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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
Die Autorinnen thematisieren in diesem Buch die wesentlichen Aspekte funktionierender und nachhaltiger Führung. In ihrem Plädoyer für einen Wechsel von der klassischen zur transformationalen Führung gehen sie ganz besonders auf das Thema und die Bedeutung der individuellen Einstellung und Haltung ein. Der Band bietet eine praxisbezogene und auf Erfahrungen basierende Aufarbeitung des Themas "Führung in 21. Jahrhundert".
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Seitenzahl: 309
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Inhalt
Vorwort (Peer M. Schatz)
Einleitung: Das Gleichgewicht herstellen
Teil 1 Warum Führung und Verbundenheit heute zählen
Kapitel 1 Globale Unternehmen brauchen Management und Führung
Kapitel 2 Wendepunkte der Globalisierung und Digitalisierung
Kapitel 3 Die gute Nachricht: Führung kann man lernen
Teil 2 Wie man mit sich selbst in Verbindung tritt
Kapitel 4 Die Schönheit transformationaler Führung
Kapitel 5 Im Mittelpunkt: der Mensch
Kapitel 6 Persönliche Wirkung und Einfluss
Kapitel 7 Transformational werden
Teil 3 Wie man im digitalen Zeitalter mit anderen in Kontakt tritt
Kapitel 8 Andere auf die Reise mitnehmen
Kapitel 9 Menschen als Individuen behandeln
Kapitel 10 Menschen zum Denken ermächtigen
Kapitel 11 Alles und jeden mit einbeziehen
Kapitel 12 Einige Worte der Warnung
Teil 4 Anwendung von Verbundenheit
Kapitel 13 Der Wandel hin zur Bedeutung
Kapitel 14 Werkzeuge zur Übertragung auf die tägliche Arbeit
Bibliografie und Anmerkungen
Danksagungen
Vorwort
Peer M. Schatz
Auf die Frage, was meiner Meinung nach das Wichtigste für geschäftlichen Erfolg ist, lautet mein einziger Rat an jede Führungskraft, ein Team aufzubauen, in dem gegenseitiges Vertrauen herrscht, das seine Mission wirklich versteht und daran glaubt.
Ich habe so viele Unternehmen mit fantastischen Strategien und großartigen Produkten gesehen, die ihr Potenzial nicht ausschöpfen konnten, weil es ihnen an Vertrauen und Überzeugung mangelte und sie sich auf das Unmögliche statt auf das Mögliche konzentrierten. Wenn eine Organisation jedoch den Grund für ihre Existenz in den Vordergrund stellt und deutlich macht, wie jedes Teammitglied durch das Vorantreiben dieser Mission berufliche und persönliche Erfüllung finden kann, steigt die Erfolgsquote enorm.
Ein Umfeld, in dem jede/r weiß, wie er/sie etwas bewirken kann und in dem alle auch den Wunsch haben, dies zu tun, ist offen, d. h., Informationen und Ideen verbreiten sich schnell, und die strategische und organisatorische Flexibilität schafft einen Wettbewerbsvorteil, fördert Vertrauen und Initiative und stellt sicher, dass man sich den Auftrag der Organisation zu eigen macht. Dies sind in der Regel auch Umgebungen, in denen die Unternehmensleitung mit gutem Beispiel vorangeht, präsent, aber dennoch bescheiden ist und die Beiträge anderer anerkennt.
Natürlich erfordert Erfolg auch viel harte Arbeit, Ideen, Prozesse und Glück, doch wenn diese Faktoren zusammenkommen, können wir oft eine deutliche Steigerung des Erfolgs feststellen, der auch auf eine integrative und inspirierende Unternehmenskultur zurückgeht. Solcher Erfolg ist oft auch nachhaltiger, da er eine Kultur stärkt, die eine Quelle lang anhaltender Energie sein kann. Den größten Teil meiner beruflichen Laufbahn über hatte ich das große Privileg, in Organisationen mitzuarbeiten, die sich die Grundsätze der transformationalen Führung zu eigen gemacht haben und habe mit eigenen Augen gesehen, welche Wirkung diese entfalten kann. Als Führungskraft empfinde ich es immer als die erfreulichste Erfahrung, mit engagierten und andere einbindenden Menschen zusammenzuarbeiten, die meine Leidenschaft für eine gemeinsame Aufgabe teilen, dadurch eine enorme, positive Energie freisetzen – und dabei nicht nur Geschäftsergebnisse liefern, sondern auch persönliche Erfüllung erfahren und teilen, was sich oft in einer Arbeitsatmosphäre äußert, in der man selbst bei großen Herausforderungen Freude, Lachen und eine großartige „Machbarkeits-Grundeinstellung“ erleben kann. In solchen Umgebungen entfaltet sich wahre Magie.
Peer M. Schatz
Peer M. Schatz ist langjähriger Geschäftsführer von QIAGEN N. V., einem führenden Anbieter molekularer Proben- und Testtechnologien. 1993-2019 leitete er die rasche Expansion QIAGENs vom Start-up mit 2 Millionen US-Dollar Umsatz zum weltweit führenden Unternehmen mit über 1,6 Milliarden US-Dollar Umsatz. Schatz war außerdem Gründungsmitglied der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex und war als Direktor oder Aufsichtsratsmitglied mehrerer börsennotierter Unternehmen sowie der Frankfurter Wertpapierbörse tätig. Er schloss sein Studium an der Universität St. Gallen mit einem Master in Finanzwesen und an der University of Chicago Graduate School of Business mit einem Master of Business Administration ab.
