Strategisches Management Reloaded E-Book

Walter Zornek

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 320

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Kernaufgabe des strategischen Managements ist es, langfristigen Erfolg und Zukunftsfähigkeit zu gewährleisten. Doch wie können Unternehmen, Organisationen und Teams angesichts permanenter Krisen und immer schnelleren Wandels dennoch langfristig strategisch handeln? Walter Zornek bietet einen praxisorientierten Ansatz, der agile Prinzipien integriert, für dynamische Umfelder geeignet ist und strategische Weitsicht bewahrt. Sein Buch beleuchtet Herausforderungen wie iterativ-inkrementelle Strategieprozesse, die Verbindung von Datenanalyse und Intuition, organisationales Lernen sowie den Umgang mit Paradoxien oder die Bedeutung strategischer Narrative. Jedes Kapitel endet mit einer Good-Practice-Übung, die die praktische Umsetzung erleichtert. Inhalte: - Robuster Umgang mit VUCA: der agile strategische Prozess - Strategisches Management in krisenhaften Situationen - Strategisches Leadership: weniger BWL, mehr Mensch - Imperativ des strategischen Managements: Lernen!   - Leitbilder und Strategien werden nicht kommuniziert, sie werden erzählt  - Aus der Zukunft heraus strategisch agieren - Wenn das Problem die Lösung ist: Paradoxien, Widersprüche und DilemmataDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumEinführung: »Strategie ist …«Fallbeispiele I: Die Grenzen herkömmlicher Managementstile in dynamischen MärktenCheck-in1 Das Epos strategischen Managements – die Entwicklungsgeschichte bis heute2 Willkommen in der VUCA (BANI)-Welt3 Neues, altes agiles strategisches Management 4 Das strategische Leitbild – ist keine Strategie5 Robuster Umgang mit VUCA – der agile strategische Prozess6 Strategische Analysen – Fakten oder Bauchgefühle?7 Strategisches Management in krisenhaften Situationen8 Strategisches Leadership – weniger BWL, mehr Mensch9 Strategisches Management: Lerne!10 Aus der Zukunft heraus strategisch agieren11 Leitbilder und Strategien werden nicht kommuniziert, sondern erzählt12 Wenn das Problem die Lösung ist – Paradoxien, Widersprüche und Dilemmata13 Produktivität und Wirkung – strategisches Performance ManagementCheck-outFallbeispiel II: Die Stärken aufgeschlossenen strategischen Managements in dynamischen Märkten NachwortDankeschön!Der AutorLiteraturverzeichnis Ihre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

myBook+

Ihr Portal für alle Online-Materialien zum Buch!

Arbeitshilfen, die über ein normales Buch hinaus eine digitale Dimension eröffnen. Je nach Thema Vorlagen, Informationsgrafiken, Tutorials, Videos oder speziell entwickelte Rechner – all das bietet Ihnen die Plattform myBook+.

Ein neues Leseerlebnis

Lesen Sie Ihr Buch online im Browser – geräteunabhängig und ohne Download!

Und so einfach geht’s:

Gehen Sie auf https://mybookplus.de, registrieren Sie sich und geben Sie Ihren Buchcode ein, um auf die Online-Materialien Ihres Buches zu gelangen

Ihren individuellen Buchcode finden Sie am Buchende

Wir wünschen Ihnen viel Spaß mit myBook+ !

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-17698-6

Bestell-Nr. 12055-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-17699-3

Bestell-Nr. 12055-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-17700-6

Bestell-Nr. 12055-0150

Walter Zornek

Strategisches Management Reloaded

1. Auflage 2024, Juni 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): KI-generiert mit Midjourney

Produktmanagement: Mirjam Gabler

Lektorat: Gabriele Vogt

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

WO ALLE DASSELBE DENKEN, WIRD NICHT VIEL GEDACHT

Karl Valentin

Einführung: »Strategie ist …«

»… ein System von Notbehelfen.« Und: »In hoher Unsicherheit überlebt kein Plan den Eintritt in die Realität.« – Das sind zwei der von-MoltkeMoltke’schen Prinzipien aus dem 19. Jahrhundert. Die Einsichten des legendären Militärstrategen Graf Helmuth von Moltke könnten die heutige Situation des strategischen Managements in vielen Organisationen und Unternehmen kaum besser beschreiben – und das, obwohl sie vor rund 150 Jahren formuliert wurden. Die aktuelle Lage wird von vielen meiner Kundinnen, Kunden und Klienten als »nach der Krise ist vor der Krise« bezeichnet, oder es heißt: »Wir kommen vor lauter Krisen nicht mehr zum strategischen Planen.« Als hätte Moltke das bereits geahnt ...

In meinem ersten Buch »Agile StrategieumsetzungAgile Strategieumsetzung: Wirkungsvoll führen durch aktives Selbstmanagement« (2021) hatte ich bereits strategisches Handeln in einem Umfeld hoher und disruptiver Veränderungsdynamik behandelt. Dort wurde deutlich, dass Strategieumsetzung mehr bedeutet als die Realisierung eines Plans. In diesem zweiten Buch baue ich auf die Inhalte des ersten auf und gehe noch einen Schritt weiter, denn hier will ich zeigen: Strategie selbst ist kein Plan. Und strategisches Management ist dementsprechend mehr als Ziele setzen, Pläne erstellen und diese umsetzen.

Die Ära, in der strategisches Management wie ein präzises Uhrwerk dargestellt wurde, bei dem alle Zahnräder perfekt ineinandergreifen, in der Aktivitäten, Kosten und Umsätze weit in die Zukunft prognostiziert wurden und monatelange, akribische Analysen und Modellbetrachtungen zwangsläufig zu einer nahezu perfekt detailliert geplanten Zukunft führten, scheint endgültig vorbei. In Gesprächen, Workshops und Beratungen, die ich begleite, stoße ich immer wieder auf die drängende, alles durchdringende Präsenz der Unsicherheit – eine Unsicherheit, die traditionelle Vorstellungen von Vorhersehbarkeit, Planung und Strategie nicht nur infrage stellt, sondern bisweilen komplett zunichtemacht. Ist das vielleicht auch deine Beobachtung, möglicherweise sogar deine ganz aktuelle Herausforderung (und der Grund, weshalb du dich mit diesem Buch beschäftigst)?

Was du sicher ebenfalls wahrnehmen kannst: Diese Unsicherheit schlägt sich nieder. In so gut wie allen Branchen herrscht seit einiger Zeit scheinbar Dauerkrisenstimmung. Zuerst Covid, dann Ukraine-Krieg und geopolitische Spannungen zwischen China und den USA mit Auswirkungen auf Lieferketten und Handelsbeziehungen, Nahostkonflikt mit der Sperrung des Suezkanals, Energiewende, Regierungskrisen und so weiter und so weiter – nicht nur in der Wirtschaft und den Unternehmen existiert eine große Unsicherheit bezüglich zukünftiger Entwicklungen. »Wir brauchen mehr Planungssicherheit!« Sätze wie diese bekomme ich ständig zu hören – und kann die mit ihnen ausgedrückte Frustration voll und ganz verstehen. Um ihr zu begegnen und Wege aus der Ungewissheit zu finden, braucht es meiner Überzeugung nach ein anderes, neues strategisches Verständnis.

