Améliorez vos prises de décisions ! E-Book

Thierry Domeland

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 569

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Dans le monde de l'entreprise, les pertes causées par les erreurs de décision se chiffrent en milliards chaque année, sans que personne ne semble s'en préoccuper. Les racines de ces erreurs résident probablement dans les mécanismes de notre cerveau et les biais cognitifs qui nous affectent. "Le principal fléau de l'humanité n'est pas l'ignorance, mais le refus de savoir" - Simone De Beauvoir Si chaque décideur acceptait simplement d'être sensibilisé aux processus de jugement et prêt à explorer quelques méthodes cognitives pour améliorer le processus de prise de décision, des milliards d'euros pourraient être économisés, de nombreuses entreprises pourraient être sauvées et davantage de start-up connaîtraient le succès. Mais surtout, l'impact sur les individus au sein de l'entreprise pourrait être minimisé de manière significative. Thierry DOMELAND, entrepreneur atypique passionné par les neurosciences, propose à travers l'étude de 35 biais cognitifs une exploration des causes profondes de nos erreurs. De manière novatrice, l'auteur met en avant certaines méthodes couramment utilisées dans la résolution de problèmes complexes, en les appliquant spécifiquement au "débiaisage". Laissez-vous guider ! Que vous soyez chef d'entreprise, manager, commercial, coach, formateur, consultant, étudiant, responsable d'une organisation à but non lucratif ou politicien, découvrez à travers des exemples concrets et des exercices adaptés comment prendre de meilleures décisions, que ce soit de manière individuelle ou collective.

Leseprobe

TABLE DES MATIERES

Partie 1. Introduction et définition

Introduction

Découpage du livre

Raison d’être du livre

Qu’est-ce que cet ouvrage va vous apporter ?

Un peu d’histoire

Définitions / Glossaire

Convention

Postulat scientifique

L’enjeu économique

Partie 2. Le Cerveau

Introduction

La carte n’est pas le territoire

La fonction filtre du cerveau

Les neurosciences cognitives

Les zones du cerveau

Le cortex préfrontal dorsolatéral

Les mémoires

Le référentiel

Le « Mindset »

Les émotions

La fatigue

La pression du temps

L’alcool et les stupéfiants

La pratique du sport

L'IRM

IRM et Prise de décision

Le mythe du cerveau gauche et du cerveau droit

L'expérience de Gazzaniga

Heuristiques ou Raisonnements Logiques

Les softs skills

En résumé

Partie 3. Les biais cognitifs

Introduction

Codex des Biais Cognitifs

Le biais de confirmation

Le biais de négativité

L'effet de disjonction

Le biais de conjonction

Le biais de disponibilité

Le biais de la corrélation illusoire

Le biais de récence

Le biais de rémanence

Le biais de représentativité

Le biais de l’histoire

Le biais de l’illusion de contrôle

Le biais de l’optimisme

Le biais de croyance

Le biais de la Malédiction du savoir

Le biais d’attribution

Le biais de l’observateur

Le biais du survivant

Le biais d'excès de confiance

Le biais de l'aversion pour l'ambiguïté

Le biais de l’aversion à la perte

Le Biais d’ancrage

Le biais de Duning-Kruger

L’effet boomerang

Le biais de réactance

Le Biais de statu quo

Le biais IKEA

Le biais de procrastination

Le biais de halo

Le biais de conformité

Partie 4. Les méthodes de « débiaisage »

Introduction

Le Cognitive Bias Inventory

Les préalables aux techniques de débiaisage

La pratique de la pleine conscience

Apprendre à reconnaitre les biais

Etude de cas 1 : Développement de logiciels

Etude de cas 2 : Fabrication de meuble

Etude de cas 3 : Ventes en ligne

Etude de cas 4 : Entreprise technologique

Etude de cas 5 : L’ascenseur

Etude de cas 6 : Besoin en formation

Etude de cas 7 : Lancement nouveau produit

Etude de cas 8 : Le trader

Etude de cas 9 : Accompagnement

Etude de cas 10 : Choix du projet innovant

Etude de cas A : Pourcentages vs valeurs absolues

Etude de cas B : Les augmentations salariales

Etude de cas C : La surestimation des synergies

Etude de cas D : La résistance aux changements

Etude de cas E : La stratégie d’entreprise

Etude de cas F : La vente en ligne

Etude de cas G : Le management

Apprendre les biais à travers les échecs

Avant-propos

Introduction

L’avion renifleur

L’empire ottoman et l’imprimerie

KODAK

Le photocopieur

Le minitel

Blockbuster

NOKIA

NeXT et Steve Jobs

Existe-il-une méthode universelle concrète ?

La technique d'analyse systématique

Décision collective par un groupe hétérogène

La validation par des experts

Utilisation de méthodes d'examen critique

Les techniques pour une décision individuelle

L’écoute active

Le changement de perspective

Le questionnement sur la prise de décision

Les outils d’aide au débiaisage

Techniques et outils pour une décision collective

Formulation de la problématique

La méthode des 6 chapeaux

La technique du groupe nominal

L'analyse des scénarios

La méthode de Delphi

Synthèse des méthodes collectives

L’outil de vote des couleurs

Les « nudges »

Biais cognitifs et Neurosciences pour les formateurs

Le feedback et les biais cognitifs

Exercices

Exercices pour tous les jours

Exercice stratégie et marketing

Vente ou production

Le petit prince au bureau

La croissance de l’entreprise

Conclusion concernant les outils

Partie 5. Les inclassables

Introduction

Les croyances limitantes

Le Brainstorming

La peur de l’Intelligence Artificielle

L’Intelligence Artificiel au service de la décision

Le réchauffement climatique

La répétitivité des erreurs

La loi de Murphy

Stratégies défaillantes indépendantes des biais cognitifs

Débiaisage et action commerciale

Débiaisage et appel d’offre public

S’exprimer à demi-mot

Comment déterminer si vous faites des progrès ?

Styles de gouvernance et biais cognitifs

Partie 6. Conclusion

Bibliographie

Partie 1.

Introduction et définition

« Les techniques de débiaisage, c'est comme les GPS, ça vous dit où aller, mais vous faites quand même ce que vous voulez ! »

Introduction

Le monde des affaires est en perpétuelle évolution. Aujourd’hui, on ne peut plus ouvrir un média ou un réseau social professionnel sans que nous parlions de RSE, de raison d’être ou de quête de sens et qui seraient, selon les sous-entendus, les nouvelles fondations de la stratégie d’entreprise. De plus, on constate que les décideurs sont de plus en plus « courtermistes », c’est-à-dire qu’ils prennent des décisions de plus en plus rapidement avec de plus en plus d’information à traiter.

Quel que soit le sujet, je considère que savoir prendre une décision est la pierre angulaire de la réussite d'une entreprise. Que ce soit pour revoir sa stratégie, investir dans de nouveaux marchés, restructurer son organisation ou adapter ses valeurs et sa culture d’entreprise, les décisions prises par les dirigeants devraient être réfléchies car elles ont un impact important sur le succès ou l'échec de l'entreprise.

Les décisions peuvent sembler faciles à prendre pour certains mais vous devez comprendre et accepter qu’elles sont influencées par les mécanismes du cerveau qui conduisent souvent à des erreurs. Lire ce livre et suivre les conseils qui y sont proposés devrait vous permettre d’atténuer certaines erreurs de jugement.

Certains mécanismes du cerveau sont appelés les biais cognitifs. Nous allons les découvrir tout au long du livre. De façon simplifiée, les biais cognitifs sont des distorsions de la pensée qui affectent notre processus de jugement souvent de manière subliminale.

Dans le contexte de l’entreprise, ces biais peuvent nous orienter vers des décisions précipitées, vers des investissements inappropriés, vers une préservation de produits ou de services non rentables et même vers des pertes financières importantes. Mais ce n’est pas simple de les reconnaitre au quotidien et de trouver des solutions de contournement.