Einleitung
Das Gleichgewicht herstellen
Unsere Leidenschaft für Führung
Bei Führung geht es darum voranzugehen, andere zu inspirieren und zu motivieren, sich zu engagieren und ein Umfeld zu schaffen, in dem alle erfolgreich sein können. Was haben wir also Neues zu sagen? Im 21. Jahrhundert sind die Herausforderungen global: Klimawandel, Pandemien, wirtschaftlicher Druck, Bildung, Integration und das Schritthalten mit der Technologie (1). Die Welt verändert sich rasant. Für die Wirtschaft bedeuten diese Veränderungen, die ein neues Wissenszeitalter anstelle des industriellen Schwerpunkts des 20. Jahrhundert vorantreiben, dass auch Unternehmen umdenken müssen. Sie brauchen weniger Bürokratie, dafür aber mehr Innovation und Flexibilität. Das hat auch Auswirkungen auf die Führungskräfte in der Wirtschaft und eine Neuausrichtung auf Führung, die die Energie und die Talente freisetzen kann, um all dies zu ermöglichen (2).
Ein weiterer wichtiger Trend in diesem Jahrhundert, den der Dalai Lama kurz und bündig beschrieben hat, ist die Förderung eines Einsseins durch Dialog und Respekt (3). Dieses Thema des Einsseins oder der Verbundenheit steht im Zentrum dieses Buches. Es ermöglicht Unternehmen, die Welt zu verbessern und gleichzeitig ihre Zielsetzung, die Verbundenheit mit etwas Größerem als uns selbst, zu nutzen, um Außergewöhnliches zu erreichen. Für Führungskräfte, ob sie nun leitende Angestellte, Projektmanager oder einfach nur Vorbilder sind, bedeutet dies, sich treu zu bleiben und sich mit anderen zu verbinden.
Wir glauben, dass man für eine erfolgreiche Führung heute nach wie vor arbeiten, Aufgaben erledigen, Ziele erreichen und finanzielle Ergebnisse sichern muss.
Wir glauben aber auch, dass man größeren Erfolg, ja sogar größeres Glück, durch eine Verlagerung des Schwerpunkts erreichen kann, indem man über die Aufgabenorientierung hinausgeht und sich auf die Menschen konzentriert.
Mit anderen Worten: weg von traditionellem Management und Kontrolle hin zu echter Führung. Dies erfordert jedoch einen Bewusstseinswandel und eine erhebliche persönliche Veränderung weg von Ego und Ehrgeiz hin zu Sinn und Verbundenheit (4). Klingt irreal? Wir glauben nicht und werden im Folgenden darlegen, warum wir an diese Veränderung glauben und wie sie von statten gehen kann!
Dieses Buch ist als inspirierendes „Managementbuch“ konzipiert, das die wichtigsten Konzepte abdeckt, die Manager:innen und Führungskräfte kennen müssen: von der Frage, was man in Unternehmen überhaupt managen muss über die Bedeutung der Mitrbeiter:innenführung bis hin zu der Frage, wie man Menschen führt. Es befasst sich jedoch auch damit, wie wir diese Dinge tun und das menschliche Bedürfnis nach persönlichem Wachstum erfüllen können, indem wir unsere Berufung finden und ein Gefühl der Zugehörigkeit erlangen. Das Buch bezieht sich daher auf viele Management- und Führungsexpert:innen, stellt aber auch zahlreiche westliche Normen in Frage und befasst sich mit Tugenden und Werten. Es soll zum Nachdenken anregen, eingefahrene Denkmuster in Frage stellen und seine Leser:innen dazu inspirieren, sich einen Moment Zeit zu nehmen und neu zu definieren, wie sie wirklich jeden Tag einen Unterschied machen können.
Ein neuer Ansatz
„Die Arbeitsumgebungen in heutigen Unternehmen sind schlanker als früher. Priorität hat die Wertschöpfung durch alle Mitarbeiter:innen und jede Interaktion. Die traditionelle, hierarchische Vorstellung von Führung wird den Bedürfnissen der Organisation nicht mehr gerecht“ (5). Es hat sich auch gezeigt, dass in Unternehmen ungeachtet ihres Veränderungswillens weiterhin hoher Druck herrscht und sich die Auswirkungen auf die Mitarbeiter:innen verschlimmert haben. Das Gallup-Institut führt seit 2001 Studien zum Mitarbeiter:innenengagement durch. Ihr zentrales Ergebnis ist, dass trotz der Tatsache, dass die Mitarbeiter:innen im Allgemeinen ein positives Verhältnis zur Arbeit haben und die meisten ihr Umfeld einschließlich der Work-Life-Balance und der Vergütung positiv bewerten, ein starkes Mitarbeiter:innenengagement nur in 15 % der Unternehmen zu finden ist (6). 70 % der Mitarbeiter:innen tun im Grunde nur, was man ihnen sagt, und zeigen keine zusätzlichen Anstrengungen. 15 % sind völlig ohne Engagement und so frustriert, dass sie sogar beginnen, das Unternehmen zu sabotieren!
Dabei wollen die Menschen tatsächlich einen Beitrag leisten und sind motiviert, wenn sie eine Stelle antreten, und es ist das Führungsverhalten, das oft zu fehlendem Engagement (7) oder im schlimmsten Fall dazu führt, dass die Menschen sich gegen das Unternehmen wenden.
Deshalb möchten wir nochmals betonen, dass es einen besseren Weg geben muss! Wir verbringen einen Großteil unseres Lebens bei der Arbeit. Wie können wir dafür sorgen, dass die Arbeit erfüllender wird und die Menschen jeden Tag ihr Bestes geben wollen? Es hat sich gezeigt, dass „Mitarbeiter nicht nur für ein Unternehmen arbeiten wollen, sie wollen zu einer Organisation gehören“ (8). Wie können wir also den Geist der Menschen ansprechen und gleichzeitig ihre Seele nähren? Es geht ganz einfach darum, auf die für die Menschen richtige Weise die richtigen Dinge für das Unternehmen zu tun.
Bei dem neuen Weg geht es vor allem um Ausgewogenheit:
Dieses Buch konzentriert sich auf neue Führungsansätze. Stellen Sie sich die Ergebnisse vor, wenn Teams durch ein gemeinsames Ziel verbunden und die Führungsgrundsätze Mut, Freundlichkeit und Neugier sind, wenn sie sich in hohem Maße für die Vision und die Werte des Unternehmens engagieren, wenn sie motiviert sind, ihren Beitrag zu dessen Erfolg zu leisten. Die Erkenntnis, dass die neue Welt eine neue Art der Führung erfordert, kann einem transformationalen Umfeld Tür und Tor öffnen: eine Verlagerung auf Ziele und Werte, untermauert durch ein starkes Management und eine starke Führung. Wir möchten zeigen, wie Führungskräfte dies erreichen können.
