Beziehungsmarketing E-Book

Guido Grunwald

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Keine Reihe
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 555

Beschreibung

Die dauerhafte Erhaltung von Geschäftsbeziehungen ist für den Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung. Dazu ist ein professionelles Beziehungsmarketing erforderlich, das die Gestaltung der Beziehungen zu Kunden ebenso mit einschließt wie die zu Mitarbeitern, Lieferanten, Wettbewerbern, Handelsbetrieben und zur allgemeinen Öffentlichkeit. Anhand von Fallbeispielen und Übungsaufgaben vermitteln die Autoren einen praxisbezogenen Überblick über die Instrumente und Methoden des strategischen wie taktisch-operativen Beziehungsmarketings. Wert gelegt wird insbesondere auf einen ganzheitlichen und nachhaltigen Marketingansatz, der Beziehungen relevanter Partner in Wertschöpfungsketten berücksichtigt und Aktionsalternativen anbietet, die zur Aufrechterhaltung langfristig wirksamer Geschäftsbeziehungen beitragen.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Grundlagen des Beziehungsmarketings1.1 Geschäftsbeziehungen als Bezugsrahmen des Beziehungsmarketings1.2 Entwicklung und Bedeutung des Beziehungsmarketings1.3 Charakterisierung des Beziehungsmarketings1.4 Zielvariablen des Beziehungsmarketings1.5 Phasen des Beziehungsmarketings1.6 Rahmenbedingungen des Beziehungsmarketings1.7 Charakterisierung der Stakeholder als Bezugsgruppen des Beziehungsmarketings2 Theoretische Erklärungsansätze des Beziehungsmarketings2.1 Ökonomische Erklärungsansätze2.1.1 Der informationsökonomische Ansatz2.1.2 Die Prinzipal-Agent-Theorie2.1.3 Die Transaktionskostentheorie2.2 Verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansätze2.2.1 Die Anreiz-Beitrags-Theorie2.2.2 Die Equity-Theorie2.2.3 Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma2.2.4 Das Indifferenzzonenkonzept2.2.5 Das Kano-Modell2.2.6 Die Commitment-Trust-Theorie3 Planung eines nachhaltigen Beziehungsmarketings3.1 Analyse der strategischen Ausgangssituation3.2 Grundlegende strategische Optionen3.2.1 Systematisierung von Beziehungsmarketingstrategien3.2.2 Strategiegestaltung3.3 Marktteilnehmerbezogene Strategien3.3.1 Überblick über die zu untersuchenden Beziehungsebenen3.3.2 MitarbeiterbeziehungsmarketingRekrutierung geeigneter MitarbeitenderPersonaleinsatzPersonalentwicklungPersonalerhaltung und Leistungsstimulation3.3.3 Lieferantenbeziehungsmarketing3.3.4 Wettbewerberbeziehungsmarketing3.3.5 HandelsbeziehungsmarketingTechnologische Entwicklungen und InternetpenetrationEntwicklungen des VerbraucherverhaltensSoziodemografische EntwicklungenEntwicklungen der MärkteGesellschaftliche und politische EntwicklungenLogistische Entwicklungen3.3.6 Kundenbeziehungsmarketing3.3.7 Umweltbeziehungsmarketing4 Ausgewählte Instrumente des Beziehungsmarketings4.1 Instrumente vor und während der Leistungserstellung4.1.1 Stakeholder-Integration in den Entwicklungsprozess4.1.2 Management von Dienstleistungsprozessen mit Kunden-Koproduktion4.1.3 Gestaltung der Garantiepolitik4.2 Instrumente nach der Leistungserstellung4.2.1 Lieferkettenkommunikation4.2.2 Beschwerde- und Produktkrisenmanagement4.2.2.1 Beschwerdemanagement4.2.2.2 Produktkrisenmanagement4.2.3 Kundenrückgewinnungsmanagement5 Steuerung und Kontrolle von Beziehungen5.1 Erfassung der Mitarbeiterperspektive5.2 Erfassung der Lieferantenperspektive5.3 Erfassung der Kooperationspartnerperspektive5.4 Erfassung der Kundenperspektive5.5 Erfassung der Öffentlichkeitsperspektive6 Erfolgsfaktoren des BeziehungsmarketingsLiteratur und InternetquellenDie AutorenStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-3522-2Bestell-Nr.: 10410-0001ePDF:ISBN: 978-3-7910-3523-9Bestell-Nr.: 10410-0150ePub:ISBN: 978-3-7910-3884-1Bestell-Nr.: 10410-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Olaf Mangold Text & Typo, Stuttgart

August 2017

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Vorwort

Unternehmen sehen sich mit ständig ändernden Marktbedingungen und immer neuen und komplexeren Wettbewerbssituationen konfrontiert. Die zunehmende Komplexität wird zum einen gefördert durch Erscheinungsformen wie fortschreitende Globalisierung, die Geltung neuer bzw. modifizierter rechtlicher Rahmenbedingungen oder die Entwicklung verbesserter Informations- und Kommunikationstechnologien. Zum anderen müssen Unternehmen ein verändertes Kundenverhalten konstatieren, das geprägt ist durch Phänomene wie steigende (Service-) Ansprüche, den Wunsch nach maßgeschneiderten Angeboten oder die zunehmende Bereitschaft, den Anbieter zu wechseln. Auch in der Öffentlichkeit ist ein ständiger Wandel gesellschaftlicher, kultureller und sozialer Wertvorstellungen festzustellen, mit denen sich Unternehmen nicht nur im Rahmen ihrer Öffentlichkeitsarbeit auseinanderzusetzen haben.[2]

Bedingt durch diese Entwicklung und eine zunehmend komplexere Vernetzung in Wertschöpfungsketten ergeben sich für Unternehmen neue Risiken, wie etwa unverschuldet in eine Produktkrise zu geraten, denen sie (z. B. als kleine und mittlere Unternehmen) mit zumeist nur begrenzten organisatorischen und finanziellen Ressourcen begegnen müssen. Gleichzeitig eröffnen sich aber auch große Chancen im Hinblick auf die Herstellung und Vermarktung ihrer Produkte und Leistungen. Sie können beispielsweise sowohl von einem kosteneffizienten Wissenstransfer von externen Partnern (wie Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern) in das eigene Unternehmen als auch von einem Austausch zwischen den Wissensträgern innerhalb des eigenen Unternehmens profitieren.

Hieran zeigt sich die besondere Relevanz eines professionellen Beziehungsmarketings. Als ganzheitlicher Managementansatz befasst sich das Beziehungsmarketing mit der Analyse und zielgerichteten Gestaltung, Steuerung und Kontrolle von freiwillig eingegangenen wie unfreiwilligen, z. B. zu Krisenzeiten bestehenden, Geschäftsbeziehungen durch den integrierten Einsatz der Marketinginstrumente. Ganzheitlichkeit bezieht sich dabei zum einen auf die verschiedenen Funktionsbereiche des Unternehmens (wie Produktmanagement, Produktion, Logistik, Controlling, Personalwesen etc.), die an der Gestaltung von Beziehungen teilhaben sowie zum anderen auf die mannigfaltigen Arten von Anspruchsgruppen und Beziehungen selbst, die es abzubilden, zu pflegen und neu zu knüpfen gilt. Voraussetzung für ein funktionierendes Beziehungsmarketing ist, dass entsprechende Informationen über die externen wie internen Beziehungspartner und Märkte fließen und den Entscheidungsträgern bereitstehen, um die Marketingmaßnahmen zieladäquat aufeinander abstimmen und stetig anpassen zu können. Damit die Entscheidungen im Rahmen des Beziehungsmarketings auch erfolgreich umgesetzt werden können, bedarf es im Vorfeld einer grundlegenden internen Implementierung der Beziehungsorientierung, indem in den Unternehmen beziehungsorientierte Strukturen, beziehungsorientierte Systeme und eine beziehungsorientierte Kultur geschaffen werden.[3]

Aufgrund vielfach begrenzter Ressourcen und der Fülle zu bewältigender operativer Aufgaben sehen sich viele Unternehmen häufig nicht in der Lage, ein systematisches Beziehungsmarketing in allen Unternehmensbereichen und zu sämtlichen Wissensträgern zu etablieren. Häufig finden sich in der Wirtschaftspraxis nur ausschnittweise Umsetzungen des Beziehungsmarketings in Form des Kundenbeziehungsmanagements vor. Angesichts der Potenziale, die ein ganzheitliches Beziehungsmarketing Unternehmen bietet, vermittelt dieses Buch anhand von Fallbeispielen und Übungsaufgaben einen anwendungsbezogenen Überblick über die Grundlagen, Teilgebiete, Instrumente und Methoden des strategischen wie taktisch-operativen Beziehungsmarketings. Dabei wird nicht nur auf Kunden als zentrale Zielgruppe des Beziehungsmarketings eingegangen, sondern auch auf andere wichtige interne und externe Stakeholder des Unternehmens wie Mitarbeitende, Lieferanten, Wettbewerber, Handelsbetriebe und die allgemeine Öffentlichkeit.[4]

Das Lehrbuch wendet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre und angrenzender Disziplinen im Bachelor- wie im Masterstudium an Hochschulen, Universitäten und Akademien. Gleichermaßen geeignet ist es für Praktiker, die einen kompakten und schnell verwertbaren Einblick in die Herausforderungen und Lösungsansätze des Beziehungsmarketings zur Gewinnung neuer Impulse, zur Reflexion und Neuausrichtung ihrer eigenen Marketingarbeit benötigen.

Ein Buchprojekt – insbesondere zum Beziehungsmarketing – kann nicht ohne die Unterstützung von ‚Beziehungspartnern’ beendet werden. Ihnen sind wir zu großem Dank verpflichtet.

Sehr herzlich danken wir Frau Sabine Brandt, Frau Ursula Schwill und Frau Anett Wolf für das kritische inhaltliche Feedback und die redaktionellen Hinweise.[5]

Ausdrücklich danken möchten wir Herrn Martin Bergmann, Herrn Stefan Brückner, Frau Claudia Dreiseitel und Frau Elke Schindler vom Schäffer-Poeschel Verlag für die stets engagierte Begleitung und insgesamt konstruktive Zusammenarbeit.

Lingen/Ems und Brandenburg an der Havel, im März 2017

Guido Grunwald

Jürgen Schwill

1 Grundlagen des Beziehungsmarketings

Lernziele

Sie können die prägenden Merkmale einer Geschäftsbeziehung als Gegenstand des Beziehungsmarketings benennen und verschiedene Formen von Geschäftsbeziehungen unterscheiden.

Sie können erläutern, was sich hinter dem Begriff Beziehungsmarketing verbirgt und wie sich das Beziehungsmarketing aus anderen Marketingphilosophien entwickelt hat.

Sie können Beziehungsmarketing vom Transaktionsmarketing abgrenzen.

Sie können die Relevanz des Beziehungsmarketings aus verschiedenen Perspektiven (z. B. Anbieter, Kunden) ökonomisch begründen.

Sie können die Rahmenbedingungen des Beziehungsmarketings erläutern und verschiedene Phasen des Beziehungsmarketings unterscheiden.

Sie können den Stakeholder-Begriff definieren und verschiedene Typen von Stakeholdern als Bezugsgruppen des Beziehungsmarketings kennzeichnen.

Sie können die zentralen Zielgrößen des Beziehungsmarketings benennen.

Als ganzheitlicher Managementansatz befasst sich das Beziehungsmarketing mit der Analyse und zielgerichteten Gestaltung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen durch den integrierten Einsatz der Marketinginstrumente. In diesem Kapitel werden die für das Verständnis des gesamten Lehrbuches notwendigen Begrifflichkeiten erläutert. Im Mittelpunkt steht dabei die Kennzeichnung von Geschäftsbeziehungen und der diese Beziehungen prägenden Beziehungspartner sowie der weiteren auf die Beziehung Einfluss nehmenden Akteure (Anspruchsgruppen, Stakeholder). Aus den Merkmalen der Geschäftsbeziehung und den generellen Charakteristika des Beziehungsmarketings werden übergreifende Zielgrößen für die Gestaltung des Beziehungsmarketings abgeleitet. Die Rahmenbedingungen und typischen Phasen des Beziehungsmarketings werden vorgestellt.[6]

1.1 Geschäftsbeziehungen als Bezugsrahmen des Beziehungsmarketings

Entstehung von Geschäftsbeziehungen

Mit der Entstehung von Märkten und dem Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage finden zwangsläufig Austauschprozesse zwischen Wirtschaftssubjekten bzw. Marktteilnehmern statt. Auf der Angebotsseite stehen die Verkäufer mit ihren materiellen wie immateriellen Produkten und auf der Nachfragerseite die (potenziellen) Käufer mit ihren Bedürfnissen. Sind sich Anbieter und Nachfrager über die Austauschbedingungen (insbesondere über den Preis) einig, findet die Transaktion bzw. Markttransaktion (beide Begriffe werden im Folgenden als synonym betrachtet) statt.

