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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
Der War of Talents hat sich verändert, die Gewinnung, Bindung und Entwicklung von Mitarbeitenden ist heute aufgrund der Digitalisierung Dynamiken unterworfen, die schneller und kurzzeitiger als bisher sind. Arbeitsweisen und Technologien verändern sich laufend, Unternehmen müssen weiterhin wettbewerbsfähig bleiben. Es stellt sich die Frage, ob das klassische Talentmanagement ausgedient hat. Dieses Buch versucht den Talentbegriff aktueller zu fassen und bezieht die Rahmenbedingungen und Herausforderungen einer unter dem Einfluss der zunehmenden Digitalisierung im stetigen Wandel begriffenen Arbeitswelt ein. Auf diese Weise bildet es den notwendigen Rahmen, um davon ausgehend fokussiert zu betrachten, wie solche Herausforderungen einen konkreten Bedarf für einen veränderten Blick auf Talente und den Umgang mit diesen mit sich bringen. Schrittweise wird sich dem Begriff des Talentengagement genähert und ein Fokus auf die Kompetenzen, welche der Kennzeichnung einer Person als Talent zugrunde gelegt werden, gesetzt. Anhand eines Praxisbeispiels wird sich zudem konkret mit dem Shared-Partnership-Ansatz auseinandergesetzt. Letztlich wird auf die zukunftsorientiert gestaltete Talententwicklung verwiesen und das sich daraus ergebenden neuen Rollenverständnis von Führungskräften, Organisationen und Mitarbeitenden aufgezeigt.
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Seitenzahl: 86
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Ähnliche
Inhalt
Veränderte Zeiten – veränderter Umgang mit Talenten
Wege zu einem agilen Talentmanagement
2.1 Begriffsdefinitionen: Talent, Talentmanagement und Talentengagement
2.2 Auf dem Weg zu einem Rahmenkonzept des Talentengagements
2.3 Ergänzung von klassischem Talentmanagement und Talentengagement
Was ist ein Talent im Sinne des Talentengagements?
3.1 Die Perfomance-Potenzial-Matrix
3.2 Future Skills – Kompetenzen zukünftiger Talente
3.3 Kompetenzen zukünftiger Talente – das 8-T-Modell
3.4 Rolle der Führung im Talentengagement
Mit dem Shared-Partnership-Ansatz zum Talentengagement
Talentengagement in der Praxis
Wie sieht die Zukunft des Talentengagements aus?
Ausblick auf veränderte Rollen im Talentengagement
Autorinnen
Prof. Dr. Katrin Winkler
Prof. Dr. Katrin Winkler lehrt an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten Personalführung, Personalmanagement, Talentmanagement, Wissens- und Changemanagement. Sie verbindet ihre Forschungs- und Lehrtätigkeit mit zahlreichen Beratungs- und Praxisprojekten im Bereich der Digitalisierung und Führung. Zudem leitet sie das Institut für digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft sowie den Arbeitsbereich „Zusammenarbeit und Führung in einer sich verändernden Welt“ der Hochschule Kempten.
Prof. Dr. Sandra Niedermeier
Prof. Dr. Sandra Niedermeier lehrt an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten. Zu ihren Schwerpunkten gehören die Beratung zur didaktischen Konzeption und Durchführung von Online Lerninhalten sowie Trainertätigkeiten zu Themen der Digitalisierung. Zudem leitet sie den Arbeitsbereich „Digitalisierung in Bildung und Gesellschaft“ am Institut für digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft der Hochschule Kempten.
Svenja König
Svenja König ist Absolventin des berufsbegleitenden Masterstudiengangs „Wirtschaftspsychologie“ der Kempten Business School und Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft. Eines ihrer Aufgabengebiete umfasst dort die Inhaltliche und didaktische Konzeption von Online-Trainings sowie die Übernahme von Aufgaben im Bereich des Projektmanagements.