Das transformationale Umfeld
Durch die Anwendung von Verbundenheit im digitalen Zeitalter kann eine transformationale Umgebung entstehen: Verbundenheit mit sich selbst, mit anderen und dem Unternehmen, um als Einzelpersonen, Teams und Organisationen Erfüllung zu finden.
Abbildung 4 Das transformationale Umfeld
Teil 1
Warum Führung und Verbundenheit heute zählen
Willkommen zum ersten Teil, unserer Einführung in das Thema Führung. Vom Verständnis von Management- und Führungsaufgaben bis hin zu dem der Veränderungen um uns herum erkunden wir die Komplexität und die Herausforderungen für eine erfolgreiche Führung, die unserer Meinung nach nicht in Isolationismus besteht, sondern in der Nutzung aller Verbindungen um uns herum.
Kapitel 1
Globale Unternehmen brauchen Management und Führung
Wichtige Inhalte
Management ist ein Prozess, bei dem man ein Team zur Erreichung geplanter Ziele anleitetFührung ist das Erreichen von Ergebnissen mithilfe von MenschenFührungskräfte misst man an ihren Taten, nicht an ihrer PositionWichtige Maßnahmen
Management umfasst Planung, Strategie und Zielsetzung, Zeit- und Arbeitseinteilung und Entscheidungsfindung, Kontrolle, Fehlerkorrektur und Leistungsbeurteilung sowie die Erfüllung von AufgabenPersonalführung umfasst die Festlegung individueller Ziele, Team Building und TeamentwicklungZu den Führungsaufgaben gehört es, eine Vision in individuelle Bedeutung zu übersetzen, alle Mitarbeiter:innen zu persönlichem Engagement zu inspirieren und ein Umfeld zu schaffen, das geschäftlichen und individuellen Erfolg befördertErkenntnis
Ausrichtung auf Unternehmensziele und Verantwortlichkeit diesen gegenüber, was zu leistungsstarken Organisationen, Teams und Einzelpersonen führtGrößere Flexibilität und VeränderungsbereitschaftLangfristiger Wettbewerbsvorteil und WachstumFangen wir ganz von vorne an: Was ist Management? Einfach ausgedrückt ist Management ein Prozess der Teamleitung, um geplante Ziele zu erreichen. Ehe wir jedoch untersuchen, wie dies geschieht, sollten wir uns zunächst überlegen, was ein Unternehmen ist und wie es funktioniert.
Ein Unternehmen produziert und verkauft Waren an Kunden oder erbringt eine Dienstleistung. Michael Porter hat die Aktivitäten eines Unternehmens als Wertschöpfungskette beschrieben, die die Schritte aufzeigt, die in den Augen eines Kunden Wert schaffen (9). Zu den primären Aktivitäten gehören die Beschaffung von Rohstoffen, die Produktion sowie
Abbildung 5 Schematische Darstellung der Wertschöpfungskette (9)
Verkauf und Vertrieb des Endprodukts. Zu den unterstützenden Aktivitäten gehören solche im Zusammenhang mit der Bereitstellung von Infrastruktur, Finanzen und Personal.
Ein Unternehmen muss auch Gewinn machen, d. h der Kunde muss bereit sein, über die Kosten hinaus, die für die Herstellung und den Verkauf der Produkte (oder der Leistung in der Dienstleistungsbranche) anfallen, einen Überschuss zu bezahlen. Um Werte zu schaffen, muss die Geschäftsleitung eines Unternehmens die Kunden verstehen und Entscheidungen darüber treffen, wie das Unternehmen aufgebaut sein muss, um Ergebnisse zu erzielen. Management-Gurus wie Drucker (10) und Malik (11) sind sich einig, dass es darum geht, die richtigen Dinge auf eine abgestimmte Weise zu tun.
Abbildung 6 Managemententscheidungen
Um Ergebnisse zu erzielen und der Organisation Orientierung zu geben, muss ein Unternehmen eine klare Entscheidung über Strategie, Struktur und Kultur treffen:
Strategie.
Bei der Strategie geht es um Produkte, langfristige Planung und darum, besser und schneller als die Konkurrenz zu sein. Die Strategie des Unternehmens legt fest, worauf es sich konzentrieren soll, und bietet somit den Mitarbeiter:innen Orientierung. Die Struktur legt fest, wie Aktivitäten wie Aufgabenzuweisung, Koordination und Überwachung auf das Umsetzen der Unternehmensstrategie ausgerichtet sind, und zwar durch Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Funktionsbereiche. Sie bestimmt, wie die Organisation aufgebaut ist und definiert die Verteilung der Ressourcen zur Umsetzung der Strategie.
Kultur. Die Kultur ist der Kitt des Unternehmens, der für die Mitarbeiter:innen ein Umfeld der Identität und Zugehörigkeit schafft. Eine Unternehmenskultur besteht aus den zugrunde liegenden Normen und Werten und zeigt sich in den Handlungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter:innen. Teile der Unternehmenskultur sind sichtbar, wie etwa die im Corporate Branding definierten Artefakte, doch ein großer Teil ist unsichtbar und besteht aus gemeinsamen Werten, die nicht immer klar zum Ausdruck kommen, jedoch einen großen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter:innen haben (12).
Diese drei Elemente steuern die täglichen Aufgaben und Handlungen der Mitarbeiter:innen, die zu den Geschäftsergebnissen führen. Viele Unternehmen wählen für die Ausrichtung, Umsetzung und Kommunikation ihres Geschäftsansatzes einen stark strukturierten Weg, beispielsweise die Form einer Strategiepyramide.
