Agile und klassische Projekte managen E-Book

Thea Schulte

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 99

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Der kleine Kurs vermittelt das in langjähriger Erfah-rung erworbene Wissen um gutes Projektmanagement. In leicht lesbarer und kurzweiliger Form wird anschaulich dargestellt, wie sowohl klassische als auch agile Projekte erfolgreich werden. An geeigneter Stelle werden Übungen angeboten, die der Leser zur Vertiefung des Stoffs durchführen kann.

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

DER KLEMPNER OHNE ROHRZANGE

AGIL ALLEIN IST SELIGMACHEND?

ÜBERBLICK ÜBER DIE KURSINHALTE

PROJEKTAUFTRAG

1.1 Z

WECK DES

P

ROJEKTAUFTRAGS

1.2 I

NHALT DES

P

ROJEKTAUFTRAGS

1.3 B

EISPIEL

P

ROJEKTAUFTRAG

STAKEHOLDER

2.1 E

RMITTLUNG

S

TAKEHOLDER

2.2 A

NFORDERUNGEN UND

E

RWARTUNGEN

2.3 E

INSCHÄTZUNG DER

S

TAKEHOLDER

2.4 I

NTERESSENSLAGE UND

K

OMMUNIKATIONSBEDARF

SCOPE-, TERMIN- UND KOSTENPLANUNG

3.1 A

GILER UND KLASSISCHER

A

NSATZ

3.2 P

LANUNG BEIM KLASSISCHEN

A

NSATZ

3.2.1 Scope Planung

3.2.2 Terminplanung

3.2.3 Kostenplanung

3.3 P

LANUNG BEIM AGILEN

A

NSATZ

3.3.1 Übersicht Scrum

3.3.2 User Storys

3.3.3 Rollen in Scrum

3.3.4 Meetings in Scrum

3.3.5 Beispiel

ÄNDERUNGSMANAGEMENT

4.1 Ä

NDERUNGEN IN AGILEN

P

ROJEKTEN

4.2 Ä

NDERUNGSMANAGEMENT IN KLASSISCHEN

P

ROJEKTEN

QUALITÄTSSICHERUNG

5.1 Q

UALITÄTSPLANUNG

5.2 B

EISPIEL

Q

UALITÄTSPLAN

RISIKOMANAGEMENT

6.1 R

ISIKOPLANUNG

6.2 R

ISIKOÜBERWACHUNG

MESSUNG PROJEKTPERFORMANCE

7.1 M

ESSGRÖßEN BEIM KLASSISCHEN

A

NSATZ

7.2 M

ESSGRÖßEN BEIM AGILEN

A

NSATZ

7.2.1 Burndown Charts

7.2.2 Velocity

7.3 M

ESSGRÖßEN BEI BEIDEN

A

NSÄTZEN

TEAMFÜHRUNG UND -VERANTWORTUNG

8.1 M

ITARBEITERGEWINNUNG

8.2 V

ERANTWORTLICHKEITEN

8.3 T

EAMENTWICKLUNG

8.4 M

ITARBEITERMOTIVATION

8.5 U

MGANG MIT

K

ONFLIKTEN

8.5.1 Strategien zur Konfliktlösung

8.5.2 Mediation

BESCHAFFUNGEN

PROJEKTABSCHLUSS

LÖSUNGSTEIL

SPICKZETTEL FÜR DIE PLANUNG

LIEBE PROJEKTMANAGER

LIEBE AUFTRAGGEBER

ÜBER DIE AUTORIN

Der Klempner ohne Rohrzange

Ein Projektmanager, der seine Methoden nicht beherrscht, ist wie ein Klempner ohne Rohrzange. Es mutet sehr merkwürdig an, aber in meiner Praxis sind mir jede Menge Projektmanager begegnet, die nicht einmal mit einem Projektstrukturplan umgehen konnten. Dass deren Projekte nicht erfolgreich beendet werden konnten, liegt auf der Hand.

Ein Klempner, der mit Rohrzange daherkommt, muss aber noch lange kein guter Klempner sein. Ein Projektmanager, der seine Methoden kennt, muss deswegen noch lange kein guter Projektmanager sein. Vielmehr muss er oder sie die richtige Einstellung zu seiner oder ihrer Rolle haben und die notwendigen Softskills, insbesondere kommunikative Fähigkeiten. Nicht umsonst zeigt das Cover dieses Buchs keine Symbole für Projektplanungen, sondern Menschen im Gespräch.

Dieser kleine Kurs bringt Ihnen, lieber Leser und liebe Leserin, die notwendigen Methoden für gutes Projektmanagement bei, und hilft Ihnen, die Softskills zu erkennen, die für gutes Projektmanagement unabdingbar sind. Mehr braucht es nicht, denn gutes Projektmanagement ist kein Hexenwerk.