Les biais cognitifs ont également un rôle dans le domaine de la vente car ils influencent les décisions des clients et les conduisent à des choix irrationnels ou inappropriés. De leur côté, les commerciaux sont influencés par des biais qui les poussent à croire qu'ils contrôlent parfaitement situation.

Dans le domaine du management, les erreurs de décision peuvent avoir également des conséquences importantes. Les erreurs de management mènent souvent à un mécontentement des employés, à une baisse de la productivité ou à une détérioration de la culture d'entreprise.

Il est donc indispensable pour tous de comprendre les biais cognitifs et les techniques pour les surmonter en minimisant les erreurs.

Cet ouvrage vise donc à aider toutes les personnes de l’entreprise à comprendre les biais cognitifs et les techniques pour les surmonter.

Découpage du livre

Ce livre est structuré en six parties. Nous commençons par une introduction aux biais cognitifs et aux raisons pour lesquelles il est important de les comprendre pour la prise de décision en entreprise que ce soit en stratégie, en vente ou en management.

Nous examinons ensuite le fonctionnement du cerveau et les processus de pensée qui conduisent à des biais cognitifs.

Dans la partie centrale du livre, nous analysons les biais cognitifs les plus courants en entreprise et en management, ainsi que les erreurs de décision les plus fréquentes, et leurs impacts potentiels sur les décisions stratégiques et la gestion d'équipe.

Je présente ensuite des méthodes de débiaisage et des outils pratiques pour aider les lecteurs à appliquer ces méthodes dans leur propre entreprise ou en tant que manageur.

Dans la partie « Inclassable », je vous propose des réflexions spontanées sur des sujets fréquemment abordés en entreprise, rassemblées de manière aléatoire.

Je conclue en résumant les principaux points abordés dans le livre.

J’espère que cet ouvrage aidera les décideurs, les manageurs à identifier et à surmonter les biais cognitifs et à prendre des décisions de façon plus sereine.

Il est important de noter que ce livre peut également intéresser toutes les personnes ayant un métier de service auprès des professionnels, comme les coachs d’entreprise, les consultants, les formateurs, les facilitateurs ou les médiateurs. Il peut également apporter des éléments importants pour le métier de juge.

Ce livre s’adresse également aux étudiants, en particulier tous ceux qui aspirent à prendre des responsabilités dans nos entreprises.

Il me semble primordial que chacun intègre les résultats d’une étude publiée en 2021 menée par l’université de Boston qui démontre qu’une formation aux bais cognitifs a permis à des étudiants en management de réaliser 29% d’erreurs de décision en moins que les étudiants du groupe témoin. Ce n’est pas négligeable et cela constitue une des raisons qui m’ont poussé à écrire ce livre.

Raison d’être du livre

En tant que chef d'entreprise, je suis passionné par la stratégie, le management et les neurosciences. J'ai accumulé depuis plus de 30 ans une expérience considérable dans ces domaines. J'ai appris à gérer des situations complexes et à prendre des décisions difficiles dans des contextes parfois incertains.

J'ai également appris à identifier et à surmonter les biais cognitifs qui peuvent nuire à la qualité de mes propres décisions et à celles de mes équipes.

Tout au long de ma carrière, j'ai eu l'occasion de rencontrer de nombreux dirigeants et manageurs. Ils ont du mal à l’admettre, mais eux aussi ont été plus ou moins victimes d’erreurs de décision. Que ce soit par manque d'expérience, manques de connaissances en matière de prise de décision ou simplement par manque de temps, mes interlocuteurs n’ont pas pris le recul nécessaire pour trouver des solutions basées sur les méthodes.

Ces constats m’ont également incité à rédiger ce livre. Je remarque tous les jours en matière de prise de décision stratégique que cette discipline est complexe. Elle nécessite une expertise solide et des connaissances approfondies en matière de biais cognitifs et de méthodes d’atténuation si l’on veut s’améliorer.

Mais, je suis également convaincu que ces compétences peuvent être apprises et acquises par tous ceux qui souhaitent progresser dans leur carrière.

Avec cet ouvrage, je souhaite partager mon expertise, mes expériences et ma passion pour la prise de décision stratégique.

Je suis enfin convaincu que ce livre sera un outil précieux pour tous ceux qui cherchent à améliorer leur capacité à prendre des décisions stratégiques, à mieux accompagner leurs équipes et en conséquence, à réussir dans leur entreprise.

Comprendre tous ces phénomènes, appréhender les méthodes et les outils de débiaisage, vous permettra de devenir un « neurodécideur ».

Qu’est-ce que cet ouvrage va vous apporter ?

Lire ce livre est essentiel pour les chefs d'entreprise et les décideurs en général qui souhaitent améliorer leurs prises de décisions.

En effet, de nombreuses études ont montré que les biais cognitifs, qui sont des préjugés involontaires, affectent notre raisonnement et influencent notre prise de décision et peuvent avoir des conséquences graves sur l'efficacité de nos décisions.

Les biais cognitifs sont des mécanismes qui ont évolué avec l’évolution humaine. Ils nous ont permis de survivre en nous aidant à prendre des décisions rapides et efficaces, en utilisant des raccourcis mentaux pour traiter l'information. Cependant, ces mêmes mécanismes nous conduisent aujourd’hui à des erreurs de raisonnement et à des prises de décisions fausses lorsque nous sommes confrontés à des situations ambiguës ou complexes.

Dans le contexte de l'entreprise, les biais cognitifs peuvent également avoir des conséquences graves, notamment en stratégie d'entreprise, en gestion des ressources humaines, en gestion des risques et même en communication.

Par exemple, un dirigeant peut surévaluer les succès passés de son entreprise, surestimer les chances de succès d'un nouveau projet ou sous-estimer les risques d'une décision stratégique, en raison de biais tels que l'effet de halo ou l'optimisme excessif.

C'est pourquoi, il est conseillé de comprendre les biais cognitifs et d'apprendre à les reconnaître pour mieux les éviter.

Ce livre offre aux lecteurs une compréhension approfondie des biais cognitifs les plus courants en entreprise, et propose des méthodes pour les atténuer ou les neutraliser. En apprenant à identifier et à éviter ces biais, les décideurs améliorent leur capacité à prendre des décisions.

Le livre aborde également des sujets tels que le cerveau. Les lecteurs pourront apprendre brièvement comment leur cerveau fonctionne et comment il peut être trompeur, dans des situations ambiguës.

Le livre propose enfin des méthodes de débiaisage éprouvées, telles que la prise en compte de différents points de vue, l'utilisation d'outils d'aide à la décision ou encore la réflexion consciente et analytique.

Un peu d’histoire

L’Homme n’a pas attendu les sciences modernes pour évoquer les biais cognitifs et les erreurs de décision, même si ce n’était pas dans les mêmes termes qu’aujourd’hui.

Socrate, Sigmund Freud et Adam Smith, entre autres, ont chacun contribué à notre compréhension de l'esprit humain et de la façon dont nous prenons des décisions. Bien qu'ils aient vécu à des époques différentes et qu'ils aient eu des approches différentes, ils ont tous exploré la manière dont les processus mentaux peuvent conduire à des erreurs de décision.

Socrate a ainsi mis en avant l'importance de l'examen critique de soi-même et de la recherche de la vérité (se référer à « l’Apologie de Platon »). Il a souligné que les erreurs de décision découlent de l'ignorance de soi et de la confiance aveugle dans ses propres idées.

On peut s’autoriser de déduire des pensées de Socrate que l'ignorance de soi est une forme d'aveuglement qui conduirait à des biais tels que le biais de confirmation qui nous enferme dans nos croyances préexistantes.