Abb. 7 Strategiepyramide
Eine Strategiepyramide ist ein strukturierter Rahmen, der Orientierung und den Entscheidungsspielraum für eine Organisation bietet. Zu diesem Rahmen gehören:
Ein solcher strukturierter Ansatz fließt direkt in die wichtigsten Initiativen, Projekte und täglichen Aufgaben ein.
Management ist ein Prozess, bei dem es darum geht, die richtigen Dinge zu tun
Nach Maliks Definition (14) ist Management „der Beruf der Effektivität, bei dem kein Platz für Versäumnisse bleibt".
Es:
ist auf Effektivität ausgerichtetkontrolliert Aufgaben und Menschensetzt und erreicht Zielestellt Ordnung und Konsistenz herist aufgabenorientiertDa Management ein Prozess ist, muss eine Führungskraft eine Reihe von Maßnahmen oder Schritten festlegen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Die Rolle von Manager:innen lässt sich also so beschreiben, dass sie die Unternehmensgeschichte kennen, sich auf die Unternehmensstrategie und -ziele konzentrieren, diese auf ein Team übertragen und dieses dazu anleiten müssen, die geplanten Ziele zu erreichen. Um Ordnung und Konsistenz sowie Effektivität zu erreichen, befasst sich das Management mit den operativen täglichen Aufgaben einschließlich Planung und Budgetierung, Organisation und Personaleinsatz, Controlling und Problemlösung (13). Das Management schafft durch die Beseitigung des Chaos und die Festlegung von Prozessen die Grundlagen für den Unternehmenserfolg. Wenn Management eine Reihe von Schritten zur effizienten und effektiven Erzielung von Geschäftsergebnissen umfasst, stellt sich die Frage, wie es sich von Führung unterscheidet.
Führung bedeutet, über Managementaufgaben hinauszuwachsen und durch Menschen Ergebnisse zu erzielen
In der heutigen Geschäftswelt, die von Disruption, Veränderungen, neuen Erwartungen und leicht kopierbaren Produkten und Prozessen geprägt ist, ist Führung gefragter denn je. Führung kann einen entscheidenden Vorteil bringen. Wie? Nun, stellen Sie sich vor, alle Mitarbeiter:innen eines Unternehmens seien voll engagiert und gäben ihr Bestes. Mit einer solchen engagierten und leistungsbereiten Belegschaft kann man die Kraft des Humankapitals nutzen, um die Herausforderungen der heutigen Zeit zu bewältigen und den Unternehmenserfolg zu sichern. Während es bei Management darum geht, die richtigen Dinge zu tun, geht es bei Führung darum, andere zu inspirieren, sich bei der Arbeit zu engagieren und sich für persönlichen Erfolg einzusetzen. Sie ...
»Einfach nur erscheinen ist keine Option mehr.«
SAHAR HASHEMI, Gründer von COFFEE REPUBLIC (15)
Bei Führung geht es also um Umfeld, Zielsetzung und Sinn. Es geht um Richtung, um das Ausrichten von Menschen, um Motivation und Inspiration (13). Damit erreicht man Veränderungen und Bewegung. Das liegt daran, dass Führung Handlungen auslöst, die die Zukunft einer Organisation und ihrer Mitarbeiter beeinflussen, und das ist wirklich wichtig, denn Führungskräfte schaffen das Umfeld für ihr Team, ob gut oder schlecht.
Viele Umfragen zeigen, warum Menschen ihren Job aufgeben. In einer Gallup-Umfrage aus dem Jahr 2008 gaben 17 % der Befragten Gründe an, die direkt mit dem Management zusammenhängen, und auch bei anderen häufig gegebenen Antworten wie „berufliches Fortkommen“ und „mangelnde Eignung für die Stelle“ hat die Führungskraft Einfluss (16). In einer neueren Gallup-Umfrage aus dem Jahr 2016 gaben 18 % der Befragten an, dass sie in den letzten 12 Monaten darüber nachgedacht haben, ihren Job wegen ihres Chefs/ihrer Chefin zu kündigen (17).
Daher gilt nach wie vor die Schlussfolgerung, dass „mindestens 75 % der Gründe für freiwillige Fluktuation von Führungskräften beeinflussbar sind“ (16), was unterstreicht, dass Führungskräfte handeln können, um Mitarbeiter zu halten und ein motivierendes und effektives Arbeitsumfeld zu schaffen.
Doch Unternehmen brauchen Planung, Organisation und Kontrolle! Damit ein Unternehmen erfolgreich sein kann, gilt es, Aufgaben wie die Entwicklung, den Verkauf und Vertrieb von Produkten an die Kunden in der richtigen Weise und zum richtigen Zeitpunkt zu erledigen. Dazu wiederum ist es erforderlich, Aufgaben und Menschen zu verwalten.
Das untenstehende, von Blake und Mouton (18) entwickelte Schema zeigt, wie man das macht. Obwohl es aus den 60er Jahren des vorigen Jahrhunderts stammt, bietet es immer noch einen guten Einblick in die Beidhändigkeit, die eine Führungskraft braucht, um sich sowohl um Aufgaben als auch um Menschen zu kümmern.
Abbildung 8 schematische Darstellung des Verhaltensgitters (18)
Das Schema basiert auf zwei Dimensionen: der Sorge um die Menschen und der um die Aufgaben und Ergebnisse. Erstere bedeutet, dass eine Führungskraft die Bedürfnisse und Interessen des Teams berücksichtigt, wenn sie entscheidet, wie eine Aufgabe am besten zu bewältigen ist. Bei der Sorge um Aufgaben und Ergebnisse rekurriert die Führungskraft bei der Entscheidung, wie die Aufgabe am besten zu bewältigen ist, auf spezifische Ziele und Bereitschaft sowie auf Bereiche, die stärker in den Fokus rücken müssen. Außerdem unterscheiden die Autoren fünf verschiedene Verhaltensstile:
Verarmte Führung:
Die verarmte oder „gleichgültige“ Führungskraft ist am erfolglosesten. Diese Führungskräfte haben wenig bis gar kein Interesse daran, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das das Arbeiten erleichtert. Da sie wenig Interesse daran haben, das Team zu motivieren oder zufrieden zu stellen, sind die Ergebnisse fast immer unorganisiert, es fehlt an Übereinstimmung, und es herrscht keine Zufriedenheit.
