgemein ist Agilität ein Synonym für Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit, im Management steht dieser Begriff für die flexible Reaktion auf unvorhergesehene Ereignisse und das aktive Ausgestalten unsicherer Rahmenbedingungen von Personen, Teams und Organisationen.

Beim Erscheinen dieses Buches liegt die Veröffentlichung des sogenannten agilen Manifests ziemlich genau zwanzig Jahre zurück. Das agile Manifest ist seit 2001 Grundlage vieler agiler Betrachtungen, Herangehensweisen und Methoden. Aktuell scheint [11]es sogar einen Agile-Hype, einen agilen Mainstream zu geben; alles soll möglichst agil werden. Einer der Begründer des agilen Manifests, Ron Jeffries, sprach sich jedoch vor Kurzem dafür aus, Agilität für tot zu erklären und keine weiteren agilen Methoden mehr zu nutzen. Was heute agil genannt wird, hätte, so Jeffries, mit den agilen Prinzipien von 2001 nur noch wenig zu tun. Er spricht von agilem Theater und sogar von Fake Agile und drückt damit aus, dass es seiner Meinung nach mittlerweile vor allem lediglich um das Nutzen agiler Tools gehe. Sie würden von vielen Managern als Zaubermittel für schnellere Produktentwicklung, höhere Qualität, effizientere Prozesse gesehen. Das spiegelt auch meine Erfahrungen als Berater wider. Der Einsatz von Kollaborationssoftware, bunten Sofas, Loft-Büros, Jeans und Sneakern machen noch keine agile Kultur, kein agiles Mindset aus. Das eigentliche Ziel der Verfasser des agilen Manifests droht hier aus dem Blick zu geraten und damit auch die Werte und Prinzipien zur Adaptions- und Anpassungsfähigkeit in einem sich sehr schnell verändernden Umfeld. Zu diesen Werten gehören beispielsweise Kundenzentrierung, Verantwortungsübernahme, Konfliktfähigkeit, Mut, Wertschätzung, Offenheit, Lernen und Fokus.

Mache einen Plan und verwirf ihn nach dem ersten Schritt

Welche Ihrer Pläne, z. B. für Ihre Karriere oder für Ihren Verantwortungsbereich, welche Unternehmensplanungen sind, wenn Sie zurückschauen, so verlaufen wie prognostiziert? Mit ziemlicher Sicherheit kein einziger. Pläne sollen Sicherheit vermitteln und einen Handlungsrahmen geben. Je stabiler die Umwelt zu sein scheint, desto genauer und langfristiger wird geplant. Ich kenne keine Pläne, die nicht angepasst oder verworfen werden. Es gibt immer ungeplante Aktivitäten, alles andere ist Illusionspflege. Oder kennen Sie jemanden, der in seinem Plan für das Jahr 2020 eine Pandemie berücksichtigt hat?

Wenn Sie es jedoch immer wieder schaffen, Ihre Pläne kurzfristig anzupassen, zu verändern oder sogar zu verwerfen und die Gunst der Stunde nutzen, die sich dadurch eröffnet, können Sie den nächsten erfolgreichen Schritt tun, um zum übernächsten zu gelangen.

Abb. 1: Geplante und ungeplante Aktivitäten

[12]Im agilen Selbstverständnis entsteht der Weg beim Gehen, durch Adaption und Anpassung an sich schnell verändernde Umstände. Ist deshalb Planung – sei es von Strategien oder Umsetzungsmaßnahmen – überflüssig? Nein, denn wenn man Planung weniger als detaillierte Wegbeschreibung und vielmehr als Mittel zur Auseinandersetzung mit der Zukunft begreift, ist sie sogar sehr wichtig. Deshalb gibt es auch im agilen Kontext Planungen. Jedoch werden diese nicht als fix gesehen, sondern in kurzen Abständen immer wieder hinterfragt, überprüft und angepasst. Das ist einer der Grundsätze des agilen Vorgehens.

