Campus-Recruiting E-Book

Meike Terstiege

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 256

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Wer seine Fach- und Führungskräfte von morgen früher als der Wettbewerb ansprechen möchte, für den sind die Themen Hochschulmarketing und Campus-Recruiting zukünftig ein »MUST«. Dabei sind ausgezeichnete Kontakte zu Hochschulen ebenso wichtig wie das Know-how zur Zielgruppe Gen Z bzw. zu Studierenden und Absolvent:innen. Mit dem professionellen Marketing an Hochschulen können Arbeitgebende Studierende direkt und frühzeitig ansprechen, sich als attraktiver Arbeitgeber platzieren und Nachwuchsführungskräfte gewinnen. ​ ​Das Buch zeigt, welche Facetten des Campus-Recruitings es zu beachten gilt, welche Methoden und Tools hilfreich sind und mit welchen KPIs erfolgreiches Campus-Recruiting gemessen werden kann.​

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort1 Status quo – Talente an der Quelle akquirieren1.1 Campus-Recruiting und Hochschulmarketing – Talente an Hochschulen ansprechen1.2 Candidate Journey, Candidate Touchpoints und Candidate Experience1.2.1 Candidate Journey – Kandidat:innen begleiten1.2.2 Candidate Touchpoints – Kandidat:innen ansprechen1.2.3 Candidate Experience – Kandidat:innen überzeugen1.2.4 Candidate Persona – Kandidat:innen »prototypisieren«1.3 Employer Experience, Employer Branding und Employee Branding1.3.1 Employer Experience – Kandidat:innen umfassend überzeugen1.3.2 Employer Branding – Unternehmen als Arbeitgebermarke positionieren1.3.3 Employee Branding – Mitarbeiter:innen als Multiplikatoren präsentieren1.3.4 Employer Value Proposition – Wert und Mehrwert für Mitarbeiter:innen2 Gegenwart – aktueller Aufbruch und Umbruch im Recruiting2.1 Talente verstehen – Studierende der Generation Z: die Zielgruppe »Talente«2.1.1 Charakteristika – Talente sind beanspruchte und anspruchsvolle Menschen2.1.2 Zwiespalt – Talente fühlen sich hin- und hergerissen2.1.3 Überlebenstrieb – Talente zwischen Anpassung und Selbstbehauptung2.1.4 Mitarbeitende – Talente sind neuartige Arbeitnehmer:innen2.1.5 Werte – Talente bewirken einen Wertewandel2.1.6 Engagement – Talente agieren anspruchsvoll und leistungsbereit2.1.7 Kommunikation – Talente kommunizieren digital, sozial und 24/72.1.8 Medien – Talente entfernen sich von Telefon, Facebook und E-Mails2.1.9 Kennzeichen – Studierende sind fordernde Arbeitnehmer:innen2.2 Hochschulen verstehen – Protagonist:innen der Hochschule: die Zielgruppe »Hochschulakteur:innen«2.2.1 Fragenkatalog »Netzwerk« – Netzwerkkontakte aufbauen und pflegen2.2.2 Kriterienliste »Hochschulauswahl« – Hochschulen identifizieren und kontaktieren2.2.3 Ausschlusskriterien »Hochschulpartner« – Hochschulen bewerten und priorisieren2.2.4 Checkliste »Hochschulpartner« – Stakeholder erkennen und ansprechen2.2.5 Exkurs: Eltern und Großeltern der Talente – die »Beeinflusserzielgruppen« im Campus-Recruiting und Hochschulmarketing3 Maßnahmen – HR-Recruiting-Instrumente der Gegenwart3.1 Talente und Hochschulen ansprechen, gewinnen und binden – Schwerpunkte3.2 Talente und Hochschulen ansprechen, gewinnen und binden – »Best Practice«-Beispiele3.3 Talente und Hochschulen ansprechen, gewinnen und binden – Maßnahmen3.3.1 Aushänge3.3.2 Bewerbungsprozess3.3.3 Bibliothek3.3.4 Blogs3.3.5 Broschüren3.3.6 Corporate Influencer:innen3.3.7 Exkursionen3.3.8 Fachartikel3.3.9 Firmenpräsentationen3.3.10 Foren3.3.11 Forschungsaufträge3.3.12 Freelancer:innen3.3.13 Gastdozentur3.3.14 Gastvorlesungen3.3.15 Gastvortrag3.3.16 Hackathons3.3.17 Hochschulmagazine3.3.18 Hochschulmessen3.3.19 Karrieretage3.3.20 Kongresse3.3.21 Meet the Board3.3.22 Mensa3.3.23 Mentoring3.3.24 Mini-Events3.3.25 Praktikant:innen3.3.26 Recruitainment3.3.27 Social Media & Networks3.3.28 Spenden3.3.29 Stellenausschreibungen3.3.30 Stipendien3.3.31 Talentdatenbank3.3.32 Thesis3.3.33 Webinare3.3.33.1 Voraussetzungen3.3.33.2 Ablauf3.3.33.3 Finale3.3.34 Website3.3.35 Werbung3.3.36 Werkstudent:innen3.3.37 Workshops3.3.38 Wundertüte3.3.39 Exkurs: Alumni – die »Einflusszielgruppen«: Absolventenratgeber:innen und -Influencer:innen3.3.40 Timing – der perfekte Moment für Campus-Recruiting-Maßnahmen4 Zukunft – Chancen im Recruiting4.1 Die Zukunft von Campus-Recruiting und Hochschulmarketing4.1.1 Grundlagen4.1.2 Ansprache4.1.3 Bewerbung4.1.4 Kennenlernen4.1.5 Verhandlung4.1.6 Einarbeitung4.1.7 Nachbereitung4.1.8 Ausland4.2 Die HR-Zielgruppe der Zukunft – Generation Alpha4.2.1 Charakteristika4.2.2 Arbeit5 Trends – was Talente in Zukunft von Arbeit(gebern) erwarten6 Expert:innen – Interviews zu Campus-Recruiting und Hochschulmarketing6.1 Talente – was Studierende wirklich anspricht6.2 Alumni – wie ehemalige Studierende Campus-Recruiting sehen6.3 Dozent:innen – welche Campus-Recruiting-Instrumente Hochschulakteur:innen schätzen6.4 Unternehmensvertreter:innen – wie Arbeitgeber Campus-Recruiting angehen7 Thesen zu Campus-Recruiting und Hochschulmarketing7.1 These 1: Die Talente der Generation Z bleiben »Nicht-Anpasser«7.2 These 2: Die Talente der Generation Alpha werden »Einsichtige«7.3 These 3: HR-Recruiter:innen werden zu »Empathie-Professionals«7.4 These 4: Hochschulen werden zu »Karriere-Plattformen«7.5 These 5: Arbeitgeber werden zu »Generationen-Vernetzern«8 Checkliste zu Campus-Recruiting und Hochschulmarketing8.1 Am Anfang der Campus-Recruiting-Strategie8.1.1 Positionierung – sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren8.1.2 Talentanalyse – als Arbeitgeber Talente als zukünftige Arbeitnehmerschaft analysieren8.1.3 Hochschulanalyse – als Arbeitgeber Hochschulen als relevante Kooperationspartner analysieren8.1.4 Kommunikationsplan – als Arbeitgeber die Kommunikation mit Talenten strategisch planen8.2 Im Verlauf der Campus-Recruiting-Strategie8.2.1 Umsetzung – als Arbeitgeber die Kommunikation mit Talenten operativ umsetzen8.2.2 Inhalte – als Arbeitgeber Talente mit Inhalten und Werten überzeugen8.2.3 Miteinander – als Arbeitgeber mit Talenten etwas aufbauen8.3 Am Ende der Campus-Recruiting-Strategie9 Fazit – Chancen und Grenzen von Campus-Recruiting und HochschulmarketingLiteraturverzeichnisDie AutorinIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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Meike Terstiege