Ein Beispiel hierfür könnte jemand sein, der weiß, dass er das Unternehmen demnächst verlässt oder in den Ruhestand geht. Solche Führungskräfte haben kein Interesse mehr am Unternehmen und seinen Mitarbeiter:innen.
Produzieren-auf-Teufel-komm-raus-Führung:
Diese Führungskräften sind autokratisch und halten sich an strenge Regeln, Richtlinien und Verfahren. Da sie Strafe als wirksames Mittel zur Motivation der Teammitglieder ansehen, kann dieser Ansatz zu guten Ergebnissen führen. Er senkt jedoch Moral und Motivation des Teams. Dies schadet letztlich der Leistung der Mitarbeiter:innen. Diese Führungskräfte haben Schwierigkeiten, die Leistung auf einem hohen Niveau zu halten, und niemand wird zufrieden sein. Ein Beispiel dafür ist eine Führungskraft, die eine Abteilung für kurze Zeit übernimmt. Sie kümmert sich nicht um die Mitarbeiter:innen und will nur die Arbeit erledigen.
Gemäßigte Führung:
Eine gemäßigte oder „Status-quo“-Führungskraft versucht, ein Gleichgewicht zwischen Ergebnissen und Menschen zu halten. Diese Strategie klingt gut, ist aber weniger effektiv, als es scheint. Durch ständige Anpassungen wird es nicht gelingen, hohe Leistungen zu erzielen und die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen vollständig zu befriedigen. Die Folge ist, dass das Team nicht sehr zufrieden sein wird, was sich in mangelnder Produktivität niederschlägt.
Country-Club-Führung:
Der Country-Club- oder „zuvorkommende“ Führungsstil achtet darauf, wie es den Teammitgliedern geht. Die Führungskraft geht davon aus, dass die Mitarbeiter:innen hart arbeiten und bessere Leistungen erbringen, solange sie zufrieden sind und sich gebraucht fühlen. Ein Beispiel hierfür ist eine frisch eingestellte oder beförderte Führungskraft. Sie möchte mit den früheren Kolleg:innen weiterhin freundlichen Umgang pflegen und vergisst, die Mitarbeiter:innen zu kritisieren oder zu disziplinieren, wenn es erforderlich ist.
Team-Führung:
Dies ist der effektivste Führungsstil, bei ihm ist die Führungskraft mit Leidenschaft bei der Arbeit. Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter:innen in die Festlegung der geschäftlichen Erfordernisse fühlen sich die Teams gehört und wollen mitbestimmen, wie erfolgreich die Organisation werden kann. So entsteht ein respektvolles, auf gegenseitigem Vertrauen beruhendes Umfeld. Dies führt letztlich zu höherer Zufriedenheit, motivierteren Mitarbeiter:innen und einer insgesamt besseren Leistung.
Ein Beispiel dafür ist eine erfahrene Führungskraft, die sich für ihre Mitarbeiter:innen engagiert, aber nicht auf deren Sympathie angewiesen ist.
Betrachtet man die Überlegungen anderer Expert:innen, so wird deutlich, dass Management und Führung nicht dasselbe sind, ein Unternehmen aber beides braucht.
»Man verwaltet keine Menschen, man verwaltet Dinge. Menschen führt man.«
HOPPER (19)
»Bei Management geht es um den Umgang mit Komplexität, bei Führung um den mit Veränderung.«
KOTTER (20)
»Wo Manager:innen die Wahlmöglichkeiten einschränken, entwickeln Führungskräfte neue Ansätze für seit langem bestehende Probleme und öffnen Themen für neue Optionen«
ZALEZNIK (21)
Von Hopper (19) können wir lernen, dass Management sich auf Aufgaben konzentriert, während Führung eher auf Menschen ausgerichtet ist. John Kotter ist der Überzeugung, dass Innovation und Wandel eine direkte Folge von Führung und nicht von Management sind (20). Zaleznik hebt ebenfalls hervor, dass die Führung Richtung und Ambition für die Zukunft vorgibt (21). Alle sind sich also einig, dass Management und Führung grundlegend unterschiedliche Dinge bewirken. Diesen Punkt unterstreicht die Zunahme der informellen Führung in heutigen Unternehmen noch.
Führung definiert sich durch Handeln, nicht durch eine Position
„Manager:in“ ist ein Beruf, Führung hingegen eine Entscheidung. Führung kann man in vielen Situationen an den Tag legen, da sie sich durch Handeln und nicht durch Titel definiert. Die Herausforderung in der heutigen Geschäftswelt besteht darin zu verstehen, dass Führung überall stattfinden muss, was bedeutet, dass mehr Menschen Verantwortung übernehmen müssen. Wenn also Führung eine Entscheidung und keine Position ist, warum führt dann nicht jede/r?
Als Menschen unterliegen wir zahlreichen unbewussten Vorurteilen. Eines davon ist der so genannte „Zuschauereffekt“, ein Phänomen, das die Bereitschaft der Menschen betrifft, in einer Notsituation zu helfen. Der Zuschauereffekt besagt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen handeln, umso geringer ist, je mehr andere Personen anwesend sind (22). Dafür gibt es zwei Gründe wenn wir uns in einer Menschenmenge befinden, gehen wir davon aus, dass schon jemand anderes etwas tun wird, und niemand möchte die Person sein, die sich anders verhält. Wenn wir dies auf die Geschäftswelt übertragen, können wir zum einen das Risiko einer Verwässerung der Verantwortung in Gruppen und zum anderen den Einfluss des sozialen Drucks erkennen, der besagt, dass es in Ordnung ist, nicht zu handeln, wenn andere es auch nicht tun. Daraus ergibt sich, dass die Entscheidung, eine Führungsrolle zu übernehmen, eine individuelle ist und ein Verantwortungsgefühl für ein Ergebnis erfordert. Dazu müssen Individuen motiviert sein und Mut zum Handeln besitzen.