Dabei ist der Wunsch nach Planungssicherheit ebenso nachvollziehbar wie das Streben nach einer stabilen Umwelt. Das meist übliche strategische Vorgehen gründet gewöhnlich auf der Prämisse, die Zukunft »planen« zu können. Dies war zwar schon immer eine Herausforderung, seit dem Ausbruch von Covid scheint dies jedoch nahe­zu unmöglich geworden zu sein. In den klassischen Werken der Strategieliteratur oder in den Lehrplänen wirtschaftswissenschaftlicher Hochschulen steckt überwiegend nach wie vor das Primat der präzisen Planung: Zielsetzung, Analyse, Strategieformulierung, Strategieimplementierung und -kontrolle sind gemeinhin die Schritte, die sich wie ein roter Faden durch die meisten Darstellungen strategischen Vorgehens ziehen. Inzwischen scheinen sie aber nicht mehr in der gewohnten Form umsetzbar zu sein. Doch dazu mehr in den folgenden Kapiteln.

Auf ein persönliches Wort

An dieser Stelle möchte ich eine kleine Schleife drehen zu einer Perspektive, die mir in diesem Buch sehr wichtig ist. Da die beschriebene Unsicherheit uns zwingt, alte Überzeugungen im unternehmerischen Handeln über Bord zu werfen, gilt das meiner Wahrnehmung nach auch für Umgangsformen, die in der Geschäftswelt lange als verbindlich galten. Inzwischen herrscht hier ein neuer Ton, den ich auch in diesem Buch anschlagen möchte.

In meiner Tätigkeit als Berater und Facilitator für strategisches Vorgehen habe ich es mit vielen Menschen aus unterschiedlichsten Branchen und auf vielen Ebenen zu tun: Geschäftsführerinnen, Bereichs- und Abteilungsleiter, Strategie- und Linienverantwortliche, Referentinnen, Assistenten und Mitarbeitende. Ich stelle fest, dass sich die Kultur des Umgangs in den letzten Jahren deutlich verändert hat. Es werden Jeans und Sneaker getragen, Krawatten sehe ich so gut wie gar nicht mehr. Sehr schnell bietet man sich, auch in traditionellen Branchen, das Du an, selbst ehemalige ­Kolleginnen aus der Telekom, wo ich auch als Führungskraft tätig war, sprechen ihren obersten Chef mit dem Vornamen an. Das Du hat seine Exklusivität, Intimität, für manche auch seine Übergriffigkeit verloren. Es ist im Geschäftskontext schlicht fast überall, so meine Erfahrung, zum Standard in der zwischenmenschlichen Kommunikation geworden.

Das kann man begrüßen oder bedauern, auch über die Gründe, Vor- und Nachteile lässt sich spekulieren. Ich nehme es schlicht so wahr, praktisch duze ich mich mittlerweile mit allen meinen Geschäftspartnerinnen und -partnern. So will ich auch dir als Leser oder Leserin das Du anbieten. Ich freue mich, dass du dieses Buch in Händen hältst, es als E-Book liest oder vielleicht auch als Hörbuch genießt.

Strategisches Management Reloaded – Zukunftsfähig in eine unbekannte Zukunft

Kannst du dich erinnern, wann du das erste Mal den Begriff »Strategisches Management« gehört hast? Im Studium, auf einer Fortbildung oder in einem Strategieworkshop? Bei mir war es ein Artikel in der Wirtschaftswoche im Zusammenhang mit dem Umbau von Mercedes-Benz zu einem »integrierten Technologiekonzern« in den 1980er-Jahren. Als Student der Ingenieurwissenschaften faszinierte mich die ­zugrundeliegende Vision. Damals ahnte ich nicht, dass dieser Begriff mein weiteres Berufsleben unbewusst und bewusst maßgeblich prägen würde – die Kombination von Strategie und Management, von Zukunftsausrichtung, Plänen und Veränderungen. Über Herkunft und genauere Definition strategischen Managements werde ich später noch sprechen. Hier soll es zunächst ein Synonym sein für strategische Unternehmensführung oder für strategisches Denken, Handeln und Führen in einem organisationalen Kontext.

Rückblickend auf meine berufliche Karriere in der digitalen Industrie und meine Tätigkeit als Berater und Facilitator für Strategie kann ich sagen, dass der weitaus größte Teil strategischen Vorgehens am Ende immer auf die gleiche zentrale Frage hinausläuft: Wie bekomme ich, wie bekommen wir das Neue in die Welt? »Das Neue« können neue Ideen, neue Produkte und Dienstleistungen, neue Märkte, neue Technologien, neue Produktionsmethoden, neue Organisationsformen oder auch eine neue Kultur sein. Das Neue steht dabei immer für Anpassung, Überleben und wirtschaftlichen ­Erfolg in der Zukunft – es geht also immer um Zukunftsfähigkeit. Das ist hoch relevant, ­zeigen doch Studien, dass die durchschnittliche Lebensdauer von UnternehmenLebensdauer von Unternehmen in den letzten Jahrzehnten stetig abgenommen hat. Dieser Trend dürfte sich in jüngster Zeit noch verstärkt haben. Da es die Kernaufgabe strategischen Managements ist, Zukunftsfähigkeit durch strukturiertes, bewusstes und zielorientiertes Vorgehen zu ermöglichen, sind die Stolpersteine nicht gerade kleiner geworden.

Für diese Zukunftsfähigkeit sollen Strategien sorgen; verknüpft mit Annahmen über zukünftige Entwicklungen, ausgedrückt in Zielen, hinterlegt mit Analysen und Prognosen, die in Plänen münden und dann in Maßnahmen, meist von »oben nach unten«, umgesetzt werden sollen. Das ist die klassische Vorstellung von »strategischem ­Management«, für das es ein umfangreiches Set an Modellen, Konzepten, Methoden und Werkzeugen gibt. In vielen Organisationen ist das ein gelerntes und eingeübtes Vorgehen, das sich zum Teil über Jahrzehnte bewährt hat.

Worauf ich hinaus will: Wenn etwas längere Zeit gut funktioniert und zum Erfolg geführt hat, wird es verinnerlicht und kaum noch hinterfragt. Insbesondere im unternehmerischen Alltag gilt das nahezu ausnahmslos. Sobald aber das gleiche Vorgehen nicht mehr wie gewohnt funktioniert, wird nicht die Herangehensweise selbst infrage gestellt, sondern ihre Qualität. Dann heißt es immer: besser analysieren, prognostizieren, planen und umsetzen. Und wenn das immer noch nicht reicht, gibt es in der Regel noch mehr vom Gleichen. Diese Haltung begegnet mir zunehmend auch im strategischen Vorgehen von Organisationen.