Eine Transaktion kann insofern bezeichnet werden als „Austausch von Gütern, Leistungen oder monetären Mitteln entsprechend einer monetären oder nicht-monetären Gegenleistung zwischen zwei Akteuren“ (Lohmann 2014, S. 49).

Bevor eine Transaktion jedoch stattfinden kann, bedarf es erst einer Kontaktsituation von Akteuren – sei es in einem realen oder auch in einem virtuellen Raum (z. B. Internet). So kann, bevor es zu einem Tausch von Gütern gegen Geld kommt, zwischen den Akteuren vorab eine Kommunikation zum Zwecke der Abstimmung des Verhaltens bzw. des konkreten Handelns (z. B. Lieferant erklärt Lieferung zu einem festgelegten Termin und Kunde sagt Zahlung nach Eingang der Ware bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu) vorausgegangen sein. Vor der Transaktion hat also eine Interaktion[7] stattgefunden.

Interaktionsprozesse sind dadurch gekennzeichnet, dass zwei oder mehr Personen ihre verbalen und nicht-verbalen Aktionen aneinander orientieren und ihre Aktionen und Reaktionen interdependent sind, d. h. einem wechselseitigen Beeinflussungsprozess unterliegen (vgl. Diller 1992, S. 472; Backhaus/Voeth 2014, S. 107).

Transaktion vs. Interaktion

Insofern unterscheiden sich Transaktionen von Interaktionen. Während Transaktionen einen Leistungsaustausch zwischen den Akteuren beinhalten, beziehen sich Interaktionen lediglich auf die soziale Komponente des Austausches. Mit der sozialen Komponente des Austausches ist die Mensch-Mensch-Interaktion gemeint; diese soziale Komponente ist definitorischer Bestandteil des Beziehungsbegriffs nach Hinde: Nach seiner Auffassung besteht eine Beziehung aus einer Serie von Interaktionen zwischen Individuen über einen Zeitraum (vgl. Hinde 1976, S. 2). Diese zwischenmenschliche Interaktion spielt nun insbesondere im Rahmen des Beziehungsmarketings eine zentrale Rolle (vgl. Kapitel 1.2). In diesem Zusammenhang weniger relevant, aber dennoch anzutreffen sind auch Transaktionen, die durch andere Interaktionssysteme verursacht werden. So kann beispielsweise im Rahmen einer Produkt-Mensch-Interaktion in einer Einkaufsstätte ein Impulskauf oder im Rahmen einer Mensch-Computer-Interaktion eine Transaktion über das Internet ausgelöst werden.[8]

Mit welchem Interaktionssystem auch immer, Interaktionen sind die Voraussetzung von Transaktionen, d. h. sie sind zeitlich vorgelagert (vgl. auch Lohmann 2014, S. 48). Demzufolge findet keine Transaktion ohne vorherige Interaktion statt, eine Interaktion aber muss nicht zwangsläufig eine Transaktion zur Folge haben.

Merkmale von Geschäftsbeziehungen

Wiederholung von Transaktionen

Transaktionen – und damit implizit auch Interaktionen – sind inhärenter Bestandteil von Geschäftsbeziehungen. Konstitutives Merkmal von Geschäftsbeziehungen ist die Wiederholung von Transaktionen, wie es in folgender Definition zum Ausdruck kommt.

„Eine Geschäftsbeziehung ist eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist. ‚Nicht zufällig’ heißt entweder, daß es auf der Anbieter- und/oder der Nachfragerseite Gründe gibt, die eine planmäßige Verknüpfung zwischen Markttransaktionen sinnvoll oder notwendig erscheinen lassen oder die de facto zu einer Verknüpfung führen. Eine Geschäftsbeziehung läßt sich also als eine Folge von Markttransaktionen ansehen, zwischen denen eine innere Verbindung[9] existiert“ (Plinke 1997, S. 23; Hervorhebungen im Original).

Gemäß dieser Auffassung ist eine Einzeltransaktion keine Geschäftsbeziehung, wenn lediglich ein erster Geschäftsabschluss bzw. eine erste Transaktion vorliegt. Vielmehr liegt eine ‚diskrete Transaktion’ vor, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Transaktion auf einen konkreten Zeitpunkt gerichtet ist, eine nur auf das Notwendigste reduzierte minimale soziale Interaktion stattfindet und zwei einander fremde Akteure lediglich ein ‚Einmal-und-nie-wieder-Geschäft’ abschließen. Folgendes Beispiel illustriert diesen Transaktionstyp treffend: „A one-time purchase of unbranded gasoline out-of-town at an independent station paid for with cash approximates a discrete transaction“ (Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 12).

Langfristig angelegt

Geschäftsbeziehungen zeichnen sich jedoch durch ihre „relationalen Austauschbeziehungen“ aus. Diese sind zeitraumbezogen bzw. langfristig angelegt; es existieren soziale Kontakte und es findet ein regelmäßiger, auch informaler Informationsaustausch statt (vgl. zur ausführlichen Unterscheidung von „discrete transactions“ und „relational exchange“ Macneil 1980, S. 10 ff. und Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 13).

Erst mit der geplanten, d. h. nicht zufälligen Wiederholung einer Transaktion beginnt eine Geschäftsbeziehung (vgl. hierzu auch Butzer-Strothmann 1999, S. 7 ff.). Insofern ist es legitim, die im Rahmen eines Kontinuums zu platzierenden Endpunkte „diskrete Transaktion“ und „relationale Transaktion“ durch die gegensätzlichen Endpole „Einzeltransaktion“ und „Geschäftsbeziehung“ zu ersetzen (vgl. auch Saab 2007, S. 9 f.).[10]

Eine geplante und damit nicht zufällige Wiederholung einer Transaktion – und insofern das Eingehen einer Geschäftsbeziehung – erfolgt im Regelfall jedoch nur dann, wenn die Akteure zu einem weiteren Austausch auch bereit sind und diese Geschäftsbeziehung auf freiwilliger Basis fortgesetzt werden soll (im Gegensatz dazu kann die Fortsetzung einer Geschäftsbeziehung – wie noch zu zeigen sein wird – auch aufgrund von Gebundenheit und damit eher unfreiwillig erfolgen). Diese Bereitschaft basiert auf den Zielen, die die jeweiligen Austauschpartner verfolgen. Auf die ausschließlich ökonomische Zielorientierung stellt beispielsweise Diller in seiner Definition ab: Geschäftsbeziehungen definiert er als „Gesamtheit der anbieterseitig von ökonomischen Zielen geleiteten, direkten, integrativen und auf mehrmalige Transaktionen ausgerichteten Interaktionsprozesse zwischen einem Güteranbieter und einem Wertschöpfungspartner“ (Diller 1995a, S. 287; Hervorhebung im Original). Die explizite Fokussierung auf die ökonomischen Ziele und die damit einhergehende Ausgrenzung nicht-ökonomischer Zielbereiche ist bei bestimmten Partnerkonstellationen (z. B. im Business-to-Business-Sektor) durchaus plausibel, erscheint aber im Zuge eines noch zu charakterisierenden ganzheitlichen Beziehungsmarketings und des Einbezugs relevanter Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen (holistischer Ansatz) als nicht haltbar. Folgende zentrale Gründe sprechen für eine Ausweitung der Zielbereiche:[11]

Ökonomische und nichtökonomische Motive

Transaktionen und auch Folgetransaktionen erfolgen aus einzelwirtschaftlicher Perspektive nicht ausschließlich, um ‚Geschäfte zu machen’. Sie können auch auf nicht-ökonomischer Zielebene stattfinden. Beispielsweise kann ein Wirtschaftsunternehmen eine Partnerschaft mit einem zivilgesellschaftlichen Akteur eingehen, um im Rahmen seines bürgerschaftlichen Engagements (z. B. durch regelmäßig initiierte Dialogforen zu einem gesellschaftlich relevanten Thema oder durch Unterstützung von Umweltschutzinitiativen) primär das Ziel der Gemeinwohloptimierung zu verfolgen. Auch wenn diese Zielsetzung in strategischer Absicht erfolgen sollte, um über sozial wünschenswerte Maßnahmen die Unternehmensreputation ‚aufzuladen’ und um auf diese Weise letztlich davon ökonomisch zu profitieren, bleibt es bei der vorgeschalteten nicht-ökonomischen Zielpriorisierung. Zudem ist es auch vorstellbar, dass Unternehmen bzw. Unternehmensvertreter ein grundlegendes Interesse an einer nachhaltigen, von moralisch-ethischen Prinzipien geleiteten Unternehmenspolitik verfolgen, ohne dass gleich eine bewusste strategische Vermarktung unterstellt werden muss.

Folgetransaktionen werden aus individueller Perspektive auch durch nicht-ökonomische Motive geleitet. Sowohl das organisationale Beschaffungsverhalten als auch das Konsumentenverhalten wird nicht ausschließlich durch ‚harte’ ökonomische Ziele, sondern auch durch ‚weiche’ nicht-ökonomische Motive determiniert. So kann ein ‚Gatekeeper’ den unternehmerischen Kaufentscheidungsprozess beispielsweise dadurch beeinflussen, indem er Produkte oder Leistungen alternativer Anbieter vorselektiert und den anderen Mitgliedern des ‚Buying Centers’ ein reduziertes Set von Angeboten vorlegt, welches sich vorwiegend aus seinem persönlichen Beziehungsnetzwerk zusammensetzt (vgl. Backhaus/Voeth 2014, S. 75). Bei einem Konsumenten wiederum erfolgt der Wiederkauf beispielsweise aufgrund individuell als positiv empfundener Kontextfaktoren (z. B. anmutende Ladenatmosphäre, attraktives Erscheinungsbild des Verkaufspersonals) oder aufgrund verhaltensrelevanter Motive (z. B. Kunde präferiert erlebnisorientiertes statt preisbewusstes Einkaufsverhalten).[12]

Formen von Geschäftsbeziehungen

Geschäftsbeziehungen haben unterschiedliche Bezugsobjekte

Die von den Akteuren verfolgten Ziele spiegeln im Wesentlichen auch die mit dem Eingehen von Geschäftsbeziehungen zu erwartenden Nutzen- bzw. Wertaspekte wider. Dies wird auch durch die von Plinke in seiner Definition angesprochene „innere Verbindung“ deutlich (vgl. hierzu Plinke 1997, S. 23 ff.; Kleinaltenkamp et al. 2011, S. 25 ff.). Die Art der inneren Verbindung kann dabei sowohl einseitig, d. h. vom jeweiligen Akteur (vom Nachfrager oder vom Anbieter) ausgehen, als auch wechselseitig ausgeprägt sein. Diese Bindungsbeziehungen wiederum können auf unterschiedliche Bezugsobjekte[13] übertragen werden, wie es in der folgenden Tabelle idealtypisch zusammengefasst wird:

BezugsobjektSachbezugPersonenbezugUnternehmensbezugBindung einseitig beim NachfragerMarken-/ProdukttreueSystemtreueTechnologietreuePersonentreueEinkaufsstättentreueLieferantentreueBindung einseitig beim AnbieterProblemtreuePersonentreueKundentreuewechselseitige BindungGegengeschäftsbeziehungpersönliche BeziehungGeschäftsbeziehung i. e. S.