Unsere intrinsischen Motive treiben unser Handeln. Dem amerikanischen Psychologen David McClelland zufolge haben wir alle ein Bedürfnis nach Leistung, nach Zugehörigkeit und nach Macht (23). Je nach dem bei ihm vorherrschenden Motiv hat jeder Mensch unterschiedliche Eigenschaften.
Leistung: Der Leistungsmensch hat ein starkes Bedürfnis, sich anspruchsvolle Ziele zu setzen und diese zu erreichen, geht kalkulierte Risiken ein und will regelmäßig Rückmeldung über Fortschritte und Erfolge erhalten.
Zugehörigkeit: Nach Zugehörigkeit Strebende wollen zur Gruppe gehören, ziehen Zusammenarbeit dem Wettbewerb vor und mögen kein hohes Risiko und keine Unsicherheit.
Macht: Nach Macht Strebende wollen andere kontrollieren und beeinflussen, gewinnen und genießen Status und Anerkennung. Diejenigen mit einer starken Machtmotivation unterteilen sich jedoch in zwei Gruppen: Menschen mit einem persönlichen und Menschen mit einem institutionellen Machtmotiv. Erstere wollen andere kontrollieren, während Menschen mit einem institutionellen Machtmotiv gerne die Bemühungen eines Teams organisieren, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Das Verstehen intrinsischer Motive führt uns zu der Frage, ob das Bedürfnis nach Macht mit Führung verbunden ist. Sind Macht und das Streben nach ihr am Arbeitsplatz etwas Schlechtes?
Hier einige Konnotationen von Macht am Arbeitsplatz:
Sie schafft jedoch auch Grenzen … so ist sie nicht generell schlecht, aber durch Machtmissbrauch entstehen negative Assoziationen.
»Der Preis der Größe heißt Verantwortung.«
CHURCHILL u. a.
»Macht ist ein Mittel, um die Entscheidungskriterien einer Gesellschaft zu ordnen und Entscheidungsfähigkeit zu gewährleisten.«
NIKLAS LUHMANN (24)
Die Bedeutung der Macht
In den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts beschrieben John French und Bertram Raven fünf Arten von Macht in der Führung (25).
Abbildung 9 Die fünf Machtbasen (25)
Legitime Macht entspringt der relativen Position in einer Organisationsstruktur. Macht durch Belohnung hängt von der Fähigkeit ab, Belohnungen zu vergeben, kann also mit der Einhaltung von Vorschriften verbunden sein. Macht durch Zwang basiert auf Druck und Angst, z. B. vor dem Verlust des Arbeitsplatzes. Diese drei sind Formen formaler Macht.
Macht durch Identifikation und Macht durch Wissen hingegen sind persönlich. Macht durch Identifikation entsteht, wenn man uns für das, was wir tun und wie wir mit Situationen umgehen, vertraut und respektiert. Macht durch Wissen erwächst unserer Erfahrung, unseren Fähigkeiten oder unserem Wissen und deren Nutzungsmöglichkeiten für andere. Beide betonen, dass formale Macht nicht erforderlich ist, um zu führen, sondern dass es auf das Tun ankommt.
Die Erkenntnis, dass Einfluss und Wirkung auch von außerhalb der Hierarchie kommen können, ist heute aufgrund des Niedergangs alter Normen und Strukturen in der Wirtschaft unerlässlich. Die Zeiten statischer Organisationsstrukturen mit strenger Hierarchie und leitenden Angestellten oder Führungskräften als Kontrolleuren sind vorbei. Vertikale Hierarchien weichen Matrixstrukturen und Projektteams. Auch die Vorstellung getrennter und voneinander unabhängiger Beziehungen zu anderen Aufgabenbereichen, Lieferanten und Organisationen ist verschwunden. Der Informationsfluss von unten nach oben und der Fluss von Entscheidungen und Weisungen in der umgekehrten Richtung gehören ebenfalls der Vergangenheit an. Diese Überbleibsel einer Befehls- und Kontrollstruktur weichen zunehmend schlankeren, flacheren Organisationsformen und Hierarchien, die eine allseitige Beteiligung brauchen und sowohl formelle als auch informelle Führung auf allen Ebenen erforderlich machen.
Die zunehmende Bedeutung informeller Führung
Informelle Führung bedeutet, Erfahrungen, Wissen, Fähigkeiten und den Beitrag derjenigen zu nutzen, die sich bereit erklären, in die erste Reihe zu treten. Es bedeutet, die Fähigkeit zu haben, das Verhalten anderer zu beeinflussen, und zwar nicht durch Position und Hierarchie, sondern auf Grundlage persönlicher Referenz- (Vertrauenswürdigkeit, Respekt) oder Expertenmacht (als Vordenker oder sozialer Influencer). Zu den beeinflussten Verhaltensweisen gehören Entscheidungsfindung und Problemlösung, was eine bessere Zusammenarbeit und kreativere Ansätze ermöglicht. Dies ist für die flexible Projektarbeit von entscheidender Bedeutung und kann zu schnelleren, innovativeren und agileren Organisationen führen.
Zu den heute gebräuchlichen Begriffen für solche Stile gehören:
Abbildung 10 Unterschiede zwischen den Aufgaben von Teamleiter:innen und Projektmanager:innen Auch Projektmanager können in diese Kategorie fallen, da Projektmanagement die Fertigstellung der Arbeit eines Teams zur Erreichung bestimmter Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitraums umfasst, ohne dass vertikale Hierarchien bestehen.
Um informelle Führung und ihre Aufgaben besser zu verstehen, sollten wir uns Beispiele für Rollen oder Positionen innerhalb einer Organisation ansehen.
