Business Plan Schritt für Schritt E-Book

Serge Ragotzky

• Herausgeber: UTB
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Schritt für Schritt
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 176

Beschreibung

Konkurrenzanalysen, Verkaufsprognosen, Finanzierungsformen – einen Business Plan zu erstellen ist gar nicht so einfach. Dieses Buch stellt Schritt für Schritt die wichtigsten Punkte für die Erstellung eines Business Plans vor: von der Planung über das Marketing bis hin zur Finanzierung. Die praxisnahe Umsetzung des Business Plans wird durch Fallstudien und Excel-Sheets unterstützt. Diese Wechselwirkung von theoretischem Wissen und praktischen Anwendungsmöglichkeiten macht die Betriebswirtschaftslehre als Ganzes so reizvoll. Für die Erstellung von Business Plänen gilt dies im Besonderen, da hier nahezu alle für unternehmerische Entscheidungen relevanten Aspekte berücksichtigt werden. Für die Neuauflage wurden die Beispiele aktualisiert sowie die Themen um Aspekte des Nachhaltigkeitsmanagements erweitert. Das Kapitel Risikomanagement wurde umfangreich ausgebaut mit den Themen Monte Carlo Simulationen und Ausfallwahrscheinlichkeiten. Dieses Buch richtet sich sowohl an Studierende, die eine Hilfestellung im Rahmen einer entsprechenden Lehrveranstaltung benötigen, als auch an Praktiker:innen. utb+: Begleitend zum Buch steht den Leser:innen ein eLearning-Kurs für die Prüfungsvorbereitung zur Verfügung. Erhältlich über utb.de.

Leseprobe

utb 4899

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Prof. Dr. Serge Ragotzky ist Professor an der Fakultät Betriebswirtschaft und Internationale Finanzen der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen.

Prof. Dr. Frank Andreas Schittenhelm ist Professor für Internationales Finanzmanagement an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen.

Süleyman Toraşan lehrt neben seiner Tätigkeit als Akademischer Mitarbeiter der School of International Finance (SIF) an mehreren Hochschulen in Baden-Württemberg, unter anderem in den Fächern Marketing, Corporate Finance und Organisation.

Serge RagotzkyFrank Andreas SchittenhelmSüleyman Toraşan

Business PlanSchritt für Schritt

Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs

3., überarbeitete und aktualisierte Auflage

Umschlagabbildung: © alphaspirit · iStockphoto

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

3., überarbeitete und aktualisierte Auflage 2023

2., überarbeitete und aktualisierte Auflage 2020

1. Auflage 2018

DOI: https://doi.org/10.36198/9783838560618

© UVK Verlag 2023

– ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG

Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen

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Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor:innen oder Herausgeber:innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor:innen oder Herausgeber:innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich.

Internet: www.narr.de

eMail: [email protected]

Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung

utb-Nr. 4899

ISBN 978-3-8252-6061-3 (Print)

ISBN 978-3-8385-6061-8 (ePDF)

ISBN 978-3-8463-6061-3 (ePub)

Vorwort zur dritten Auflage

In die dritte Auflage haben wir das Thema Nachhaltigkeit aufgenommen. Dies spiegelt zum einen die Bedeutung nachhaltiger Ansätze in der Unternehmensrealität wider, zum anderen dient es einer Einordnung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen im Zuge einer realistischen, an wirtschaftlichen Parametern orientierten Unternehmensführung. Es ist in diesem Zusammenhang offensichtlich, dass mit nachhaltigkeitsorientierten Entscheidungen in der Praxis häufig veränderte Risikoeinschätzungen verbunden sind. Höheren Investitionen stehen eventuell geringere Risiken gegenüber. Um eine systematische Kosten-Nutzen-Abwägung zu ermöglichen, haben wir daher auch das Kapitel über Risikoanalysen deutlich erweitert. Als weitere Anwendungsmöglichkeit für Business Pläne beschäftigen wir uns zudem erstmals mit Mitarbeiterbeteiligungen. Im Rahmen einer Fallstudie illustrieren wir dabei auch den Nutzen einer planungs- und bewertungsbasierten Mitarbeiterbeteiligung für Unternehmen, Gründer und beteiligte Angestellte. Die Beispiele wurden überarbeitet und weitere Fallstudien hinzugefügt.

