APOTHEKE Selbstentwicklung & Personalführung E-Book

Anna Schatz

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 141

Beschreibung

Ist es für dich möglich hauptverantwortlich für den Erfolg eines Apothekenunternehmens zu sein, zufriedene Angestellte zu haben und mit vollem Herzen Familienmensch zu sein? Dieses Buch sagt Ja. Du bist Inhaber/In einer oder mehrerer Apotheken, oder führst eine Filiale. Du liebst deinen Job und du gibst alles, um deinen eigenen Ansprüchen an gutes Management, die Ethik eines Heilberufes und menschenorientierte Personalführung gerecht zu werden. Doch nicht allzu selten meldet sich dein schlechtes Gewissen und es geht einfach alles schief. Du bist über dein eigenes Verhalten erschrocken, oder siehst dich mit Konsequenzen, deines eigenen Handelns konfrontiert, die du nicht erwartet hast. Ob es dir nun darum geht, dich stärker und widerstandsfähiger zu fühlen, oder darum herauszufinden, was du brauchst, um deine Kommunikation so zu verbessern, dass deine Mitarbeitenden, dich endlich verstehen: Im Buch "Apotheke: Selbstentwicklung & Personalführung" lernst du sie kennen: die Macht der Kommunikationskompetenz. Profitiere von der ehrlichen und schonungslosen Art und Weise, mit der Anna Schatz ihre persönlichen Erfahrungen teilt. Gewinne Power schwierige Situationen zu meistern, und strahle sie auch nach außen aus, indem du die Selbstentwicklungs- Tipps, basierend auf ihrer jahrelangen Erfahrung im Training und Coaching von Klienten im Gesundheitsbereich umsetzt. "Sei dir wichtig. Heute ist der beste Tag dafür."

Leseprobe

Über die Autorin

Anna Schatz lebt mit ihrem Mann und ihren Kindern am Niederrhein.

Ihr bisheriger Lebensweg zeichnet sich vor Allem durch Ihre besonde- re Fähigkeit aus, ihren eigenen Weg autonom zu gestalten und durch ihr hypersensibles Gespür für andere Menschen.

Beruflich schlug sie zunächst eine medizinische, später eine pharma- zeutische Laufbahn ein, bis sie sich bereits mit 20 Jahren dazu entschloss ein amerikanisches Diplom als Personal- Coach & Psychological Advisor zu machen. Genau dabei entdeckte sie ihre Leidenschaft für die sehr persönliche Arbeit mit und am Menschen. Deshalb folgte ein Studium zur Psychotherpeutin HP und viele Ausbildungen in ähnlichen Fachberei- chen. Dazu gehören zum Beispiel Spezialisierungen im Profiling, Innovati- ves Blended Learning und Mediationen.

Später gründete Anna Schatz die HealthCareComm GmbH. Sie trainiert und coacht mit ihrem Team deutschlandweit Marktgrößen der HealthCa- re- Industrie, sowie Apotheken und Kliniken und ist in ihrer Branche als „Unternehmerin und Mutter die die Healthcare Branche rockt“ bekannt. Dabei steht sie regelmäßig auf großen Bühnen und spricht über Themen der Kommunikation. Doch sie liebt auch weiter die Arbeit mit Menschen in besonderen Lebenssituationen. So ist es ihr ein großes Anliegen, Themen zu enttabuisieren und Menschen eine Stimme zu geben, die Geschichten zu erzählen haben, die viele andere Menschen stabilisieren und stärken können.

Impressum

© 2022 Anna Schatz

Buchsatz von tredition, erstellt mit dem tredition Designer ISBN Softcover: 978-3-347-60277-9

ISBN Hardcover: 978-3-347-60278-6

ISBN E-Book: 978-3-347-60279-3

ISBN Großschrift: 978-3-347-60280-9

Druck und Distribution im Auftrag der Autorin:

tredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg, Germany

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Für die Inhalte ist die Autorin verantwortlich. Jede Verwertung ist ohne ihre Zustimmung unzulässig. Die Publikation und Verbreitung erfolgen im Auf- trag der Autorin, zu erreichen unter: tredition GmbH, Abteilung „Impres- sumservice“, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg, Deutschland.

