Agiles Qualitätsmanagement E-Book

Benedikt Sommerhoff

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Pocket Power
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 104

Beschreibung

Dieser Pocket-Power-Band kombiniert klassisches Qualitätsmanagement mit modernen agilen Arbeitsweisen und zeigt, wie Sie hohe Qualitätsanforderungen in einem disruptiven Marktumfeld erfüllen können!

- Methoden der agilen Arbeitsweise im Qualitätsmanagement umsetzen
- Bedarfsorientiert und leistungsfähig: „starres“ QM überwinden, Flexibilität erhöhen sowie Kunden- und Mitarbeiterorientierung steigern
- Praxisbewährter Umsetzungsleitfaden
- Mit alltagstauglichem Werkzeugkasten
- Kompakt, viele Beispiele und konkrete Tipps

Leseprobe

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

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© 2019 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser-fachbuch.de

Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml

Herstellung: Björn Gallinge

Umschlaggestaltung: Parzhuber & Partner GmbH, München

Umschlagrealisation: Max Kostopoulos

ISBN 978-3-446-45574-0

E-Book-ISBN 978-3-446-45760-7

E-Pub-ISBN 978-3-446-47120-7

Inhaltsverzeichnis

1Einleitung

2Was bedeutet agiles Qualitätsmanagement?

2.1Zum Wesen von Agilität

2.2Die agile Organisation

2.3Vier zentrale Elemente eines agilen Qualitätsmanagements

2.4Der agile Qualitätsmanager

3Sieben Schritte zum agilen Qualitätsmanagement

3.1Schritt 1: Kunden- und Geschäftsfokus einnehmen

3.1.1Kundenbedürfnisse verstehen

3.1.2Mit Kunden professionell kommunizieren

3.1.3Kunden integrieren

3.1.4QM als Dienstleistung für interne Kunden etablieren

3.2Schritt 2: Verantwortung und Engagement für Qualität leben

3.3Schritt 3: Vernetzt arbeiten

3.4Schritt 4: Frühes Testen und schnelles Lernen

3.5Schritt 5: Transparenz mit Echtzeitdaten schaffen

3.5.1Eine Datenbasis schaffen

3.5.2Transparenz schaffen

3.6Schritt 6: Qualitätskompetenz bei allen aufbauen

3.7Schritt 7: Das Managementsystem verschlanken

4Agile Frameworks, Methoden und Werkzeuge

4.1Agile Frameworks

4.1.1Design Thinking

4.1.2Lean Startup

4.1.3Scrum

4.2 Agile Methoden und Werkzeuge

4.2.1Workshopdesign

4.2.2Stand-up-Meeting: Vom Sitzen ins Stehen kommen

4.2.3Visualisierung

4.2.4Epics und Stories: Definition von Aufgabenpaketen und Aufgaben

4.2.5Aufgaben- und Ressourcenplanung mit Kanban Boards

4.2.6Timeboxing: Umgang mit Zeit

4.2.7Sanfte Moderation

4.2.8Retrospektive

4.2.9Persona-Methode: Nutzer verstehen

4.2.10Prototyping

5Agilität im QM-Alltag: Use Cases und Beispiele

5.1In Use Cases denken

5.2Der Master Use Case: Effizienz des QM verbessern

5.3Beispiel 1: Anders Auditieren in Anlehnung an Lean Startup

5.4Beispiel 2: VisQM – QM visualisieren

5.5Beispiel 3: Was die Führungsperson vom QM braucht

Anhang: Manifest für Agiles Qualitätsmanagement

Literatur

1Einleitung

Kunden erwarten individuell zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen, die begeistern, preisgünstig und schnell verfügbar sind. Sie haben sich in der digitalisierten Welt daran gewöhnt, dass nahezu alles möglich ist.

Der Erwartungsdruck und die weltweite Transparenz über Preis und Leistung sind so groß wie nie zuvor. Unternehmen müssen – wollen sie wettbewerbsfähig sein – die Erwartungen der Kunden möglichst optimal erfüllen und wegen der gestiegenen Wettbewerbsdynamik am besten übertreffen.