Tab. 1-1 Erscheinungsformen von Geschäftsbeziehungen

(Quelle: vgl. Plinke 1997, S. 24)

Sachbezug

Bindungen zwischen Anbietern und Nachfragern können sich zum einen auf die Transaktionssache beziehen. So wird eine Wiederkaufentscheidung getroffen, wenn der Nachfrager vom Gegenstand überzeugt ist oder der Bezug eines Gegenstands von einem anderen Anbieter keine Kaufalternative darstellt. Hierunter fallen die beobachtbaren Verhaltensweisen wie die Marken- oder Produkttreue (einseitige Bindung an eine Marke bzw. an ein Produkt), die Systemtreue (einseitige Bindung an eine Systemarchitektur wie z. B. Microsoft Windows) oder die Technologietreue (einseitige Bindung an eine Technologie, z. B. Solartechnologie). Die Einseitigkeit beim Anbieter zeigt sich in der sogenannten Problemtreue. Diese liegt vor, wenn sich beispielsweise ein Unternehmen im Rahmen seiner Leistungspolitik an den Problemen immer der gleichen Zielgruppe ausrichtet und versucht, eine Bindung durch zielgruppenadäquate Problemlösungen zu erreichen. Eine wechselseitige Bindung entsteht durch Gegengeschäftsbeziehungen, die sich aus gegenseitigen Leistungsverpflichtungen ergeben. Beliefert beispielsweise ein Automobilhersteller einen Autoverleiher und managt dieser im Gegenzug den Fuhrpark des Herstellers, liegt eine Gegengeschäftsbeziehung vor.[14]

Personenbezug

Zum anderen können Bindungen entstehen, die sich aus Affinitäten zu bzw. zwischen Personenergeben. Diese Personentreue kann wiederum einseitig angelegt oder auch wechselseitig ausgeprägt sein. Im letzteren Fall wird im Allgemeinen von einer ‚Geschäftsfreundschaft’ gesprochen.

Unternehmensbezug

Als weiteres Bezugsobjekt einer Bindung fungiert das Unternehmen als solches. Typisieren lassen sich dann die Einkaufsstättentreue oder die Lieferantentreue, wenn die einseitige Bindung auf der Nachfragerseite zugrunde gelegt wird. Bei der Einkaufsstättentreue wird das Geschäft durch den Nachfrager wiederholt aufgesucht bzw. werden die Einkäufe dort bevorzugt getätigt, obwohl alternative Einkaufsstätten existieren. Die Lieferantentreue bezeichnet das Festhalten des Nachfragers am Lieferanten als Bezugsquelle, auch wenn im Einzelfall attraktivere Konditionen von anderen Anbietern vorliegen sollten. Im Falle der einseitigen Bindung beim Anbieter liegt Kundentreue vor, wenn ein Interesse an der Fortsetzung der Lieferbeziehung mit diesem Nachfrager besteht, und zwar unabhängig von der Einstellung oder dem Verhalten dieses Nachfragers. Schließlich liegen gemäß dieser Typologie Geschäftsbeziehungen i. e. S. bei wechselseitigen Bindungen vor. Bei dieser Konstellation sind die beteiligten Akteure an einer längerfristigen Beziehung interessiert.[15]

Die skizzierten Erscheinungsformen der Geschäftsbeziehungen stellen lediglich idealtypische Beziehungsarten dar. Die Grenzen sind fließend und Überschneidungen unübersehbar; die Beziehungsformen unterliegen eher einer Dynamik, die von unterschiedlichen Bedingungsfaktoren beeinflusst werden kann. So kann sich beispielsweise je nach Produktart eine andere dominante Beziehungsform ergeben. Handelt es sich um materielle Produkte, lässt sich aufgrund der Tangibilität des Transaktionsobjekts eine Produkttreue gegebenenfalls schneller etablieren. Im Falle von Dienstleistungen und damit immateriellen bzw. intangiblen Produkten erscheint die Personentreue oder die persönliche Beziehung allen anderen Erscheinungsformen überlegen, da das Leistungsergebnis im Wesentlichen von personenbezogenen Qualitätsdimensionen (z. B. von der Sach- und Sozialkompetenz) abhängt. Gerade im Dienstleistungsgeschäft ist es nicht unüblich, dass mit dem Wechsel eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin von einem Unternehmen zu einem anderen auch eine Kundenfluktuation einhergeht (‚Rattenfänger-von-Hameln-Effekt’). Den persönlichen Beziehungen zwischen den Akteuren in Geschäftsbeziehungen ist damit eine bedeutende Rolle zuzusprechen.

Fortsetzung von Geschäftsbeziehungen

Je nachdem, welche Geschäftsbeziehungsart auch relevant sein mag, entscheidend ist die Frage, welche wesentlichen Gründe Beziehungspartner dazu bewegen, die Geschäftsbeziehung fortzusetzen oder nicht. Die Bindungsmotivation[16] basiert dabei auf zwei grundlegenden Ursachen: „People stay in relationships for two major reasons: because they want to; and because they have to“ (Johnson 1982, S. 52 f.). Insofern kann die Bindungsmotivation eine eher intrinsische oder eine eher extrinsische Ursache haben, was die Differenzierung in verbundenheitsgetriebene und gebundenheitsgetriebene Geschäftsbeziehungen erlaubt (analog zur Kundenbindung vgl. Georgi 2003, S. 227 ff.).

Bindungsmotivation: Wollens-Beziehung

Die verbundenheitsgetriebene Beziehung stellt eine ‚Wollens-Beziehung’ dar; sie wird freiwillig eingegangen und basiert auf einer vom Beziehungspartner wahrgenommenen Vorteilhaftigkeit im Vergleich zum Nichteingehen dieser Beziehung und/oder des Eingehens einer Beziehung zu einem alternativen Partner. Diese Beziehung, die emotional begründet sein kann oder auch aus Überzeugung aufgrund antizipierter Beziehungsvorteile fortgesetzt werden soll, kann auch als Affirmationsbeziehung aufgefasst werden, wenn eine grundlegende Bejahung oder Zustimmung dieser Beziehung vorliegt.

Bindungsmotivation: Muss-Beziehung

Ist die Entscheidungsfreiheit der Beziehungspartner in Bezug auf die Bestimmung der Geschäftsbeziehungsdauer mehr oder weniger eingeschränkt, handelt es sich um eine ‚Muss-Beziehung’. Eine derartige Gebundenheit im Rahmen von Geschäftsbeziehungen liegt vor, wenn die Folgetransaktion vertraglich fixiert ist, sie technisch-funktional notwendig oder ökonomisch sinnvoll ist. Bei der vertraglichen Gebundenheit verpflichtet sich der Geschäftspartner zur Abnahme weiterer Leistungen bzw. zur Fortsetzung des Beziehungsverhältnisses durch weitere Transaktionen für einen bestimmten Zeitraum (z. B. Verträge zwischen Zulieferfirmen und Automobilherstellern über die Lieferung von Fertigteilen). Eine technisch-funktionale Gebundenheit liegt dann vor, wenn die Leistung des Anbieters nur in Verbindung mit einer anderen Leistung dieses Anbieters sinnvoll genutzt werden kann (z. B. Personenkraftwagen, bei denen nur das Navigationssystems des Autoherstellers verwendet werden kann). Im Rahmen der ökonomischen Bindung wird eine Wechselbarriere dadurch geschaffen, indem die Beendigung des Beziehungsverhältnisses finanzielle Verluste zur Folge hat (z. B. Kundenkarten mit Rabattfunktion oder Abonnements).[17]

Zusammenfassend kann eine Geschäftsbeziehung als Abfolge von Einzeltransaktionen von mindestens zwei Akteuren definiert werden, die nicht zufällig erfolgt und zur Erfüllung ökonomischer und/oder nicht-ökonomischer Ziele eingegangen wird. Basis von Geschäftsbeziehungen sind vorher stattfindende Interaktionsbeziehungen in unterschiedlichen Interaktionssystemen, wobei das Mensch-Mensch-Interaktionssystem eine dominante Rolle spielt.

Interaktions- vs. Geschäftsbeziehungen

Die Akteure im Rahmen von Interaktionen und Transaktionen und damit auch von Geschäftsbeziehungen können sämtliche Stakeholder sein (vgl. hierzu Kapitel 1.7). Der Zustand einer Geschäftsbeziehung ist das Resultat aller Interaktionsepisoden im Interaktionsprozess. Jede Interaktionsepisode markiert eine Teilphase stattfindender Einzelinteraktionen (z. B. Austausch von Informationen, Durchführung von Verhandlungen), die zur Anbahnung, Realisation oder auch zur Beendigung von Transaktionen und damit Geschäftsbeziehungen führen kann. Die Interaktionsbeziehungen determinieren die Geschäftsbeziehungen, die wiederum die weiteren Interaktionen beeinflussen, sodass insgesamt Interaktions- und Geschäftsbeziehungen in einem interdependenten Beziehungsverhältnis stehen. Abbildung 1-1 illustriert diesen Zusammenhang.[18]

Abb. 1-1 Interaktionsbeziehungen vs. Geschäftsbeziehungen

Die Interaktions- und Geschäftsbeziehungen sind nun Gegenstand des Beziehungsmarketings, das den Schwerpunkt auf den Aufbau, Erhalt und Ausbau der Interaktions- und Geschäftsbeziehungen zu Stakeholdern legt und den Anspruch hat, diese Beziehungen langfristig zu verfolgen (zur näheren Charakterisierung des Beziehungsmarketings vgl. Kapitel 1.3).

Wiederholungsfragen

Erläutern Sie, was man im Beziehungsmarketing unter einer Geschäftsbeziehung versteht. Welche Merkmale kennzeichnen Geschäftsbeziehungen?

Welche Arten von Geschäftsbeziehungen lassen sich nach dem Sach-, Personen- und Unternehmensbezug unterscheiden?

Wie können Geschäftsbeziehungen entstehen? Gehen Sie hierbei auf den Unterschied zwischen Interaktion und Transaktion ein.[19]

Welche Gründe können Beziehungspartner dazu bewegen, eine Geschäftsbeziehung fortzusetzen? Unterscheiden Sie hierbei zwischen unterschiedlichen Formen der Gebundenheit und Verbundenheit.

1.2 Entwicklung und Bedeutung des Beziehungsmarketings

Mit der Bedeutung der Geschäftsbeziehungen hat sich zunehmend das Beziehungsmarketing als eigenständiger Forschungsbereich entwickelt (vgl. hierzu Hansen 2000, S. 415 ff.). Die Notwendigkeit der Orientierung auf Beziehungen statt auf Transaktionen ergibt sich insbesondere aus dem Wandel der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen und den damit einhergehenden neuen Herausforderungen für die Unternehmensführung (vgl. hierzu und zum Folgenden Bruhn 2016b, S. 1 ff.). In der Abbildung 1–2 werden diese Entwicklungsphasen mit dem phasentypischen Managementfokus vereinfacht dargestellt.

Abb. 1-2 Managementfokus im Wandel der Zeit

Entwicklung der Marketing-Management-Philosophien

Während in den 1950er- und 1960er-Jahren Nachfrageüberhänge zu verzeichnen waren, konnten Unternehmen ihre produzierten Produkte problemlos vermarkten. Der Engpass bestand eher in den knappen internen (Produktions-) Kapazitäten, um die vorhandene Nachfrage befriedigen zu können (Produktionsorientierung). Im Zuge des in den Folgejahren zu beobachtenden Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt und erster Anzeichen von Angebotsüberhängen wurde der Nachfrager zunehmend zum Engpass. Infolgedessen konzentrierten sich Unternehmen in den 1970er-Jahren zunehmend auf diejenigen Aktivitäten, die zur Beeinflussung der Zielgruppen dienten und den Produktabsatz förderten (Marktorientierung).[20] Mit der zunehmenden Angleichung der Marketingaktivitäten und der damit einhergehenden Homogenisierung des Leistungsangebots bestand in den darauffolgenden 1980er-Jahren die Notwendigkeit, sich auf den Märkten stärker vom Wettbewerber zu differenzieren, um sein eigenes Angebot besser positionieren zu können (Wettbewerbsorientierung). In den 1990er-Jahren hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass nur durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen der Kunden Markterfolge zu erzielen sind (Kundenorientierung). Kundenzufriedenheit und darüber hinaus auch Kundenbindung haben sich zudem als zentrale Zielparameter herauskristallisiert, deren Realisierung dazu beiträgt, profitable Geschäftsbeziehungen auch dauerhaft zu erhalten.