Ich hinterfrage diese an vielen Orten fest etablierte, zunehmend jedoch weniger effektive klassische Vorgehensweise des strategischen Managements. Meine Kundinnen und Kunden ermutige ich dazu, neue Wege zu gehen, die unter den gegebenen Rahmenbedingungen womöglich zielführender und effektiver sind. Daher lade ich dich ein – unabhängig davon, ob du Praktikant, Sachbearbeiterin, Führungskraft oder Geschäftsführerin bist –, gemeinsam mit mir vertraute Glaubenssätze zum strategischen Management aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Dabei leitet uns die Frage, die in meinen Beratungen immer öfter gestellt wird:

Wie ist es möglich, in einer Welt voller ständiger dramatischer, krisenhafter Veränderungen und damit zunehmender Zukunftsunsicherheit strategisch, d. h. auf langfristige Ziele ausgerichtet, zu agieren? Wie gestalten wir den Übergang von der alten, bisherigen in eine neue, zukünftige Welt?

Abb: 1

: Paradigmen und der Blick auf die Welt im Wandel

Wenn auch du von dieser Frage angetrieben wirst, findest du in den folgenden Kapiteln zahlreiche Anregungen und Impulse für deine eigene Antwort darauf.

Mit welcher Möglichkeit der Zukunftsbetrachtung arbeitest du?

Wie beschrieben lässt sich vieles nicht mehr planen – auch du spürst es vermutlich in deinem geschäftlichen Alltag. Veränderungen im Umfeld geschehen überraschend, und es kommt zu unerwarteten Wechselwirkungen in heftigen Ausmaßen und Auswirkungen. Soziologen, Physikerinnen, Biologen und Informatikerinnen nennen das EmergenzEmergenz. Wir entwickeln intuitiv oder rational ein Bild von der Zukunft, aber wenn wir später zurückschauen, entspricht unsere Nachher-Beobachtung des Geschehenen immer weniger dem vorher konstruierten Bild. Der eingangs zitierte Militärstratege von MoltkeMoltke hatte es auf den Punkt gebracht.

Wie aber kannst du mit dieser Unsicherheit umgehen? Hier kommt der Begriff Agilität ins Spiel. Ich verwende ihn bewusst nicht im Titel des Buches, denn nach vielen Jahren der »AgileritisAgileritis« ist doch – das kannst du sicher bestätigen – eine gewisse Agilitäts-MüdigkeitAgilitäts-Müdigkeit spürbar: »Oh nein, nicht schon wieder, das ist doch nun wirklich schon ein alter Hut!« Oder auch: »Das hat bei uns vor Jahren schon nicht funktioniert.« Vielleicht löst auch der Begriff bei dir – überspitzt gesagt – unangenehme Körperreaktionen aus. Ich kann das verstehen, denn vieles wurde im Zusammenhang mit Agilität gehypt und dann inflationär bis zur Unkenntlichkeit verunstaltet. Dennoch will ich den Begriff und vor allem das Konzept in seiner ursprünglichen Idee hier verwenden, weil es für mich weniger mit Zeitgeist und Moden verbunden ist, sondern mit der Art und Weise, wie Zukunft gesehen und dann damit umgegangen werden kann.

Das strategische Management steht nach meiner Einschätzung heute da, wo die Softwareentwicklung bereits in den 1990er-Jahren stand. Es geht darum, in einer stark schwankenden, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umwelt ohne Planungssicherheit kundenzentriert und zielgerichtet in eine nicht prognostizierbare Zukunft zu navigieren, um langfristig zu überleben. Die klassischen Methoden und Herangehensweisen des Projektmanagements versagten, sodass sich bei führenden Softwareentwicklern eine neue Einstellung und Haltung entwickelte. Zukunft wurde nicht mehr als prognostizierbar, berechenbar und vorhersehbar betrachtet, wohl aber als erkundbar, antizipierbar und gestaltbar. Auf dieser Basis entstand vor über zwanzig Jahren das Agile ManifestoAgile Manifesto und die darauf basierenden Praktiken, Methoden und Tools.

Abb. 2

: Verschiedene Formen der Zukunftsbetrachtung

Mit Agilität strategisch zukunftsorientiert

Fallbeispiele I: Die Grenzen herkömmlicher Managementstile in dynamischen Märkten

Old School: Klassisches strategisches Management in der Überforderung

Es ist früher Nachmittag an einem kühlen Novembertag Mitte der 1990er-Jahre. Wir befinden uns in einem größeren Raum, in dem ein langer Konferenztisch steht. Der Raum ist typisch für etwas in Jahre gekommene Geschäftsräume dieser Zeit: niedrige, holzgetäfelte Decken, cremefarbene Wände, massive Holztische und zu wuchtig wirkende Konferenzstühle. Auf den Tischen stehen säuberlich angeordnet Getränke-Sets, Kaffeetassen, Kaffeekannen und Platten mit Kuchenteilchen. Der Raum riecht nach Kaffee, kaltem Rauch und Zentralheizung. An dem Tisch haben gerade 12 Personen Platz genommen: der sechsköpfige Vorstand eines deutschen Konzerns, Strategie- und Controllingverantwortliche, Unternehmensberater und persönliche Assistenten. Der Konzern steht aufgrund massiver, disruptiver Marktveränderungen durch neue Technologien und Wettbewerber unter erheblichem Zugzwang. Ein Beamer vorne auf dem langen Konferenztisch ist eingeschaltet und auf die schon etwas ausgeblichene Leinwand gerichtet: »Strategische Ziele und Eckpunkte für das folgende Geschäftsjahr«, steht dort neben dem Firmenlogo.

Man kommt hier also zu einer Strategiesitzung zusammen. Im Vorfeld dieser Sitzung ist Folgendes passiert:

Die letzte Strategieklausur des Vorstands in diesem Jahr wurde über acht Monate in einem zentral gesteuerten Prozess konzernweit vorbereitet: Der CEO und die Konzernführung legten gemeinsam die Geschäftsziele fest, wobei die Divisionen wenig in die Planung involviert waren. Es gab eine Top-down-­Vorgabe, die eine bedeutende Umsatzsteigerung und eine deutliche Erhöhung des EBIT vorsah. Als CEO und Vorstand erkannten, dass die hoch ambitionierten Ziele des vergangenen Jahres verfehlt worden waren, reagierten sie nicht mit einer anpassungsfähigen Strategieüberarbeitung, sondern mit Schuldzuweisungen und einem verstärkten Druck nach unten. Die Abteilungen für Strategie und Controlling wurden beauftragt, mithilfe von angesehenen Beratungsunternehmen eine strenge Analyse vorzunehmen – jedoch weniger als kollaborative Übung, sondern als Grundlage für angedachte Restrukturierungen.