Sigmund FREUD, quant à lui, a mis en avant l'influence de l'inconscient sur notre comportement et nos décisions (« L'interprétation des rêves » ou « Psychopathologie de la vie quotidienne »). Selon lui, les désirs et les émotions refoulées influencent notre comportement sans que nous en soyons conscients, ce qui peut conduire à des décisions qui ne sont pas rationnelles ou logiques.

J’en déduit que Sigmund FREUD a mis en évidence quelques notions ayant un rôle sur les biais cognitifs tels que par exemple les désirs et les émotions refoulés. Ces états influencent notre comportement sans que nous en soyons conscients, ce qui peut conduire à des décisions qui ne sont pas rationnelles ou logiques.

Enfin, Adam Smith, économiste et philosophe écossais du XVIIIe siècle, a exploré les mécanismes économiques engendrés par les comportements humains (« La Richesse des nations »). Il a mis en évidence l'importance de l'auto-intérêt et de la rationalité dans la prise de décision économique.

Il a également souligné dans ses théories que les émotions nuisent à la prise de décision rationnelle, ce qui peut conduire à des erreurs de jugement.

Adam Smith a également souligné l'importance du raisonnement dans la prise de décision économique.

Bien que ces trois penseurs aient eu des approches différentes, ils ont tous contribué indirectement à notre compréhension de la façon dont les processus mentaux peuvent influencer la prise de décision. Ils ont ainsi ouvert la voie à une réflexion plus approfondie sur les erreurs de décision.

Ces trois penseurs ont fourni des pistes, de façon involontaire, à tous les philosophes, acteurs de la psychologie et neuroscientifiques, qui nous permettent de mieux comprendre aujourd’hui les biais cognitifs et leur impact sur nos décisions, en soulignant l'importance de la conscience de soi, de la compréhension de l'inconscient et de la prudence dans la prise de décision.

Leurs approches nous encouragent à nous interroger sur l’influence des biais cognitifs sur nos propres jugements et à prendre en compte les émotions et les motivations qui engendre nos décisions.

Définitions / Glossaire

Neuroscience

Si on se réfère à l’institut du cerveau, les neurosciences regroupent toutes les recherches scientifiques sur le système nerveux, c’est-à-dire le cerveau, la moelle épinière et les nerfs.

Les neurosciences s'intéressent notamment aux mécanismes de la perception, de l'apprentissage, de la mémoire, de la motivation, de l'émotion, du langage, de la prise de décision, et bien d’autres.

Neurodécideur

Ce terme au moment où l’ouvrage est rédigé n’existe pas dans le dictionnaire. Ce terme est une proposition pour nommer les décideurs formés à reconnaitre les concepts et phénomènes qui jouent un rôle dans l’erreur de décision et qui aurait appris à les éviter au maximum.

Cerveau

Rappelons que le cerveau est l'organe central du système nerveux : il est constitué de différentes régions spécialisées dans le traitement de l'information comme le toucher, la motricité, la gestion des émotions, et évidement tout ce qui concerne le cognitif.

Le cerveau est également responsable de nombreuses fonctions vitales comme la respiration, la digestion, la régulation de la température corporelle, et bien d’autres fonctions.

L’ouvrage « Parlez-vous cerveau », de Karine et Lionnel NACCACHE est un bon point de départ pour découvrir les bases du cerveau. Vous découvrirez entre autres, dans leur ouvrage, des explications sur les composantes du cerveau comme : neurone, glie, neurotransmetteur, synapse, amygdale, cortex frontal, etc.

Nous n’allons pas reprendre le contenu de leur livre, mais nous allons étayer dans le chapitre consacré au cerveau, ce dont le cerveau a en horreur : les situations ambiguës .

Je souligne que l’œil n’est qu’un capteur d’information qui fournit des millions de données par seconde à notre cerveau. Les neurosciences nous expliquent en fin de compte que nous ne voyons pas avec nos yeux mais avec notre cerveau.

Situation ambiguë

Une situation ambiguë est une situation dans laquelle les informations disponibles sont insuffisantes, contradictoires ou incertaines pour permettre une évaluation précise et fiable des conséquences possibles des différentes actions envisageables. Les situations ambiguës sont souvent source d'anxiété, d'indécision et de prise de risque.

Les situations ambiguës sont résolues par le cerveau à sa manière, rapidement et de façon inconsciente.

Biais cognitifs

Les biais cognitifs sont des distorsions systématiques du traitement de l'information qui conduisent à des erreurs de jugement, de perception ou de décision. Les biais cognitifs sont souvent inconscients et résultent de la simplification excessive de l'information, de l'influence des émotions, de la tendance à confirmer ses propres croyances.

Les biais cognitifs sont l’objet d’un chapitre complet et sont le sujet principal du livre.

Prise de décision

« Le secret de la prise de décision réside dans la capacité à peser les avantages et les inconvénients avec précision. » [Platon]

La prise de décision est le processus qui consiste à choisir entre différentes options en fonction d'un objectif ou d'une contrainte donnée. La prise de décision peut être influencée par de nombreux facteurs internes ou externes comme les émotions, les biais cognitifs, l'incertitude, le risque, la pression du temps.

Antoine BECHARA, neuroscientifique américain, démontre que la prise de décision est étroitement liée aux émotions. Il a mis en évidence que les émotions engendrent des réactions corporelles qui elles-mêmes ont des incidences sur la prise de décision.

Antoine BECHARA, et Patrick LEMAIRE, psychologue et chercheur au CRNL, proposent chacun à leur manière des types de décisions sous certitude, sous incertitude ou à risque.

Dans le livre que vous avez entre les mains, je considère la prise de décision dans sa globalité dont l’objectif est de comprendre en quoi nous sommes susceptibles de faire des erreurs dans nos prises de décision.

Il ne s’agit pas d’accepter naïvement l’adage « Décider, c’est renoncer » sans chercher à optimiser sa décision.

Prise de décision Stratégique

La prise de décision stratégique est un processus complexe et structuré qui consiste à identifier et à évaluer différentes options pour atteindre les objectifs à long terme d'une organisation ou d'une entreprise. Cela implique généralement une analyse approfondie des ressources et des contraintes, des opportunités et des menaces, ainsi que des avantages et des inconvénients de chaque option possible.

La prise de décision stratégique a fait l’objet d’une thèse réalisée par Olivier SIBONY, professeur en Stratégie à HEC@Paris. Si vous êtes concernés par la décision stratégique, nous vous recommandons vivement de retrouver cette thèse sur le site https://theses.hal.science.

Erreur de décision

Une erreur de décision est une décision qui conduit à des résultats inadéquats, soit parce que les conséquences de la décision ont été mal évaluées, soit parce que les moyens mis en œuvre pour réaliser l'objectif étaient inappropriés ou mal choisis.

Les erreurs de décision ont des conséquences importantes pour l'individu ou l'organisation qui en est à l'origine. Le coût de l’erreur de décision, doit être un facteur déclencheur d’une méthode de débiaisage ou d’acceptation du risque pris.

L’erreur de décision stratégique est également largement détaillée dans la thèse d’Olivier SIBONY.

Débiaisage

Le terme « debiaising » est un anglicisme qui se réfère à l'action de réduire ou d'atténuer les biais cognitifs, c'est-à-dire les tendances ou les préjugés involontaires qui affectent notre raisonnement et influencent notre prise de décision. Il s'agit donc d'un processus qui vise à aider les individus à reconnaître, à comprendre et à corriger leurs biais cognitifs afin d'améliorer leur capacité à prendre des décisions objectives et éclairées.

En d'autres termes, débiaiser consiste à apprendre à identifier les biais cognitifs qui faussent notre perception et notre jugement, puis à utiliser des méthodes ou des techniques pour les neutraliser ou les minimiser. Cela peut passer par des stratégies de réflexion plus conscientes et analytiques, la prise en compte de différents points de vue ou encore l'utilisation d'outils d'aide à la décision. L'objectif est de réduire les risques d'erreur de décision et d'optimiser la qualité des effectués.