Trotz der mit einigen der oben genannten Themen verbundenen höheren mathematischen Komplexität waren wir bestrebt, unser Buch auf einem auch für Praktiker stets verständlichen theoretischen Niveau zu belassen, das keine vertieften Mathematikkenntnisse voraussetzt.

Vorwort zur zweiten Auflage

Zur Zeit der Fertigstellung der 2. Auflage unseres Buches Business Plan: Schritt für Schritt im Sommer 2020 befindet sich die ganze Welt im Banne der Corona-Krise. Die Auswirkungen der Pandemie auf die Weltwirtschaft insgesamt sowie auf die Geschäftstätigkeit einzelner Unternehmen sind noch gar nicht absehbar. Es ist aber bereits klar, dass die wirtschaftlichen Folgen gravierend sein werden und eine kurz- und mittelfristige Planung der Umsätze und Kosten für die meisten Branchen und Unternehmen extrem erschwert werden. Viele Branchen wie Reise und Tourismus erleben dramatische Absatzeinbrüche, andere Wirtschaftszweige wie die Medizintechnik profitieren hingegen.

Aus der Corona-Krise folgt aber nicht, dass eine Planung der Geschäftstätigkeit obsolet geworden wäre. Ganz im Gegenteil, es ist für viele Unternehmen angesichts einer angespannten Liquiditätslage und eines veränderten Finanzierungsumfelds sogar überlebenswichtig geworden, sich vertiefte Gedanken über die weitere Entwicklung des wirtschaftlichen Umfeldes und deren konkreten Folgen für die eigene Tätigkeit zu machen. Es ergeben sich viele neue, drängende Fragen für die Unternehmensführung, die eine Planung beeinflussen, wie zum Beispiel die folgenden:

-Wie verändern sich das Nachfrageverhalten und die Zahlungsfähigkeit meiner Kunden?

-Wie lange wird ein etwaiger Umsatzeinbruch anhalten?

-Wie zuverlässig sind meine Lieferanten in der Krise?

-Wie wird sich die Konkurrenz künftig verhalten, muss ich zum Beispiel mit Preiskämpfen rechnen, die meine Margen belasten werden?

-Kann ich mich auf meine Finanzierungspartner weiter verlassen?

-Kann ich alternative Finanzierungsmöglichkeiten finden, z.B. durch Kredite und Förderungen der öffentlichen Hand?

All diese Fragen müssen sorgfältig analysiert und in ihrer Auswirkung auf die Unternehmensplanung eingeschätzt werden. Um wieviel Prozent wird sich mein Umsatz voraussichtlich im laufenden und im nächsten Jahr reduzieren? Welcher Umsatzverlustanteil wird zu einem späteren Zeitpunkt und wann nachgeholt werden? Wie werden sich meine Zahlungsausfälle verändern? Banken, Business Angels oder auch staatliche Geldgeber werden angesichts der vielen Unwägbarkeiten erst recht darauf bestehen, dass ein Unternehmen eine fundierten Business Plan vorlegt, bevor sie Kapital bereitstellen. Möglicherweise empfiehlt es sich, aufgrund der Unsicherheit der Rahmenbedingungen, mehrere Planszenarien zu bilden. Dadurch kann einem Kapitalgeber gegebenenfalls aufgezeigt werden, dass das Unternehmen oder die Geschäftsidee auch bei widrigen Rahmenbedingungen Erfolg verspricht.

Wir hoffen daher darauf, dass auch die zweite Auflage unseres Buches auf rege Nachfrage stoßen wird. Wir haben uns bei der Überarbeitung bemüht, den Text noch anschaulicher zu formulieren, damit er auch für Studierende unterer Semester und für Praktiker ohne vertiefte Vorkenntnisse eine Orientierungshilfe bietet. Zur Veranschaulichung haben wir zudem einige Fallbeispiele ergänzt.