Inhaltsverzeichnis

1. Zielfokus

1.1. Zielklarheit

1.2. Führungsziele

1.3. Unternehmensziele

1.4. Gesprächsziele

2. Feedbackkultur

3. Fehlerkultur

4. Gesprächsarten

4.1. Feedbackgespräche

4.2. Anlassgespräch

4.3. Konfliktgespräche

4.4. Rückkehrgespräche

4.5. Exitgespräche

5. Mitarbeitermotivation

5.1. Extrinsische Motivation

5.2. Intrinsische Motivation

6. Die eigenen Emotionen

6.1. Angst

6.1.1. Tipps zum achtsamen Umgang mit Angst

6.2. Beziehungen zu Mitarbeitenden

6.2.1. Tipps zur Festigung langfristiger Mitarbeiterbeziehungen

6.3. Wut

6.3.1. Tipps zum Umgang mit Wut

6.4. Das schlechte Gewissen

6.4.1. Tipps zum Umgang mit dem schlechten Gewissen

6.5. Das Treffen von Entscheidungen

6.5.1. Die „Was wäre, wenn …“-Frage

6.5.2. Tipps beim Treffen von Entscheidungen

7. Personal rekrutieren

7.1. Employer Branding

7.2. Best-Practice-Beispiele

8. Werteliste

Genderneutralität ist mir wichtig. Deshalb und zur verbesserten Lesbarkeit, spreche ich in diesem Buch abwechselnd alle möglichen Geschlechtsvarianten an.

Warum ein guter Überblick nötig ist

Viele Tausend Apotheker sind Inhaber einer Apotheke. Vielleicht fühlen sie sich in ihrer Führungsposition hauptverantwortlich für den Erfolg der Filiale und die Zufriedenheit der Angestellten. Sie verdienen ihr Geld da- mit, Menschen in gesundheitlichen Themen zu beraten und einen Betrieb weiterzuentwickeln. Sie sind hauptberuflich Pharmazeuten, darin sind sie also echte Profis. Und es gibt viele Profis auf dem deutschen Markt.

Fußballprofis, auch die, die die Mannschaft trainieren, Managementprofis, Vertriebsprofis, Technikprofis, Elektronikprofis. Doch von Apotheken- führungsprofis ist nie die Rede. Das ist verwunderlich, hängt doch der Erfolg und die Motivation eines ganzen Teams oft davon ab, wie stark die Fähigkeit ausgeprägt ist, eine Organisation zu führen. Die Kultur, die von Inhabern und Inhaberinnen im Unternehmen Apotheke geprägt und in Ge- sprächen und Prozessen etabliert wird, entscheidet darüber, wie sie von Menschen im Betrieb und am Markt wahrgenommen werden.

Es ist weder Zufall noch Glück auch nicht von deiner Tagesform oder dem jeweiligen Verhältnis zu deinen Mitarbeitern abhängig. Es liegt an deinen Fähigkeiten und in deiner Hand, ob:

 du ausreichend Personal hast, das motiviert arbeitet und ein eige- nes Interesse daran hat, die Apotheke weiterzuentwickeln,

 dieses Personal in der Lage ist, eigenständige Entscheidungen zu treffen,

 deine Filialleiterinnen Filialen eigenständig unter betriebswirt- schaftlichen, ethischen und revisionssicheren Aspekten führen,

 du genug Zeit hast, deine privaten und beruflichen Interessen zu vereinbaren,

 du dich im Treffen von Entscheidungen sicher fühlst und dir deine Eigenmotivation auf einem hohen Level halten kannst,

 du die Digitalisierung als Sprungbrett nutzen kannst und sich alle Mitarbeiter mit auf den Weg begeben,

 du nicht nur Stammkunden hältst, sondern neue Kunden dazuge- winnst,

 deine Kennzahlen sich verbessern.