Agil allein ist seligmachend?

Mit Projektmanagement verbinden viele Menschen die abschreckende Vorstellung von ausladenden Plänen im sog. Wasserfallmodell, das ihrer Meinung nach besser durch die agile Vorgehensweise abgelöst würde. Dabei haben, wie wir noch sehen werden, beide Vorgehensweisen ihre Berechtigung. Und: Bei näherem Hinsehen spielt das Vorgehensmodell für gutes Projektmanagement gar keine so große Rolle.

Gutes Projektmanagement geht, völlig unabhängig vom Vorgehensmodell, einher mit voller Verantwortungsübernahme für den Erfolg, schafft alle notwendigen Bedingungen für das Gelingen, räumt Hindernisse beiseite, sorgt für guten Zusammenhalt im Team und für Freude an der Arbeit, nimmt Beiträge aller Beteiligten ernst, kann mit Unsicherheiten umgehen und nicht zuletzt beherrscht gutes Projektmanagement die methodischen Ansätze, um all dies zu erreichen.

Dieser Einführungskurs vermittelt das in jahrzehntelanger Erfahrung erworbene Wissen um gutes Projektmanagement und vermittelt die Methoden und die persönlichen Einstellungen, die gutes Projektmanagement ausmachen.

Überblick über die Kursinhalte

Ein Projekt beginnt offiziell mit dem Projektauftrag. Hier wird das Projekt autorisiert, also der „Startschuss“ für das Projekt gegeben.

Zu den ersten Aktivitäten im Projekt gehört die Identifizierung der involvierten Personen und Stellen (Stakeholder). Als nächstes folgt die Planung, die die Basis für gutes Projektmanagement ist. Sie unterscheidet sich in Teilen, je nachdem, ob es sich um ein klassisches oder ein agiles Projekt handelt. Bei klassischen Projekten werden der Lie-fer- und Leistungsumfang (Scope), der Termin und die Kosten zu Beginn festgelegt. Bei agilen Projekten hingegen ist der Scope flexibel, er kristallisiert sich erst im Projektverlauf heraus. Entsprechend hat man andere Planungsansätze für Scope, Termin und Kosten.

Die Planung von Qualitätsmaßnahmen, Risikobewältigung und Beschaffungen dagegen sind in weiten Teilen gleich. Bei Ausführung und Überwachung werden in agilen und klassischen Projekten unterschiedliche Metriken angewendet. Aber Dinge wie Kommunikation oder Teamführung sind wiederum nicht anders in klassischen wie agilen Projekten.

In diesem kleinen Einführungskurs wird Projektmanagement sowohl für agile als auch klassische Projekte behandelt. Die Unterschiede werden deutlich, aber auch die vielen Gemeinsamkeiten.

Der nebenstehende Smilie weist Sie auf Übungen hin, die Sie zur Vertiefung des Stoffes durchführen können.

1 Projektauftrag

Den Startschuss für ein Projekt gibt der Projektauftrag. Jedes Projekt hat einen Auftraggeber. Schließlich muss irgendwer entscheiden, dass es überhaupt ein Projekt geben soll. Und die auftraggebende Stelle hat auch eine Vorstellung über das Projekt und darüber, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Das ist unabhängig vom Entwicklungsansatz, also unabhängig davon, ob die spätere Projektarbeit im agilen oder klassischen Verfahren erledigt wird.

Vor der Erstellung des Projektauftrags mag es schon andere Dokumente geben, auf die zugegriffen werden kann. Es mag eine Projektidee oder eine Vorstellung des Vorhabens geben, die die Unternehmensstrategie sinnvoll umsetzt und unterstützt. Häufig wird ein Business Case erstellt. Ein Business Case bewertet den Benefit, den ein Projekt potentiell erbringt. Auch eine Roadmap, eine übergeordnete Zeitschiene, mag bereits vorliegen. Welches Dokument es aber auch immer vor Projektstart geben mag, spätestens mit dem Projektauftrag müssen grobe Vorstellungen über das Projekt vorhanden sein

1.1 Zweck des Projektauftrags

Mit dem Projektauftrag wird das Projekt definiert und autorisiert. Auf eventuell bereits existierende Dokumente kann natürlich Bezug genommen werden. In dem Fall könnte der Projektauftrag lediglich aus der offiziellen Autorisierung und Benennung des Projektmanagers oder der Projektmanagerin bestehen. Ansonsten wird das Projekt im Projektauftrag definiert.

Kein Projekt sollte ohne schriftlichen Auftrag durchgeführt werden. Was wie eine Binsenwahrheit klingt, wird bei hausinternen Projekten in der Praxis gerne vernachlässigt. Mangelnde Auftragsklarheit ist eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Projekten.