In etablierten Branchen stockt die Entwicklung, Wachstumsmärkte sind kaum vorhersagbar und wechseln schnell. Innovation und Entwicklungszyklen sind drastisch verkürzt. Zusätzlich müssen kurze Entwicklungszeiten bei niedrigen Kosten realisiert werden. Die Abkürzung VUKA steht plakativ für diese radikale Veränderung und bedeutet Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität:

Volatilität

heißt Schwankung oder Flüchtigkeit. Damit sind Marktveränderungen gemeint, die nicht vorhersehbar sind und schnell erfolgen können.

Unsicherheit

für Unternehmen erwächst durch neue Wettbewerber und Innovationen, aber auch durch politische und gesellschaftliche Dynamiken.

Komplexität

zeigt sich häufig in unseren internen Unternehmensstrukturen, Prozessen und Verhaltensweisen, die eine schnelle Anpassung verhindern.

Ambiguität

heißt Mehrdeutigkeit und zeigt sich z. B. daran, dass Kunden auch Mitwirkende werden oder Mitarbeiter Aufgaben ihrer Führungskräfte übernehmen und eigenverantwortlich Entscheidungen im Sinne der Selbststeuerung treffen.

Die Anforderungen an die Qualität sind in diesem schwierigen Kontext enorm. Das Qualitätsmanagement (QM) muss sich entsprechend weiterentwickeln und an diese Veränderungen anpassen. In seiner klassischen Ausrichtung wurde es eher für starre Unternehmensstrukturen und -prozesse in vergleichsweise stabilen Märkten etabliert. Diese Ausrichtung wird den heutigen Bedingungen nur noch sehr bedingt gerecht.

Dieser Pocket-Power-Band zeigt, warum wir agiles QM brauchen, was es ausmacht und welche Chancen es bietet. Ferner zeigen wir, wie Sie zukünftig Qualitätsaufgaben und die Qualitätssicherung (QS) agil wahrnehmen und welche Methoden Sie dazu einsetzen können.

Wir haben das Buch in fünf Kapitel gegliedert. Nach dieser Einleitung definieren wir im zweiten Kapitel den Begriff Agilität und beschreiben, was ein agiles Unternehmen ausmacht. Darüber hinaus erläutern wir Elemente eines agilen QM und beschreiben die neue Rolle des agilen Qualitätsmanagers. Im dritten Kapitel zeigen wir, wie Sie in sieben Schritten ein agiles QM umsetzen können. Im vierten Kapitel beschreiben wir agile Frameworks sowie agile QM-Methoden und Werkzeuge. Im fünften Kapitel zeigen wir anhand von typischen Anwendungsfällen (Use Cases), wie agiles Arbeiten im Alltag gelingt.

Wegweiser

Dieses Icon gibt praktische Hinweise, die Sie direkt bei der Umsetzung beachten sollten.

Dieses Icon weist auf besondere Herausforderungen und wichtige Aspekte hin.

2Was bedeutet agiles Qualitätsmanagement?

2.1Zum Wesen von Agilität

WORUM GEHT ES?

Agilität beschäftigt viele Unternehmen und hat im Zusammenhang mit der Digitalisierung eine große Bedeutung erlangt. Dabei ist weder der Begriff neu noch das, was wir heute unter Agilität verstehen.

Die Inhalte, die wir heute mit dem Begriff Agilität in Verbindung bringen, gehen auf das Manifest für agile Softwareentwicklung zurück, das 2001 von führenden Softwareentwicklern aufgestellt wurde (Quelle: www.agilemanifesto.org). Am Anfang des agilen Manifests stehen die folgenden Aussagen zu vier Werten:

Individuen und Interaktionen

sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Funktionierende Software

ist wichtiger als umfassende Dokumentation.

Zusammenarbeit mit dem Kunden

ist wichtiger als Vertragsverhandlung.

Reagieren auf Veränderung

ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Ergänzt werden die vier Wertaussagen durch die folgenden zwölf Prinzipien, die veranschaulichen, wie die Werte in der täglichen Entwicklungsarbeit gelebt werden:

Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufriedenzustellen.

Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.

Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.

Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.

Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.

Befassen Sie sich intensiv mit dem Manifest für agile Softwareentwicklung. Sie können dabei „Software“ durch „Produkt“ ersetzen.

Widerstehen Sie dabei dem möglichen Reflex, sich und anderen darzulegen, dass das QM immer schon dieses Verständnis hatte und diesen Prinzipien gefolgt ist. Ein Überdenken der eigenen Handlungen und Positionen ist notwendig.