Le terme n’ayant pas d’équivalent en français, je propose également le terme « débiaisage » en lieu et place de cet anglicisme

Le terme « processus » ou « méthode » de débiaisage est utilisé indifféremment pour désigner la même chose.

Heuristique

Une heuristique est une stratégie de résolution de problèmes qui permet de trouver rapidement des solutions à des problèmes complexes en utilisant des raccourcis mentaux. Les heuristiques sont souvent basées sur des règles simples, des schémas de pensée ou des stéréotypes définies par le cerveau, qui conduisent à des résultats efficaces, mais qui peuvent également entraîner des erreurs de jugement.

Celui qui en parle le mieux est Daniel KAHNEMAN dans son ouvrage « Système 1, Système 2, les 2 vitesses de la pensée » dont on reprendra quelques concepts avant de parler des biais cognitifs.

Les heuristiques sont souvent utilisées dans des situations où il a un manque d'informations pour prendre une décision complète pourvu d’un raisonnement. Les heuristiques sont utiles dans beaucoup de situations, mais elles sont sujets aux biais cognitifs. Elles doivent être utilisées avec prudence et accompagnées d'autres méthodes de débiaisage pour éviter les erreurs de décisions coûteuses.

Cortex Frontal

Le cortex frontal est une région du cerveau située à l'avant et au-dessus des yeux. Il est impliqué dans diverses fonctions cognitives supérieures, telles que la planification, la prise de décision, la régulation émotionnelle, le contrôle des impulsions et la mémoire de travail. Le cortex frontal est subdivisé en différentes régions, dont le « cortex préfrontal » ou le « lobe frontal ».

Le « cortex préfrontal ventromédian » est une partie spécifique du « cortex préfrontal » située dans la partie inférieure et médiane du « lobe frontal ». Il joue un rôle crucial dans le traitement de la « prise de décision sociale ». Il est impliqué dans la gestion des récompenses et des punitions, ainsi que dans la régulation des réponses émotionnelles.

Le « cortex frontal ventromédian » est étroitement lié avec une autre partie du cerveau appelée le « système limbique » Ils interagissent ensemble pour réguler les émotions, la prise de décision et d'autres aspects du fonctionnement cognitif et émotionnel.

Le « cortex préfrontal dorsolatéral » est une autre partie spécifique du « cortex préfrontal », située dans la partie supérieure et latérale du « lobe frontal ». Il est associé à des fonctions exécutives telles que la planification, la flexibilité cognitive, l'attention sélective, le contrôle inhibiteur et la résolution de problèmes.

Il joue un rôle important dans l'organisation et la coordination des différentes tâches cognitives. Il a également un rôle dans la régulation du comportement du cerveau en fonction des objectifs.

L’ensemble de ces zones participent toutes avec plus ou moins d’ampleur dans la prise de décision en général.

Convention

Tout au long de ce livre, vous remarquerez l'utilisation de certains groupes de mots en italiques. Cette mise en forme spécifique indique que ces termes ont déjà été définis ou discutés dans l'un des chapitres. Cette convention a pour objectif de faciliter votre expérience de lecture, que vous parcouriez la version imprimée ou numérique du livre.

En utilisant cette méthode, vous économisez du temps, car vous pouvez rapidement retrouver des informations sur des concepts déjà introduits, sans avoir à chercher longuement. Pour les lecteurs qui préfèrent explorer le contenu de manière non linéaire, en sautant d'un passage à l'autre, cette approche leur permet d'améliorer leur compréhension en trouvant facilement les explications nécessaires à la compréhension du passage qu'ils lisent.

En outre, cette convention favorise la répétition de termes importants dans le but d'améliorer la rétention d'information. En revenant périodiquement sur ces termes, je renforce votre compréhension globale du sujet, ce qui peut rendre la lecture encore plus enrichissante.

Postulat scientifique

Les informations présentées dans ce livre sont issues d'expériences réelles et d'études scientifiques menées par des chercheurs éminents depuis de nombreuses décennies. Afin de saisir pleinement et de bénéficier du contenu de cet ouvrage, il est crucial d'adopter une approche de pensée scientifique et d'accepter ses principes fondamentaux.

Ceux qui considèrent que la science se limite à de la théorie et pensent que seules les expériences individuelles reflètent la réalité pratique risquent de ne pas apprécier pleinement la valeur de ce livre.

Alors qu’est-ce qu’une démarche scientifique ?

La démarche scientifique, de façon très simplifiée, est un processus rigoureux qui permet d'aborder de manière objective une problématique donnée. Elle s'appuie sur des principes fondamentaux qui assurent la fiabilité des résultats obtenus.

Tout d'abord, la démarche scientifique repose sur des observations relevées de façon minutieuses. Ces observations sont collectées à partir de données factuelles. Les chercheurs examinent attentivement les phénomènes, effectuent des mesures précises et rassemblent des informations pertinentes. Ces données sont ensuite analysées de manière impartiale et rigoureuse, en veillant autant que possible à éviter les biais. En d’autres termes, pour faire de la recherche sur les biais, il faut éviter d’être biaisé. Pas simple !

La démarche scientifique utilise le raisonnement logique et la méthode expérimentale pour formuler des hypothèses testables. Les scientifiques conceptualisent des modèles explicatifs, puis conçoivent des expériences pour les mettre à l'épreuve. Ces expériences doivent être reproductibles, ce qui signifie que d'autres chercheurs peuvent les reproduire indépendamment pour vérifier les résultats. Cette caractéristique de reproductibilité oriente la démarche scientifique vers le pragmatisme.

Un autre aspect essentiel de la démarche scientifique est l'évaluation par les pairs. Les chercheurs soumettent leurs travaux à une communauté scientifique compétente et impartiale qui examine leurs méthodes, leurs résultats et leurs conclusions. Ce processus de revue par les pairs permet d'identifier d'éventuelles erreurs, d'évaluer la validité des résultats et de garantir la qualité des travaux scientifiques. Le postulat pour cette phase est d’accepter « d’être critiqué » par les autres.

En dernière phase, la démarche scientifique encourage la transparence et la communication des résultats. Les scientifiques publient leurs découvertes dans des revues scientifiques spécialisées, ce qui les rend accessibles à la communauté scientifique et au grand public. La communication des résultats permet à d'autres chercheurs de construire sur les travaux antérieurs, de confirmer ou de réfuter des hypothèses, et de faire progresser les connaissances scientifiques de manière collaborative.

Il faut noter qu’il est rare qu'une expérience scientifique démontre un phénomène de manière absolue à 100 %. Comme le disent les statisticiens, il faut trouver la preuve significative. Il est donc essentiel de comprendre que la démarche scientifique ne peut fournir de certitudes absolues. Cependant, elle nous permet de nous approcher au mieux d'une compréhension objective de notre problématique.

Les détracteurs d’une preuve scientifiques pourront toujours trouver un contre-exemple. Cela n’en fait pas pour autant une autre preuve scientifique. C’est d’ailleurs cette démarche qui permet de construire des « fakenews » et met le doute chez les personnes non averties.

C'est pourquoi les scientifiques sont également attentifs aux biais cognitifs dans leur approche et leurs méthodes, afin de ne pas laisser de failles dans leurs démonstrations.

Je considère à ce stade que l’ensemble de ce qui est avancé sur les biais cognitifs dans mon ouvrage est prouvé scientifiquement en s’appuyant sur les résultats de chercheurs reconnus.

Voici une liste des scientifiques inspirants que j’ai découvert à travers des rencontres (conférences, cours, …) ou leurs propres écrits :

Daniel Kahneman

Lauréat du prix Nobel d'économie en 2002 est connu pour ses travaux sur les biais cognitifs et les processus de prise de décision.

Amos Tversky

Collaborateur de longue date de Daniel Kahneman a travaillé avec lui sur de nombreux travaux influents dans le domaine des biais cognitifs.