Verläuft deine Selbstentwicklung und der Entwicklungsgrad deiner Apo- theke fortschreitend, ist der Grund dafür eine positive und reflektive innere Einstellung und eine durch und durch professionelle Kommunikati- on. Eins vorweg: Es geht nicht darum, aalglatte, auswendig gelernte Sätze vorzutragen. Ganz im Gegenteil, es geht um eine gekonnte Mischung aus Natürlichkeit und absoluter Professionalität und das Zügeln von Impulsen, wie zum Beispiel einer übermäßigen Kontrollsucht oder des erhobenen Zeigefingers in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Gleichzeitig geht es auch darum, immer dann, wenn etwas nicht optimal läuft, davon wegzu- kommen, den Fehler beim Gegenüber zu suchen, hin zum Hinterfragen der eigenen Denk- und Handlungsmuster zu gelangen und letztendlich neue Alternativen im tatsächlichen Tun zu entwickeln.

Habe Mut

Ich erinnere mich noch gut an meinen ersten Pitch, als Trainerin.

Mein Kollege Volker, empfahl mich an einen potenziellen Kunden, den er selbst aus Zeitgründen nicht bedienen konnte. Es war ein „Riesen“ Kun- de, zumindest aus damaliger Sicht. Doch ich kannte die Branche nicht. Ich sollte zu einem Pitch fahren und neben mir buhlten noch andere. Das Thema kannte ich grob: Büroangestellte, sollten anfangen, am Telefon zu verkaufen.

Ich hatte nichts. Keine Marketingmaterialen, keine Präsentation, keinen Anzug.

Doch ich war furchtlos. Ich fuhr also zum damaligen Marktführer für Tee- kannen. Noch am Tag zuvor, hatte ich akribisch eine Checkliste vorberei- tet, die ich mit dem potenziellen Auftraggeber durchgehen wollte.

Nervös betrat ich den Konferenzraum. Vor mir, der Geschäftsführer, Vertriebsleiter und die Office Managerin der Firma. Ich war beeindruckt, doch sprachlos war ich nicht.

„Brauchen Sie einen Beamer?“ Ich schaute durch den Raum. „Frau Schatz, möchten Sie Ihre Präsentation über den Beamer zeigen?“

Ich fasste all meinen Mut zusammen, blickte in die Augen des Vertriebslei- ter Markus, hier waren alle per du, was bei Holländern wohl so üblich war, und sagte: „Ich habe keine Präsentation. Lassen Sie uns darüber sprechen was Ihnen wichtig ist. Danach stelle ich mich Ihnen vor.“

Ich sah in drei fragende Gesichter. Meine Checkliste legte ich offen auf den Tisch. Auf der ersten Seite standen nur drei Fragen.

1. Was sollen die Mitarbeiter nach dem Training wissen?

2. Was sollen die Mitarbeiter verstanden haben?

3. Was sollen Sie umsetzen können?

Ich fragte also alle drei, zuerst Ron, den Geschäftsführer, dann Markus, den Vertriebsleiter, dann Lea, die Office Managerin, was sie dazu sagen wollten. Anschließend stellte ich folgende Frage: „Was ist Ihnen wirklich wichtig, worum geht es ganz konkret?“

Markus fasste sich ein Herz: „Alle meine Mitarbeiter haben panische Angst vor ihrer neuen Aufgabe. Sie haben weder die nötige Ausbildung noch jemals jemandem zugehört, der das kann. Doch wir müssen jetzt starten, um die Zahlen zu verbessern.“

„Ich verstehe“, sagte ich. „Markus. Ich weiß was Angst bedeutet. Ich hatte sie noch grade eben, als ich hereinkam. Doch besonders gut weiß ich, wie man sie in Produktivität verwandelt. Hinzu kommt, dass das Thema Ver- kauf und Service meiner eigenen Expertise entspricht und ich es lernpäda- gogisch entwickeln kann.“

Noch eine Weile sprachen wir darüber, wie konkret das Training aussehen sollte. Ich begleitete das Team dieser Firma über einige Jahre. Wir bauten einen Telefonvertrieb, eine Reklamationsabteilung und ein internes Coa- chingsystem auf. Die Ziele übererfüllten wir schnell, vor Allem entwickel- ten die Mitarbeiter schnell Freude an ihrer neuen Aufgabe.

Später erfuhr ich, dass ich an diesem Tag gegen eine große Trainings- agentur gepitcht hatte. Bekannte Trainer hatten bereits vor mir, mit einer professionellen Präsentation beeindruckt.