Die von der Spitze definierten Ziele wurden an die Divisionen durchgereicht. Diese standen anschließend unter enormem Druck, ihre vorgegebenen Zahlen zu präsentieren. Das Vorgehen verursachte Konflikte, außerdem einen Wettbewerb um Ressourcen zwischen den Geschäftsbereichen und unterstützenden Abteilungen, was die innerbetriebliche Dynamik stark belastete. Die Geschäftseinheiten wurden dadurch in Auseinandersetzungen verwickelt. Sie kämpften um Einfluss und Mittel, während wiederum Vertreter der Funktionsbereiche um Anerkennung rangen. In den Führungsgremien wurde regelmäßig die angebliche Unzulänglichkeit der Divisionen bemängelt, wobei eine Atmosphäre des Misstrauens und der Verteidigung von Eigeninteressen vorherrschte.

Der dominierende Druck, finanzielle Ziele zu erreichen, ging zulasten von Innovation und Marktorientierung. Langfristige Unternehmensziele und die Motivation der Mitarbeitenden hatten kurzfristigen Ergebnissen und Machtspielchen zu weichen; eine Abwärtsspirale, geprägt von Aktionismus, abnehmender Effizienz und sinkender Funktionalität, setzte sich in Gang.

New Work: Innovative Kulisse – Agieren zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Es ist ein sonniger Morgen im Frühjahr Ende der 2010er-Jahre. Wir befinden uns im lichtdurchfluteten Atrium der Zentrale eines international agierenden Konzerns. Der Raum vermittelt den Eindruck von Transparenz und Offenheit, Glasfassaden geben den Blick frei auf farblich wohlgestaltete Begegnungszonen sowie vertikale Gärten und flexible Arbeitsbereiche signalisieren Modernität. Das Aroma von frischem Espresso mischt sich mit dem Summen aus den Deep-Work-Zonen und leisem Gemurmel aus Lounge-Areas. In einer Ecke des Atriums neben modernen Stellwänden und beschreibbaren White-Walls stehen auf stylischen Tisch-Inseln Karaffen mit Mineralwasser, Obst und Bio-Snacks. Um die Tische herum hat sich eine Gruppe aus Männern und Frauen unterschiedlicher Generationen und Fachrichtungen versammelt, darunter auch Vorstandsmitglieder, Divisionsleiterinnen und agile Coaches. Mitarbeitende der Zentrale sind genauso vertreten wie Kolleginnen und Kollegen aus regionalen Personal-, Betriebs- und Vertriebsbereichen des Konzerns. Es ist der erste Strategieworkshop in diesem Jahr, der Konzern steht aufgrund massiver Marktveränderungen durch neue Wettbewerber unter erheblichem Zugzwang.

Man kommt hier zu einem Strategiemeeting zusammen. Im Vorfeld dieses Meetings ist Folgendes passiert:

Das strategische Management in den Monaten vor dem Meeting war geprägt durch eine Diskrepanz zwischen dem Anspruch einer modernen agilen Organisation und der Realität einer von oben dirigierenden, wenig flexiblen Führungspraxis. Die Ergebnisse der diversen Vorbereitungsaktivitäten spiegelten weitgehend die Interessen und Zielsetzungen des Topmanagements wider, was den Widerspruch zwischen proklamierter und gelebter Unternehmensphilosophie verdeutlichte.

Agile Arbeitsweisen wie Stand-up-Meetings, Sprints oder Design Thinking wurden zwar formal angewandt, jedoch fand die Entscheidungsfindung weiterhin in einem rigiden, hierarchischen Rahmen statt. Strategieteams arbeiteten nominal an Schlüsselbereichen der Strategie, aber ihre Lösungsansätze und Ideen liefen letztlich ins Leere, da die strategischen Eckpunkte bereits feststanden und jegliche Abweichung schnell abgeblockt wurde. Foren für Diskussionen wie Breakout-Sessions, die eine offene Partizipation suggerierten, erwiesen sich als oberflächliche Übungen, weil die Spielräume für echtes Mitwirken an der Strategieentwicklung durch im Vorfeld fixierte Entscheidungen eng begrenzt waren. Jegliche Abweichungen von den vordefinierten strategischen Eckpunkten wurden rasch unterbunden, was das Potenzial für kreative Lösungen und echten Dialog minimierte.

Darüber hinaus wurden agile Werkzeuge wie moderne Visualisierungstools oder digitale Kollaborationssoftware, die Kreativität und Zusammenarbeit fördern sollten, zwar verwendet, dienten aber vor allem der Illustration bereits gefasster Pläne statt als Instrumente für die Entwicklung neuer Ideen. Das implementierte Feedbacksystem, das eine Beteiligung und Beiträge aller Unternehmensebenen ermöglichen sollte, wurde kaum genutzt, weil die entscheidenden Bewertungen weiterhin entlang der etablierten Hierarchiestrukturen verliefen.

Viele Führungskräfte, insbesondere im mittleren Management, sowie Mitarbeitende zeigten sich zunehmend weniger engagiert und handelten kurzfristig, vor allem mit Blick auf ihren eigenen Bereich. Der Begriff »Agilität« und das strategische Vorgehen im Konzern wurden immer häufiger zynisch in den Kaffeeküchen diskutiert. Eine Abwärtsspirale organisierter Unverantwortlichkeit begann sich zu entwickeln.

Beide Schilderungen habe ich in vergleichbarer Form erlebt oder beobachtet. Du kannst in ihnen zwei scheinbar unterschiedliche Ansätze strategischen Managements in Konzernen erkennen, die jeweils jedoch offensichtliche und ähnliche Schwächen im für beide Fälle geltenden dynamischen Veränderungsumfeld aufweisen. Auch wenn die Beispiele hier auf Konzernstrukturen beruhen, gelten sie in ähnlicher und abgewandelter Form natürlich auch für mittelständische und kleine Organisationen und Unternehmen.

In der ersten Schilderung erkennst du, wie in den 1990er-Jahren eine hierarchische Struktur, geprägt von Top-Down-Entscheidungen, Optimierung des Bestehenden und einem fixen Fokus auf finanzielle Ziele, in einem schnelllebigen Marktumfeld zu Konflikten und mangelnder Anpassungsfähigkeit führt. Diese traditionelle Herangehensweise mit zentralisierter Entscheidungsmacht und wenig Raum für Flexibilität war über lange Zeit durchaus erfolgreich, heute erweist sie sich aus verschiedenen Gründen, die du in diesem Buch kennenlernen wirst, als unzureichend.