Hier zeigt sich deutlich, dass Teamleiter:innen das Ziel haben, den Erfolg des Teams Jahr für Jahr zu sichern und somit für die Verwaltung der Mitarbeiter:innen und ihrer Aufgaben verantwortlich sind. Projektmanager:innen hingegen müssen ein Projekt durchführen. Die Aufgaben der Teamleiter:innen und des Projektmanagements sind oft ähnlich und beinhalten sich jeweils gegenseitig. Die Herausforderung besteht jedoch darin, dass Projektmanager:innen nicht die Verantwortung für das „Management“ von Menschen haben. Das bedeutet, dass Teamleiter:innen, die Einfluss auf Teammitglieder nehmen wollen, bereits über die entsprechende Autorität verfügen. Für Projektmanager:innen, die keine formale Autorität haben, ist echte Führung erforderlich, um ein Team zu beeinflussen und zu überzeugen.
Nach unserer Definition geht es bei Führung also darum, andere zu inspirieren, sich zu engagieren und (auch) für die Arbeit und den persönlichen Erfolg anderer einzusetzen. Es geht darum, die Richtung vorzugeben und Menschen durch Kommunikation und Teamarbeit aufeinander abzustimmen. Mit anderen Worten: Führungskräfte beeinflussen Ergebnisse durch Menschen, und das müssen Teamleiter:innen wie Projektmanager:innen erreichen. Dies kann auch ein Beitrag zur Beantwortung der Frage sein, ob eine Person managen und führen kann. Man kann sogar verschärft formulieren: Muss eine Person gleichzeitig managen und führen, um erfolgreich zu sein? Aus unserer Sicht lautet die Antwort: Ja. Auch Kotter vertritt die Ansicht, dass eine erfolgreiche Organisation sowohl ein starkes Management als auch eine starke Führung braucht.
»Unternehmen sollten bedenken, dass eine starke Führung mit einem schwachen Management nicht besser, sondern manchmal sogar schlechter ist als das Gegenteil. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, eine starke Führung und ein starkes Management zu verknüpfen und das eine zum Ausgleich des anderen zu nutzen.«
Rollenunterschiede
Teamleiter:in
Projektmanager:in
Cool
Jahr für Jahr Teamerfolg garantieren
Durchführung eines klar umrissenen Projekts mit definiertem Umfang, Beginn und Ende
Verantwortlichkeit
Mitarbeiter:innenführung
Planung und Ausführung eines Projekts
Aufgaben
Planung, Organisation, Leitung, Controlling & Berichtswesen
Planung, Organisation, Leitung, Controlling & Berichtswesen
Autorität
Nach Position, Regeln und Abläufen (einschließlich Firmen-HR-Politik)
durch Projektleitung, um das Tagesgeschäft des Projekts zu steuern
Macht
legitime, durch Belohnung, durch Identifikation
durch Wissen, durch Identifikation
Führungsrolle
Direkter Einfluss auf das Team, einschließlich Leistungsmanagement und Mitarbeiter:innenentwicklung
Informeller Einfluss durch Überzeugen des Teams
JOHN KOTTER (20)
Wichtige Lerninhalte
Um Ordnung, Konsistenz und Effektivität zu erreichen, befasst sich das Management mit den operativen täglichen Aufgaben wie Planung und Budgetierung, Organisation und Personaleinsatz, Kontrolle und Problemlösung. Es schafft durch die Beseitigung von Chaos und die Festlegung von Prozessen die Grundlagen für ein erfolgreiches Unternehmen.
Anregungen zum Weiterdenken
Frage 1: Reflektieren Sie Ihre eigenen Erfahrungen und Entwicklungserfordernisse:
Bitte nutzen Sie die folgende Tabelle als Vorlage.
Abbildung 11 Reflexionsübung zu Erfahrungen und Entwicklungserfordernissen
Frage 2: Wenn Sie sich selbst in das untenstehende Raster einordnen, was sagt Ihnen das und was können Sie daraus lernen?
Abbildung 12 Reflexionsübung zum Führungsgitter
Frage 3: Würden andere Ihrer Einordnung zustimmen?
Was glauben Sie, wie andere Sie wirklich wahrnehmen und warum?
Kapitel 2
Wendepunkte der Globalisierung und Digitalisierung
Wichtige Inhalte
Globalisierung beschreibt die zunehmende Interdependenz der Volkswirtschaften, Kulturen, Unternehmen und Bevölkerungen der Welt aufgrund von grenzüberschreitendem Handel und Investitions-, Personen- und Wissensströmen.Digitalisierung beschreibt die Umstrukturierung des persönlichen Lebens rund um die digitale Kommunikations- und Medieninfrastruktur (also die Interaktion von Menschen). Sie beschreibt außerdem die Nutzung digitaler Technologien zur Veränderung eines Geschäftsmodells, zur Erschließung neuer Einnahmequellen oder Wertschöpfung und zur Schaffung größerer wirtschaftlicher Chancen.Beide Trends haben die Unternehmen bereits rasch verändert. Man darf sie nicht ignorieren. Beide lassen sich aber durch echte Führung nutzen.Wichtige Maßnahmen
Suche nach neuen Chancen im Wandel.Betrachten von Veränderungen als Norm.Offenheit für neue Perspektiven aus globalen Quellen, z. B. von unterschiedlichen Kunden und Belegschaften.Digitale Denkweise, um alle Aspekte des Geschäfts zu verbessern, von der Strategie über die Prozesse bis hin zur Führung.Identifizierung und Entwicklung neuer Führungskompetenzen.Erkenntnisse
Führungsinnovation zielt auf die Maximierung des menschlichen Potenzials ab, schafft Einzigartigkeit, ist schwer zu kopieren ist und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.Zu den organisatorischen Auswirkungen des Wandels gehören strategische Erneuerung, Produktivitätssteigerung, geringere Fluktuation, höhere Agilität und ein höherer Markenwert.Innovative Arbeitsformen wirken sich auf die Mitarbeiter aus und führen zu besserer Teamarbeit, größerem Engagement im Unternehmen, besserer Moral und mehr Vertrauen.Globalisierung, technologische Neuerungen und andere ständige Veränderungen bedeuten, dass Unternehmen agiler und anpassungsfähiger sein müssen, um zu überleben. Mit anderen Worten, es geht darum, den Wandel als einzige Konstante zu akzeptieren. Die Anforderungen und Erwartungen der Kund:innen entwickeln sich rasant – sie wollen mehr Auswahl, sie wollen Waren sofort und sie wollen Dienstleistungen, die genau auf sie zugeschnitten sind ... Konkurrenz können Unternehmen aus der ganzen Welt sein – sie haben nicht nur Zugang zu Kund:innen weltweit, sondern können auch global Arbeitskräfte rekrutieren. Sogar die Arbeitsmethoden, z. B. mehr Remote-Teams und flexibles Arbeiten, haben Auswirkungen auf die Unternehmen. Die Arbeit, die wir tun, unterscheidet sich sogar von der vor 20 Jahren. Warum? Weil sich die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen weltweit verändert haben. Dies bedeutet, dass sich auch Unternehmen verändern müssen, um führend zu bleiben. Dazu ist starke Führung erforderlich, die die einzige Möglichkeit bietet, sich im ständigen Wandel zurechtzufinden.fen (9). Zu den primären Aktivitäten gehören die Beschaffung von Rohstoffen, die Produktion sowie Verkauf und Vertrieb des Endprodukts. Zu den unterstützenden Aktivitäten gehören solche im Zusammenhang mit der Bereitstellung von Infrastruktur, Finanzen und Personal.