Mit Beginn des neuen Jahrtausends zeichneten sich neue Herausforderungen für Unternehmen ab, um vor allem auf die in einigen Branchen deutliche Zunahme der Marktvolatilität bzw. die besonders hohe Veränderungsdynamik auf vielen Märkten angemessen reagieren zu können. Damit wuchs das Bewusstsein, ein systematisches Kundenbeziehungsmarketing im Sinne des Aufbaus, der Intensivierung und gegebenenfalls der Wiederherstellung von Kundenbeziehungen zu betreiben (Beziehungsorientierung). Seit den 2010er-Jahren zeigt sich im Zuge der Globalisierung, der zunehmenden Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechnologien und einer erhöhten Aufmerksamkeit für Nachhaltigkeitsthemen die Tendenz, neben dem Denken im Kundenlebenszyklus nunmehr auch das Denken in Wertschöpfungsketten zu forcieren und Netzwerkarrangements als strategischer Gestaltungsoption kooperativer Wertschöpfungsaktivitäten mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Neben den Kunden erhalten also auch andere Marktteilnehmer eine zunehmende Bedeutung in Managementkonzeptionen. Es scheint sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass die Beziehungen zu Anspruchsgruppen und ihr Verhalten über den Erfolg des Unternehmens mit entscheiden (Stakeholder-Orientierung).[21]

Zusammenhang zwischen Beziehungsorientierung und ökonomischem Erfolg

Die Bedeutung des Beziehungsmarketings ergibt sich vor allem aus der vorherrschenden Fokussierung auf Kundenbeziehungen und der Kundenbindung als zentralem Ziel der Marketingaktivitäten und dem damit zusammenhängenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Der ökonomische Erfolg kann zunächst exemplarisch an der Erfolgskette des Beziehungsmarketings dargestellt werden (siehe Abbildung 1-3).

Abb. 1-3 Erfolgskette des Beziehungsmarketings

Stärke und Art des Zusammenhangs

Wenn auch die Erfolgskette aufgrund von Plausibilitätsüberlegungen insgesamt logisch erscheint, erhebt sie jedoch nicht den Anspruch auf Allgemeingültigkeit. Zum einen wird die Stärke der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Gliedern der Erfolgskette nicht unwesentlich beeinflusst durch sogenannte moderierende Variablen, sodass je nach Branche, Unternehmen oder Kunden diese Zusammenhänge unterschiedlich ausfallen können. Zum anderen zeigen auch empirische Ergebnisse, dass von nichtlinearen Strukturen der postulierten Zusammenhänge auszugehen ist (vgl. hierzu und zum Folgenden Bruhn/Georgi 2010, S. 646 ff.). Die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Gliedern der Erfolgskette sind wie folgt zu analysieren:[22]

1) Zusammenhang zwischen Niveau der Aktivitäten im Rahmen des Beziehungsmarketings und Kundenzufriedenheit

Grundsätzlich positiver Zusammenhang

Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass mit der Intensivierung von Beziehungsaktivitäten (z. B. durch die Implementierung eines Beschwerdemanagementsystems) auch die Wahrscheinlichkeit einer Kundenzufriedenheitserhöhung steigt. Diese positive Korrelation ist nicht nur theoretisch plausibel, sondern wird auch durch Untersuchungen in unterschiedlichen Branchen gestützt (siehe z. B. Kundenmonitor Deutschland 2016).

2) Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Progressiver vs. sattelförmiger Zusammenhang

Weithin unbestritten und durch empirische Studien belegt ist der positive Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Allerdings liegen zwischen diesen beiden Größen häufig nichtlineare Beziehungen vor; in der einschlägigen Literatur wird überwiegend von einem progressiven oder einem sattelförmigen Verlauf zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ausgegangen (vgl. Töpfer 2008, S. 84 f.; Müller/Riesenbeck 1991):[23]

Abb. 1-4 Formen des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Ein progressiver Verlauf unterstellt, dass nach der Erfüllung von Basisanforderungen (z. B. Rostschutz oder Sicherheit beim PKW) zunächst keine nennenswerten Effekte auf die Kundenbindung zu erzielen sind. Erst mit der Realisierung von Leistungsanforderungen (z. B. Fahreigenschaften oder Benzinverbrauch beim PKW) ist ein leichter Anstieg der Kundenbindung festzustellen. Werden allerdings Begeisterungsanforderungen erfüllt (z. B. unerwartete Sonderausstattung beim PKW), ist ein deutlicher Anstieg der Kundenbindung zu verzeichnen. Dieser Verlauf, der dem sogenannten Kano-Modell (vgl. dazu Kapitel 2.2.5) zugrunde liegt, zeigt, dass nur bei sehr zufriedenen Kunden eine hohe Bindungswirkung erzielt werden kann.

Bei einem sattelförmigen Verlauf führt bei Vorliegen geringer Zufriedenheitswerte eine Erhöhung der Zufriedenheit zu einer unterproportionalen Steigerung der Kundenbindung. Im Gegensatz dazu bewirkt im Bereich mittlerer Zufriedenheit auch eine größere Zunahme der Kundenzufriedenheit keine nennenswerten Kundenbindungseffekte. Erst nach Überschreiten des Indifferenzbereichs bei Vorliegen hoher Kundenzufriedenheit führt bereits eine kleine Steigerung der Kundenzufriedenheit zu einer überproportionalen Steigerung der Kundenbindung.

Die skizzierten Funktionsverläufe können von Branche zu Branche oder von Kundensegment zu Kundensegment variieren. Weitere Faktoren wie z. B. Konkurrenzintensität, Wechselneigung der Nachfrager oder Mobilitätsbarrieren der Anbieter können die Kurvenverläufe und damit den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beeinflussen.[24]

3) Zusammenhang zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg

More-, Cross- und Up-Sell-Potenzial

Maßnahmen im Rahmen des Beziehungsmarketings, die zur Bindung des Kunden an das Unternehmen und damit zur Erhaltung der Geschäftsbeziehung beitragen, eröffnen Möglichkeiten zur Erschließung von More-, Cross- und Up-Sell-Potenzial (vgl. Kreutzer 2016, S. 20). Zum einen lässt sich die Kauffrequenz erhöhen, indem der Kunde dazu motiviert wird, mehr als bisher nachzufragen (More-Sell). Zum anderen kann die Kundentreue dahingehend ausgeschöpft werden, dass Zusatzkäufe initiiert und dem Kunden weitere Produkte aus dem Angebotsprogramm des Unternehmens verkauft werden können (Cross-Sell). Zudem besteht die Möglichkeit, den Kunden vom Kauf höherwertiger Angebote des Unternehmens zu überzeugen (Up-Sell).

Weiterempfehlungsverhalten

Großes Nutzenpotenzial erfährt die Kundenbindung mit der Weiterempfehlung durch zufriedene Kunden. Je zufriedener ein Kunde mit den Leistungen des Anbieters ist, desto eher kann davon ausgegangen werden, dass diese positiven Erfahrungen auch an Freunde oder Bekannte weitergegeben werden (Mund-zu-Mund-Kommunikation). Im Zuge der verstärkten Nutzung auch sozialer Medien können hohe Multiplikatoreffekte erzielt werden, wenn Kunden dazu ermutigt werden, ihre Empfehlungen auf den von ihnen genutzten Kommunikationsplattformen (z. B. Facebook) zu ‚posten’. Bei Kunden, die dem Unternehmen treu sind, ist weiterhin eine erhöhte Preisbereitschaft festzustellen, sodass Erfolgsbeiträge auch aus Preiszuschlägen generiert werden können. Als Beispiel seien Kunden von Starbucks genannt, die für ihren Kaffee aufgrund des emotionalen Markenerlebnisses und der Bindung an die Marke einen relativ hohen Preis zu zahlen bereit sind (vgl. Riedel/Gresser 2016, S. 30).[25]

Positive Kosteneffekte

Neben den Erlöswirkungen ergeben sich mit der Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden auch positive Kosteneffekte (vgl. hierzu Diller 2011, S. 260 f.). Zum einen können Kostensenkungspotenziale aufgrund von Erfahrungseffekten, die mit der Bearbeitung gebundener Kunden anfallen, ausgeschöpft werden. Zum anderen sind komparative Kostenersparnisse möglich, wenn Kosten der Neukundenakquisition vermieden werden oder kundenspezifische Investitionen wie z. B. Erstellung kundenindividueller Produktentwürfe oder häufige Interaktionsepisoden zur Anbahnung einer Transaktion entfallen. Auch die laufenden Kosten der Kundenbearbeitung werden im Regelfall geringer mit der Dauer der Geschäftsbeziehung und dem vertrauteren Umgang miteinander.

Insgesamt kann die Entwicklung von Nutzenkategorien im Verlauf einer Kundenbeziehung idealtypisch wie in folgender Abbildung 1–5 skizziert werden:

Abb. 1-5 Entwicklung von Nutzenkategorien im Verlauf einer Kundenbeziehung[26]

Zusammenhänge bei anderen Beziehungspartnern

Während die Kosten-Nutzen-Effekte im Rahmen von Kundenbeziehungen vielfach erforscht und empirisch untersucht worden sind, finden sich vergleichsweise wenige Untersuchungen, die den Fokus auf andere Beziehungspartner legen. Publikationen, die die Zusammenarbeit mit anderen Beziehungspartnern untersuchen, liegen beispielsweise vor für die Beziehungsebene Zulieferer – Hersteller (siehe z. B. Clauß 2013), für die Beziehungsebene Hersteller – Handel (siehe u. a. Zentes/Swoboda 2005) oder vor allem für die Ebene Kunde – Hersteller (siehe die umfangreiche Literatur zum Kundenbeziehungsmanagement bzw. zum Customer Relationship Management). Vereinzelt finden sich Untersuchungen, die sich auf spezielle Aspekte des Beziehungsmarketings fokussieren und dabei auch unterschiedliche sektorale Bereiche (Dienstleistungs-, Konsumgüter- und Investitionsbereich) einbeziehen (vgl. exemplarisch hierzu Cornelsen 2000, der sich mit Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing beschäftigt).

Vorteile des Beziehungsmarketings im Überblick

Aus den diversen Publikationen kann zusammenfassend festgehalten werden, dass sich aus einer langfristigen Zusammenarbeit mit Beziehungspartnern auf unterschiedlichen Ebenen Effektivitäts- und Effizienzvorteile generieren lassen, wie es in der folgenden Abbildung 1–6 veranschaulicht werden kann.

Abb. 1-6 Gründe für die Entwicklung des Beziehungsmarketings

Während in der Literatur vorwiegend die Vorteilhaftigkeit aus Unternehmensperspektive (Anbieterperspektive) betrachtet wird, muss diese Sichtweise zunehmend infrage gestellt werden. Da Interaktions- und Geschäftsbeziehungen in einem interdependenten Beziehungsverhältnis stehen (vgl. Kapitel 1.1), wäre eine einseitige Vorteilsauslegung bzw. die Nutzenerzielung nur eines Beziehungspartners kein tragfähiges Fundament für eine auf Langfristigkeit angelegte Geschäftsbeziehung. Für beide Beziehungspartner sind Effektivitäts- und Effizienzvorteile entscheidungsrelevant (vgl. hierzu Backhaus 1998, S. 22 ff.).[27]

Vorteile aus Anbietersicht

Aus Anbietersicht ergeben sich Effizienzvorteile, wenn die für die Erhaltung oder den Ausbau bestehender Beziehungen notwendigen Investitionen geringer ausfallen als jene Investitionen, die für die Gewinnung neuer Beziehungspartner erforderlich sind. Im Rahmen von Kundenbeziehungen hat sich dieser Nutzenvorteil weitgehend bestätigt (vgl. auch Helm/Günter 2003, S. 13). Auch ist davon auszugehen, dass im Zuge des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnologien die individualisierte Ansprache und Betreuung von Beziehungspartnern zunehmend kostengünstiger erfolgen kann.