Die zweite Version zeigt einen scheinbar modernen Ansatz. Hier wird aber trotz optischer und struktureller Modernisierung an einem rigiden, von oben gesteuerten Entscheidungsprozess festgehalten. Du erkennst die Kluft zwischen dem Anspruch auf Agilität und Innovation und der tatsächlichen Praxis. Obwohl dieser Ansatz modern und anpassungsfähig wirken möchte, mangelt es ihm an einer agilen Haltung der Führungskräfte, an echter Mitarbeitendenbeteiligung und an Anpassungskompetenz in der strategischen Arbeit.

Beide Schilderungen machen deutlich: Die strukturelle Unfähigkeitstrukturelle Unfähigkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren, untergräbt Anpassung, Innovationskraft und damit Wettbewerbsfähigkeit. Unzureichende Beteiligung der Mitarbeitenden und starre Führung schmälern das Potenzial für kreative und gemeinschaftliche Lösungen. Die Praxis zeigt, dass in einem sich immer schneller wandelnden Geschäftsumfeld ­traditionelle und eher starre Managementstile nicht nur unzureichend, sondern sogar kontraproduktiv auf den organisatorischen Erfolg wirken. Gefragt sind stattdessen Ansätze, die Exploration, Agilität, Beteiligung und schnelle Anpassung an neue Marktbedingungen in den Vordergrund stellen.

Check-in

Bevor du in die Inhalte dieses Buches eintauchst, halte kurz inne. Beantworte dir die folgenden Fragen:

Wie fühlst du dich im Moment?

Was ist dein Beweggrund, zu diesem Buch zu greifen?

Was interessiert dich an strategischem Management?

Was möchtest du erreichen?

Verstehe diesen Check-in als Raum, dir einen Überblick über deine gegenwärtigen Anliegen und Herausforderungen zu verschaffen – über jene Dinge also, die dich dazu gebracht haben, dieses Buch oder E-Book aufzuschlagen oder das Hörbuch zu hören. Denke dich also in deine Wünsche und Bestrebungen hinein.

Vielleicht versprichst du dir von einem strategischen Management eine bessere Bewältigung deiner aktuellen Schwierigkeiten. Du willst dich bewegen, weil sich deine Umwelt bewegt. Alles verändert sich immer schneller, ständig kommen neue Themen oder Anforderungen hinzu.

Vielleicht hast du sogar gerade das Gefühl, dass im Umgang mit strategischen Herausforderungen die Dinge in deinem Verantwortungsbereich einigermaßen zufriedenstellend laufen. Gleichzeitig wirst du den Eindruck nicht los, dass Verbesserungspotenzial ungenutzt bleibt.

Oder aber du ringst mit den Konsequenzen eines signifikanten Strategiewandels oder eines Krisenmanagements in deinem Team, deiner Organisation oder deinem Unternehmen. Du erkennst, dass Veränderungen in deinem professionellen Handeln anstehen. Obwohl du in deiner beruflichen Laufbahn schon sehr viele Herausforderungen gemeistert hast, stellt dich die gegenwärtige Lage vor die Frage, ob die bisherigen strategischen Werkzeuge, Methoden und Praktiken sowohl ausreichend Stabilität als auch kurz- und langfristigen Erfolg gewährleisten.

Die nachstehende Übung soll dir helfen, deine Beweggründe besser zu verstehen und zu klären, worum es dir bei deiner Beschäftigung mit dem strategischen Management eigentlich geht. Gewissermaßen dient die Übung als innere Auftragsklärung.

Abb. 4

: Worum geht es dir?

Good Practice: Was für dich gerade wichtig ist (Dauer: ca. 60 Minuten)

Beginnen wir mit einigen Fragen und einer überschaubaren Check-in-AufgabeCheck-in-Aufgabe. Mit beidem zusammen gewinnst du eine Einsicht in deine Absichten und Ziele. Das ist wichtig, damit du dir über deine nächsten Schritte klar werden kannst – also auch darüber, wie du dieses Buch für dich nutzen möchtest.

Schritt 1: Deine aktuelle Position

In deiner aktuellen beruflichen Herausforderung gibt es sicher Dinge, die dir Freude bereiten und gut funktionieren sowie solche, die du als neutral wahrnimmst – du empfindest sie weder als besonders gut noch als ausgesprochen schlecht. Dann gibt es vermutlich Punkte, die eher Frust hervorrufen, die du als belastend wahrnimmst und die möglicherweise sogar deine strategischen Zielsetzungen gefährden. Halte einen Moment inne und skizziere diese verschiedenen Facetten deiner Situation.

Erstelle hierfür mithilfe eines digitalen Tools oder in einem Notizbuch eine dreispaltige Tabelle, in der du Positives, Neutrales und Negatives festhältst. Berücksichtige hierbei alles, was für dein momentanes Empfinden von Bedeutung ist.

Schritt 2: Deine Vergangenheit und Zukunft

Kläre nun deine Motivation für das Interesse am strategischen Management. Welche Schwierigkeiten möchtest du überwinden? Wie stellst du dir die Situation vor, wenn du die Probleme gemeistert hast? Beleuchte dies mit Warum- und ­Wozu-Fragen:

Das Warum führt zurück in die Vergangenheit und beleuchtet vormalige Erlebnisse:

Welche Erfahrungen hast du mit strategischem Management gemacht?

Hast du bereits mit Strategieplanung und -umsetzung sowie agilen Prozessen zu tun gehabt?

Wenn ja, was waren deine Aufgaben, was war deine Rolle dabei?

Aus welchen Erlebnissen leitest du den Bedarf für eine Änderung oder eine Anpassung im strategischen Management ab?

Das Wozu richtet den Blick in die Zukunft:

Welche Ziele verfolgst du?

Was erhoffst du dir vom strategischen Management?

Wohin strebst du?

Welchen Nutzen erwartest du von einer besseren strategischen Ausrichtung?

Greife erneut zu deinen Notizen und halte deine Überlegungen zu den Warum- und Wozu-FragenWarum- und Wozu-Fragen deines Vorhabens fest.

Schritt 3: Die anstehenden Herausforderungen

Leite jetzt ausgehend von deinen bisherigen Gedanken und Einsichten Folgendes ab:

Welches sind momentan deine drei größten Herausforderungen im Kontext von Strategieumsetzung und Führung?

Welche Maßnahmen hast du bislang ergriffen, um diese Herausforderungen anzugehen? Wie haben sie gewirkt?

Inwiefern könnten dir aus deiner Sicht Agilität und eine agile Herangehensweise dabei helfen, diese größten Herausforderungen erfolgreich zu überwinden?

Halte auch diese Antworten in deinen Notizen fest.

Nach diesen analytischen und möglicherweise fordernden Fragen wartet im letzten Schritt dieser ersten Aufgabe die sogenannte Wunderfrage auf dich.

Schritt 4: Die Wunderfrage

Stelle dir vor, du könntest frei von jeglichen Beschränkungen handeln und wüsstest, dass es erfolgreich sein würde: Was würdest du tun?

