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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Akademische Arbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich Soziologie - Arbeit, Ausbildung, Organisation, Note: sehr gut, Universität Bremen, Sprache: Deutsch, Abstract: In dieser Arbeit geht es um Work-Life-Balance-Maßnahmen oder auch um Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Arbeit und Leben und nicht nur um Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Denn die zuerst genannten Begrifflichkeiten ermöglichen es, alle Beschäftigten mit einzubeziehen. Sie beschränken sich und begrenzen die vereinbarkeitsfördernden Maßnahmen nicht nur auf Familien, wie bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder der familienfreundlichen Personalpolitik. Work-Life-Balance-Maßnahmen werden damit als Instrumente einer umfassenderen betrieblichen Personalpolitik verstanden. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird als ein Teil der Work-Life-Balance-Thematik verstanden. Dies ist ebenfalls so zu begründen, dass bestimmte Maßnahmen, die oft ausschließlich als familienfreundlich eingestuft und untersucht werden, für alle Gruppen von Erwerbstätigen nützlich sein können, wenn sie schon für Beschäftigte mit Kindern vorteilhaft sind. In dieser Arbeit soll geprüft werden, ob Work-Life-Balance-Maßnahmen den Unternehmen mehr Nutzen und Vorteile bringen oder ob sie mehr Nachteile, Kosten und Belastungen hervorbringen.
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Veröffentlichungsjahr: 2014
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Inhalt
Einleitung
1. Vorteile und Nutzen für die Unternehmen
1.1. Nutzen für die Unternehmen in Form von Einsparpotential
1.1.1. Wiederbeschaffungskosten
1.1.2. Wiedereingliederungskosten
1.1.3. Überbrückungskosten
1.1.4. Kosten für Fehlzeiten
1.2. Empirisch belegte Einsparungen
1.3. Vorteile und Nutzen von einzelnen Work-Life-Balance-Maßnahmen für die Unternehmen
1.3.1. Nutzen der primären Work-Life-Balance-Maßnahmen
1.3.2. Nutzen der sekundären Work-Life-Balance-Maßnahmen
1.3.3. Nutzen der unterstützenden Work-Life-Balance-Maßnahmen
2. Nachteile und Kosten für die Unternehmen
2.1. Kosten der primären Work-Life-Balance-Maßnahmen
2.2. Kosten der sekundären Work-Life-Balance-Maßnahmen
2.3. Kosten der unterstützenden Work-Life-Balance-Maßnahmen
3. Kosten-Nutzen-Kalkulation
4. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
Einleitung
In dieser Arbeit geht es um Work-Life-Balance-Maßnahmen oder auch um Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Arbeit und Leben und nicht nur um Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Denn die zuerst genannten Begrifflichkeiten ermöglichen es, alle Beschäftigten mit einzubeziehen. Sie beschränken sich und begrenzen die vereinbarkeitsfördernden Maßnahmen nicht nur auf Familien, wie bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder der familienfreundlichen Personalpolitik. Work-Life-Balance-Maßnahmen werden damit als Instrumente einer umfassenderen betrieblichen Personalpolitik verstanden. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird als ein Teil der Work-Life-Balance-Thematik verstanden. Dies ist ebenfalls so zu begründen, dass bestimmte Maßnahmen, die oft ausschließlich als familienfreundlich eingestuft und untersucht werden, für alle Gruppen von Erwerbstätigen nützlich sein können, wenn sie schon für Beschäftigte mit Kindern vorteilhaft sind.
1. Vorteile und Nutzen für die Unternehmen
Es werden im Folgenden Vorteile und Nutzen in Form von Einsparpotential, empirisch belegte Einsparungen und Vorteile und Nutzen der einzelnen Maßnahmen unterschieden und behandelt.