Vorwort zur ersten Auflage

Betriebswirtschaftliches Denken ist gekennzeichnet durch das ständige Treffen von Entscheidungen. Es sind Entscheidungen, die sich stets im Spannungsfeld von erhofftem Erfolg (ausgedrückt beispielsweise durch Umsatz oder Rendite) und Risiko (im Sinne eines Nichteintretens der geplanten Entwicklungen) bewegen. Gerade in unternehmerischen Phasen großer Unsicherheit in Bezug auf die zukünftige Entwicklung wünscht sich der Entscheider zuverlässige Informationen, um Risiken zu reduzieren. Indes ist der Blick in die Glaskugel leider auch mit den besten Methoden nicht möglich. Möglich und sinnvoll ist es hingegen, durch eine systematische Vorgehensweise möglichst alle Einflussfaktoren zu berücksichtigen und in gewisser Weise abzubilden und zu bewerten. Genau diese Aufgabe übernimmt ein Business Plan. Systematisch werden alle relevanten Aspekte einer Entscheidung aufbereitet, analysiert und bewertet. Das Ergebnis ist eine zusammenfassende Darstellung und Entscheidungshilfe.

Das vorliegende Lehrbuch richtet sich sowohl an Studierende, die eine Hilfestellung im Rahmen einer entsprechenden Lehrveranstaltung benötigen als auch an Praktiker, die entweder als Entscheider Business Pläne vorgelegt bekommen oder diese selbst erstellen müssen.

Das erste Ziel dieses einführenden Lehrbuchs ist es, einen Überblick über mögliche bzw. von Entscheidern auch erwartete Inhalte eines Business Planes zu geben. Das Verständnis wirtschaftlicher Zusammenhänge spielt hierbei eine nicht unwesentliche Rolle, so dass wir versuchen, dieses durch einen entsprechenden theoretischen Hintergrund zu vermitteln oder zu erweitern. Insbesondere gilt dies für den finanzwirtschaftlichen Teil. Diesen theoretischen Teil haben wir als Exkurs gekennzeichnet und so aufgebaut, dass er in einem ersten Schritt – für den Schnellleser – übersprungen werden kann. Die detaillierte Auseinandersetzung mit den finanzwirtschaftlichen Aspekten hilft indes, Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen von Business Plänen zu erkennen und besser zu verstehen.

Vielleicht noch mehr als die theoretischen Grundlagen steht für uns jedoch die praktische Relevanz im Vordergrund. Die im Buch verwendeten Übungsaufgaben sind dementsprechend auf Anwendungsfälle konzentriert. Typischerweise ist die Erstellung der Business Pläne durch sehr viel Recherche gekennzeichnet, die oftmals bei der Ergebnispräsentation nicht mehr relevant ist oder nur kurze Erwähnung findet. Business Pläne münden meist in Präsentationen vor inhomogenen Entscheidergruppen und/oder in einer schriftlichen Ausarbeitung. An dieser Erwartungshaltung soll dieses Lehrbuch ausgerichtet sein. Die meisten Übungsaufgaben in den verschiedenen Kapiteln sind als Anregung zum Nachdenken konzipiert. Da es nach unserem Verständnis hier niemals eine allein gültige Antwort geben kann, verzichten wir dort bewusst auf eine Art Musterlösung, die nur zu falschen Schlüssen führen würde. Für den Finance-Teil stellen wir ein kleines Excel-Tool zur Verfügung. Dies hat den Vorteil, dass die beschriebenen Fälle besser nachvollziehbar sind.

Diese zum Ausdruck gebrachte Interdependenz von theoretischem Wissen und praktischen Anwendungsmöglichkeiten macht die Betriebswirtschaftslehre als Ganzes so reizvoll. Für die Erstellung von Business Plänen gilt dies im Besonderen, da hier nahezu alle für unternehmerische Entscheidungen relevanten Aspekte berücksichtigt werden. Wir wünschen viel Spaß beim Durcharbeiten des Buches und freuen uns auf jede Form der Resonanz.

Zu diesem Buch gibt es einen ergänzenden eLearning-Kurs aus ca. 70 Fragen.