Die zwölf Prinzipien lassen sich zu drei fundamentalen Kernaussagen zusammenfassen, auf die wir in den späteren Kapiteln immer wieder zurückkommen:

Inkrementell-iteratives Arbeiten

Inkrementell-iteratives Arbeiten reicht von verdecktem, informal gehaltenem Versuch und Irrtum bis hin zu formal agilen Entwicklungsprozessen unter der Nutzung agiler Methoden.

Subsidiarität

Subsidiarität reicht von inoffiziellen, informellen Selbstorganisationsansätzen in und zwischen Teams mit informalen Entscheidungsprozessen unter Umgehung der formalen Regeln bis zu offiziellen, formalen Selbststeuerungskonzepten mit flachen Hierarchien mit formal klar geregelten weitreichenden Entscheidungsbefugnissen der Teams.

Kundenbedürfnisorientierung

Kundenbedürfnisorientierung reicht von klassischen Ansätzen der Kundenanforderungsanalyse und ihrer Übertragung in Lasten- und Pflichtenhefte bis zur systematischen Analyse unausgesprochener, emotionaler Bedürfnisse und Schmerzpunkte.

2.2Die agile Organisation

WORUM GEHT ES?

Das bloße Anwenden agiler Methoden wie Scrum macht noch keine agile Organisation aus! Eine agile Organisation basiert auf agilen Werten und lebt agile Prinzipien, wie wir sie aus dem Manifest für agile Softwareentwicklung kennen. Darüber hinaus ermöglicht sie agile Arbeitsweisen, die folgende Merkmale aufweisen:

Selbstverantwortung

im Sinne der persönlichen Gesamtverantwortung für die eigenen Aufgaben und als verbindliche Verantwortung für das Teamergebnis. Selbstverantwortung ist das Wesensmerkmal einer agilen Organisation.

Kundenorientierung

zeigt sich in der engen Einbindung der Kunden und der Berücksichtigung ihrer Wünsche und Bedürfnisse.

Ergebnisorientierung

im Sinne der Konzentration auf das Wesentliche statt der Erfüllung wenig sinnvoller Pflichten, z. B. Berichtspflichten.

Fachliche Exzellenz

bezieht sich vor allem auf die Kompetenzen von Experten.

Wertschätzung und Fairness

als Erfahrung in der täglichen Zusammenarbeit mit Kollegen und Kunden.

Kommunikation

, die aktiv, offen und umfassend geschieht. Hierzu gehört auch der bewusste und konstruktive Umgang mit Konflikten, die als Chancen für bessere Lösungen gesehen werden.

Sinnstiftende Ziele

, die aus der Mission der Organisation abgeleitet und im Einklang mit den agilen Werten der Organisation sind.

Beziehungsorientierung

als Grundlage für leistungsfähige Teams. Auf Vertrauen basierende zwischenmenschliche Beziehungen sind Erfolgsfaktoren der Teamarbeit.

Flexibilität und Veränderung

im Sinne einer Lust auf Neues und Freude an der Innovation.

Merkmale wie Kundenorientierung oder Ergebnisorientierung kennen wir aus den Exzellenzmodellen wie z. B. aus dem EFQM-Modell. „Weiche“ Merkmale wie Wertschätzung, Fairness oder Beziehungsorientierung zwischen Teams findet man in diesen Modellen – wenn überhaupt – nur vereinzelt. Das liegt am Denkmuster der Exzellenzmodelle, die die Organisationen als „Maschine“ verstehen, die über bestimmte Stellschrauben optimiert werden kann. Agile Organisationen hingegen folgen dem Denkmuster, dass die Organisation ein lebender Organismus von Menschen ist.

Eine Organisation ist agil, wenn sie den Umgang mit ständiger Unsicherheit als selbstverständlichen Teil ihrer Existenz begreift und systematisch in die Steuerung ihrer Aktivitäten integriert (Adam 2018). Hinsichtlich der praktischen Anwendung dieser Definition im Unternehmen unterscheiden wir zusätzlich:

Strategische Agilität:

die Fähigkeit zur agilen Strategiearbeit, d. h., seine Strategie angemessen schnell verändern zu können.

Organisationelle Agilität:

die Fähigkeit, die Organisation angemessen schnell neu aufzustellen, zu verändern und zu entwickeln.