Teil 1
Veränderte Zeiten - veränderter Umgang mit Talenten
Der „War of Talents“ hat sich verändert, die Gewinnung, Bindung und Entwicklung von Mitarbeitenden ist heute aufgrund der Digitalisierung Dynamiken unterworfen, die schneller und kurzzeitiger als bisher sind. Arbeitsweisen und Technologien verändern sich laufend, Unternehmen müssen weiterhin wettbewerbsfähig bleiben. Die nächsten Generationen drängen in den Arbeitsmarkt, die Generation der Baby Boomer verlässt ihn hingegen so langsam. Kennzeichnende Merkmale der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) sind nun Teil des heutigen Unternehmensumfeldes und bringen die Notwendigkeit zur Überprüfung und Anpassung bisheriger Strukturen und Prozesse mit sich. Zudem ändern sich Einstellungen und wertebezogene Denkweisen, wie sich in aktuellen Diskussionen um hybride oder remote Arbeitsweisen zeigt. Diese Aspekte sind für eine Auseinandersetzung mit dem Thema Talentmanagement besonders wichtig, da sich dadurch die Rollen und Aufgaben der Menschen in einem Unternehmen ändern und damit auch die benötigten Kompetenzen. Mitarbeiter und Führungskräfte in Unternehmen müssen entsprechend weiterentwickelt werden, um mit den Dynamiken des Arbeitsmarktes und den veränderten Strukturen Schritt halten zu können. Verdeutlicht wird dies in einer Aussage Herzogs (2020b), in der sie die Weiterentwicklung des Personals als eine der „intelligentesten Investitionen“, die ein Unternehmen tätigen kann, herausstellt.
Zugleich findet dieser Aspekt in dem nachfolgenden Zitat (HAUFE.TALENT, 2021, S. 3) Ausdruck:
»Organisationen können nur so gut sein wie die Menschen in ihnen.«
Diesem Gedanken folgend stellt sich ein zeitgemäßes und systematisches Talentmanagement nach Erpenbeck und Kollegen (2021) „als ein tief lotendes Werte- und Kompetenzmanagement [dar], erweitert um Zukunftshoffnungen, die aus Persönlichkeitseigenschaften und Potenzialannahmen resultieren“ (Erpenbeck, Sauter & Sauter, 2021, S. 292). So muss das Thema Talentmanagement in Unternehmen entsprechend zukunftsfähiger gestaltet werden. Es erfordert mehr denn je kritisch zu hinterfragen, inwieweit die Begrifflichkeit des Talentmanagements als solche noch aktuelle Gültigkeit in einem dynamischen Umfeld der VUCA-Welt und Zeiten maximaler Unsicherheit besitzt.
„Gleichzeitig verändert die Pandemie den Arbeitsalltag: Sie beschleunigt bereits angestoßene Digitalisierungsprozesse und beeinflusst tradierte Handlungs- und Denkmuster. Arbeitsmodelle mit mehr Heimarbeit sind Teil der neuen Normalität.“ (Kirchherr, Klier, Meyer-Guckel & Winde, 2021, S.3).
Perring (2020) postuliert, dass vor allem die Covid-19-Pandemie eine Entwicklung vorangetrieben hat, in der Talentmanagement zu etwas agilerem, bedeutsamerem, demokratischerem, flexiblerem und ermächtigendem geworden ist.
Er verknüpft dies im Weiteren mit der Aufgabe an Unternehmen, zur Gestaltung eines den Anforderungen der heutigen VUCA-Welt entsprechenden Talent Systems, das traditionelle Talentmanagement bis zu seinem wesentlichen Kern zu überdenken, ebenso wie die „DNA“ des Unternehmens: „So, if you are looking for HR and talent systems that fit today's realities, you probably need to be rethinking traditional Talentmanagement to its core and also your organisations DNA.“ (Perring, 2020).