Mithilfe des Kurses können Sie online überprüfen, inwieweit Sie die Themen des Buches verinnerlicht haben. Gleichzeitig festigt die Wiederholung in Quiz-Form den Lernstoff.

Der eLearning-Kurs kann Ihnen dabei helfen, sich gezielt auf Prüfungssituationen vorzubereiten.

Der eLearning-Kurs ist eng mit vorliegendem Buch verknüpft. Sie finden im Folgenden zu den wichtigen Kapiteln QR-Codes, die Sie direkt zum dazugehörigen Fragenkomplex bringen. Andersherum erhalten Sie innerhalb des eLearning-Kurses am Ende eines Fragendurchlaufs neben der Auswertung der Lernstandskontrolle auch konkrete Hinweise, wo Sie das Thema bei Bedarf genauer nachlesen bzw. vertiefen können. Diese enge Verzahnung von Buch und eLearning-Kurs soll Ihnen dabei helfen, unkompliziert zwischen den Medien zu wechseln, und unterstützt so einen gezielten Lernfortschritt.

Inhaltsübersicht

Vorworte

Schritt 1: Business Planning – warum eigentlich?

Schritt 2: Grundlegende Betrachtungen

Schritt 3: Marketing

Schritt 4: Finanzen

Schritt 5: Schlussbetrachtung

Literaturhinweise

Glossar

Stichwortverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorworte

Schritt 1: Business Planning – warum eigentlich?

1.1Ziele eines Business Plans

1.1.1Beherrschung von Komplexität

1.1.2Gewinnung von Kapitalgebern

1.1.3Entscheidungsunterstützung im Innovationsprozess

1.2Anwendungsfälle

1.2.1Neugründungen

1.2.2Gründung von Tochterunternehmen

1.2.3Projektbewertung

1.2.4Wachstumsfinanzierung

1.2.5Unternehmensverkauf

1.2.6Mitarbeiterbeteiligung

1.3Inhalte eines Business Plans

1.3.1Gibt es einen Markt?

1.3.2Rechnet sich die Investition?