Ich hatte also meinen ersten, großen Kunden an Land gezogen. Auch beim Preis war ich mutig gewesen und direkt mit einem vergleichsweise hohen Preis am Markt eingestiegen. Meine Arbeit war es wert und ich war es mir wert. Ich startete sechs Monate nach der Geburt meiner Kinder in meine aktive Selbstständigkeit.

Was diese Geschichte mit Apothekenentwicklung zu tun hat? Die Prozesse und Veränderungsmöglichkeiten, die ich auf den ganzen folgenden Seiten beschreibe, hören sich einfach und gut an. Doch stellt euch immer die Frage: „Wie erreiche ich diesen Zustand?“ Hinterfragt alle eure Gewohn- heiten und geht hart mit euch ins Gericht. Verlasst jegliche Komfortzone und wendet euren Blick weit über den eigenen Apothekenhorizont hin- aus. Setzt euch große Ziele und arbeitet konsequent. Traut euch dabei, ihr selbst zu sein, und reflektiert eure Reaktionen nach jedem Gespräch: „Warum habe ich so reagiert? Was habe ich gefühlt? Was hat mich dazu getrieben, mich nicht an mein Vorhaben zu halten? Was war mein eigent- liches Ziel?“, und führt während der ganzen Zeit der Selbstentwicklung Tagebuch. Professionalität bedeutet, dass ihr euren Aufgaben im Unter- nehmen tatsächlich gerecht werdet, und das schließt eine innere Haltung mit ein, die immer auf der Suche nach Verbesserung und eigener Entwick- lung ist. Es bedeutet auch, dass ihr genau die Kompetenzen besitzt, die ihr braucht, um euren Beruf wirklich auszuüben. Besitzt ihr sie nicht, eignet ihr sie euch an, durch Fachliteratur, Seminare, Coachings oder angeleitete Selbstentwicklung. Seid ihr Pharmazeut, benötigt ihr pharmazeutisches Wissen, doch leitet ihr ein Unternehmen oder eine Filiale, kommen einige Kompetenzen dazu: Personalführung, BWL, Zeitmanagement, Digitalisie- rung, Servicesprache, Reklamationsmanagement und anderes.

Kläre dein Ziel

Bevor du nun startest, kläre ganz genau dein Ziel. Dafür helfen dir diese Fragen:

„Wieso möchtest du dieses Buch lesen?“

„Was hat dich dazu angetrieben, es zu kaufen?“

Hat es dir vielleicht jemand geschenkt: „Was hat er sich dabei gedacht?“

„Was könntest du erreichen, wenn du die Dinge nicht nur liest, sondern wirklich umsetzt? Was wäre möglich?“

Dabei helfen kann eine Scorecard, auf der du transparent festhältst, was du in den einzelnen Bereichen erreichen möchtest.

In jedem Kapitel findest du Selbstcoaching-Tools, die du praktizieren kannst, um in die Entwicklung zu gehen. Es ist sinnvoll, nach den Übungen in die Reflexion, auch mit einem Sparringspartner zu gehen. Das kann ein Coach oder eine Coachin sein, oder ein Mensch, den du frei wählst. Stel-

le dir folgende Fragen, nachdem du die Übungen über mehrere Wochen wiederholt hast:

„Ist das Ziel der Übung für mich deutlich erkennbar und konnte ich es realisieren?“

„Wie viel Willenskraft kostet es mich, die Übung weiter durchzuführen?“

„Welche Widerstände spüre ich und an welche Situationen in meinem Leben erinnern sie mich?“

„Wie gehe ich damit um?“

„Gelingt es mir, andere Themen nicht damit zu vermischen?“

„Was sind meine drei größten Erkenntnisse?“

Perspektive

Ziel

Zeitpunkt zur Überprüfung

Personal

Mindset

Zeitmanagement

Unternehmertum

Zufriedenheit

Damit du nach dem Lesen dieses Buches ein solides Fundament gebildet hast, um dein Unternehmen, oder deine Filiale gesund, erfolgreich und integer zu führen, widmen wir uns sieben grundsätzlichen Aspekten des menschlichen Führens.