Effektivitätsvorteile aus Anbieterperspektive ergeben sich, wenn mit dem Aufbau von langfristigen Geschäftsbeziehungen auch komparative Konkurrenzvorteile generiert werden können. Ein komparativer Konkurrenzvorteilkann sich beispielsweise bei einem Unternehmen ergeben, das im Vergleich zu Wettbewerbern einen schnelleren und kostengünstigeren Lieferservice anbietet.[28]

Vorteile aus Stakeholder-Sicht

Aus Stakeholder-Sicht können sich Effektivitätsvorteile mit zunehmender Beziehungsdauer einstellen. Die unterschiedlichen Interaktionsepisoden im Rahmen des Interaktionsprozesses liefern in der Regel eine für Entscheidungen notwendige ausreichende Informationsgrundlage, sodass das Risiko von Fehlentscheidungen minimiert werden kann. Effizienzvorteile zeigen sich dann, wenn sich im Rahmen der Beziehung vor allem Zeit- und Kostenvorteile erzielen lassen. Diese Effekte zeigen sich beispielsweise bei Beziehungspartnern, die bislang positive Erfahrungen mit dem Leistungsangebot des Anbieters gemacht haben und keinen Grund sehen, Informationen über weitere Beschaffungsalternativen einzuholen oder gar den Beziehungspartner zu wechseln. Dieser ‚Limited choice-Effekt’ scheint ein aus Nachfragersicht fundamentaler Grundsatz des Beziehungsmarketings zu sein, da „consumers like to reduce choices by engaging in an ongoing loyalty relationship with marketers“ (Sheth/Parvatiyar 1995, S. 256).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich aus dem Management vorhandener Beziehungen positive Effekte für die jeweiligen Beziehungspartner ergeben können. Nur wenn alle Beziehungspartner einen Nutzen aus der Beziehung ziehen, lassen sich Geschäftsbeziehungen langfristig aufrechterhalten. Jeder beteiligte Akteur muss dabei seinen individuellen oder organisationalen Beziehungsnutzen durch einen Vergleich der Effektivitäts- und Effizienzvorteile sowie der jeweiligen Effektivitäts- und Effizienzverluste ‚errechnen’, um abschätzen zu können, ob sich das Eingehen oder die Fortsetzung der Geschäftsbeziehung ‚lohnt’.[29]

Wiederholungsfragen

Skizzieren Sie die schrittweise Entwicklung der Marketing-Management-Philosophien vom produktionsorientierten Ansatz zum beziehungs- und Stakeholder-orientierten Ansatz.

Diskutieren Sie, worin die zunehmende Relevanz des Beziehungsmarketings begründet liegt. Gehen Sie dabei auf die Wirkungskette zwischen Beziehungsorientierung und ökonomischem Erfolg ein.

Erläutern Sie die Vorteile des Beziehungsmarketings aus Anbieter- und Stakeholder-Perspektive.

1.3 Charakterisierung des Beziehungsmarketings

Der Begriff Beziehungsmarketing oder Relationship Marketing hat im Laufe der Zeit eine Vielzahl an Definitionen erfahren. Ursprünglich geht das Konzept auf Berry (1983) zurück, der Beziehungsmarketing wie folgt definiert:

„Relationship marketing is attracting, maintaining and – in multi-service organizations – enhancing customer relationships“ (Berry 1983, S. 25).

Dieser traditionelle Beziehungsmarketing-Ansatz fokussiert sich auf die bestehenden Kundenbeziehungen, die es zu gestalten gilt. Damit erfolgt eine Abkehr von einem ausschließlich auf die Gewinnung von Neukunden ausgerichteten Marketingansatz, der als Transaktionsmarketing bezeichnet wird.

Kritikpunkte des Transaktionsmarketings

Der grundlegende Theoriewandel begründet sich in der Kritik, die dem transaktionsorientierten Marketing zugeschrieben wird. Die Kritikpunkte konzentrieren sich auf die zugrunde liegende Marketingphilosophie, die Instrumentestrukturierung, die Marketingorganisation und das Leistungsangebot (vgl. hierzu Bruhn 2016b, S. 11 f.).[30]

Marktorientierung statt Kundenorientierung

Im Hinblick auf die traditionelle Marketingphilosophie gilt die Ausrichtung der Marketingaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden als zentrale Handlungsmaxime. Wenn auch die Kundenorientierung als formulierte Zielrichtung vereinzelt in Leitbildern oder Unternehmensbroschüren zu finden ist, scheint dieser Anspruch in der Unternehmenspraxis nicht immer ‚gelebt’ zu werden. Relativ häufige Berichte über die ‚Servicewüste Deutschland’ seien hier nur stellvertretend genannt (vgl. z. B. Tödtmann 2015). Die einseitige Ausrichtung auf die Kundenorientierung ist allerdings zum einen aufgrund der gestiegenen Relevanz des Denkens in Wertschöpfungsketten und zum anderen wegen der hohen Bedeutung auch anderer Anspruchsgruppen zunehmend durch eine Marktorientierung zu ersetzen. Mit der Marktorientierung sollen die Unternehmensaktivitäten auf sämtlichen für das Unternehmen wichtigen Märkten (Beschaffungsmärkte für Produktionsfaktoren, Finanzmärkte, Absatzmärkte etc.) ausgerichtet sein und demzufolge neben den Ansprüchen der Kunden auch beispielsweise die der Lieferanten, Kapitalgeber oder Absatzmittler berücksichtigen (vgl. Bruhn 2009, S. 37).

Kundenbeziehung stabilisieren

Ein Kritikpunkt im Rahmen der Instrumentestrukturierung[31] liegt in der Orientierung an den klassischen Instrumenten des operativen Marketings (die 4 P’s: Product, Price, Promotion und Place) und deren primärem Bestreben, Transaktionen zu initiieren, statt Kundenbeziehungen zu stabilisieren. Hinzu kommt, dass unternehmens- und marketingrelevante Konzepte wie Qualitätsmanagement oder Beschwerdemanagement nicht einzelnen Instrumenten zuzuordnen sind, sondern im Rahmen eines Gesamtkonzepts moderner Unternehmensführung zu integrieren sind.

Marketing als Leitkonzept der Unternehmensführung

Weiterhin sind in Bezug auf die Marketingorganisation die in Marketingabteilungen zu verantwortenden isolierten Marketingaktivitäten weniger zeitgemäß. Vielmehr wird mit dem modernen Marketing ein Leitkonzept der Unternehmensführung verbunden, das das gesamte Unternehmen auf die Bedürfnisse aktueller und potenzieller Kunden ausrichtet (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 13 f.). Demzufolge ist dem Marketing eine abteilungsübergreifende Funktion zuzuordnen.

Interaktion ist wesentlicher Leistungsbestandteil

Nicht zuletzt konzentriert sich ein Kritikpunkt des Transaktionsmarketings in der zu engen Definition des Leistungsangebots. Bei dieser Auslegung wird lediglich das Produkt und dessen Vermarktung in den Vordergrund gestellt, nicht aber die Interaktion. Insbesondere in Industriegüter- und Dienstleistungsmärkten stellt die Interaktion jedoch einen wesentlichen Teil der Leistung dar. So sind beispielsweise im Anlagenbau auf Kundenanforderungen basierende Produktspezifikationen ohne vorherige und zum Teil auch intensive Austauschprozesse (z. B. Informationsaustausch, Verhandlungsprozesse) kaum möglich. Bei Dienstleistungen sind Interaktionen integrativer Leistungsbestandteil, vor allem dann, wenn die Dienstleistung nicht ohne Integration des Kunden stattfinden kann (z. B. beim Friseur im Rahmen des Dienstleistungsprozesses Haare schneiden) und die Interaktionspartner im Rahmen des Dienstleistungserstellungsprozesses zwingend aufeinandertreffen (Uno-Actu-Prinzip) (vgl. Meffert/Bruhn 2012, S. 39). Dieser Interaktionsprozess kann zudem maßgeblich die Leistungsqualität bestimmen, wenn der Kunde im Rahmen der Interaktion durch die präzise Artikulation seiner individuellen Bedürfnisse aktiv in den Leistungserstellungsprozess eingreift und damit ein bedürfnisgerechteres Leistungsergebnis ermöglicht (vgl. Bruhn/Stauss 2009, S. 7). Ein Leistungsangebot stellt also eine Kombination von Produkt und Interaktion dar, wobei der Interaktion im Rahmen des Beziehungsmarketings eine dominante Rolle zuzuschreiben ist. Wie bereits erwähnt, sind Interaktionen die Voraussetzung für Transaktionen und für die Fortsetzung der Geschäftsbeziehung (siehe Kapitel 1.1).[32]

Auch im Konsumgütermarketing vollzieht sich ein Perspektivenwandel, indem die Begrenztheit einer kurzfristigen Transaktionsorientierung erkannt und der Wechsel zur Beziehungsorientierung für notwendig erachtet wird. Begründet wird dies mit der veränderten Marktkonstellation (Marktsättigung) und dem veränderten Konsumentenverhalten. Während in Zeiten des Marktwachstums und vorwiegend passiver Konsumenten ein transaktionsorientiertes Marketing ausreichend war, ist in Zeiten weitgehend ausgeschöpfter Marktpotenziale und verschärfter Wettbewerbsintensität auf der einen Seite sowie zunehmend informierter, aktiver und individualisierter Konsumenten auf der anderen Seite ein beziehungsorientiertes Marketing strategisch notwendig (vgl. Hansen/Bode 1999, S. 296).[33]

Transaktions- vs. Beziehungsmarketing

Transaktionsmarketing und Beziehungsmarketing sind im Kern nun keine sich widersprechenden Marketingphilosophien. Beziehungsmarketing stellt weder einen „Paradigmawechsel im Marketing“ dar (vgl. Backhaus 1998; anderer Auffassung ist beispielsweise Gummesson 1997), noch findet eine „Revolution in der Marketingwissenschaft“ statt. Beziehungsmarketing ist auch keine nur temporär relevante „modische Erscheinung“ (so auch die Auffassung von Hansen/Bode 1999, S. 293). Beziehungsmarketing ergibt sich vielmehr aus der logischen Konsequenz, aufgrund der veränderten Bedingungskonstellationen (z. B. durch die Marktdynamik oder durch das veränderte Konsumentenverhalten) einen nunmehr erfolgswirksameren Marketingansatz zu verfolgen, bei dem das traditionelle, auf kurzfristige Transaktionen fixierte Marketing ersetzt wird durch ein Marketing, das über eine langfristige Beziehungsgestaltung nachhaltige Geschäftserfolge zu generieren versucht. Insofern ist lediglich ein Perspektivenwechsel zu konstatieren, der ein Beziehungsmarketing mit folgenden charakteristischen Merkmalen kennzeichnet:[34]

Merkmale des Beziehungsmarketings

Langfristige Beziehung

Gestaltung der Interaktion ist wichtig

Orientierung an den Werten der Beziehungspartner

Intensivierung profitabler Geschäftsbeziehungen

Prinzip der Gegenseitigkeit

Einbezug interner und externer Stakeholder

Zeitraumorientierung: Typisch für den beziehungsorientierten Ansatz ist die über eine einzelne Transaktion hinausgehende langfristige Betrachtung und Gestaltung der Geschäftsbeziehungen des Unternehmens. Insbesondere bei Geschäftstypen (wie etwa dem Anlagengeschäft), bei denen es nicht notwendigerweise zu Folge- oder Zusatzkäufen kommt, kann die Analyse der langfristigen Ziele der Geschäftspartner Impulse zur Gestaltung weiterer Leistungen bieten, um die Beziehung zu intensivieren. In ähnlicher Weise lassen sich auch die Beziehungen zu wichtigen Lieferanten auf die Erreichung langfristiger Ziele hin analysieren und bei Bedarf intensivieren. In diesem Zusammenhang stellt vor allem auch die Nachkaufphase einen zentralen zeitlichen Abschnitt für die Aufrechterhaltung dauerhafter Geschäftsbeziehungen dar (vgl. Jeschke 1995, S. 62).

Interaktionsorientierung: Marketingobjekt im beziehungsorientierten Ansatz ist weniger das Produkt bzw. die Leistung des Unternehmens; vielmehr wird die Beziehungsebene als zusätzlicher Gestaltungsparameter des Marketings gesehen. Es wird davon ausgegangen, dass über die Gestaltung der Interaktion Transaktionen initiiert, Folgetransaktionen generiert und damit Geschäftsbeziehungen konstituiert werden können.[35]

Prozessorientierung: Die Prozesse im Rahmen des Beziehungslebenszyklus’ zwischen Unternehmen und Beziehungspartner lassen sich in eine Vielzahl unterschiedlicher Kontaktsituationen oder Interaktionsepisoden einteilen. Jede einzelne Kontaktsituation bzw. jede Interaktionsepisode kann einen signifikanten Einfluss auf die vom Beziehungspartner wahrgenommene Prozessqualität und Beziehungszufriedenheit haben (vgl. Hansen/Bode 1999, S. 296) und damit maßgeblich die Fortsetzung der Geschäftsbeziehung determinieren.

Dialogorientierung: Prägend für Beziehungsmarketing ist die Gestaltung aller interaktiven Prozesse (Austauschprozesse bzw. -beziehungen) mit allen relevanten Beziehungspartnern (z. B. Kunden, Lieferanten, Medien). Indem beispielsweise Kunden rechtzeitig und offen an der Problemlösung (z. B. im Falle einer Kundenbeschwerde) beteiligt werden, können Verständnis und Vertrauen aufgebaut sowie Zufriedenheit und Partnerbindung gesteigert werden. Dialogorientierung setzt eine partnerschaftliche Beziehung mit den Anspruchsgruppen des Unternehmens voraus, die sich in einem stetigen wechselseitigen Austausch über Probleme und Lösungen befinden. Sich wandelnde Bedürfnisse können so einfach und schnell erkannt, passgenaue Problemlösungen gefunden und unpassende, teure Lösungen vermieden werden.