1.3.3Wesentliche Annahmen

1.3.4Weitere Aspekte

1.4Adressaten eines Business Plans

1.4.1Unternehmensentscheider

1.4.2Kapitalgeber

1.4.3Der Ersteller selbst

1.5Kritik an Business Plänen

Schritt 2: Grundlegende Betrachtungen

2.1Management Summary

2.2Business Case Beschreibung

2.3Projekt- bzw. Gründerteam

2.4Projektplan

2.5Standort des Unternehmens

2.5.1Standortfaktoren

2.5.2Entscheidungsmodelle zur Standortwahl

2.6Rechtliche Rahmenbedingungen

2.6.1Rechtsform

2.6.2Rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen

2.7Unternehmensverbindungen

2.8Finanzierungsoptionen

Schritt 3: Marketing

3.1Marktanalyse

3.1.1Marktdefinition

3.1.2Analyse des Gesamtmarktes und Marktsegmentierung

3.1.3Zielgruppe

3.1.4Analyse der Marktanteile

3.2Marketing-Strategie

3.2.1BCG-Matrix

3.2.2Produktlebenszykluskurve

3.2.3SWOT-Analyse

3.2.4Porters Five Forces

3.3Marketing-Mix

3.3.1Produktstrategie

3.3.2Preisstrategie

3.3.3Kommunikationsstrategie

3.3.4Distributions- und Vertriebsstrategie

3.3.5Weitere Aspekte

3.4Nachhaltigkeitsaspekte

3.5Business Cases

3.5.1NewMan

3.5.2CinCin

3.5.3VodFit

3.5.4Entergence Software

Schritt 4: Finanzen

4.1Projektion der Rechnungslegung

4.1.1Plan-Bilanzen und Plan-GuVs

4.1.2Plan-Kapitalflussrechnung

4.2Cash Flow-Ermittlung

4.2.1Cash Flow-Identität

4.2.2Free Cash Flow

4.3Cash Flow-Bewertung

4.3.1Berechnung und Interpretation des Kapitalwerts

4.3.2Berechnung und Interpretation des Internen Zinses

4.3.3Berechnung und Interpretation der Amortisationsdauer

4.3.4Bestimmung einer Benchmark-Rendite

4.4Terminal Value

4.4.1Buchwert-Ansatz

4.4.2Going-Concern-Ansatz

4.5Liquiditätsrechnung

4.6Risikobewertung

4.6.1Szenario-Analysen

4.6.2Break-even Analyse

4.6.3Ausfallwahrscheinlichkeiten

4.7Exkurs

4.7.1Kennzahlen aus der Bilanz- und GuV-Analyse

4.7.2Free Cash Flows

4.7.3Verlustvortrag

4.8Business Cases

4.8.1JV GmbH

4.8.2XY AG

4.9Lösungen zu ausgewählten Übungsaufgaben

Schritt 5: Schlussbetrachtung

5.1Was man nicht vergessen sollte!

5.1.1Anhang

5.1.2Finale Prüfung

5.2NoGos

Literaturhinweise

Glossar

Stichwortverzeichnis

Schritt 1: Business Planning – warum eigentlich?

Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter:https://narr.kwaest.io/s/1145

Lernziele

Im ersten einführenden Kapitel erhalten Sie einen Überblick über Ziele des Business Planning und die möglichen Anwendungsfelder. Die wesentlichen Inhalte eines Business Plans werden skizziert und typische Adressaten eines Business Plans werden vorgestellt. Eine kritische Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken, die durch ein unreflektiertes Übernehmen der Ergebnisse eines Business Plans verbunden sind, runden das Kapitel ab.

1.1Ziele eines Business Plans

Business Pläne werden heute in vielen betriebswirtschaftlichen Situationen nachgefragt, beispielsweise innerhalb eines Innovationsprozesses, bei Investitionsentscheidungen oder bei Kreditanfragen. Ziel ist es, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen möglichst ganzheitlich zu erfassen und damit eine fundierte Entscheidungsgrundlage zu schaffen, sei es, um eine Investition zu tätigen, eine Finanzierung zu genehmigen oder eine Innovation weiterzuentwickeln. Damit lassen sich vier wesentliche Ziele eines Business Plans formulieren:

Unterstützung bei Investitionsentscheidungen durch Reduktion von Komplexität und Erhöhung der Transparenz insbesondere bei Umsatz- und Kostenprognosen

Überzeugung und Gewinnung von Kapitalgebern

Schaffung von Entscheidungsgrundlagen bei potenziellen Innovationen

Basis für zukunftsorientierte Unternehmensbewertungen

1.1.1Beherrschung von Komplexität

Investitionen sind allgemein Ausgaben, die erst nach einem zeitlichen Verzug einen Rückfluss erwarten lassen. Die Investition kann monetär erfolgen, aber auch in einem persönlichen zeitlichen Engagement bestehen. In jedem Fall wird sich ein Investor die Frage stellen, ob die entsprechende Investition einen ausreichenden Nutzen generiert. Grundsätzlich erwarten wir zwar in aller Regel einen monetären Nutzen, dies muss aber nicht unbedingt sein. Insofern ist an dieser Stelle der Terminus Nutzen angebrachter als der der Rendite.

An was kann sich ein Investor nun bei seiner Entscheidung orientieren? Entscheidungen sind schwierig, weil sie komplex sind. Viele unterschiedliche Aspekte gilt es zu berücksichtigen, und in einigen Fällen ist eine quantitative Bewertung kaum sinnvoll möglich. Vor- und Nachteile einer Investition sind abzuwägen. „Mein Bauchgefühl sagt mir“ ist nicht umsonst eine gern verwendete Redensart. Das „Bauchgefühl“ umgeht die aufwendige Festlegung von Entscheidungskriterien und die systematische Suche nach Informationen und deren Analyse.

Gerade letzteres ist hingegen das Ziel eines Business Plans. Der Ersteller wird gezwungen oder zwingt sich selbst zu einer systematischen Vorgehensweise bei der Vorbereitung der Investitionsentscheidung. Diese ist gekennzeichnet durch die Erfassung aller durch die Investition tangierten Bereiche und anschließend durch eine objektive Entscheidungsregel. Es ist zwar nicht in jedem Fall notwendig, gerade bei größeren Investitionen hat sich aber zwischenzeitlich in der Praxis ein Verfahren durchgesetzt, bei dem versucht wird, dies anhand der Modellierung des Unternehmens mit Hilfe der Rechnungslegung darzustellen. Im vorliegenden Lehrbuch orientieren wir uns daran.