Richard Thaler

Économiste comportemental et lauréat du prix Nobel d'économie en 2017 a apporté d'importantes contributions à l'étude des biais cognitifs et à la finance comportementale.

Richard Gregory

Psychologue et un neuroscientifique britannique, spécialisé dans l'étude de la perception visuelle et de la cognition.

Carol Dwerk

Psychologue et chercheuse américaines, mère fondatrice des

Mindset

.

Keith Stanovich

Psychologue et chercheur en sciences cognitives s'est intéressé aux biais cognitifs liés au raisonnement et à la pensée critique.

Gerd Gigerenzer

Psychologue et chercheur en sciences cognitives, il a étudié les biais cognitifs liés à la prise de décision heuristique et à la théorie de l'écologie de l'esprit.

Olivier Sibony

Chercheur et expert en stratégie et prise de décision. Il est connu pour ses travaux dans le domaine de l'économie comportementale et de la prise de décision en entreprise. Il est également auteur de nombreux ouvrages.

Patrick Lemaire

Professeur de psychologie et auteur de nombreux ouvrages.

Albert Moukheiber

Neuropsychologue et psychologue clinicien français. Il est spécialisé dans l'étude du cerveau, des émotions et de la prise de décision. Il participe activement au combat contre les « fakenews ».

Jacques Fradin

Psychologue et chercheur français spécialisé dans le domaine de la psychologie cognitive et des neurosciences. Il est connu pour ses travaux sur les biais cognitifs, la prise de décision et les mécanismes de l'inconscient.

Je vous propose de terminer ce postulat scientifique en vous proposant deux citations d’Albert Einstein, scientifique et prix Nobel de physique 1921.

« La science est une entreprise sérieuse et rigoureuse qui explore les profondeurs de la connaissance avec patience, persévérance et un souci constant de véracité. Elle est le fondement sur lequel repose notre compréhension du monde et de l'univers qui nous entoure. »

« Ce n'est pas parce que vous croyez fermement quelque chose que cela en fait une réalité. »

Je vous laisse réfléchir …

L’enjeu économique

Le choix de minimiser les erreurs de décision peut être motivé par diverses raisons. Certaines sont d'ordre éthique ou moral, liées à la recherche de décision juste ou à l'aspiration à l'excellence. Cependant, nombreux sont ceux qui sont convaincus principalement par les enjeux financiers, conscients ou inconscients des conséquences financières désastreuses que des erreurs de décision peuvent entraîner.

Plusieurs études ont été menées, mais leurs réalisations ont été complexes en raison de la singularité de chaque cas. Néanmoins vous pouvez vous référer à deux d’entre elles : l'une réalisée par McKinsey en 2009 et une autre par le PMI (Project Management Institute) en 2017.

La première étude estimait que les erreurs de gestion stratégique pouvaient entraîner une perte de valeur boursière allant jusqu'à 50%, sans toutefois indiquer la part attribuable aux erreurs de jugement liées aux biais cognitifs. Cela souligne l'importance des décisions stratégiques dans le monde des affaires et les conséquences financières significatives qu'elles peuvent engendrer.

La seconde étude, plus en phase avec les biais cognitifs bien que cela ne soit pas scientifiquement démontré, indiquait que les entreprises américaines perdent environ 10% de leur investissement en raison d'erreurs de décision dans la gestion de projets. Cette perte financière considérable souligne l'impact des erreurs de décision sur la rentabilité et la performance globale des entreprises.

En prenant l'exemple des startups françaises, selon les données statistiques de la Banque de France et de certains organismes d'incubation, une moyenne de 10 milliards d'euros a été investie en 2021 et 2022, et 30% de ces startups disparaîtront dans les trois ans après leur création, souvent en raison de certains des biais décrits plus loin dans cet ouvrage, tels que le biais de surestimation. Cette réalité met en évidence l'importance de la prise de décision éclairée et débiaisée dans le domaine de l'entrepreneuriat et les conséquences financières considérables qu'une mauvaise décision peut entraîner pour les jeunes entreprises.

De manière simpliste et extrapolée, on pourrait dire qu'en 2021 et 2022, les investisseurs auraient gaspillé environ 3 milliards d'euros par an. Ces chiffres soulignent l'urgence et la nécessité de former les décideurs à la prise de décision débiaisée.

Il est essentiel de comprendre que les biais cognitifs peuvent avoir un impact significatif sur les décisions prises dans le monde des affaires, et que leur reconnaissance et leur gestion appropriée sont cruciales pour éviter les erreurs très souvent coûteuses.

En formant les décideurs à ces concepts et en leur fournissant des outils et des techniques pour débiaiser leurs décisions, nous pouvons espérer une amélioration significative de la performance organisationnelle et une réduction des dépenses financières liées aux erreurs de décision.

Partie 2.

Le Cerveau

Commençons cette partie avec une citation légèrement taquine :

« Le cerveau est un merveilleux organe. Il se met en marche dès que vous vous réveillez le matin et ne s'arrête que lorsque vous arrivez au bureau. »

[Robert FROST], poète américain

Introduction

Sur ces mots humoristiques, le cerveau humain est incroyablement complexe et puissant, mais il est également sujet à des raccourcis logiques et à des biais cognitifs qui affectent notre capacité à prendre des décisions rationnelles et objectives. Ces caractéristiques du cerveau sont le résultat de la façon dont il traite et interprète l'information, ce qui conduit souvent à des erreurs de jugement et des décisions qui laissent à désirer.

L'un des principaux facteurs qui influence la façon dont le cerveau traite l'information est « l'aversion aux situations ambiguës ». C’est-à-dire que le cerveau humain est naturellement programmé pour rechercher la clarté et la certitude, car cela lui permet de prendre des décisions plus rapidement et moins énergivore. Cependant, dans les situations où l'information est incomplète ou ambiguë, le cerveau comble les manques avec des suppositions qui peuvent ne pas être basées sur des faits réels.

Prenons un exemple concret. Le phénomène de la danseuse qui tourne sur elle-même (1) est un exemple étonnant et amusant de la manière dont notre cerveau peut compléter de façon instinctive les informations manquantes. Cette expérience a été créée par le psychologue australien Richard Gregory dans les années 1970 pour démontrer l'importance des attentes et des interprétations dans la perception visuelle.

Pour que ceux qui ne connaissent pas encore cet exemple, nous allons le décrire succinctement. Richard GREGORY propose sur un écran une danseuse animée. Elle est en appuie sur une de ses jambes et tend l’autre devant elle. Les bras sont légèrement levés et tendus sur les côtés de telle sorte que la danseuse trouve son équilibre.

L’observateur voit alors une danseuse qui tourne. Lorsqu’on demande à une assemblée de 10 à 50 personnes dans quel sens tourne-t-elle, en général 30% des sujets voient la danseuse tourner dans le sens inverse des aiguilles d’une montre et les 70% restant voient la danseuse tourner dans le sens horaire.

Comment ce phénomène est-il possible ? Pourquoi l‘ensemble des personnes ne voient-elles pas la même chose ?

Ce phénomène est dû à la façon dont notre cerveau traite les informations visuelles.

La danseuse est dessinée de façon à ne pas avoir de repères indiquant clairement la direction dans laquelle elle tourne. Pour le cerveau, une danseuse en animation qui tourne sur elle-même est forcément représentée dans un environnement en 3 dimensions : Hauteur, Largeur et Profondeur. Or la danseuse est dépourvue de notion de profondeur.

A ce moment de la description, il arrive souvent que certains d’entre vous parlent ou pensent au concept qui introduit la notion de cerveau gauche et de cerveau droit. Le chapitre « Le mythe du cerveau gauche et du cerveau droit », en fin de cette partie, a été rédigé spécialement pour vous.

Revenons à la description de la danseuse. Lorsque nous percevons quelque chose, notre cerveau fait constamment des hypothèses sur ce que nous voyons, en se basant sur nos expériences passées, notre culture, notre éducation, nos croyances et nos attentes. On appellera cet ensemble le « référentiel » de la personne.