1 Das Epos strategischen Managements – die Entwicklungsgeschichte bis heute

Die Begriffe Strategie, Management und strategisches Management stehen in jedem BWL-Curriculum. Sie tauchen in allen betriebswirtschaftlichen Fachmagazinen und im Wirtschaftsteil einer guten Tageszeitung auf, fallen in Managementmeetings und auf Bilanzpressekonferenzen. Lass uns zu Beginn auf diese Begrifflichkeiten schauen und ein gemeinsames Verständnis für strategisches Management entwickeln.

Der Begriff Strategie und seine Ursprünge auf den Schlachtfeldern

Der Begriff Strategie stammt aus dem Griechischen. Er setzt sich zusammen aus den Wörtern stratos für Heer und agein für Führen. Die lange, etwa 2.500-jährige Geschichte des Begriffs beginnt entsprechend in einem militärischen Kontext, ein Kontext, mit dem er lange verbunden bleibt. Besonders bekannt sind die militärischen Überlegungen des chinesischen Autors SunziSunzi in dessen Werk »Die Kunst des Krieges« (ca. 500 v. Chr.), die 36 Strategeme des chinesischen Generals Tan DaojiTan Daoji (ca. 5. Jahrhundert) sowie die Schriften der preußischen Generäle Carl von ClausewitzCarl von Clausewitz (1780–1831) und Helmuth von MoltkeMoltke (1800–1891). Dessen Definition von Strategie als »die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen« kommt uns heute vollkommen zeitgemäß vor. Tatsächlich sind die Ideen dieser militärischen Alt-Strategen noch immer weltweit Thema in Business Schools, hier werden sie nach wie vor gelehrt und rezitiert. Falls du Interesse hast, dich mit ihnen zu beschäftigen, tue das ruhig, aber betrachte die Schriften vor allem als kurzweilige Denk- und Inspirationsquelle. Neben einigen durchaus relevanten Grundsätzen enthalten sie mehrheitlich viele schlichte Alltagsweisheiten oder martialische Anweisungen, die aus der Zeit gefallen scheinen.

Dass das MilitärMilitär als Blaupause für unternehmerische Aktivitäten mit Beginn der ersten industriellen Revolution fungiert, passt in den Kontext und das Selbstverständnis des 18. und 19. Jahrhunderts. Noch heute sind die Chefinnen und Chefs amerikanischer Unternehmen wörtlich »Offiziere«, europäische Verwaltungen werden von »General«-Direktionen geführt. Gerade zu Beginn der Industrialisierung gab es viele Parallelen zwischen der Führung eines Betriebs und einer militärischen Einheit. Hier wie dort sind etwa Ressourcen zu planen oder Aktionen miteinander zu koordinieren. Nichtsdestotrotz sehen wir heute, dass die betriebswirtschaftlich-militärische Metaphorik nicht mehr passt. Der Hauptkritikpunkt ist aus meiner Sicht: Sie übersieht den Kunden. Zu Beginn der industriellen Revolution hatte der Kunde im unternehmerischen Denken schlicht eine ganz andere und vor allem eine viel geringere Bedeutung als heute.

Dennoch: Einige grundlegende Aussagen und Konzepte der alten MilitärstrategenMilitärstrategen scheinen mir für ein gegenwärtiges Strategieverständnis wichtig. Sie passen gerade für die heutige, durch hohe Veränderungen und Dynamik geprägte Zeit. Dazu gehört etwa die Einschätzung von ClausewitzCarl von Clausewitz, dass Unwägbarkeiten, Zufälle und die damit verbundene hohe Unsicherheit keine zu vermeidenden Störungen, sondern Realitäten sind, denen nur durch Flexibilität im Handeln bei gleichzeitiger entsprechender Ausrichtung im Denken begegnet werden kann. Das bringt aus meiner Sicht sehr gut die Herausforderungen eines strategischen Managements auf den Punkt: Es geht darum, unter gefühlt tiefgreifender Unsicherheit sehr flexibel mit widrigen Umständen zurechtzukommen und so zu reagieren, dass die Ausrichtung auf ein höheres Ziel – einen Zweck, der meist im strategischen Leitbild verankert ist – gewahrt bleibt.

Eine Strategie verbindet Zweck und Mittel in einem unsicheren Umfeld

Strategie ist in diesem Verständnis, sehr nüchtern betrachtet, eine Zweck-Mittel-­RelationZweck-Mittel-Relation. Von vielen wird Strategie häufig als ein möglichst genau beschriebener Weg zu einem weiter entfernten Ziel verstanden. Die Zweck-Mittel-Relation gilt dann als eine Ursache-Wirkungs-Form von Plänen, Maßnahmen und Meilensteinen. Genau hier liegt das aus meiner Sicht vorherrschende Missverständnis, dem geläufige Strategiedefinitionen in Praxis und Theorie aufsitzen: Man konzentriert sich auf Ziel, Plan, ­Implementierung und Kontrolle und erliegt damit einer Planungsillusion, die vor allem auf der Annahme beruht, durch präzise und ausgefeilte Pläne in eine vorhersagbare Zukunft navigieren zu können. Noch in den 1980er- und 1990er-Jahren wurden in Konzernen strategische 10-Jahres-Pläne, zum Teil bis auf Kostenstellen und Kostenträger heruntergebrochen, in aufwendigen und nervenaufreibenden Planungsprozessen ­erarbeitet. Ich selbst war auch relevanter Akteur solcher Prozesse und erinnere mich noch sehr gut daran. Du hast möglicherweise ähnliche Erfahrungen gemacht.

Bereits ClausewitzCarl von Clausewitz wusste, dass sich Schlachten und Kriege eben nicht am Reißbrett planen und dann planmäßig durchführen lassen. Nach seinem Verständnis geht es bei militärischer strategischer Planung um zweierlei: Einerseits benötige man einen klar definierten Zweck, der, von der Politik gesetzt, eine grundsätzliche Richtung vorgibt, ohne jedoch konkrete und spezifische Handlungen zu implizieren. Andererseits gehe es darum, die Handlungen des Militärs so zu bündeln und zu organisieren, dass sie zweckdienlich sind. Die mit großer Unsicherheit behafteten Handlungen des Militärs vor Ort gelte es, so Clausewitz, immer wieder flexibel den Widrigkeiten und Gegebenheiten anzupassen, zu justieren, zu bündeln und stets auf den übergeordneten Zweck auszurichten. Natürlich müssten mögliche Fähigkeiten und Reaktionen der Gegner antizipiert werden, eigene Fähigkeiten und Handlungsmöglichkeiten sollte man ebenso kennen und wahrscheinliche Auswirkungen von Wetter oder Gelände in die Überlegungen einbeziehen. Aber eben nicht, wie Clausewitz unterstrich, in Form von Plänen, sondern im Ausloten von Handlungsspielräumen. Nur dann sei man in der Lage, zum gegebenen Zeitpunkt mit einer nicht erwarteten, unberechenbaren Situation bestmöglich und auf den Zweck ausgerichtet umzugehen.