Beispiel

Beim Kauf eines neuen Autos könnten folgende Kriterien Ihre Entscheidung beeinflussen:

Preis und Finanzierungsmöglichkeiten

Verfügbarkeit

Ökobilanz

Farbe und Ausstattung

Markenimage

Die „Rückflüsse“ aus Ihrer Investitionsentscheidung sind eher nicht-monetärer Art: Schnelligkeit, Transportmöglichkeiten, Klimaschutz, Sich-wichtig-fühlen etc.

Merke

Investitionsentscheidungen sind häufig durch große Komplexität gekennzeichnet. Aufgabe und Ziel des Business Plans ist es, diese Komplexität beherrschbar zu machen und eine neutrale Entscheidung für oder gegen die Investition zu treffen.

Übungsaufgabe 1.1

Sie planen den Kauf einer Immobilie. Diskutieren Sie mit Freunden und Verwandten, welche Entscheidungskriterien wichtig sind. Wo ergeben sich konkurrierende Interessen?

1.1.2Gewinnung von Kapitalgebern

Eine Investition setzt per definitionem voraus, dass eine Finanzierung vorliegen muss. Das können eigene Mittel (Eigenkapital) sein oder aber – wie meist – Finanzierungen durch Dritte (Fremdkapital). Der Business Plan dient dazu, die potenziellen Kapitalgeber von der Profitabilität (d.h. Rentabilität) und der Sicherheit ihrer gegebenen Finanzierung zu überzeugen. Im unternehmerischen Umfeld unterscheidet man hierzu zwischen Eigenkapital und Fremdkapital. Diese Unterscheidung ist dahingehend wichtig, als dass die Erwartungshaltung und Zielsetzung der beiden Kapitalgeber divergiert. Der Eigenkapitalgeber ist am Gewinn des Unternehmens beteiligt, trägt aber auch das Risiko des Scheiterns. Der Fremdkapitalgeber erhält typischerweise eine Kompensation in Form einer regelmäßigen Zinszahlung. Außerdem sind Mittel, die als Fremdkapital zur Verfügung gestellt werden, zeitlich befristet.

Eigenkapital

Fremdkapital

Kompensation

Dividende, Betrag nicht festgelegt, evtl. unregelmäßig

Zinszahlung, Betrag festgelegt, regelmäßig

zeitliche Befristung aus Sicht des Unternehmens

keine

i.d.R. begrenzte Laufzeit

zeitliche Befristung aus Sicht des Kapitalgebers

gegeben durch Sekundärmarkt

nur z.T. gegeben durch Sekundärmarkt

Steuern aus Sicht des Unternehmens

Dividenden stellen keinen Aufwand dar

Zinszahlungen stellen Aufwand dar

Steuern aus Sicht des Kapitalgebers

Dividendenerträge sind zu versteuern

Zinserträge sind zu versteuern

Risiko aus Sicht des Unternehmens

Geringer, da keine Rückzahlung notwendig

Rückzahlungsschwierigkeiten können zur Insolvenz führen

Risiko aus Sicht des Kapitalgebers

höher, deshalb Erwartung einer höheren Rendite

geringer, deshalb Erwartung einer geringeren Rendite

Abb. 1.1: Vergleich Eigen- und Fremdkapital

Der Fremdkapitalgeber bewertet einen Business Plan demzufolge anders als der Eigenkapitalgeber. Für den Fremdkapitalgeber steht die Solvabilität des Unternehmens im Vordergrund, große Unsicherheiten bezüglich der zukünftigen Entwicklungen sind eher unerwünscht. Der Eigenkapitalgeber hingegen orientiert sich stärker an den vorhandenen Renditechancen, wenngleich er das der Finanzierung innewohnende Risiko nicht vernachlässigen sollte. Zudem ist das von einem Eigenkapitalgeber geforderte Rendite-Risiko-Profil in hohem Maße von dem Entwicklungsstadium des Unternehmens abhängig. Start-ups, die noch keine Umsätze generieren, bergen ein viel größeres Risiko als etablierte Unternehmen, die sich schon lange am Markt bewiesen haben, und nur für eine Expansion zusätzliches Kapital benötigen. Entsprechend wird die Renditeerwartung an das Start-up höher sein.