Partnerorientierung/Individualisierung: Aus der Dialogorientierung ergeben sich Anhaltspunkte für die Individualisierung von Produkten bzw. Leistungen sowie von Marketingmaßnahmen, die den (latenten) Bedürfnissen und Anforderungen der Beziehungspartner entsprechen. Indem beispielsweise Werbemaßnahmen an die individuellen Informationsbedürfnisse der Beziehungspartner angepasst werden, lassen sich Wirkungen solcher Maßnahmen verbessern sowie Streuverluste und die damit verbundenen Kosten vermeiden.[36]

Werteorientierung/Nachhaltigkeitsprinzip: Werte sind elementare und gelernte Vorstellungen von etwas Wünschenswertem, die das Verhalten von Individuen, wenngleich nicht immer bewusst, steuern. Orientiert sich das Marketing an den Werten der Beziehungspartner, indem es z. B. ihre jeweiligen Werte in das eigene Zielsystem integriert, so lassen sich in höherem Maße erwünschte Verhaltensweisen der Beziehungspartner auslösen und Bindungen zu den Partnern intensivieren. Aus Werten der Beziehungspartner wie Qualität, Vertrauen oder Zuverlässigkeit lassen sich Anhaltspunkte zur Gestaltung der eigenen Leistungen und zur Positionierung im Wettbewerb ableiten. In zunehmendem Maße wird das Käuferverhalten von den Werten einer nachhaltigen Entwicklung geprägt. Käufer schätzen hierbei Anbieter danach ein, ob und inwieweit sie Umweltgesichtspunkte gleichberechtigt neben sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten in ihren Leistungen und Maßnahmen berücksichtigen. Ein Anbieter, der im Rahmen von Corporate Social Responsibility (CSR) freiwillig und selbstverantwortlich über den gesetzlichen Rahmen hinausgehend Maßnahmen zum Schutz der Umwelt oder zur Unterstützung gesellschaftlicher Ziele und Vereinigungen ergreift, kann zu den entsprechenden gesellschaftlichen Gruppen auch leichter Beziehungen knüpfen und sich Märkte erschließen.[37]

Nutzenorientierung: Im Beziehungsmarketing werden Marketingmaßnahmen als Investition in die Intensivierung von Geschäftsbeziehungen aufgefasst. Nach dem Wirtschaftlichkeitskalkül lohnen sich Investitionen in eine Geschäftsbeziehung nur dann, wenn der aus der Beziehung für den Anbieter resultierende Output (z. B. empfangene Erlöse, erhaltene Informationen) langfristig den in die Beziehung investierten Input (z. B. Kosten für Außendienstbesuche, Werbemaßnahmen, aufgewandte Mühe bei der Beratung) übersteigt. Nach diesem Ansatz werden also Beziehungspartner nach einem Output-Input-Kalkül bewertet, um hieraus sodann die profitabelsten von den weniger profitablen Geschäftsbeziehungen zu separieren und Maßnahmen auf die lohnendsten Geschäftspartner und Beziehungen zu fokussieren. Insgesamt ergibt sich ein Nutzen für das Unternehmen durch letztlich gewinnbringende Geschäftsbeziehungen.

multilaterale Orientierung: Beziehungsmarketing wird nicht als unilateraler Prozess verstanden. Auf an interne und externe Stakeholder gerichtete Handlungen müssen zumindest mittelfristig Reaktionen erfolgen, damit überhaupt von einer Beziehung gesprochen werden kann. Aufgrund der Vielzahl möglicher Beziehungen mit Partnern in unterschiedlichen Phasen der Wertschöpfungskette hat Beziehungsmarketing somit eine multilaterale Ausrichtung (vgl. Schrader 2008, S. 24).[38]

ganzheitliche Orientierung: Beziehungsmarketing ist als holistischer Ansatz zu begreifen und befasst sich mit der Analyse und zielgerichteten Gestaltung, Steuerung und Kontrolle von freiwillig eingegangenen wie unfreiwilligen, z. B. zu Krisenzeiten bestehenden, Geschäftsbeziehungen durch den integrierten Einsatz der Marketinginstrumente. Ganzheitlichkeit bezieht sich dabei zum einen auf die verschiedenen Funktionsbereiche des Unternehmens (wie Produktmanagement, Produktion, Logistik, Controlling, Personalwesen etc.), die an der Gestaltung von Beziehungen teilhaben, sowie zum anderen auf die mannigfaltigen Arten von Anspruchsgruppen und Beziehungen selbst, die es abzubilden, zu pflegen oder neu zu knüpfen gilt. Im Sinne einer ganzheitlichen Orientierung werden dabei nicht nur die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der externen Anspruchsgruppen, sondern gleichermaßen auch die der internen Anspruchsgruppen (insbesondere Mitarbeitende) berücksichtigt. Die Notwendigkeit der Einbeziehung von externen und internen Stakeholdern steigt mit zunehmendem Anteil ihrer wertschöpfenden Aktivitäten; erst das Zusammenspiel aller Akteure in einem derartigen Beziehungsnetzwerk gibt dem Unternehmen die Chance, Synergiepotenziale vermehrt auszuschöpfen.

Unter Bezugnahme auf diese Merkmale soll Beziehungsmarketing wie folgt definiert werden (vgl. Bruhn 2016b, S. 12):[39]

Beziehungsmarketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Realisierung und Kontrolle der Beziehungen von Unternehmen zu ihren externen und internen Anspruchsgruppen mit dem Ziel, gegenseitigen und nachhaltigen Nutzen zu generieren durch Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls Beendigung von Geschäftsbeziehungen.

Da Beziehungsmarketing in diesem Zusammenhang im Sinne eines ganzheitlichen Managementansatzes zu sehen ist, ist eine synonyme Verwendung der Begriffe Beziehungsmarketing und Beziehungsmanagement legitim. Die terminologische Gleichsetzung begründet sich zudem durch die sich nicht wesentlich unterscheidenden Aktionsparameter beider Entscheidungsbereiche.

Wiederholungsfragen

Erläutern Sie die prägenden Merkmale des Beziehungsmarketings.

Erläutern Sie, worin die zentralen Unterschiede zwischen Beziehungsmarketing und Transaktionsmarketing bestehen.

1.4 Zielvariablen des Beziehungsmarketings

Als primäre Zielvariable des Beziehungsmarketings gilt der Beziehungserfolg.

Der Beziehungserfolg, verstanden als langfristiger Erfolg einer geschäftlichen Kooperation von Unternehmen mit internen und externen Beziehungspartnern (vgl. auch Gawantka 2006, S. 97), wird determiniert durch die Zielgrößen Kostenwirtschaftlichkeit, Beziehungssicherheit und Ergiebigkeit der Geschäftsbeziehung (vgl. hierzu und zum Folgenden Diller 1995b, S. 444 ff.; Hennig-Thurau/Hansen 2000, S. 6 ff.; Hansen 2011, S. 296).[40]

Bestimmungsfaktoren des Beziehungserfolgs

Kostenwirtschaftlichkeit

Die Kostenwirtschaftlichkeit betrifft die Inputseite des Beziehungserfolgs. Hierunter können Ziele wie z. B. die Ausschöpfung von Größen- und Erfahrungskurveneffekten durch gemeinsame Nutzung von Beschaffungs-, Produktions- oder Absatzressourcen fallen, insbesondere aber auch die Senkung der mit Geschäftsprozessen verbundenen Transaktionskosten. Hinzu kommen Zeitersparnisse und damit auch Kosteneinsparungen, wenn sich die Akteure im Beziehungsnetzwerk kennen und die Geschäftsbeziehung ohne weitere intensive Abstimmungsprozesse fortgesetzt werden kann.

Beziehungssicherheit

Die Bekanntheit der Beziehungspartner und die Vertrautheit im Umgang mit den Beziehungspartnern sind wesentliche Voraussetzungen, um die Kontinuität der Geschäftsbeziehung sicherzustellen. Damit ergibt sich die Beziehungssicherheit als weitere Zielstellung des Beziehungsmarketings. Mit einer Erhöhung der Beziehungssicherheit geht in der Regel auch eine geringe Fluktuation der Beziehungspartner einher, sodass insgesamt das Beziehungsrisiko vermindert wird. Auch stellt sich eine Reduzierung des Interaktionsrisikos ein, da aufgrund bekannter und vertrauter Beziehungsverhältnisse die Motivation, neue und unsichere Partnerschaften einzugehen, eher gering sein dürfte.

Ergiebigkeit der Geschäftsbeziehung

Der Beziehungserfolg wird weiterhin durch die Ergiebigkeit der Geschäftsbeziehung determiniert. Sie basiert auf einer im Zuge einer positiv verlaufenden Zusammenarbeit sich ergebenden Nähe und Loyalität zum Beziehungspartner und verschafft die Möglichkeit, Wachstums- und Erfolgspotenziale durch gemeinsame Aktivitäten besser auszuschöpfen.[41]

Beziehungsqualität

Diese zentralen ökonomischen Zielvariablen werden durch die Beziehungsqualität determiniert. Die Beziehungsqualität als zentrale Steuerungsgröße und Erfolgsfaktor und damit auch Zielvariable im Rahmen des Beziehungsmarketings ist in der Literatur weitestgehend unbestritten (vgl. Hennig-Thurau 2000, S. 136; Backhaus 2009, S. 44).

Beziehungsqualität versteht sich als die transaktionsübergreifende Beurteilung der Fähigkeit des Unternehmens, „in der Vergangenheit und in der Zukunft die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden entsprechend den Anforderungen der Kunden an die Beziehung zu gestalten“ (Hadwich 2003, S. 22). Allgemein gesprochen ist damit die von einem Beziehungspartner wahrgenommene und erwartete Güte einer Geschäftsbeziehung und damit der Grad der Eignung einer Beziehung zur Erfüllung der Bedürfnisse der Beziehungspartner gemeint (vgl. Hennig-Thurau/Klee 1997, S. 751).

Die Beziehungsqualität kann als multidimensionales Konstrukt aufgefasst werden, welches sämtliche Beziehungsebenen (interne wie externe) umfasst (vgl. Hennig-Thurau/Gwinner/Gremler 2002, S. 234).

Schlüsselkomponenten der Beziehungsqualität

Da Beziehungsmarketing unter Berücksichtigung seiner charakteristischen Merkmale (siehe Kapitel 1.3) auch eine zeitraumbezogene Dimension besitzt, ist Beziehungsqualität als transaktionsaggregierendes Konstrukt zu verstehen. Zwar kann von jedem Beziehungspartner jede einzelne Transaktion beurteilt werden; entscheidend ist aber die vom Beziehungspartner wahrgenommene Summe der Qualitäten der einzelnen Transaktionen. Insofern bildet die Beziehungsqualität ein von der Transaktionsqualität abzugrenzendes Konstrukt (vgl. Hadwich 2003, S. 21).[42]

Im Hinblick auf die zeitliche Orientierung spielen bei der Beurteilung der Beziehungsqualität jedoch nicht nur die Erfahrungen im Rahmen vergangener Transaktionen bzw. Beziehungsprozesse eine Rolle (Ex-post-Perspektive). Relevant ist auch die Abschätzung des zukünftigen Verlaufs der Beziehung aus der Sicht der jeweiligen Beziehungspartner (Ex-ante-Perspektive) (vgl. Hadwich 2003, S. 21). Demzufolge spiegelt die Beziehungsqualität nicht nur die Gesamtbeurteilung der bisherigen Güte der Beziehung wider, sondern auch die zukünftig erwartete Güte der Beziehung. So gesehen ist es vorstellbar, dass trotz einer von allen Beziehungspartnern als gut bezeichneten Beziehungsqualität ein Unternehmen die Geschäftsbeziehung auflöst, weil dem Beziehungspartner beispielsweise nicht zugetraut wird, den zukünftigen Anforderungen gewachsen zu sein. Insofern sind für die Beurteilung der Beziehungsqualität auch psychografische Komponenten ausschlaggebend, die als Zielvariablen ebenfalls von Bedeutung sind. In der Literatur herrscht weitgehend Einigkeit darüber, Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment als eigenständige, aber miteinander in Beziehung stehende Konstrukte bzw. Schlüsselkomponenten der Beziehungsqualität zugrunde zu legen (vgl. hierzu und zum Folgenden Hadwich 2003, S. 22 ff.; Backhaus 2009, S. 50 ff.).[43]

Zufriedenheit – das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Unumstritten sind die Bedeutung der Zufriedenheit und ihre direkten und indirekten Wirkungen auf den Unternehmenserfolg (z. B. in Form von Wiederkauf- und Weiterempfehlungsverhalten oder auf Cross-Selling-Aktivitäten). Die Zufriedenheit wird dabei vorwiegend aus der Kundenperspektive reflektiert, wobei für das Zustandekommen der Kundenzufriedenheit das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma als dominanter Erklärungsansatz herangezogen wird.