Dans le cas de la danseuse, si vous avez l'habitude de danser ou de tourner souvent dans le sens des aiguilles d'une montre, il est probable que vous perceviez la danseuse tourner dans ce même sens. À l'inverse, si vous avez plutôt l'habitude de tourner dans le sens contraire, vous percevrez la danseuse tourner dans ce même sens. Mais vos habitudes de regarder une montre à aiguille peut être aussi la raison pour laquelle le cerveau va privilégier le sens horaire. En faites, personnes n’a démontrer la causalité de cette observation.

Ce phénomène illustre bien la façon dont notre cerveau peut compléter de façon instinctive les informations manquantes en se basant sur notre référentiel et nous amener à prendre des décisions erronées. C'est pourquoi, il est important de comprendre les mécanismes de notre cerveau auxquels nous sommes susceptibles de nous soumettre, pour accepter que nous fassions des erreurs de jugements sans nous en rendre compte.

Le fait qu’une personne n’ait qu’une perception de la réalité dans son esprit et pas la réalité elle-même est très important en communication.

En psychologie cognitive, cette manifestation de la pensée est souvent imagée par la phrase suivante : « La carte n’est pas le territoire ».

(1) Un lien pour tester sa perception : https://fr.wikipedia.org/wiki/Danseuse_en_rotation

La carte n’est pas le territoire

C‘est Alfred Korzybski, philosophe et scientifique américano-polonais, qui a introduit le concept de « la carte n'est pas le territoire » dans les années 30. Cette idée fondamentale a été reprise et appliquée à de nombreux domaines, notamment la psychologie ou la linguistique et surtout la communication.

L'idée centrale de cette analogie est que la représentation mentale que nous avons du monde n'est pas la réalité elle-même, mais seulement une carte approximative de la réalité. Autrement dit, nos croyances, nos jugements et nos perceptions sont des constructions mentales qui ne reflètent pas nécessairement la vérité objective. Je sais, ce n’est pas facile à admettre.

Pour comprendre la symbolique de la carte n'est pas le territoire , il est utile de prendre l'exemple d'une carte géographique. Par exemple, demandé à Google Maps® ou à Via Michelin® de vous afficher une carte de l’Europe.

Chaque carte est une représentation abstraite de la réalité géographique. Elle montre des lignes, des couleurs et des symboles qui représentent les montagnes, les rivières, les villes et les routes, mais elle ne peut jamais reproduire parfaitement la réalité telle qu'elle est. Même les photos satellites représentent la réalité à un instant t.

De même, notre perception de la réalité est une construction mentale qui est influencée par nos croyances, nos expériences passées, notre culture et notre environnement. Cette perception peut être limitée et imprécise, et ne reflète pas nécessairement la réalité objective.

Le concept de la carte n'est pas le territoire souligne donc l'importance de la prise de conscience de nos propres filtres et des limites de notre propre carte mentale représentative de la réalité. Cette prise de conscience nous permet de mieux comprendre nos interlocuteurs, de communiquer plus efficacement et de prendre des décisions plus justes.

Ce concept nous invite à adopter une attitude plus ouverte et plus critique envers notre propre perception de la réalité, et à être conscient que nos croyances et nos jugements ne sont pas toujours en accord avec la réalité elle-même.

En gardant cela à l'esprit, nous pouvons mieux comprendre les autres et éviter les erreurs de jugement et les conflits qui peuvent résulter de la prise de décisions fondées sur une perception limitée de la réalité.

Puisque ce livre s’adresse surtout aux chefs d’entreprise, prenons l’exemple d’une croissance externe. Le cédant va définir une « carte » de son entreprise qu’il va volontairement améliorer et l’acheteur va s’en faire une autre représentation. Pour autant qui aura la meilleure perception de la réalité ?

La fonction filtre du cerveau

Le phénomène de filtrage par le cerveau sera repris dans le chapitre sur le « biais de confirmation ».

Le filtrage par le cerveau se manifeste de différentes manières dans notre vie quotidienne. Par exemple, si vous cherchez une voiture à acheter et que vous vous intéressez particulièrement à un modèle et une couleur en particulier, vous allez commencer à remarquer cette voiture partout où vous allez, alors qu'auparavant, vous ne l'auriez peut-être même pas remarquée. De même, si vous entendez parler d'un mot ou d'un concept nouveau pour la première fois, vous commencerez à le remarquer fréquemment dans votre environnement, même si ce n'était pas le cas auparavant.

Ce phénomène est en grande partie dû au fonctionnement du cerveau. Notre cerveau est conçu pour traiter une grande quantité d'informations en permanence, et il utilise des filtres pour trier et sélectionner les informations les plus importantes et les plus pertinentes pour nous. Ces filtres sont influencés par nos expériences passées, nos croyances et nos attentes, qui modulent notre perception et notre interprétation des informations qui nous parviennent.

Reprenons l’exemple de l’objet ou du mot en particulier, notre cerveau est programmé pour prêter une attention accrue à ce qui nous intéresse à court terme, et pour filtrer les informations qui lui sont liées. Cela peut nous aider à mieux comprendre et à mémoriser ces informations, mais cela peut aussi nous faire perdre de vue d'autres aspects importants de notre environnement.

Il est important de garder à l'esprit ce phénomène de filtrage par le cerveau et d'être conscient de son influence sur nos perceptions, afin d’éviter le plus possible de tomber dans le « piège » des biais cités dans le chapitre suivant, et nous ouvrir à de nouvelles perspectives et de nouveaux apprentissages.

Les neurosciences cognitives

Les neurosciences cognitives sont une branche interdisciplinaire de la science qui combine les connaissances de la biologie, de la psychologie et des sciences de l'informatique pour étudier le fonctionnement du cerveau et de l'esprit humain. Les neurosciences cognitives cherchent à comprendre comment le cerveau traite l'information, comment il contrôle le comportement et comment il permet la perception, la pensée, la mémoire, le langage, les émotions et la conscience.

Les neurosciences ont considérablement évolué au cours des dernières décennies grâce aux avancées technologiques telles que l'imagerie cérébrale (IRM ), la stimulation magnétique transcrânienne et la stimulation cérébrale profonde. Ces outils permettent aux chercheurs d'observer l'activité cérébrale en temps réel et de comprendre comment différents types de stimuli - tels que des images, des sons ou des odeurs - affectent les régions spécifiques du cerveau.

Les neurosciences cognitives ont apporté une meilleure compréhension des erreurs de jugement et de décision en examinant les processus neuronaux sous-jacents à ces phénomènes. En étudiant l'activité cérébrale de personnes qui prennent des décisions ou qui commettent des erreurs de jugement, les neuroscientifiques ont pu identifier certaines des régions du cerveau qui sont impliquées dans ces processus.

Par exemple, des études ont montré que la région du cerveau appelée « cortex préfrontal dorsolatéral » joue un rôle clé dans la prise de décision. Cette région est impliquée dans l'évaluation des choix, la prise en compte des informations pertinentes et la sélection de la meilleure option. Lorsque cette région est endommagée, cela peut conduire à des erreurs de jugement et de décision.

De plus, les neurosciences ont également mis en évidence l'importance des émotions dans la prise de décision. Des études ont montré récemment que l'amygdale, une région du cerveau impliquée dans le traitement des émotions, joue un rôle important dans la prise de décision en influençant la manière dont nous évaluons les options et en affectant notre prise de risque. Lorsque les émotions sont fortes, elles peuvent nuire à la prise de décision rationnelle.

Les neurosciences ont apporté des contributions significatives à l'amélioration des méthodes de management.

Par exemple, les neurosciences ont permis de découvrir que les émotions jouent également un rôle important dans les processus de motivation, de prise de décision et de comportement en général. Cette compréhension a conduit à un intérêt croissant pour la gestion des émotions en milieu professionnel, notamment à travers des programmes de développement émotionnel et de formation à la gestion du stress.