Nach ClausewitzCarl von Clausewitz’ Auffassung lassen sich Handlungen also nicht kausal vorausberechnet auf einen gewünschten Endzustand ausrichten. Darin liegt für mich die Modernität dieses Ansatzes. Die meisten (Planungs-)Schulen strategischen Managements der letzten Dekaden lehrten den Vierschritt von Ziel, Plan, Ausführung und Kontrolle. Dieser Ansatz folgt einer Maschinen-Metapher, die aber weit weg ist von der heutigen Realität. Er ließ sich nur deshalb erfolgreich umsetzen, weil die Umwelt weitgehend stabil und damit scheinbar berechenbar war. Inzwischen – seit den 1990er-Jahren für viele und seit der Covid-19-Pandemie für fast alle Unternehmen – sehen wir jedoch, dass sich Unsicherheit und damit Unberechenbarkeit mit diesen traditionellen und immer noch weit verbreiteten Strategie-Paradigmen nicht mehr bewältigen lassen.

Zusammengefasst und in anderen Worten: Strategie ist weder eine Handlung an sich noch der Zweck der Handlung, sondern die Verbindung von beidem – das Ausrichten und Bündeln von Handlungen hin auf einen Zweck, dem Leitbild. Die Strategie hat somit eine Brückenfunktion. Sie schafft die Bedeutung zwischen einer intentional-­langfristigen Ausrichtung und den damit verbundenen Maßnahmen und Aktivitäten.

Eine effektive und handlungsorientierte Strategie basiert auf dem grundlegenden Verständnis, dass sie Ziele und Aktionen miteinander verbindet. In dieser Perspektive ist das Management nicht einfach nur der Schauplatz und die Methode der Strategieumsetzung; es ist vielmehr ein essenzieller Bestandteil der Strategie selbst. Dies erfordert ein deutliches Verständnis von Strategie und Management sowohl als Ausgangspunkt als auch als kontinuierlichen Prozess. Eine derartige Sichtweise befähigt dazu, strategisches Führungshandeln an sich auch an schnell wandelnde Anforderungen anzupassen.

Diesen Standpunkt wirst du leichter nachvollziehen können, wenn du dir anschaust, was Management bis heute war und inzwischen ist. Die historische Entwicklung des Begriffs Management als Synonym für Unternehmensführung spiegelt die Evolution der Geschäftswelt wider. Es ist äußerst interessant und lohnend, diese Perspektive einzunehmen. Wenn du das Werden von Management betrachtest – angefangen beim einfachen Effizienzansatz des 19. Jahrhunderts bis zu den komplexen Strategieentwicklungs- und -umsetzungsprozessen des 21. Jahrhunderts –, wirst du sehen, dass strategisches Management mehr ist als eine Business-Disziplin. Management ist gewissermaßen eine Kunst, die sich – und darin besteht die Kunst zu einem großen Teil – ständig wandeln sollte, um den Anforderungen der Zeit gerecht zu werden.

Das ManagementManagement der Strategie: vom Management zum strategischen Management

Die Geschichte des Managements reicht tief bis zur industriellen Revolution des 19. Jahrhunderts zurück. In dieser turbulenten Zeit hoher Innovation und enormen Wachstums waren Unternehmen mit einem steigenden Bedarf an Produktionsmitteln und Kapital konfrontiert. Strategie im Sinne einer Zukunftsgestaltung war vor allem, Innovation und Wachstum mit effizienter Ressourcenallokation und deren Organisation zu verbinden. Der Begriff Management stand im angelsächsischen Sprachraum für Unternehmensführung, worunter man vor allem den Prozess der Planung, Organisation, Führung und Kontrolle von Ressourcen (einschließlich Menschen, Finanzen und Technologie) in einer Organisation verstand. Die beschriebene gedankliche Verbindung zum Militärischen war im Verständnis und dann auch in der Gestaltung von Strategie, Führung und Organisation noch sehr präsent. Die ersten Managementdenker, wie etwa Frederick Winslow TaylorFrederick Taylor (1856–1915) und Henri FayolHenri Fayol (1841–1925), traten Anfang des 20. Jahrhunderts auf den Plan. Sie legten den Grundstein für das, was wir heute unter einem traditionellen Management verstehen. Taylor, ein Pionier des wissenschaftlichen Managements, betonte die Bedeutung der Arbeitsteilung, Standardisierung und Effizienz. Fayol, auf der anderen Seite, formulierte eine Reihe von Prinzipien, die die Funktionen des Managements umrissen: Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle.

Mit der wirtschaftlichen Expansion brachte das 20. Jahrhundert eine Fülle von ­Managementtheorien hervor. Mitte des Jahrhunderts lenkte Peter DruckerPeter Drucker (1909–2005) die Aufmerksamkeit auf das Management als eigenständige Disziplin. Er betonte die Notwendigkeit, die Ziele eines Unternehmens klar zu definieren und die Organisation darauf auszurichten. Dieser Gedanke prägte die moderne Managementpraxis.

Doch während das frühe Managementverständnis auf eine effiziente Verwaltung von Ressourcen abzielte, begann in den 1950er- und 1960er-Jahren ein Paradigmenwechsel. Unternehmen erkannten, dass eine effiziente Verwaltung allein nicht ausreicht, um in einer zunehmend globalisierten und wettbewerbsintensiven Welt zu überleben. Die Begriffe Strategie und strategisches Management betraten die Bühne und eröffneten eine neue Ära. Unternehmen und Managementdenker begannen, sich intensiver mit langfristiger unternehmerischer Ausrichtung zu beschäftigen. Das strategische Management fokussierte sich darauf, Strategien zur Erreichung organisatorischer Ziele zu entwickeln sowie auf die dafür notwendige Planung. Die verwendeten Strategieentwicklungsinstrumente – etwa die Ansoff-MatrixAnsoff-Matrix, die SWOT-AnalyseSWOT-Analyse, das Erfahrungskurven-KonzeptErfahrungskurven-Konzept, die Boston-Portfolio-DarstellungBoston-Portfolio-Darstellung, die SzenariotechnikSzenariotechnik oder das Postulat, dass die Struktur der Strategie zu folgen hat – stammen aus den 1950er- und 1960er-Jahren. Sie bildeten die Grundlage für Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und strategisches Management.

Strategien entwickeln und umsetzen: Was ist strategisches Management?

An dieser Stelle biete ich dir eine begriffliche Unterscheidung an. Sie soll dir das Verständnis der nächsten Passagen erleichtern, indem sie deine Aufmerksamkeit zunächst auf die Differenzierung innerhalb des strategischen Prozesses richtet. Mir geht es darum, aufzuzeigen, dass der Strategieprozess mehr ist als die Summe seiner Elemente im Einzelnen. Denn: Die Begriffe Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und strategisches Management sind zwar eng miteinander verbunden, beziehen sich aber auf verschiedene Aspekte des strategischen Prozesses einer Organisation.