Operative Agilität:

die Fähigkeit, im Alltag für die externen und internen Kunden das Richtige zu tun. Auch wenn man dafür Pläne und Prozesse revidieren muss.

Diese Unterscheidung hilft, bei der Unternehmensentwicklung darauf zu achten, wo die Organisation Schwerpunkte setzen muss. Denn in vielen Unternehmen gibt es z. B. bereits eine recht hohe operative, aber eine geringe strategische und organisationelle Agilität.

Finden Sie einen eigenen Stil, wie Sie anderen Agilität, agiles QM und agile Prinzipien darlegen. Seien Sie dabei offen für die Positionen und Definitionen anderer und betreiben Sie keine Haarspalterei um Begriffe.

WAS BRINGT ES?

Nachfolgend die zentralen Vorteile einer „agilen“ Organisation:

Schlanke Organisation:

Eine agile Organisation ist auch eine schlanke Organisation. Unnötig eingezogene Leitungsebenen verschwinden, Abteilungsgrenzen werden durchlässig, unnötige Schnittstellen und langwierige Abstimmungsprozesse gehören der Vergangenheit an.

Geschwindigkeit:

Die agile Organisation trifft Entscheidungen schneller, stets im Interesse des Kunden und der Wertschöpfung. Nicht zuletzt vermeidet sie Verschwendungen und nutzt Ressourcen effizienter und effektiver.

Fokus:

Ein konsequentes, agiles Projektmanagement setzt zuerst die Dinge um, die einen hohen Nutzen bieten. Damit liegt schnell und früh ein nutzbares Ergebnis vor, das der Kunde testen kann.

Risikoreduzierung:

Frühe und regelmäßige Lieferungen reduzieren das Risiko des Scheiterns.

Qualitätsverbesserung:

Die enge Einbindung des Kunden und schnelles Feedback ermöglichen, Fehler früh zu korrigieren und abzustellen. Die Fehlerkosten sinken und die vom Kunden wahrgenommene Qualität steigt.

Berücksichtigen Sie bei der Einführung agiler Konzepte bestehende Selbstorganisationsleistungen. Die Mitarbeiter haben immer schon mit hohem Engagement die Organisation auch unter Umgehung ungeeigneter und lähmender Regeln „am Laufen gehalten“. Nur weil Agilität und Selbstorganisation jetzt „erwünschte“, offizielle Programme werden, heißt das nicht, dass man bei null anfangen muss. Bauen Sie auf vorhandenen Ansätzen auf und zerstören Sie nicht das, was bereits agil funktioniert, aber den Namen noch nicht trägt. Sonst riskieren Sie, dass Mitarbeiter sich gegen die verordnete Selbstorganisation wehren und Führungskräfte das als Unwillen oder Unfähigkeit missverstehen.

2.3Vier zentrale Elemente eines agilen Qualitätsmanagements

WORUM GEHT ES?

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) hat im Jahr 2017 die Dynamik der digitalen Transformation sowie die Prinzipien und Mechanismen von Agilität analysiert. Als Ergebnis wurden vier Prämissen für ein neues QM formuliert (http://blog.dgq.de/qm-in-zeiten-der-vuka-welt/):

QM darf nicht mehr den Fokus allein auf Stabilität setzen, sondern muss zu jeder Zeit und immer wieder neu die richtige

Balance zwischen Stabilität und Veränderung

finden.

Qualitäts- und Innovationsmanagement

dürfen nicht mehr getrennt voneinander entwickelt und ausgestaltet werden. Sie

gehören zusammen

in ein Managementsystem, das schlanker wird und besser mit Disruption umgehen kann.

Mehr noch als jemals zuvor muss QM

den Menschen mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt stellen

, und zwar als Erzeuger und als Empfänger von Qualität. Es gilt, emotionale Bedürfnisse der Empfänger, der Kunden, zu adressieren und den tief liegenden Qualitätsstolz der Erzeuger, der Mitarbeiter, zu aktivieren.

QM muss sein organisationelles und systemgestaltendes Handeln auf die

Organisationskultur

richten. Fachlichkeit und Infrastruktur sind wichtig, aber wichtiger ist eine Organisationskultur, die Störungen und Unsicherheit ausgleichen kann.