Wenn Ihr Auftraggeber sich mit einem schriftlichen Auftrag eher schwertut, dann dürfen Sie als Projektmanager oder Projektmanagerin ihm ruhig die Formulierung abnehmen. Das ist allerdings nur eine Unterstützungsleistung, letztendlich muss der Auftraggeber für den Auftrag geradestehen und ihn unterschreiben.

1.2 Inhalt des Projektauftrags

Der Projektauftrag ist kurz und knapp, er umfasst eine oder wenige Seiten. Er umreißt das Projekt auf hoher Ebene, die Detaillierung erfolgt im Projektverlauf durch das Projektteam und in ständiger Kommunikation mit dem Auftraggeber. Der Projektauftrag macht in der Regel Aussagen zu folgenden Punkten:

Inhalt des Projektauftrags

1. Geschäftlicher Hintergrund des Projekts

2. Projektziele

3. Beschreibung / Anforderungen

4. Budgetvorstellungen

5. Terminvorstellungen

6. Ggf. Entwicklungsansatz

7. Projektmanager

Geschäftlicher Hintergrund des Projekts

Hier wird die Notwendigkeit des Projekts erläutert, also das, was der Auftraggeber mit dem Projekt bezweckt. Beispiel: Mit der Einführung eines Elektro-Motorrads erhofft sich ein Automobilhersteller die Erschließung eines weiteren Marktsegments.

Projektziele

Projektziele umfassen die messbaren Ergebnisse des Projekts. Beispiele sind Terminziele, Kostenziele, Qualitätsziele, technische Ziele, soziale Ziele … Jedes Ziel besitzt Attribute, z.B. Zahlenangabe und Währung („weniger als 500.000 €“).

Beschreibung / Anforderungen

Das Ergebnis, welches mit dem Projekt erstellt werden soll, nennen wir Produkt. Bei dem Produkt kann es sich durchaus auch um eine Dienstleistung handeln.

In der Beschreibung werden die Merkmale des Produkts dargestellt und die greifbaren Anforderungen aus Sicht des Auftraggebers. Es liegt in der Natur der Sache, dass das Produkt zu diesem Zeitpunkt auf einer hohen Ebene beschrieben wird, die Detaillierung erfolgt später. Der Auftraggeber könnte hier auch bereits Risiken benennen, deren Beachtung ihm wichtig sind.

Budget- und Terminvorstellungen

Budget-Zahlen und Termine werden genannt. Die Detaillierung erfolgt später.

Entwicklungsansatz

Die beiden verbreiteten Entwicklungsansätze sind der klassische Ansatz, oft als Wasserfallmodell bezeichnet, und der agile Ansatz. Der klassische Entwicklungsansatz ist „plangetrieben“. Das bedeutet, dass das Projektergebnis und die zur Erstellung erforderliche Projektarbeit im Vorhinein detailliert geplant und festgelegt werden. Beim agilen Ansatz steht der Scope zu Projektbeginn nicht fest, sondern schält sich erst im Lauf des Projekts heraus.

Der klassische Ansatz bewährt sich bei Projekten, bei denen die Anforderungen schon zu Beginn festgelegt werden können. Der agile Ansatz ist geeigneter, wenn Anforderungen einen hohen Grad an Unsicherheit und Schwankungen aufweisen. Eine Kombination aus beiden Ansätzen ist ebenso denkbar.

Wenn der Auftraggeber eine klare Vorstellung zum Entwicklungsansatz hat, wird er bereits im Projektauftrag festgelegt.

Projektmanager

Projektmanager oder Projektmanagerin werden hier namentlich benannt und damit autorisiert. Die Befugnisse des Projektmanagers mögen in den Unternehmensregeln definiert sein, sie können aber auch ausdrücklich im Projektauftrag benannt werden.

1.3 Beispiel Projektauftrag

Um den Inhalt des Projektauftrags besser zu verstehen, sei hier ein Beispiel gegeben:

Ein größeres Unternehmen beschäftigt in der Sachbearbeitung überwiegend junge Frauen und Männer. Bis die Mitarbeiter auch die schwierigen, nicht standardisierten Fälle bearbeiten können, dauert es normalerweise mehrere Jahre. Der Vorstand hat in den letzten Jahren beobachtet, dass immer wieder kompetente Mitarbeiter ausfallen, weil sie keine geregelte Betreuung für ihre Kleinkinder finden. Insbesondere tritt das Problem bei Mitarbeitern auf, deren Kinder jünger als drei Jahre sind. Der Vorstand beschließt deshalb, eine betriebliche Kindertagesstätte einzurichten und formuliert den folgenden Projektauftrag.