Merke

Ein Business Plan informiert über die Entwicklung einer Investition und dient dazu, Kapitalgeber davon zu überzeugen, dass eine Finanzierung sicher und rentabel ist.

Übungsaufgabe 1.2

Sie präsentieren einem potenziellen Geldgeber Ihren Business Plan. Was dürfte für den Geldgeber besonders wichtig sein? Bewerten Sie die nachfolgenden Finanzierungsformen hinsichtlich der Wichtigkeit (sehr wichtig – wichtig – neutral – unwichtig – sehr unwichtig) der gegebenen Entscheidungskriterien.

1.1.3Entscheidungsunterstützung im Innovationsprozess

Innovationen lassen sich grob in Produkt- und Prozessinnovationen einteilen. Produktinnovationen sind zumeist die nach außen deutlich sichtbareren: die Erfindungen von Auto, Flugzeug, Telefon oder Computer haben die Welt verändert. Prozessinnovationen hingegen führen meist zu Kosteneinsparungen und damit größerer Wettbewerbsfähigkeit in einem bereits bestehenden Markt. Hier sei beispielsweise an die Fließbandfertigung unter Henry Ford gedacht. Innovationen spielen bei wirtschaftlichem Handeln stets eine zentrale Rolle. Nur durch ständige Innovationen bleibt man als Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig.

Roman Stöger umschreibt in seinem Buch „Innovationsmanagement“ das selbige kurz als „Neues zum Markterfolg führen“. Wirtschaftlicher Erfolg spielt demnach für ihn immer die herausragende Rolle, Innovationsmanagement heißt aber auch „Führen“, und so werden in fast allen Unternehmen auch strukturierte Innovationsprozesse eingeführt. Diese sind fast immer dadurch gekennzeichnet, dass Innovation im Laufe des Prozesses bestimmte Kriterien erfüllen müssen, um weiter entwickelt zu werden. Man spricht von einem Stage-Gate-Prozess (vgl. Abbildung 1.2). Gleichzeitig versucht man gerade bei der Ideengewinnung, dem sogenannten „Fuzzy-Front-End“, die Kreativität nicht zu stark einzuschränken. Das gelingt allerdings nicht immer.

Abb. 1.2: Stage-Gate-Prozess nach Cooper (Quelle: Kleinschmitt, E./ Geschka, H./ Cooper, R.: Produktinnovationen an Markt und Kunden ausrichten, Berlin 1996, S. 52f.)

Die Entscheidung, ob eine Idee eine weitere Stufe im Innovationsprozess erklimmt, kann naturgemäß leicht geprägt sein von persönlichen Interessen und Sichtweisen. Deshalb tun Unternehmen gut daran, diese Entscheidungen möglichst anhand transparenter und möglichst objektiver Kriterien vorzunehmen. Ein Business Plan kann hierbei unterstützen. Im obigen Stage-Gate-Prozess wird man zumeist zwischen Stufe 2 und 3 einen fundierten Business Plan erwarten.

Merke

Moderne Innovationsprozesse sind heute durch eine stufenweise Vorgehensweise gekennzeichnet. Auf jeder Stufe muss eine Entscheidung getroffen werden, ob eine Idee weiterverfolgt werden soll. Business Pläne unterstützen diese Entscheidung.

Übungsaufgabe 1.3

Diskutieren Sie folgendes Zitat von Albert Einstein im Zusammenhang mit den oben gemachten Ausführungen.

„Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlossen erschien.“

Welche Gefahren liegen in einer zu starren Orientierung an Business Plänen bei der Bewertung, ob Ideen Innovationspotenzial besitzen?