1.1. Nutzen für die Unternehmen in Form von Einsparpotential
Neben den allgemeinen Nutzen für Unternehmen lassen sich weiter Nutzen in Form von Einsparpotenzial unterscheiden. Denn Kosten, die durch Maßnahmen reduziert werden können oder auch ganz eingespart werden können – also quasi das Einsparpotential durch bestimmte Maßnahmen – stellt ebenfalls einen Nutzen für die Unternehmen dar. In der Prognos-Studie,[1] die vom Familienministerium und der europäischen Union in Auftrag gegeben wurde und welche die betrieblichen Kosten und Nutzen familienfreundlicher Maßnahmen analysiert, wird das Einsparpotenzial folgendermaßen unterschieden: „Das Kosteneinsparpotenzial ist dabei als theoretische Größe zu verstehen, welches die Summe aller durch eine unzureichende Vereinbarkeit von Beruf und Familie entstehenden Kosten im Unternehmen abbildet.“[2]
Kosten, die durch familienfreundliche Maßnahmen reduziert werden können oder auch eingespart werden können, entstehen, wenn Beschäftigte wegen privater, etwa familien-bedingter Anforderungen, ihren Arbeitsplatz wechseln, ihrem Arbeitsplatz fern bleiben und/oder auch Überbrückungsmaßnahmen bis zum Wiedereinstieg wahrnehmen.
Es lassen sich vier Kostenbereiche unterscheiden: Wiederbeschaffungskosten, Wiedereinglie-derungskosten, Überbrückungskosten und Kosten für Fehlzeiten.[3]
1.1.1. Wiederbeschaffungskosten
Wiederbeschaffungskosten werden als Aufwendungen verstanden, die entstehen, wenn Beschäftigte familienbedingt den Betrieb verlassen und von Ersatzkräften mit gleicher Qualifikation ersetzt werden müssen. Es entsteht ein Verlust durch das fehlende Wissen. Ferner entstehen Kosten für die Rekrutierung von neuem Personal, Anwerbung, Auswahl, Einstellung, Ausbildung, Weiterbildungen, Einarbeitung und anfängliche Minderleistungen der neuen Arbeitskräfte. Diese Kosten werden durch lange familienbedingte Auszeiten und geringe Rückkehrquoten hoch gehalten, so kommen in Westdeutschland über 40 % der Mütter auch nach 3 Jahren nicht an ihre Arbeitsstelle zurück.[4] Dies kann besonders zum Problem werden und Umsatzeinbußen nach sich ziehen, wenn eine persönliche Kundenbeziehung wichtig ist und die entsprechenden Mitarbeiter dann ausfallen oder wenn sie nicht so schnell wieder ersetzt werden können. So konnte festgestellt werden, dass häufig erst nach sechs Monaten eine Stelle, vor allem bei hochspezialisierten Beschäftigten, mit einem passenden Mitarbeiter besetzt werden konnte.[5]
Die Wiederbeschaffungskosten werden in der Prognos-Studie nach Einkommensklassen differenziert aufgestellt. Es werden folgende Durchschnittswerte angegeben (Tab. 2).