Eine solche Forderung des grundlegenden Überdenkens des Kern des Talentmanagements, wie sie Perring (2020) stellt, liegt in einem Fokus des klassischen Talentmanagements auf maximaler Prozess-Effizienz begründet. Verknüpft mit einem wichtigen Augenmerk auf der Skalierbarkeit, Standardisierbarkeit und konsistenten Implementierung von Prozessen, hindert dies Unternehmen daran, unplanbaren Dynamiken der VUCA-Welt agil zu folgen. (HAUFE.TALENT, 2021)
Dies passt auch zur bereits länger bestehenden Forderung, dass sich Talentmanagement nicht nur um elitäre „High-Potentials“ bemühen sollte (Silzer & Church, 2010), sondern eine ganzheitlichere Perspektive erfordert. In der Praxis ist dies bereits auch etabliert, nichtsdestotrotz stellt die VUCA-Welt Unternehmen zunehmend vor Herausforderungen. So zeigt sich laut des Stifterverbands und der Unternehmensberatung McKinsey & Company, dass Unternehmen die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern neu denken müssen (Klier, Kirchherr, Suessenbach & Winde, 2021). Insbesondere Fachkräfte im MINT-Bereich fehlen nicht nur, sie müssen dauerhaft in Unternehmen gehalten werden. „Bereits 2018 prognostizierten der Stifterverband und McKinsey & Company einen Bedarf von etwa 700.000 Personen mit technologischen Kompetenzen bis zum Jahr 2023 (ebenda S.3)." Zudem werden Soft Skill Themen immer wichtiger, wie Problemlösefähigkeiten oder Eigenverantwortung, um die Zukunft zu gestalten. Anstelle einer Konzentration auf die Identifikation und Entwicklung von Talenten durch starre und einengende Prozesse, gilt heute umso mehr, ein in den Mitarbeitenden selbst liegendes Potenzial zur eigenen Entwicklung freizusetzen (HAUFE.TALENT, 2021).
Dieser Gedanke bildet die Grundlage, auf der sich dieses Buch spezifischer mit dem Talentengagement auseinandersetzt. Im Vordergrund steht dabei die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden.
Die Vertiefung ist besonders wichtig, da die Bedeutung für eine Auseinandersetzung mit neuen Ansätzen im Talentmanagement abgenommen hat. Darauf weisen Ergebnisse der BPM-Berufsfeldstudie „People & Organization 2020“ hin, die zeigen, dass die Themen Talentmanagement und Personalentwicklungim Zuge der Covid-19-Pandemie deutlich an Priorität verloren haben. Während sie zuvor in einer entsprechenden Befragung im Jahr 2017 auf dem zweiten Rang eingeordnet wurden, nahmen sie im Jahr 2020 nur noch den achten Rang auf der Prioritätenliste ein (Herrmann, Baier, Ritter & Sadowski, 2020).
Die nachfolgende Abbildung der Veränderung der Prioritäten in der Arbeitswelt dient der Verdeutlichung einer solchen neuen Prioritätensetzung:
Abbildung 1: Veränderte Prioritäten im Zuge der Covid-19-Pandemie, eigene Darstellung in Anlehnung an Herrmann et al., 2020, S. 7
Die Grafik unterstreicht die Bedeutung der nachfolgenden Ausführungen zum Talentmanagement. Dies liegt nicht zuletzt auch in der zunehmenden virtuellen Zusammenarbeit begründet, die eine räumlich unabhängige Einbindung von Talenten und die Erhöhung der geographischen Reichweite für die Akquirierung von Top-Talenten ermöglicht (Berger, Weber & Buser, 2021). So wird zunehmend die internationale Gewinnung und Entwicklung von Talenten bedeutsam.