Nach dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma ergibt sich ein Zufriedenheitsurteil aus dem individuell wahrgenommenen Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs einer Leistung. Übersteigt die Soll-Leistung (Kundenerwartung) die Ist-Leistung (wahrgenommene Leistung bzw. empfundener Nutzen), stellt sich Unzufriedenheit ein (negative Disconfirmation). Werden die Erwartungen des Kunden erfüllt, ergibt sich Zufriedenheit (Confirmation). Werden aus subjektiver Sicht des Kunden wesentliche Erwartungen sogar übererfüllt, führt dies zu Kundenbegeisterung (positive Disconfirmation, Delightment) (vgl. Töpfer/Mann 2008, S. 50; Fritz/Oelsnitz 2006, S. 85; vgl. auch Kapitel 2.2.3).

Unterschiedliche Bezugsobjekte

Da sich die Zufriedenheit jedoch auf unterschiedliche Bezugsobjekte (z. B. Produkte, Marken, Dienstleistungen) beziehen kann, ist im Kontext der Beziehungsqualität die Beziehungszufriedenheit[44] zu berücksichtigen. Sie ist transaktionsübergreifend und repräsentiert ein eher stabiles, tendenziell leistungsunabhängiges Urteil, das einzelne negative Erfahrungen kompensieren oder überdauern kann. Beziehungszufriedenheit ist insofern abzugrenzen von der Transaktionszufriedenheit, die sich auf einzelne, abgeschlossene Transaktionen oder Konsumerlebnisse bezieht (vgl. Stenglin 2008, S. 53). Da im Kontext von Beziehungen vor allem auch Mensch-Mensch-Interaktionen eine Rolle spielen, wäre auch die Interaktionszufriedenheit als relevante Zielvariable zu konkretisieren. Interaktionszufriedenheit kann aufgefasst werden als Ergebnis eines Vergleichs der Erwartungen eines Beziehungspartners an eine Interaktion mit der tatsächlich erlebten Interaktion. Sie reflektiert, wie Akteure Ereignisse und Aktivitäten im Rahmen eines Interaktionsprozesses subjektiv bewerten (vgl. Geigenmüller 2012, S. 114). Nicht auszuschließen sind jedoch Überstrahlungseffekte spezifischer Interaktionszufriedenheiten auf Transaktionszufriedenheiten sowie einzelner Transaktionszufriedenheiten auf die Zufriedenheiten nachgelagerter Transaktionen und damit auch insgesamt auf die Beziehungszufriedenheit (vgl. auch Stauss/Seidel 2006, S. 182 f.).

Vertrauen

Vertrauen als weitere Schlüsselkomponente der Beziehungsqualität zu subsumieren, kann als Konsens in der Literatur festgestellt werden. Insbesondere mit der konstatierten zunehmenden Betonung relationaler Austauschbeziehungen und der damit einhergehenden gestiegenen Bedeutung des Beziehungsmarketings gilt Vertrauen als eine wesentliche Komponente der Beziehungsqualität.[45]

Vertrauen kann definiert werden als „the willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party“ (Mayer/Davis/Schoorman 1995, S. 712). Mit Vertrauen verbindet sich demzufolge auch eine gewisse Erwartung in die zukünftige Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft des Partners, die jedoch aufgrund sich ständig verändernder Umfeldbedingungen (z. B. aufgrund der Marktdynamik) nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden kann. Insofern impliziert Vertrauen auch „the ‚willingness to take risk’“ (Schoorman/Mayer/Davis 2007, S. 346) und ist letztlich „eine positive Erwartungshaltung unter Risiko“ (Eichinger 2010, S. 88).

Vertrauen setzt Zufriedenheit voraus

Vertrauen zwischen Geschäftspartnern ist nicht per se vorhanden, sondern entwickelt sich im Laufe der Zeit, in der die Beziehungspartner interagieren. Vertrauen wird aufgebaut, wenn die Erwartungen der Akteure erfüllt werden und sich Zufriedenheit einstellt. Je nach Bezugsebene zeigt sich dies im Produkt- bzw. Leistungsvertrauen (Bezugsebene Produkte oder Dienstleistungen) oder im Beziehungsvertrauen (Bezugsebene Mensch). Da zum einen – wie bereits konstatiert – im Beziehungsmarketing insbesondere die Mensch-Mensch-Interaktion eine dominante Rolle spielt und zum anderen Vertrauen auch als Qualität sozialer Beziehungen bezeichnet werden kann (vgl. Rossmann 2010, S. 19), wäre es angemessen, dem Beziehungsvertrauen[46] als Zielvariable besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Konkrete Maßnahmen zum Aufbau von Vertrauen sind beispielsweise Investitionen in die Reputation des Anbieters (z. B. Markenaufbau), die Integration von Stakeholdern (z. B. von Kunden in den Entwicklungsprozess) oder auch eine enge Ausrichtung der Leistungen an den Kundenwünschen im Sinne von Problemlösungen.

Vertrauen reduziert Unsicherheit und Komplexität

Der Nutzen von Vertrauen zeigt sich besonders in Situationen unvollständiger Information. So kann Vertrauen, z. B. abgeleitet aus Qualitätssignalen des Anbieters, fehlende Einsichten in tatsächliche Produkt- oder Anbieterqualitäten substituieren. Neben Unsicherheit lässt sich durch Vertrauen auch Komplexität, z. B. in einer Kaufentscheidungssituation, reduzieren (vgl. Luhmann 2000, S. 27; Rossmann 2010, S. 21). Durch Senkung der Transaktionskosten und bessere Steuerungsmöglichkeiten von Geschäftsbeziehungen sind positive ökonomische Effekte für die Beziehungspartner zu erwarten (vgl. Rossmann 2010, S. 26). Mögliche negative Effekte von Vertrauen, die insbesondere bei einem übermäßigen Vertrauen dominieren (vgl. Rossmann 2010, S. 36 ff.), können bestehen

in einem unvorsichtigen Abbau von Monitoring- und Absicherungsmaßnahmen,[47]

in einer Informationsfilterung und Reduzierung von Feedback sowie

in umfassenden sozialen Verpflichtungen, die für eine erfolgreiche Ausgestaltung der Beziehung gar nicht erforderlich sind.

Commitment

Als dritte Schlüsselkomponente der Beziehungsqualität gilt das Commitment. Das Konstrukt Commitment ist Bestandteil unterschiedlicher Forschungsrichtungen (vgl. hierzu Saab 2007, S. 27 ff.; Bryant 2010, S. 21 ff.).

Als beziehungsrelevantes Konstrukt kann Commitment allgemein verstanden werden als eine Verhaltensabsicht, alle Anstrengungen zu unternehmen, um eine Beziehung aufzubauen bzw. aufrechtzuerhalten (vgl. Morgan/Hunt 1994, S. 23). Konkret bezeichnet Commitment die psychologische (innere) und starke Bindung von Individuen an ein Bezugsobjekt (z. B. eine Geschäftsbeziehung im Allgemeinen oder eine Unternehmens-, Familien- oder Produktmarke im Speziellen) (vgl. Westphal/Gmür 2009, S. 203 f.)

Folgende relevante Dimensionen des Commitments können unterschieden werden (vgl. Meyer/Allen 1991, S. 67; Saab 2007, S. 29; Westphal/Gmür 2009, S. 204 f.):

Affektives Commitment zeigt sich in der emotionalen Bindung an den Beziehungspartner bzw. die Organisation (‚Wollens-Beziehung’).

Kalkulatorisches Commitment beinhaltet ein rationales Abwägen im Sinne einer Kosten-Nutzen-Betrachtung und beschreibt eine Beziehung, die deswegen aufrechterhalten wird, weil eine Beziehungsbeendigung mit Kosten verbunden ist (‚Muss-Beziehung’).

Normatives Commitment[48] beschreibt das Aufrechterhalten einer Beziehung aufgrund moralischer Verpflichtung gegenüber dem Beziehungspartner; es basiert auf einer normativen Überzeugung oder Wertvorstellung, empfangene Leistungen vom Beziehungspartner auch in irgendeiner anderen Form wieder zurückzugeben (‚Soll-Beziehung’).

Grundsätzlich ist dem affektiven Commitment im Rahmen des Beziehungsmarketings eine Zielpriorität einzuräumen. So bestätigen Untersuchungen im Kontext von Kundenbeziehungen, dass Strategien, die auf den Aufbau emotionaler Verbundenheit gerichtet sind, wesentlich effizienter sind als solche, die Kundenbeziehungen mittels ökonomischer oder vertraglicher Bindung aufrechterhalten wollen (vgl. Backhaus 2009, S. 56).

Beziehungsorientierte Unternehmenskultur – Schlüssel zum Beziehungserfolg

Die skizzierten ökonomischen und psychografischen Zielvariablen des Beziehungserfolgs sind jedoch nicht nur auf den externen Beziehungsebenen zu konkretisieren. Die ‚Außenpolitik’ eines Unternehmens kann nur dann erfolgreich sein, wenn im Rahmen der ‚Innenpolitik’ die Voraussetzungen dafür geschaffen worden sind (vgl. Schwill 2003, S. 780; vgl. auch Kapitel 3.3.2). Es sind beziehungsorientierte Strukturen und Systeme sowie eine beziehungsorientierte Unternehmenskultur aufzubauen, die die Rahmenbedingungen des Beziehungserfolgs darstellen. Die Beziehungsorientierung konkretisiert sich insgesamt in einer stärkeren Stakeholder-Orientierung (vgl. Kapitel 1.7), wobei der Mitarbeiterorientierung (vgl. Kapitel 3.3.2) und der Kundenorientierung (vgl. Kapitel 3.3.6) eine besondere Rolle zuzuschreiben ist.[49]

Der interne Beziehungserfolg wird determiniert durch die interne Betrachtung der Kostenwirtschaftlichkeit, Beziehungssicherheit und Ergiebigkeit der Beziehung. Im Rahmen der internen Kostenwirtschaftlichkeit geht es im Wesentlichen um die Sicherstellung betrieblicher Leistungsprozesse durch optimale Faktorkombination von Arbeitsleistungen, Werkstoffen und Betriebsmitteln. Insbesondere Maßnahmen, die den Faktor Personal betreffen und entscheidend zum Beziehungserfolg beitragen (z. B. Personalentwicklungsmaßnahmen zur Verbesserung der sozialen Kompetenz von Mitarbeitenden mit Kundenkontakt), sind unter Berücksichtigung ihrer Effektivität und Effizienz zu bewerten.

Die interne Beziehungssicherheit betrifft vor allem das Bemühen, die Beziehungen zu den Mitarbeitenden zu erhalten bzw. Fluktuationen zu vermeiden, nicht nur, um die mit einem Personalwechsel verbundenen Kosten einzusparen, sondern auch, um negative Effekte auf externer Beziehungsebene zu verhindern (z. B. wenn Mitarbeitende, die das Unternehmen verlassen, auch Kunden ‚mitnehmen’).