1.2Anwendungsfälle

Grundsätzlich können Business Pläne immer dann Anwendung finden, wenn betriebswirtschaftliche Entscheidungen zu treffen sind. Dies kann monetäre Investitionen betreffen, aber auch strategische Entscheidungen, die keine direkten Investitionen implizieren, können durch Business Pläne unterstützt bzw. gefestigt werden. Wir wollen uns auf folgende Fälle konzentrieren:

Neugründung eines Unternehmens (Start-up)

Gründung von Tochterunternehmen

Projektbewertung

Wachstumsfinanzierung

Unternehmensverkauf

Merke

Business Pläne können vielfältig eingesetzt werden. Sie dienen der Entscheidungsunterstützung und sollten alle relevanten Informationen berücksichtigen. Die Kunst bei der Erstellung eines Business Plans liegt im Hinzuziehen von Experten und der anschließenden Erstellung einer in sich geschlossenen Symbiose aller gesammelten Informationen.

1.2.1Neugründungen

Gerade für Start-ups ist die detaillierte Auseinandersetzung mit der eigenen Geschäftsidee fundamental. Getrieben von der eigenen unternehmerischen Idee neigt man zu einer einseitigen positiven Sichtweise. Chancen werden typischerweise deutlich überschätzt, Risiken und Kosten unterschätzt oder häufig sogar komplett vernachlässigt und ignoriert. Ein Business Plan mit seiner systematischen Abarbeitung aller betriebswirtschaftlich relevanten Themen hilft, diese Lücke zu schließen. Ein hehrer Anspruch, wie etwa dass bei höchster Qualität auch ein sehr niedriger Preis gewährleistet werden kann, stellt sich dann meist als unmöglich dar. Nichtsdestotrotz zeigt sich, dass trotz ehrlicher Bemühungen Kosten tendenziell meist unterschätzt werden.

Der Vorteil liegt hierbei weniger in der Cent-genauen Bewertung, die meistens nicht möglich ist, sondern in dem Zwang, alle Aspekte einer Neugründung zu hinterfragen.

Übungsaufgabe 1.4

Spielen Sie den Fall einer Unternehmensgründung anhand eines Restaurants durch. Was gibt es hierbei zu beachten? Welche Produkte möchten Sie verkaufen? Welche Lieferanten versorgen Sie mit den passenden Zutaten? Welche Preispolitik betreiben Sie? Wie machen Sie auf sich aufmerksam? Wo wollen Sie Ihr Restaurant eröffnen? Was kommt finanziell auf Sie zu? Was gibt es sonst noch zu beachten?

1.2.2Gründung von Tochterunternehmen

Die Gründung von Tochterunternehmen dient zumeist der Erschließung neuer Märkte. Dies kann sich auf neue Produkte beziehen, aber auch auf eine regionale Expansion. Beides stellt etablierte Unternehmen vor neue Herausforderungen, da Kenntnisse über den neu zu adressierenden Markt zumeist noch nicht in ausreichendem Maße vorhanden sind. Sollen Investitionen in bisher nicht bedienten Ländern getätigt werden, müssen auch lokale rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, die regelmäßig das Hinzuziehen von externer Expertise verlangen.

Übungsaufgabe 1.5

Als deutsches Unternehmen (beispielhaft sind hier die Alfred Kärcher SE & Co. KG und die Stihl Holding AG & Co. KG genannt) entschließen Sie sich, ein Tochterunternehmen in einem weiteren, bisher nicht bedienten Land zu gründen. Analysieren Sie, welche Kriterien bei der Investitionsentscheidung in welcher Form relevant sind.

1.2.3Projektbewertung

Projekte können als interne Unternehmensgründungen angesehen werden. Insofern sind die Übergänge fließend. Dementsprechend gelten bei Projekten grundsätzlich ähnliche Anforderungen an Business Pläne wie bei Neugründungen und Gründungen von Tochterunternehmen, allerdings ist die Komplexität oftmals geringer. Marketingaspekte und Finanzierungsfragen stehen bei Projektbewertungen i.d.R. weniger im Vordergrund und der Fokus richtet sich eher auf Kostenaspekte und Renditebetrachtungen.

Übungsaufgabe 1.6