Les neurosciences ont également permis de mieux comprendre les mécanismes de la récompense et de la motivation, ainsi que l'importance de l'autonomie, de la confiance et de la collaboration dans la motivation des individus. Ces connaissances ont conduit à des changements importants dans les pratiques de management, notamment dans la manière dont les objectifs sont fixés, les feedbacks sont réalisés et les incitations sont proposées.

Les neurosciences ont également permis de mieux comprendre les différences individuelles en matière de personnalité et de comportement, ce qui a conduit à une prise en compte plus fine de ces facteurs dans les pratiques de recrutement, de sélection et de développement des talents.

Les neurosciences ont également permis d'explorer les biais cognitifs qui affectent notre prise de décision. Par exemple, des études ont prouvé que le biais de confirmation est associé à une activation accrue dans certaines régions du cerveau, telles que le « cortex préfrontal ventromédian ».

Pour finir ce chapitre, les neurosciences ont permis de confirmer ou infirmer des croyances proposées par les philosophes, les sociologues, les psychologues et scientifiques qui n’avaient pas accès à l’imagerie à leur époque.

Les zones du cerveau

La prise de décision est un processus complexe qui implique l'activation de plusieurs zones du cerveau, chacune ayant un rôle spécifique à jouer.

Les facteurs qui influencent l'activation de ces zones sont multiples et peuvent varier d'une personne à l'autre et d'une situation à l'autre.

Tout d'abord, comme nous l’avons soulevé plus en avant du livre, lorsqu'une personne est confrontée à une situation stressante, son cerveau peut activer la zone de l'amygdale, qui est impliquée dans la réponse émotionnelle de lutte ou de fuite. Cette activation peut rendre la personne plus propice à prendre des décisions impulsives ou risquées.

Ensuite, l'expérience et l'expertise peuvent également influencer la prise de décision. Les personnes qui ont plus d'expérience dans un domaine particulier sont souvent capables de prendre des décisions plus rapides et plus précises que les novices. Cette expertise est souvent associée à une activation accrue de certaines zones du cerveau, telles que le « cortex préfrontal dorsolatéral », qui est impliqué dans le raisonnement et la prise de décision.

En outre, les attentes et les croyances de la personne peuvent également influencer la prise de décision. Par exemple, si une personne croit fermement en une certaine idée ou hypothèse, elle ignore alors les preuves contraires et de prendre des décisions qui soutiennent cette croyance. Cette tendance est souvent associée à une activation accrue de la zone du cerveau appelée « cortex préfrontal ventromédian », qui est impliquée dans le traitement des émotions et des motivations.

L'environnement social peut également jouer un rôle important dans la prise de décision. Les pressions sociales, les normes et les attentes peuvent influencer la manière dont une personne perçoit une situation et peut conduire à des décisions conformes à ces attentes sociales. Cette tendance est souvent associée à une activation accrue de la zone du cerveau appelée « cortex cingulaire antérieur », qui est impliquée dans le traitement de la cognition sociale et des émotions.

Le cortex préfrontal dorsolatéral

Le cortex préfrontal dorsolatéral est une région du cerveau située dans le lobe frontal, juste derrière le front. Cette zone est impliquée dans diverses fonctions cognitives, telles que la planification, l'organisation, la prise de décision, la flexibilité mentale, la mémoire de travail et la régulation émotionnelle.

Le cortex préfrontal dorsolatéral joue un rôle clé dans la résolution de problèmes et la prise de décisions complexes, en utilisant des informations de différentes sources pour élaborer des stratégies efficaces et en ajustant ces stratégies en fonction des résultats obtenus.

Cette région du cerveau est également impliquée dans la régulation des émotions, en particulier dans la capacité à inhiber les réponses émotionnelles impulsives.

Les troubles ou lésions du cortex préfrontal dorsolatéral peuvent alors entraîner des problèmes sur toutes ou parties des caractéristiques précitées, ainsi qu'une perte de flexibilité mentale et de créativité. Cette région du cerveau est donc considérée comme essentielle pour le fonctionnement des processus cognitifs, qui permettent à l'individu de s'adapter à des situations complexes et changeantes de manière efficace.

Les mémoires

Comme le microprocesseur de votre ordinateur utilise plusieurs types de mémoire, le cerveau utilise également plusieurs types de mémoire qui peuvent être influençables par les biais cognitifs ou les influencer.

Les types de mémoires les plus citées dans la littérature scientifique sont : la mémoire perceptive, la mémoire court terme, la mémoire de la connaissance, la mémoire épisodique ou la mémoire implicite.

Les biais perceptifs de la mémoire concernée affectent la façon dont nous percevons et interprétons les informations sensorielles.

Les biais de disponibilité destinent la façon dont nous stockons et rappelons les informations dans notre mémoire à court terme. Par exemple, nous sommes plus susceptibles de nous rappeler des événements qui sont émotionnellement marquants, même s'ils sont rares, plutôt que des événements plus communs mais moins mémorables.

Les biais de cohérence peuvent affecter la façon dont nous stockons et utilisons les connaissances acquises par la mémoire de la connaissance. Par exemple, le biais de cohérence peut nous faire interpréter de nouvelles informations de manière à les rendre cohérentes avec nos connaissances préexistantes.

Les biais de la mémoire épisodique guident la façon dont nous nous rappelons les événements passés. Par exemple, le biais de récence peut nous faire nous rappeler plus facilement les événements qui se sont produits récemment, tandis que nous avons plus de difficulté à nous rappeler les événements plus anciens.

Les biais d'attribution affectent la façon dont nous interprétons et utilisons les connaissances et les compétences implicites stockées dans la mémoire implicite. Par exemple, le biais de l'effet de Halo peut nous faire attribuer des qualités positives ou négatives à une personne ou à une chose en fonction d'une seule caractéristique ou d'une première impression, plutôt que d'examiner objectivement toutes les caractéristiques.

L’ensemble des biais cités dans ce chapitre est décrit dans le chapitre consacré aux biais.

Le référentiel

Comme indiqué en introduction, notre référentiel est composé de nos expériences passées, notre culture, notre éducation, nos croyances et nos attentes stockées dans nos différentes mémoires.

Pour comprendre en quoi le référentiel a un impact sur notre façon de « voir » les choses, il est intéressant d’utiliser l’exercice du pain grillé.

Je m’explique : il s'agit d'un exercice qui montre que chacun n’a pas les mêmes repères pour décrire un processus simple et qu’on a tendance à s’enfermer dans notre propre référentiel.

Dans cet exercice, chaque personne est chargée de dessiner les étapes nécessaires pour faire griller du pain à destination d’une personne ne parlant pas la même langue voir n’ayant pas la même culture. Cela souligne les difficultés de transmission d'informations complexes sans le langage verbal et les conventions culturelles partagées.

Cet exercice met en lumière l'importance d’une communication claire, de la visualisation et de la gestuelle pour les personnes visuelles, et de la capacité à trouver des moyens créatifs et de se comprendre malgré les réflexes de notre cerveau.

Le simple mot « processus » peut déjà poser un problème. En effet, il est fréquent d'observer que les personnes ayant une formation littéraire peuvent ne pas avoir une vision claire de ce qu'est visuellement un processus. Ils n'en ont jamais vu ou jamais mis en place, du moins pas sous forme de dessins. Dans ce cas, il est rare de voir une de ces personnes formaliser des étapes comme le suggère le mot processus.

Cet exercice est à la fois facile et amusant à réaliser. Il permet de découvrir constamment la créativité des individus, mettant en évidence les raisons pour lesquelles la communication peut être si difficile.

Voici quelques exemples que j’ai obtenu lors de séances :

Le sens de la feuille peut être différent, vertical ou horizontal.