Projektauftrag „Köln-Kita“:

1. Geschäftlicher Hintergrund des Projekts

In der Vergangenheit hat es sich gezeigt, dass versierte Mitarbeiter in Elternzeit nur unzureichend ersetzt werden können. Defizite in der Sachbearbeitung haben in der Folge zu vermehrtem Beschwerdeaufkommen seitens unserer Kunden geführt. Mit der Einrichtung einer betrieblichen Kindertagesstätte wird bezweckt, junge Eltern ohne Unterbrechung im Unternehmen zu halten.

2. Projektziele

a. Wesentlich für den Erfolg des Projekts ist, dass die Kindertagesstätte von möglichst vielen betroffenen Eltern angenommen wird. Mindestens die Hälfte der in Frage kommenden Eltern sollen am Öffnungstag ihr Kind angemeldet haben.

b. Die Einhaltung der unter Punkt 5 angegebenen Termine und des unter Punkt 4 angegebenen Budgets wird ausdrücklich als weiteres Projektziel festgelegt.

3. Beschreibung / Anforderungen

Die Kindertagesstätte wird im Unternehmensgebäude am Standort Köln eingerichtet. Die vorhandenen Räumlichkeiten werden für diese Zwecke umgebaut, so dass sie den Anforderungen an eine Kindertagesstätte genügen. Die Kinder werden mit Mahlzeiten aus der hauseigenen Kantine versorgt. Eine entsprechende Vertragserweiterung mit dem Kantinenpächter ist vorzusehen.

a. Es sollen etwa 50 Kinder betreut werden, die Hälfte davon wird unter drei Jahre alt sein.

b. Die Öffnungszeit der Tagesstätte ist von 7 Uhr bis 17 Uhr, um den Eltern genügend Flexibilität zu bieten.

c. Ausstattung und Qualität der Tagesstätte müssen für die Eltern überzeugend sein, damit sie sich für die Betreuung entscheiden.

d. Die Anmeldung erfolgt digital und in nutzerfreundlicher Weise über das hausinterne Intranet, das dafür entsprechend weiterentwickelt wird.

Ein Risiko liegt darin, dass die vorgesehenen Räumlichkeiten sich möglicherweise nicht für den Zweck eignen. Die Eignung ist daher vorrangig zu untersuchen. Gegebenenfalls werden Vorschläge erwartet, wie die Eignung hergestellt werden kann.

4. Budgetvorstellungen

Das Budget darf 900.000 € nicht überschreiten. Darin sind sämtliche Kosten enthalten, die bis zur Betriebsbereitschaft der Tagesstätte entstehen, nicht aber die laufenden Kosten ab Öffnung der Kindertagesstätte.

5. Terminvorstellungen

Die Grobplanung wird zwei Monate nach Auftragserteilung erwartet. Für die Umbaumaßnahmen steht maximal ein Jahr zur Verfügung. Die Kindertagesstätte ist maximal 15 Monate nach Auftragserteilung betriebsbereit.

6. Entwicklungsansatz

Das Projekt wird nach dem klassischen Wasserfallmodell erstellt mit Ausnahme der Weiterentwicklung des Intranets. Diese wird agil durchgeführt.

7. Projektmanagerin

Projektmanagerin ist Frau Kinderlieb. Sie ist befugt, in der Personalabteilung und in der IT-Abteilung Mitarbeiter für ihr Projekt zu rekrutieren und verfügt über das zugeteilte Budget. Sie hat außerdem alle Befugnisse eines Projektmanagers entsprechend den firmeninternen Richtlinien.

Unterschrift Auftraggeber

Wollen Sie es versuchen? Erstellen Sie einen Projektauftrag für das Projekt „grüne Kantine“:

Sie sind Vorstandsvorsitzender eines mittelständischen Unternehmens. Nach einer längeren Auszeit aus gesundheitlichen Gründen sind Sie vom Wert der vegetarischen Ernährung überzeugt. Deshalb ist es Ihnen wichtig, dass in Ihrer Betriebskantine auch vegetarische Mahlzeiten angeboten werden. Gleichzeitig möchten Sie Ihre Mitarbeiter für diese gesunde Ernährungsweise gewinnen. Sie sind davon überzeugt, dass der Krankenstand dadurch mittelfristig sinkt. Außerdem soll bei der Gelegenheit eine Kantinen-App erstellt werden, mit der die Mitarbeiter bestellen und bargeldlos bezahlen können.

Erstellen Sie einen Projektauftrag zur Einführung hochwertiger vegetarischer Mahlzeiten in Ihrer Betriebskantine. Für diese Aufgabe gibt es viele richtige Lösungen. Einen Vorschlag finden Sie im Lösungsteil.