»Wenn die äußere die innere Veränderungsrate übersteigt, ist das Ende in Sicht.«
JACK WELCH (27)
»Die Geschwindigkeit der Veränderung ist die treibende Kraft. Kompetente Führung in der Veränderung ist die einzige Antwort.«
JOHN KOTTER (28)
Firmen im globalen und digitalen Zeitalter
Im 21. Jahrhundert erhöht vor allem der digitale Wandel die Komplexität weiter (29). Unternehmen, Mitarbeiter:innen und Führungskräfte stehen vor der gemeinsamen Herausforderung, neue Technologien sinnvoll zu nutzen, um Ergebnisse zu erzielen und Wertschöpfung zu betreiben. Diese Herausforderung steht im Kontext disruptiver gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Veränderungen. Digitalisierung ist die neue Norm, die für viele leicht zugänglich und scheinbar unausweichlich ist. Ein Beispiel dafür ist Kommunikation. Nach Schätzungen von Cisco besaßen 2020 mehr Menschen ein Mobiltelefon als einen Stromanschluss, nämlich 69 % der Weltbevölkerung (30).
Bei Unternehmen zeigen sich große Unterschiede. 2016 ergab eine Untersuchung, dass der Digitalisierungsgrad deutscher Unternehmen im internationalen Vergleich Defizite bei der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien aufweist (31), obwohl 80 % der deutschen Arbeitnehmer:innen Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen (32). Warum das? Es hat zwei Digitalisierungswellen gegeben (33). Die erste fand im Rahmen der dritten industriellen Revolution statt und manifestierte sich im Übergang von analoger zu digitaler Information. Diese Welle war Ende der 90er Jahre das 20. Jh. abgeschlossen. Die zweite Welle der Digitalisierung zu Beginn dieses Jahrhunderts ist auch der Ausgangspunkt der vierten industriellen Revolution und beschreibt primär die Einführung digitaler Prozesse unter Verwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien. Dieser Prozess ist noch längst nicht abgeschlossen, und um auf unser deutsches Beispiel zurückzukommen: 38 % der deutschen Unternehmen stehen noch ganz am Anfang ihrer Digitalisierungsbemühungen. Nur 2 % haben bisher eine Digitalisierungsstrategie entwickelt und erfolgreich umgesetzt. Von den kleinen und mittleren Unternehmen haben 47 % noch nichts unternommen (34). Obwohl also viele Mitarbeiter:innen bereits Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen, surfen die Unternehmen noch nicht auf der digitalen Welle, weil sie digitale Prozesse noch nicht vollständig umgesetzt haben. Es wird noch mehr kommen, welche Veränderungen können wir also für die Wirtschaft der Zukunft erwarten?
Die Digitalisierung führt zu tiefgreifenden Veränderungen in allen Bereichen der Struktur und des Informationsflusses. Moderne Unternehmen verstehen unter Digitalisierung die Hyperkonnektivität, die mit der digitalen Transformation und der durchgängigen Datenintegration des Ökosystems eines Unternehmens einhergeht, die den Betrieb, die kundenorientierten Aktivitäten und die Verbindung physischer und virtueller Strukturen berührt. Solche Veränderungen bedingen hochflexible Strukturen in Organisationen sowie virtuelle und netzwerkbasierte Formen der Zusammenarbeit (35).
Doch was bedeutet das konkret für die Gestaltungsstruktur der Kernarbeitsbereiche? Als Grundlage für die Untersuchung dieser Frage können wir die sechs strukturellen Arbeitsbereiche betrachten und neue Perspektiven der Digitalisierung sowie der Globalisierung berücksichtigen (36).
Strukturelle Arbeitsbereiche
Im 21. Jahrhundert erhöht vor allem der digitale Wandel die Komplexität weiter (29). Unternehmen, Mitarbeiter:innen und Führungskräfte stehen vor der gemeinsamen Herausforderung, neue Technologien sinnvoll zu nutzen, um Ergebnisse zu erzielen und Wertschöpfung zu betreiben. Diese Herausforderung steht im Kontext disruptiver gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Veränderungen. Digitalisierung ist die neue Norm, die für viele leicht zugänglich und scheinbar unausweichlich ist. Ein Beispiel dafür ist Kommunikation. Nach Schätzungen von Cisco besaßen 2020 mehr Menschen ein Mobiltelefon als einen Stromanschluss, nämlich 69 % der Weltbevölkerung (30).
Bei Unternehmen zeigen sich große Unterschiede. 2016 ergab eine Untersuchung, dass der Digitalisierungsgrad deutscher Unternehmen im internationalen Vergleich Defizite bei der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien aufweist (31), obwohl 80 % der deutschen Arbeitnehmer:innen Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen (32). Warum das? Es hat zwei Digitalisierungswellen gegeben (33