Souvent on me dessine un grille-pain avec une flèche indiquant le pain entrant et une autre flèche indiquant le pain grillé sortant. Dans ce cas, les individus se concentrent sur l'aspect technique du processus.

Une autre personne a dessiné un paysage de cuisine avec un personnage mettant du pain dans une poêle. Cette personne représente une scène réaliste où le processus est intégré dans un environnement familier.

Une autre personne a dessiné une séquence de mains tenant une baguette de pain, puis un soleil souriant, puis un pain grillé apparaissant. Elle souligne l'interaction entre les mains, le bonheur associé à la dégustation du pain grillé et le résultat final.

Une autre encore a dessiné une série d'icônes représentant les étapes du processus : un pain tranché, un grille-pain, une horloge pour indiquer le temps de cuisson et un pain grillé. Elle simplifie le processus en utilisant des symboles reconnaissables.

On constate que les français ont tendance à réaliser des baguettes, mais dans d’autres pays cette forme de pain n’existe pas. Certains dessinent des feux de bois car cela leur rappelle les camps qu’ils faisaient étant jeunes en colonie ou chez les scouts.

Bref, les résultats différents et surprenants des personnes dans l'exercice du pain grillé peuvent être expliqués par divers processus qui se produisent dans le cerveau.

Chaque individu filtre et sélectionne les informations pertinentes en fonction de ses propres expériences, connaissances et attentes. Cela conduit à des interprétations différentes des consignes ou à une focalisation sur des aspects particuliers du processus.

Les biais cognitifs sont des raccourcis mentaux dans le traitement de la consigne et dans la façon dont on va restituer notre vision de la réalité.

Chaque individu a également des représentations mentales uniques formées par leurs expériences, leur culture et leur apprentissage stockés dans leurs mémoires. Ces représentations influencent la façon dont ils conçoivent et imaginent la solution. Ainsi, la diversité des résultats va refléter les différences dans les représentations mentales des participants.

Dans l'ensemble, les résultats différents dans cet exercice reflètent la diversité des processus cognitifs et des interprétations individuelles qui se produisent dans le cerveau. Chaque personne apporte sa propre perspective, ses connaissances et ses schémas de pensée unique, ce qui conduit à des résultats variés et parfois surprenants.

Une de mes conclusions préférées est d’amener mes interlocuteurs à la réflexion suivante : « Après cet exercice, pensez-vous que nous puissions tous avoir la même vision de notre organisation sans la définir de façons précise et commune ? » ou « N’est-ce pas la preuve que si nos organisations ne sont pas suffisamment définies, alors l’interprétation de chacun nous éloignera les uns des autres ? »

Le « Mindset »

Passons à un concept émergent, le mindset. Ce terme représente un concept développé par la professeure en psychologie social, Carol DWECK. Elle tente de démontrer que certains d’entre nous pensent qu’une partie de notre référentiel est innée et fixe, alors que d’autres pensent que cette partie est évolutive par l’apprentissage.

La traduction en français du mindset proposé par Carol DWECK est « Etat d’esprit ». Elle fait référence en nos croyances sur nos capacités intellectuelles.

J’évoque le mindset dans ce livre car on en parle de plus en plus dans le milieu du management et du coaching. De ce que j’ai compris, c’est que les manageurs concernés par un mindset fixe, sont les manageurs qui auront le plus de mal à faire évoluer leur intelligence décisionnelle.

En effet, devant une erreur de décision, les personnes au mindset fixe vivront très mal l’échec, alors que les autres prendront plus facilement cette erreur de décision comme une expérience pour faire mieux la prochaine fois.

Le mindset fait référence aux croyances, aux attitudes et aux modes de pensée d'une personne. Cette notion est intéressante car elle est, de mon point de vue, la résultante en partie de nos attitudes devant les biais cognitifs. Elle est également intéressante car on pourrait en déduire que seuls ceux qui ont un mindset de croissance pourraient s’intéresser à mon livre, puisque les autres croient que leur méthode de pensée est figée, donc pas besoin de s’intéresser aux biais cognitifs.

Caroll DWERK est convaincu que le mindset fixe est un comportement psychologique qui peut être changé. J’en déduis que si vous ressentez que votre état d’esprit est plutôt figé, alors ce livre est aussi fait pour vous. Tout n’est pas arrêté définitivement ; mettez vos croyances de côté le temps d’une lecture agréable et enrichissante et vous déciderez de la suite après connaissance de mes conseils.

En conclusion de ce petit chapitre, je pense aujourd’hui que les lecteurs concernés par un état d’esprit de croissance auront plus de facilité à suivre les préconisations pour appréhender au mieux les techniques de débiaisage, mais que les personnes à l’état d’esprit moins ouvert pourront également en tirer un bénéfice significatif.

En conclusion, ce livre doit être lu par le plus grand nombre !

Les émotions

Les émotions jouent un rôle important dans les biais cognitifs, car elles influencent la façon dont nous traitons les évènements et en conséquence influence nos décisions.

Lorsque nous sommes confrontés à une situation ou à un événement émotionnellement chargé, notre cerveau réagit de manière automatique et rapide, sans prendre le temps de traiter l'information de manière objective. Cela peut déclencher les biais cognitifs de type émotionnel.

Par exemple, si nous sommes en colère contre quelqu'un, nous pourrions être plus sujet à interpréter ses actions comme intentionnelles ou malveillantes, même si cela n'est pas nécessairement vrai. De même, si nous sommes anxieux ou inquiets à propos d'une situation, nous pourrions avoir tendance à surestimer les risques et à minimiser les chances de succès.

Les émotions affectent nos mémoires et notre capacité à traiter l’évènement de manière détachée. Lorsque nous sommes confrontés à une situation émotionnelle, notre attention est souvent attirée vers les aspects les plus saillants ou les plus pertinents de la situation, ce qui peut nous faire perdre de vue d'autres informations importantes.

Par exemple, vous pouvez être submerger de colère en lisant un mail, vos émotions vont influencer votre jugement et votre prise de décision. Vous allez agir impulsivement ou prendre la décision de répondre immédiatement ce qui en général n’est pas bon conseil. Une petite pause et une seconde lecture en prenant bien en compte l’ensemble du contenu pourrait vous apporter plus de nuance par rapport au ressenti de la première lecture.

Il est important de comprendre comment les émotions influencent notre pensée et nos décisions, afin de pouvoir reconnaître et éviter les biais cognitifs qui en découlent. En pratiquant la conscience de soi (méta-conscience) et en prenant le temps de réfléchir de manière objective à nos réactions émotionnelles, nous pouvons mieux contrôler nos biais. Ceci est plus difficile lorsqu’on est dans le cœur de l’action ce qui nous empêche d’avoir la bonne réflexion avant de prendre des décisions plus rationnelles et mieux informées.

Les biais décrits dans la partie « biais cognitifs » de l’ouvrage et sujets aux émotions sont par exemples : Le biais de confirmation, le biais d’attribution, le biais de disponibilité, le biais de contraste, ou le biais de négativité.

La fatigue

La fatigue aussi influence nos décisions. Plusieurs études ont montré que la fatigue affecte négativement les capacités cognitives, y compris les processus de prise de décision.

Lorsque nous sommes fatigués, notre cerveau a plus de difficulté à traiter l'information et à prendre des décisions rationnelles. Des recherches ont également montré que la fatigue peut entraîner une plus grande prise de risque et des décisions impulsives, sans prendre le temps de peser les conséquences à long terme.

Une étude publiée dans la revue « Sleep », du Centre de Recherche en Neurosciences de Lyon, a montré que les personnes privées de sommeil pendant 24 heures avaient des performances significativement inférieures lors d'une tâche de prise de décision, comparées à celles qui avaient dormi suffisamment. Les participants fatigués ont également montré une plus grande variabilité dans leurs décisions, ce qui suggère une moindre cohérence dans leur processus de pensée.

En outre, la fatigue