1. Zielfokus

2. Feedbackkultur

3. Fehlerkultur

4. Gesprächsarten

5. Mitarbeitermotivation

6. Die eigenen Emotionen

7. Personal rekrutieren

„Leitbilder und Visionen machen nur dann Sinn, wenn sie auf jeden Prozess und auf jedes Gespräch im Unternehmen adaptiert werden.

Ansonsten dienen sie als reine Ausrede für schlechte Manieren im Umgang mit Mitarbeitern.“

1. Zielfokus

„Wo willst du denn eigentlich hin?“

Kennst du diese Menschen, die auf einer Bühne stehen, vor vielen Hundert Menschen. Sie rufen Motivationsparolen und manchmal esoterische und abgefahrene, mantrenartige Dinge in die Menge. Nun, ich weiß nicht, wie deine Einstellung dazu ist, doch eines bleibt unumstritten: Sie faszinieren und ziehen an. Sie visualisieren ein starkes und klar formuliertes Ziel und rufen das aus, was wir tief im Inneren denken: „Entscheidend ist, wer dich kennt.“1

Genauso kann dir das auch im Gespräch mit deinen Mitarbeitern gelingen. Deine Vision ist kraftvoll und die Energie, mit der du sie verfolgst, ist an- ziehend. Definiere sie so klar, dass es keine Missverständnisse gibt. Einige Beispiele aus anderen Branchen:

 Googles Mission ist es, alle wichtigen Informationen zu organisie- ren und weltweit zugänglich zu machen.

 Ziel von Amazon.com ist von jeher, das kundenzentrierteste Unternehmen der Welt zu sein, bei dem Kunden praktisch alles finden, was sie online kaufen wollen.

 Das Ziel der Ferieninsel Lanzarote ist es, die sauberste Insel der Kanaren zu sein.

1.1. Zielklarheit

Deine Mitarbeiter wollen wissen, woran sie sind, immer. Deshalb wird es wieder und wieder um das Thema Klarheit gehen. Gleichermaßen beginnt damit auch ein persönlicher Gesundungsprozess. Wie oft verbringst du Zeit damit, zu grübeln, warum die Dinge nicht so funktionieren, wie du möchtest. Wie oft verlaufen Gespräche ineffektiv und dauern sehr lange, hinterher ziehst du das Resümee, dass nicht viel bei herumgekommen ist. Auch für die Motivation der Mitarbeiter spielt die eigene Klarheit eine ganz erhebliche Rolle, doch dazu später.

Deine Mitarbeiter, deine Kunden und Geschäftspartner und auch ein gro- ßer Teil deines Ichs wollen wissen, woran sie sind. Du bist kein Fähnchen im Wind. Genau deshalb darfst du zu folgenden Fragen eindeutig Stellung beziehen. Beantworte sie, bevor du Mitarbeitern Anweisungen gibst, oder mit ihnen Gespräche führst, so eindeutig, dass jeder Außenstehende ver- steht, wovon du sprichst. Nur so ist es möglich, dir zu vertrauen. Auch für dich selbst und deine inneren Antreiber und deine inneren Stimmen ist diese Klarheit wie ein Kompass, der durch den Tag navigiert. Du erlangst bereits dadurch einen höheren Grad der Glaubwürdigkeit, den du spürst und den dir deine Gesprächspartner ansehen.

1. Wer bist du?

2. Wofür stehst du?

3. Wie möchtest du von außen gesehen werden?

4. Was kannst du deinen Mitarbeitern, Kunden, Geschäftspartnern bieten?

5. Was kannst du nicht bieten?

6. Was sind deine Erwartungen an Mitarbeiter, Kunden, Geschäfts- partner?

Überprüfe dich hierbei selbst. „Wie klar sind deine Aussagen?“ In einem persönlichen Coaching würde ich „Einen guten Arbeitsplatz“ immer mit einem „Was genau bedeutet das?“ hinterfragen.