Tab. 1: Wiederbeschaffungskosten einer Stelle (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a. 2003a, S. 15)
Die Wiederbeschaffungskosten sind abhängig vom Qualifikationsniveau der Beschäftigten, im Prinzip also auch von dem Zustand des jeweiligen Arbeitsmarktes für bestimmte Qualifikationen und dem regionalen Arbeitsangebot. Die Berechnung war nicht unkompliziert, weil die Wiederbeschaffungskosten im Controlling kaum erfasst sind. Es wird ein eher geringes Einsparpotenzial angenommen.[6]Für die unteren Einkommensklassen werden Wiederbeschaffungskosten in einer Spannweite von 3.000 EUR bis 21.000 EUR, für die mittlere Einkommensklasse von 8.300 EUR bis 53.000 EUR und für die obere Einkommensklasse von 14.900 EUR bis 108.500 EUR angenommen.[7]
Die Wiederbeschaffungskosten verringern sich, wenn die in Elternzeit befindlichen Beschäftigten nicht zurückkehren und dafür die befristet angestellten Ersatzkräfte unbefristet eingestellt werden, weil der Aufwand für die Rekrutierung und Einarbeitung dieser Kräfte dann in den Überbrückungskosten verbucht wird. Kehren die Beschäftigten in Elternzeit allerdings ins Unternehmen zurück, kommen die Ersatzkräfte meist in einen Pool potentieller Beschäftigter, auf den zugegriffen wird, wenn Beschäftigte das Unternehmen verlassen oder das Unternehmen expandiert. Durch diese Möglichkeit sinken die Wiederbeschaffungskosten, weil die Kosten für Suche, Auswahl, Qualifizierung, Einarbeitung und Minderleistung sinken. Bei den von der Prognos AG untersuchten Unternehmen konnte ein Potenzial an Einsparungen von 90 % festgestellt werden, wenn Mitarbeiter aus diesem Pool eingestellt werden im Vergleich zu völligen Neueinstellungen.[8] Es ist weiter anzunehmen, dass je attraktiver das Unternehmen für die Beschäftigten als Arbeitgeber ist, desto höher auch die Zahl der Rückkehrer nach der Elternzeit und somit auch die Zahl potenzieller Beschäftigter im (Bewerber)-Pool. Gerade damit steigt eben auch die Chance Einsparpotentiale zu generieren und auszuschöpfen, indem offene Stellen mit diesen Bewerbern besetzt werden.
Die Wiederbeschaffungskosten können also gezielt durch beschäftigtenfreundliche Maßnahmen verringert werden. Denn insgesamt führen Work-Life-Balance-Maßnahmen zu einer Verbesserung des Image des Unternehmens in der breiten Öffentlichkeit. Das Unternehmen wird dadurch bei potenziellen Beschäftigten als Arbeitgeber attraktiver. Somit kann das Unternehmen aus einem besser qualifizierten Bewerberpool auswählen und die Fluktuationsrate des Unternehmens sinkt, was wiederum Einsparungen bei Wiederbeschaf-fungskosten ermöglicht.
1.1.2. Wiedereingliederungskosten
Wiedereingliederungskosten sind Kosten für Einarbeitung, Aus-, Fort- und Weiterbildungen und für Minderleistungen von neuen Beschäftigten. Je kürzer die genommene Auszeit, umso geringer sind auch die Wiedereingliederungskosten. Wenn man, wie in der Prognos-Studie, Werte für Fortbildungs-, Einarbeitungs- und Minderleistungskosten von Neueinsteigern annimmt und diese in Beziehung zu Wiedereingliederungskosten von Mitarbeitern setzt, die in Elternzeit sind, kann man Folgendes annehmen: Nach 6 Monaten betragen die Wiedereingliederungskosten 15 % der Aus- und Fortbildungs-, Einarbeitungs- und Minderleistungskosten bei Neueinstellung. Nach 12 Monaten liegen diese Kosten bei 30 % und nach 18 Monaten schon bei 50 %. Bei Auszeiten von mehr als 36 Monaten liegen die Kosten dann bei 75 %, entstehen also Wiedereingliederungskosten, die ähnlich hoch sind wie die Kosten bei Neueinstellungen.[9]
Geringe Wiedereingliederungskosten können erreicht werden, wenn die Auszeit sehr kurz gehalten wird, indem Teilzeit oder Telearbeit, Vertretungen und/oder Weiterbildungen während der Elternzeit geleistet werden.
1.1.3. Überbrückungskosten
Überbrückungskosten sind Kosten, die entstehen, um die Elternzeit von Beschäftigten zu überbrücken. Zu unterscheiden ist dabei zwischen Kosten für eine unbefristete Einstellung von Personal, eine befristete Einstellung, eine Umverteilung von Arbeit und Kosten für Mehrarbeit. Die unbefristete Einstellung ist im Vergleich mit den anderen Möglichkeiten mit den höchsten Kosten verbunden, da sehr gut unter Bewerbern ausgewählt werden muss und beachtet werden sollte, dass dem rückkehrenden Mitarbeiter später eine äquivalente Stellung ermöglicht werden kann.