Die interne Ergiebigkeit der Beziehung zeigt sich vor allem in der Verstetigung der Mitarbeiterbeziehungen und damit in der Mitarbeiterloyalität. Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung konzentrieren sich dabei u. a. im Bereich der Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung, der Arbeitsorganisation, der Arbeitsmotivation und -honorierung oder in der Karriereplanung.[50]

Schlüsselkomponenten der internen Beziehungsqualität

Mitarbeiterzufriedenheit ist besonders wichtig

Eine entscheidende Rolle spielen dabei die interne Beziehungsqualität und ihre Schlüsselkomponenten Mitarbeiterzufriedenheit, Vertrauen und Commitment. Eine besondere Bedeutung im Kontext des ganzheitlichen Beziehungsmarketings muss der Mitarbeiterzufriedenheit beigemessen werden. Während in der populärwissenschaftlichen Managementliteratur auf Basis von Plausibilitätsannahmen von einem grundsätzlich positiven Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit von Mitarbeitenden und Kunden ausgegangen wird, liefert die wissenschaftliche Forschung ein äußerst unklares und teilweise auch widersprüchliches Bild. Signifikante Zusammenhänge oder Kausalbeziehungen konnten sowohl nachgewiesen als auch nicht bestätigt werden (vgl. die Zusammenfassung der empirischen Befunde bei Winter 2005, S. 60 ff.). Aufgrund möglicher kausaler Zusammenhänge wäre betriebsindividuell und fallspezifisch zu überprüfen, ob mit der Umsetzung personalpolitischer Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit auch gleichzeitig höhere Zufriedenheiten bei den externen Beziehungspartnern erzielt werden können.

Vertrauen erzeugen durch geeignete Unternehmenskultur

Vertrauen gilt als zentrales Gestaltungs- und Steuerungselement des Unternehmens zur Schaffung einer Unternehmenskultur, die gekennzeichnet ist durch ein Wertesystem, das vor allem auch die Interessen der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt. Kommunikationswerte wie Achtung, Zugehörigkeit, Offenheit, Transparenz oder Verständigung gehören ebenso dazu wie Kooperationswerte wie Loyalität, Teamgeist oder Konfliktfähigkeit und moralische Werte wie Integrität, Fairness, Ehrlichkeit oder Gerechtigkeit. Komplettiert werden kann das Werteset durch Leistungswerte wie beispielsweise Kompetenz, Leistungsbereitschaft, Flexibilität oder Qualität (vgl. Wieland 2004, S. 23). Sie alle erscheinen geeignet, Vertrauen zu generieren und zu erhalten. Insbesondere im Beziehungsmarketing ist Vertrauen „als Kapital zu verstehen, das langsam und schwer aufgebaut werden kann, aber sehr leicht wieder zerstörbar ist“ (Bruhn/Grund 1999, S. 508) – dies gilt nicht nur für die internen, sondern auch für die externen Beziehungsverhältnisse.[51]

Emotionale Verbundenheit erzeugt Commitment

Commitment als unternehmensinterne Zielsetzung kann verstanden werden zum einen als das grundsätzliche Bekenntnis eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin zum Unternehmen und zum anderen als das generelle Bestreben eines bzw. einer Mitarbeitenden, zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen (vgl. Bruhn/Grund 1999, S. 507). Unter Berücksichtigung der Dimensionen kann auch im internen Beziehungskontext die hohe Bedeutung des affektiven Commitments konstatiert werden, welches sich in einer starken emotionalen Verbundenheit des oder der Mitarbeitenden zum Unternehmen äußert und den Wunsch beinhaltet, dem Unternehmen weiterhin anzugehören.[52]

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die (sachlich zusammenhängenden) Konstrukte Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment in ihrer internen und externen Zielrichtung zentrale psychografische Determinanten der internen wie externen Beziehungsqualität sind. Die Beziehungsqualität wiederum beeinflusst den internen wie externen Beziehungserfolg, der durch die ökonomischen Zielgrößen Kostenwirtschaftlichkeit, Beziehungssicherheit und Ergiebigkeit der Beziehung – jeweils in ihrer internen wie externen Wirkungsrichtung – konkretisiert wird. Beziehungsqualität und Beziehungserfolg sind die aggregierten Zielvariablen des Beziehungsmarketings und repräsentieren in diesem Zusammenhang die zentralen Komponenten des Unternehmenserfolgs (siehe Abbildung 1-7).

Abb. 1-7 Zielvariablen im Rahmen des Beziehungsmarketings

Ein Beziehungsmarketing, das die skizzierten Zielvariablen in sein Zielsystem einbaut, setzt eine Unternehmenskultur voraus, in der das ‚Denken in Beziehungen’ (kognitive Ebene), das ‚Wollen von Beziehungen’ (affektive Ebene) und das ‚Handeln in Beziehungen’ (konative Ebene) von allen im Unternehmen tätigen Personen ‚gelebt’ wird. Auf diesem ‚kulturellen Fundament’ dürften auch langfristig profitable Geschäftsbeziehungen leichter initiiert und verstetigt werden können.

Wiederholungsfragen

Grenzen Sie die Zielvariablen Beziehungserfolg und Beziehungsqualität voneinander ab.

Erläutern Sie die einzelnen Schlüsselkomponenten der Beziehungsqualität sowie ihre Beziehungen zueinander.[53]

Stellen Sie am Beispiel einer internen Anbieter-Mitarbeiter-Beziehung dar, worin ein affektives, kalkulatorisches und normatives Commitment eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin bestehen könnte.

1.5 Phasen des Beziehungsmarketings

Unternehmerische Beziehungen zu den Stakeholdern weisen einen dynamischen Charakter auf, der in typischen Phasen verlaufen kann. Unter Bezugnahme auf die hier zugrunde gelegte Definition des Beziehungsmarketings sollen im Folgenden die Initiierungs-, Stabilisierungs-, Intensivierungs-, Wiederaufnahme- und Beendigungsphasen kurz dargestellt werden.

Anbahnung der Geschäftsbeziehung

Im Rahmen der Initiierungsphase erfolgt die Auswahl der Beziehungspartner. Grundsätzlich kann jeder Beziehungspartner die Initiative ergreifen und versuchen, potenzielle Geschäftsbeziehungen anzubahnen. Der Partnerauswahl geht eine Alternativensuche und -bewertung voraus. Bewertungskriterien wie beispielsweise Vertrauen, Reputation oder bisherige Interaktionserfahrungen können den Auswahlprozess beeinflussen (vgl. Schrader 2008, S. 59). Im Rahmen eines Partner-Fits sollten insbesondere jedoch auch die Kompatibilität der Ziele und Erwartungen der einzelnen Partner, ihre jeweiligen (unternehmerischen) Fähigkeiten, die zu erwartenden Beziehungsvorteile und auch die kulturellen und persönlichen Faktoren als entscheidungsrelevante Aspekte abgeglichen werden. In dieser Phase können die gegenseitigen Interessen ausbalanciert und bereits formale Mechanismen zur Institutionalisierung der Beziehung (z. B. Verträge, Regeln oder Grundsätze der Zusammenarbeit, Prozessbeschreibungen) diskutiert oder ausgehandelt werden (vgl. auch Riemer 2008, S. 18 f.). Unter Berücksichtigung der Vertrauenstypen nach Lewicki und Bunker (vgl. Lewicki/Bunker 1996, S. 119 ff.) dominiert in dieser Phase ein „Calculated-based Trust“, das in der grundsätzlichen Zustimmung eines partnerschaftlichen Verhaltens zum Ausdruck kommt; die Beziehungspartner sind bestrebt, das zu tun, was sie sagen, da sie die Konsequenzen des Nicht-Einhaltens ihrer Versprechungen befürchten.[54]

Verfestigung und Ausweitung der Geschäftsbeziehung

Nach der Partnerauswahl erfolgt im Rahmen der Stabilisierungsphase eine Verfestigung der Beziehung. Diese Phase ist geprägt vom Ausbau des Vertrauens und des Commitments und wird vor allem getragen durch eine offene und konstruktive Kommunikationskultur, um notwendige Anpassungsmaßnahmen oder Verhaltensänderungen rechtzeitig einleiten zu können. Die Akteure kennen sich gut, sodass das Verhalten des jeweiligen Beziehungspartners antizipiert werden kann; es liegt „Knowledge-based Trust“ (ebd.) vor.

Die Intensivierungsphase ist gekennzeichnet durch Bemühungen der jeweiligen Beziehungspartner, die Partnerschaft noch stärker als bisher strategisch auszurichten. Auf der Basis einer gemeinsamen Vertrautheit, eines hohen gegenseitigen Verständnisses für die Wünsche und Erwartungen und eines von allen bekundeten Plädoyers, langfristig noch intensiver zusammenzuarbeiten, können strategische Partnerschaften entwickelt werden, um Synergiepotenziale noch besser auszuschöpfen (z. B. im Rahmen von Forschungs- und Entwicklungskooperationen). Mit der intensiveren Zusammenarbeit ergibt sich eine langsame aber stetige Identifikation mit dem Beziehungspartner; es stellt sich ein kollektives Bewusstsein (‚Wir-Gefühl’) ein, sodass von einem „Identification-based Trust“ (ebd.) gesprochen werden kann.[55]

Temporäre und dauerhafte Beendigung der Geschäftsbeziehung

Die Wiederaufnahmephase ergibt sich nach einem zwischenzeitlichen Aussetzen gemeinsamer Aktivitäten (‚Beziehungspause’). Dieser temporäre Abbruch der Beziehung – zumindest aber eine vorübergehende Inaktivität in bestehenden Beziehungsverhältnissen – kann unterschiedlich intendiert sein. Aus Kundensicht kann eine ‚Auszeit’ beispielsweise im Abwechslungsbedürfnis nach anderen Produkten begründet liegen (‚Variety Seeking’). Ein Unternehmen kann versuchen, auf diese Weise alternative Angebote ‚auszuprobieren’, z. B. Leistungen eines anderen EDV-Lieferanten. Nach jeweils negativen Erfahrungen können dann die ‚alten’ Beziehungen wieder reaktiviert und neue Transaktionen initiiert werden. Die Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung ist aber abhängig von der Wiederaufnahmebereitschaft des ‚verlassenen’ Beziehungspartners und diese wiederum auch von den Rückgewinnungsaktivitäten des noch interessierten Akteurs. Sind die Erfahrungen mit dem neuen Beziehungspartner jedoch positiv, besteht die Gefahr der Abwanderung bzw. der Beendigung der Beziehung. In dieser Phase kann ein opportunistisches Verhalten eines Beziehungspartners vorliegen, der – primär egoistisch motiviert – einen anderen Transaktionspartner sucht und eine bestehende Partnerschaft zumindest infrage stellt. In Erweiterung des Vertrauens-Ansatzes nach Lewicki und Bunker (1996) könnte in diesem Fall von einem ‚Opportunism-based Trust’ gesprochen werden.[56]

Die Beendigungsphase, die zu jedem Zeitpunkt der Beziehung einsetzen kann, kann von jedem Beziehungspartner ausgehen. Aus Anbietersicht können u. a. ökonomische (z. B. sinkender Wert eines Kundensegments), organisatorische (z. B. Outsourcing von Aufgaben aufgrund von Reorganisationsmaßnahmen) oder auch technologische Gründe (z. B. aufgrund des Einsatzes einer Substitutionstechnologie) ausschlaggebend sein. Diese Gründe können auch aus Nachfragersicht relevant sein, insbesondere dann, wenn der Beziehungspartner unternehmerisch agiert (z. B. als Lieferant) oder sich generell Kundenpräferenzen geändert haben. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass eine Beziehungspartnerschaft dann endet oder zumindest in Gefahr ist, wenn eine Verschiebung des Fits zwischen den Erwartungen oder Bedürfnissen des einen Partners und den Leistungen des anderen Partners vorliegt (vgl. hierzu Geiger 2011, S. 155 und S. 171 ff.). Der Auslöser einer Beziehungsbeendigung kann aber auch in einem begangenen Vertrauensbruch begründet liegen oder im generellen Misstrauen gegenüber dem Beziehungspartner, den zukünftigen eigenen Anforderungen nicht mehr zu genügen. In Fortführung des Vertrauens-Ansatzes nach Lewicki und Bunker (1996) wäre dann von „Distrust“ zu sprechen. Abbildung 1–8 fasst die Phasen des Beziehungsmarketings zusammen:[57]

Abb. 1-8 Phasen des Beziehungsmarketings

Die skizzierten Phasen sind idealtypischer Natur. Die Übergänge von der einen Phase zur anderen sind fließend. Zudem ist das Überspringen von Phasen grundsätzlich nicht ausgeschlossen. So kann es beispielsweise direkt nach der Stabilisierungsphase zur Beendigung der Geschäftsbeziehung kommen (z. B. als Folge einer Produktkrise).

Wiederholungsfragen

Erläutern Sie die typischen Phasen des Beziehungsmarketings.

Inwiefern sind Abweichungen von dem typischen Phasenschema des Beziehungsmarketings vorstellbar?

Begründen Sie anhand von Beispielen, warum es zu einer vorübergehenden Inaktivität einer Geschäftsbeziehung kommen kann.