Frage dich selbst:

1. Wer sind meine Mitarbeiter für mich?

2. Was genau interessiert mich an ihnen? Die Arbeitsleistung, oder persönliches?

3. Löse ich die Probleme meiner Mitarbeiter, oder lasse ich sie eigeninitiativ arbeiten?

Diese Fragen sind Selbstreflexions-Fragen. Hierbei geht es besonders darum, eine ehrliche Bestandsaufnahme zu machen. Denke einen Moment nach, bevor du sie beantwortest, und bemühe dich, nicht zu bewerten. Nie- mand wird hier gerne hinschreiben, dass er seine Mitarbeiter doch immer kontrolliert, auch wenn er zuvor sagte: „Dieses Thema habe ich komplett abgegeben.“ Stellt euch die Frage, ob ihr auf den Bericht der Mitarbeiter wartet oder doch vorher nachschaut, weil euer Bedürfnis nach Kontrolle euch hintreibt. Nehmt nur wahr und verändert noch nichts.

Nach dem Wahrnehmen kommt oft der Wunsch nach Veränderung. Manchmal ist es auch mehr der Drang direkt etwas konkretes zu tun und das Gespürte, in Taten umzusetzen. Deshalb kannst du ich nun, im nächs- ten Schritt daran machen, deine Ziele zu konkretisieren.

Ziele lassen sich in die unterschiedlichsten Formen einteilen. Für die Selbstarbeit in diesem Buch werden wir folgende Formen wählen: Füh- rungsziele, Unternehmensziele und Gesprächsziele.

Wer bist Du?

Wofür stehst Du?

Wie möchtest du von außen gesehen werden?

Was kannst du deinen Mit- arbeitern, Kunden, Geschäfts- partnern bieten?

Was kannst du nicht bieten?

Was sind deine Erwartungen an Mitarbeiter, Kunden, Ge- schäftspartner?

Wer sind meine Mitarbeiter für mich?

Was genau interessiert mich an ihnen? Die Arbeits-leis- tung, oder persönliches?

Löse ich die Probleme meiner Mitarbeiter, oder lasse ich sie eigeninitiativ arbeiten?

1.2. Führungsziele

Als Führungskraft ist es wichtig, sich einmal genau damit zu beschäftigen, welcher Führungsstil zu dir passt. Natürlich ist es möglich, diverse Kom- munikationstypentests zu machen. Doch Vorsicht. Eine Kommunikations- typenanalyse, ganz gleich ob es DiSG, Insights oder ein Struktogramm ist, dient zum Kennenlernen unterschiedlicher Kommunikationsbedürfnisse, sie definiert in keiner Weise ein Ziel und bringt auch nur dann längerfris- tige Erfolge, wenn ihr sie wirklich in den praktischen Alltag transferiert.

Leute, die führen, beschäftigen sich idealerweise damit, ein Führungsleit- bild zu entwickeln. Das bedeutet, sie beschäftigen sich mit ihren eigenen Werten und verbinden diese mit ihren Führungswerten, sodass sie integer führen können. Können sie das nicht und führen inkohärent zu ihren eigenen Werten, werden immer wieder Konflikte entstehen. Es ist wichtig, dein eigenes Warum zu hinterfragen, zu erarbeiten und Mitarbeitern zu erklären. Ich sehe bei meiner täglichen Arbeit viele Plakate mit Leitbildern in Apotheken hängen. Der Ansatz ist gut. Doch was passiert eigentlich mit diesen Werten?

Ein Leitbild macht immer nur dann Sinn, wenn jeder einzelne Wert durch jeden einzelnen Prozess und jedes einzelne Gespräch im Unternehmen durchgezogen wird. Steht im Leitbild „Fehler sind zum Lernen da“ und Mitarbeiter, die einen Fehler gemacht haben, werden nach einem Missge- schick lautstark zurechtgewiesen, oder die Führungskraft nutzt Aussa- gen wie „Das war nicht meine Aufgabe“, verliert eine Führungskraft das Vertrauen ihrer Mitarbeiter und die Aussagen ihre Glaubwürdigkeit. Das Leitbild ist zum Wunschbild geworden und du wieder zum Fähnchen im Wind. Was ich damit sagen möchte: Wenn du deine Mitarbeiter zu be- stimmten Zielen führen möchtest, dann muss es eine feste Basis geben an Dingen, die sie über dich und dein Unternehmen wissen. Sie müssen ver- stehen, warum dir die Dinge wichtig sind und wie ganz genau du sie haben möchtest. Nur dann gibst du ihnen die Chance, diese Erwartung auch zu erfüllen.