Der Gallup Engagement Index 2020 zeigt auf, mit welchen Herausforderungen Unternehmen in der langfristigen Bindung Mitarbeitender konfrontiert sind. So steht dort einem Anteil von 17% der Befragten mit einer hohen emotionalen Bindung zu ihrem Unternehmen ein Anteil von 68% gegenüber, der sich nur wenig an sein Unternehmen gebunden fühlt, sowie ein verbleibender von 15%, der keinerlei Zugehörigkeit empfindet. Die Ergebnisse der Studie offenbaren zugleich eine erhöhte Wechselbereitschaft und sinkende Loyalität der Mitarbeitenden. Während in einer entsprechenden Studie im Jahr 2019 noch 73% der Befragten angaben, auch noch in einem Jahr bei ihrem aktuellen Arbeitgeber beschäftigt sein zu wollen, sank dieser Anteil in der Befragung im Jahr 2020 auf 61%. (Wolter, 2021)
Solche Rahmenbedingungen kennzeichnen die Notwendigkeit dessen, sich im Kontext der positiven Wirkungen des Engagements auf die Bindung von Mitarbeitenden bewusst auf dieses zu fokussieren. Ein umso stärkerer Bedarf ergibt sich dafür hinsichtlich des exponentiellen Anstieges der Nachfrage nach Kandidaten im Jahr 2021 und des zunehmenden Fachkräftemangels (Hartenfels, 2022). Das nachfolgende Zitat Hartenfels‘ (2022) verdeutlicht diese Dringlichkeit zusätzlich: „[…] die Jagd nach den besten Talenten läuft auf Hochtouren. Dieser Trend wird sich weiter fortsetzen. Wir erwarten weiterhin einen bestehenden Mangel an digitalen Talenten in allen Fachbereichen.“. Einhergehend damit ist es unabdingbar einen besseren Return On Investment (ROI) des Talentmanagements zu erzielen. Dies ist möglich durch den Übergang des Talentmanagements zum Talentengagement. Der Begriff ist ein Anglizismus, der sich aus zwei verschiedenen Teilen zusammensetzt: „Talent“ und „Engagement“, was auf Deutsch „Beteiligung“ bedeuten würde. Führt man diesen Gedanken weiter, würde es hierbei also um die „Beteiligung der Talente“ gehen – also darum, die Mitarbeitenden in einer aktiven Rolle in die Gestaltung der Unternehmensentwicklung zu involvieren. So führt ein hohes Level an Talentengagement zu einer stärkeren Bindung der Talente und vermindert auf diese Weise Kosten des Unternehmens für ein teures Recruiting (Fastenroth, Hübbe, Quante, Rohmer & Weber, 2020).
Hier gilt es zu fragen, ob das Verständnis und die bisherige Auffassung von Talentmanagement noch zeitgemäß ist oder ein Umdenken stattfinden muss. Darüber gibt der folgende Abschnitt Aufschluss.
Teil 2
Wege zu einem agilen Talentmanagement
Die heutige Unternehmensumwelt ist in stetigem Wandel begriffen, der Anforderungen an die Entwicklung neuer Kompetenzen mit sich bringt, während zugleich neue Generationen auf den Arbeitsmarkt strömen. Dies führt dazu, dass sich Unternehmen nicht zuletzt auch bezogen auf das Talentmanagement mit vollkommen veränderten Rahmenbedingungen konfrontiert sehen. Der Begriff „Talentmanagement“ steht hierbei in seiner grundlegenden Bedeutung für „strategieorientierte und abgestimmte personalpolitische Maßnahmen, die der Gewinnung, Entwicklung, Bindung und dem Einsatz von Talenten dienen“ (Vollrath, 2018, S. 171). Doch ist dies noch die Bedeutung von Talentmanagement? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich zunächst mit dessen Merkmalen und Aufgaben beschäftigen.
Der folgende Abschnitt dient vor diesem Hintergrund dazu, sich ausgehend von einer genaueren Bestimmung des Talent Begriffs und der Merkmale eines klassischen Talentmanagements mit der Notwendigkeit der Gestaltung mitarbeiterfokussierter Konzepte des Talentmanagements in Unternehmen auseinanderzusetzen. Zudem soll der Begriff des Talentengagements eingeführt und genauer betrachtet werden. Die folgenden begrifflichen und strukturellen Überlegungen zum Talentmanagement bzw. Talentengagement sollen helfen, den Anforderungen einer volatilen, agileren und komplexer werdenden Unternehmensumwelt zu entsprechen.
Zunächst werden vier Dimensionen erläutert, anhand derer Merkmale klassischer Talentmanagement Ansätze dem Ansatz des Talentengagements gegenübergesellt werden können. Dadurch wird der Blick zugleich auf einen Bedarf zur Anpassung des Begriffs Talentmanagement als solchem gerichtet, wie er in den vorherigen Ausführungen bereits kurz angedeutet wurde. Anknüpfend daran liegt der Fokus im zweiten Abschnitt des Kapitels darauf, wesentliche Elemente einer bedeutsamen Neuausrichtung detailliert an Hehns Rahmenkonzept zum Talentmanagement (2016) zu betrachten und damit ebenso wichtige Ansatzpunkte für eine zukunftsfähige Gestaltung dessen tragender Säulen im Sinne eines Talentengagements zu schaffen.