Der Kunde ist Kunde ist Kunde

Auch Adaption und Anpassung sind kein Selbstzweck, sondern Hilfsmittel, um erfolgreich durch die Zukunft zu navigieren. Nicht nur im Softwarebereich, auch bei anderen Services und Produkten ist der Kunde meist nur einen Mausklick von Alternativen zu Ihrem Angebot entfernt. Erfolgreich sind Sie daher nicht dann, wenn Sie eine Strategie umgesetzt haben, sondern wenn Sie mit dem, was Sie tun, das Vertrauen und das Wohlwollen Ihrer Kunden gewinnen. Geschäftlich erfolgreiche Adaption und Anpassung ist in erster Linie Adaption und Anpassung an das, was Kunden umtreibt und diesen hilft. Besonders erfolgreich sind Sie dann, wenn Ihre Kunden so gerne mit Ihnen zusammenarbeiten, dass sie es sich gar nicht anders vorstellen können.

Agiles Handeln heißt daher vor allem maximale Kundenzentrierung. Dabei ist es wichtig, im Vorfeld das eigene Kundenverständnis zu hinterfragen und zu klären. Ein Kunde ist, das wird Ihnen dieses Buch an einigen Stellen immer wieder vergegenwärtigen, nicht einfach nur eine externe, zahlende Person, Firma oder Institution. Ein Kunde ist jemand, für den Sie Ihre Leistung aus Ihrem Verantwortungsbereich mit einem bestimmten, auf diesen Kunden ausgerichteten Nutzen erbringen. Sie berücksichtigen seine Herangehensweisen bei Ihrer Leistungserbringung, weil seine Probleme gelöst werden, sein Denken verbessert und seine Performance in gewisser Hinsicht verschönert werden sollen.

Vom Work System und Social System

Beim Durcharbeiten dieses Buches werden Sie feststellen, dass ein besonderer Schwerpunkt auf der Gestaltung des menschlichen Miteinanders liegt. Bevor ich mich mit Agilität beschäftigt habe, waren meine Denkmodelle unter dem Eindruck meines früheren Ingenieursstudiums und meiner späteren betriebswirtschaftlichen Ausbildung von modellhaft-linearen, strukturiert-faktenorientierten und auf zweckrationale Kausalität ausgerichteten Lösungsansätzen geprägt; mein Fokus lag auf dem Arbeitssystem (Work System) Meist ging es darum, wichtige, dringliche Aspekte vor allem der Sache herauszuarbeiten und die sich ergebende Problemstellung dann solange herunterzubrechen, bis sie kleinteilig einer Lösung zugeführt werden konnte. Mein [13]Denken und Handeln orientierte sich an fachlichen Aufgaben und Lösungsmöglichkeiten; es galt, vor allem andere (und mich selbst) mit Fakten davon zu überzeugen, dass ein Ziel und die zu seiner Erreichung notwendigen Aktivitäten wichtig, dringlich, richtig und damit folglich auch sinnvoll sind. Typische zwischenmenschliche Phänomene und Erfahrungen gab es selbstverständlich auch: Freude, Motivation, Konflikte, Enttäuschungen; sie wurden sogar thematisiert (meist auf Fluren, in Kaffeeküchen und zu anderen inoffiziellen Anlässen), allerdings habe ich sie vor allem zu Beginn meiner Tätigkeit als Manager selten zum Gegenstand meines bewussten Führungshandelns gemacht.

Abb. 2: Zwei Wirkungssysteme

Aber unter welchen Voraussetzungen führt das Zusammenspiel von Führung, Strategie, Motivation, Organisation und Menschen zu bestmöglichen Ergebnissen? Ich kam zunehmend zu der Erkenntnis – nicht erst durch mein späteres Psychologiestudium, sondern gerade auch aus der Praxis –, dass erfolgreiche Führung in Organisationen zwar eine Sach- und Arbeitsebene benötigt, aber vor allem auf Kommunikation, auf sozialer Beziehungsgestaltung beruht.

Der bewusste, reflektierte, handlungs- und zielorientierte Umgang mit zwischenmenschlichen Phänomenen unterscheidet, so meine Erfahrung, anhaltend erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften. Das Anliegen der Begründer des Agilen Manifests und auch meine eigene Einschätzung ist, dass die bewusste Gestaltung des menschlichen Miteinanders umso mehr an Bedeutung für gelingende Strategie- und Umsetzungsarbeit gewinnt, desto höher die Anforderungen an Wandel und Veränderungen in der Organisation sind. Agiles Vorgehen basiert auch und gerade darauf, Strukturen und einen Rahmen für ein Soziales System (Social System) zu schaffen, das menschliche Beziehungen und soziale Eingebundenheit berücksichtigt und Vertrauen, die sogenannte psychologische Sicherheit aller Beteiligten, fördert.