Unter Strategieentwicklung verstehen wir traditionell den Prozess, für eine Organisation eine langfristige Ausrichtung und einen Aktionsplan zu schaffen. Strategieentwicklung umfasst die Analyse der internen und externen Umgebung, die Formulierung von Zielen und schließlich die Auswahl und Festlegung der Strategie, mit der diese Ziele erreicht werden sollen. In diesem Schritt werden verschiedene Optionen geprüft und bewertet, um diejenige auszuwählen, die am besten zur Vision und zu den Zielen der Organisation passt.

Die Strategieumsetzung ist hingegen die Verwirklichung der entwickelten Strategie durch konkrete Handlungen und Maßnahmen. Hier werden also Ressourcen zugewiesen, Verantwortlichkeiten festgelegt sowie konkrete Initiativen und Leistungsmessungen durchgeführt, um die strategischen Ziele zu erreichen. Die Strategieumsetzung beinhaltet traditionell die praktische Realisierung der strategischen Pläne und die Überwachung des Fortschritts, um sicherzustellen, dass die Strategie erfolgreich umgesetzt wird. Hier wird erneut die bereits erwähnte Brückenfunktion der Strategie deutlich: Die Strategie schafft den Bedeutungsrahmen für eine Vielzahl von Maßnahmen, die auf die Strategie einzahlen, d. h. dem strategisch-langfristigen Vorgehen dienlich sind.

Strategisches Management ist der umfassendere Begriff, der den gesamten Prozess der Entwicklung, Umsetzung, Überwachung und Anpassung von Strategien im Sinne der Unternehmensführung umfasst. Er bezieht sich auf die Führung und das Management der Organisation und nimmt die langfristige Ausrichtung in den Blick. Strategisches Management beinhaltet die kontinuierliche Analyse der Umgebung, die Überwachung des Fortschritts, die Bewertung von Risiken und Chancen, die Anpassung der Strategie bei Bedarf und die Ausrichtung der gesamten Organisation auf die strategischen Ziele. Mit anderen Worten: Strategieentwicklung und -umsetzung sind Teil des strategischen Managements. Das strategische Management ist der übergeordnete Rahmen, der die strategischen Entscheidungen und Aktivitäten der Organisation koordiniert und sicherstellt, dass diese effektiv umgesetzt werden, um den langfristigen Erfolg zu gewährleisten. Der Bedeutungsrahmen der Strategie wird daher noch breiter aufgezogen: Er umspannt dann den gesamten Prozess der Unternehmensführung. In der Praxis sind die Übergänge zwischen Strategie, Strategieumsetzung und strategischem Management meist fließend.

Klassisch-lineares PhasenmodellKlassisch-lineares Phasenmodell und simultan-strategisches Management

Du hast gesehen: Strategisches Management bildet den Rahmen für Unternehmensführung, um den langfristigen Erfolg der Organisation sicherzustellen. Es gibt einige bekannte Modelle strategischen Managements, wie das St. Gallener Management ­Modell oder das 7-S-Modell von Mc Kinsey. Das in den meisten Lehrbüchern von BWL- und MBA-Curricula und das auch in der Praxis am weitesten verbreitete Modell ist das Phasenmodell strategischen Managements:

die Phase der Zielbildung (Leitbildentwicklung: Vision, Mission und Werte),

die Phase der strategischen Analyse (Unternehmungs- und Umweltanalyse, Prognose und Frühaufklärung),

die Phase der Strategieformulierung (Formulieren, Bewerten und Auswählen von Strategien) und

die Phase der Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle (Maßnahmen und Ressourcenallokation).

Abb. 6

: Phasenmodell strategischen Managements

Mit dieser linear-sequenziellen Vorgehensweise wurde auch ich in meiner beruflichen Entwicklung als Führungskraft sozialisiert. Bis heute erlebe ich als Berater und Facilitator, dass dieser Ansatz bei den meisten Führungskräften, Geschäftsführern und CEOs gedanklich-konzeptionell und meist auch im organisatorischen Kontext etabliert ist. Strategisches Management wird dann vor allem als Ursache-Wirkungs-bezogener und damit als zweckrationaler Planungs- und Steuerungsprozess interpretiert und gelebt.

Meine Erfahrung in der Praxis ist, dass das klassisch-lineare PhasenmodellKlassisch-lineares Phasenmodell unter sehr stabilen Randbedingungen brauchbare Ergebnisse liefert. Sobald das organisatorische Umfeld aber einer hohen Veränderungsdynamik unterliegt, stößt dieses Vorgehen an seine Grenzen – es ist zu langsam, zu unflexibel und damit ungeeignet, mit Unabsehbarkeiten und Diskontinuitäten umzugehen. Ich erlebe es dennoch immer wieder, dass trotz drastisch veränderter Rahmenbedingungen in den meisten Organisationen nach dem traditionelle Phasenmodell im strategischen Prozess gearbeitet wird. Zum Teil erlebe ich auch, dass dem Nicht-Funktionieren dann mit einem erhöhten Aufwand entgegengetreten wird. Mehr und bessere Zielbildung, mehr und bessere Analyse, mehr und bessere Strategieformulierung, mehr und bessere Umsetzung – die Grundprinzipien des Vorgehens werden nicht infrage gestellt, auch wenn die Ergebnisse des erhöhten Aufwands dürftig bleiben. Wie ein alternativer und funktional zielführender Ansatz strategischen Managements aussehen kann, ist Inhalt der folgenden Kapitel. Im nächsten zeige ich dir die grundlegende Herangehensweise dafür.

Good Practice: Strategy Check – wo steht deine Organisation im strategischen Management?

Ausgangssituation: Du oder ihr stellt in eurer Organisation Überlegungen an, strategischer zu arbeiten oder einen neuen strategischen Prozess zu implementieren.

Ziel: Herausarbeiten eines Status quo eurer Strategie und eures strategischen Prozesses

Dauer: 1-2 Stunden bei kurzer, individueller Bearbeitung, ½ Tag bei Bearbeitung durch ein Team im Workshop/Jour Fixe

Die Frage nach dem derzeitigen Stand eures strategischen Managements ist vermutlich nicht leicht zu beantworten. Zum einen hast du dieses Buch wahrscheinlich in die Hand genommen, weil du Möglichkeiten für Veränderungen und Inspirationen für dein Handeln im strategischen Umfeld suchst. Zum anderen befindest du dich vielleicht in einem sehr spezifischen, komplexen Kontext, der eine generalisierte Bestandsaufnahme erschwert. Daher ist es zunächst wichtig, dass du deinen Bezugsbereich festlegst, für den du den folgenden Strategy Check durchführst:

Geht es um deine persönliche Strategie?

Geht es um deine Abteilung, deinen Bereich oder dein Team?

Oder geht es um deine Organisation, dein Unternehmen?