[14]Das bewusste Einbeziehen und das Berücksichtigen von menschlichen Befindlichkeiten führen zwar nicht automatisch zu einer gelingenden Umsetzung, sie schaffen jedoch mehr Robustheit für den Umgang mit Herausforderungen und Krisen. Wenn sie nicht angemessen berücksichtigt werden, ist das Risiko einer mangelhaften Umsetzung signifikant größer.

Wollen Sie es nur wissen oder wollen Sie es auch können?

»Wie kann ich besser und vor allem wirkungsvoller in meiner Umsetzungsarbeit werden?«, war eine Frage, die mich selbst jahrelang geleitet hat und die viele Führungskräfte heute mehr denn je bewegt. Die andauernde Arbeit und die vielen Erörterungen und Diskussionen zu diesem Thema mit Menschen unterschiedlichster Hintergründe, Fähigkeiten und Perspektiven waren für mich außerordentlich fruchtbar und bereichernd. Was Sie hier lesen werden, habe ich mir nicht ausgedacht, es ist auch nichts bahnbrechend Neues. Es ist vielmehr das Ergebnis eigener Begeisterung, Arbeit und Erfahrungen, ausgiebigen Diskussionen sowie vieler Beratungen und Workshops zu Strategie, Umsetzung und agilem Handeln.

Mein Eindruck ist, das Wissen oft mit Können verwechselt wird. Zum Können braucht es aber viel mehr als nur Wissen, es braucht vor allem Hinterfragen, Ausprobieren, Verstehen, Andersmachen, viel Begeisterung und vor allem viel, viel Übung. Genau dazu möchte ich Sie mit diesem Buch anregen und dabei unterstützen.

Sie erhalten allerdings keine Patentrezepte und keine Agil-In-Fünf-Minuten-Lösungen Auch wenn wir uns vielleicht heimlich ein Allheilmittel wünschen, wissen wir doch, dass wir selbst die Ärmel hochkrempeln müssen. Und, wie es metaphorisch so schön heißt: Das Hemd schwitzt nicht von allein. Das hier ist ein Probier-, Arbeits- und Übungsbuch, das Sie als Führungskraft dazu einladen, ermutigen und inspirieren will, an sich selbst zu arbeiten im Hinblick auf Ihre erfolgreiche und agile Strategieumsetzung. Betrachten Sie – als Umsetzer von Strategien – Ihre Arbeit und Ihr Wirken neugierig und experimentierfreudig aus unterschiedlichen Perspektiven, leiten Sie daraus Ansätze für Veränderungen Ihrer Sichtweisen und Ihres Verhaltens ab und erweitern Sie so Ihr Handlungsrepertoire. Dazu werden Sie vieles hinterfragen, was Ihnen heute noch als selbstverständlich und vor allem als gut und richtig erscheint. Wenn Sie ehrlich sind, werden Sie vermutlich bestätigen können, dass immer wieder in genau solchen Situationen des kritischen Hinterfragens Neues und wirklich Produktives entstanden ist. Damit aus Wünschen und Ideen Innovation entstehen kann und Veränderungen wirksam werden, damit Sie es nicht nur wissen, sondern auch können, braucht es zudem Freude, Mut, Kraft und Ausdauer, gegen eigene und fremde Widerstände anzugehen.

[15]Probieren, arbeiten und üben Sie mit diesem Buch

Dieses Buch ist in drei Hauptkapitel gegliedert, die sich als Lernschleifen verstehen.

Im ersten Teil geht es um das Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses und einige grundlegende Fragen: Was ist Strategie, wo kommt sie her, wann ist sie gut und wofür ist sie da? (Siehe Kapitel 3.1 und 3.2)Was bedeutet Strategieumsetzung angesichts aktueller und zukünftiger Herausforderungen? (Kap. 3.3)Wie kann die Umsetzung der Strategien agiler werden? (Kap. 3.3 bis 3.6)