Campus-Recruiting

1. Auflage 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Umschlag: Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Susanne Mall, Conscripto, Stuttgart

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Vorwort

Die heutige Welt unterliegt einem rasanten Wandel. Technologischer Fortschritt, sich verändernde Anforderungen an Arbeitsmärkte sowie vielfältige globale Entwicklungen wie Klimakrise und Kriege stellen uns alle vor immer größere Herausforderungen. In dieser dynamischen (und volatilen) Zeit wird deutlich: Wirtschaft und Unternehmen brauchen Talente, um die Zukunft nicht nur zu meistern, sondern auch zu gestalten. Allerdings müssen angesichts der demografischen Entwicklung und des zukünftig zunehmenden Fach- und Führungskräftemangels vollständig neue Ansätze und kreative Lösungen angedacht werden. Allein Innovation reicht nicht aus, Disruption ist notwendig, wenn es um Arbeitnehmer:innen sowie die Ansprache und die Rekrutierung von Mitarbeitenden geht.

Denn die Talente von heute und Arbeitnehmer:innen von morgen verlangen nach »New Work«, nach einem neuen Verständnis und Erleben von Arbeit, mit neuen Arbeitsformen wie Freelancing, flexiblen Arbeitszeiten, Remote Work, Homeoffice oder Co-Working-Spaces. »New Work« erfordert so auch ein neues Verständnis von (zukünftigen) Arbeitnehmer:innen, ihren Ansprüchen und Erwartungen, Kommunikationsverhalten und -kanälen sowie Ansprache und Recruiting.

Daher braucht es ein Umdenken, wenn es um das Gewinnen von Talenten geht. Wer die Talente von heute und die Fach- und Führungskräfte von morgen nicht nur rechtzeitig, sondern vor allem früher als andere Arbeitgeber(marken) erreichen möchte, kommt an den Themen Hochschulmarketing für Studierende und Campus-Recruiting von Studierenden nicht vorbei.

Denn Studierende sind nicht nur die Hoffnungsträger unserer Gesellschaft und Wirtschaft, sondern diejenigen, die die Innovationskraft, Inspiration und Kreativität besitzen, um die (Arbeits-)Welt von morgen erfolgreich zu gestalten. Ihr Wissen und ihre Fähigkeiten, aber auch ihre Begeisterung sind der Schlüssel zu einer erfolgreichen Zukunft für Wirtschaft und Unternehmen.

Und Hochschulen sind die Geburtsstätte von Wissen und Innovation. So spielen Hochschulmarketing und Campus-Recruiting eine zentrale Rolle, wenn es um die Ansprache von Talenten geht, um diese auf sich aufmerksam zu machen, für sich zu gewinnen und bereits vor dem Hochschulabschluss für sich zu begeistern – und so an sich zu binden. Dabei sind Kontakte zu Hochschulen und zu Hochschulakteur:innen genauso wichtig wie das Know-how zu den Zielgruppen Generation Z, Student:innen und Absolvent:innen.

Mit einem professionellen Arbeitgebermarketing an Hochschulen und dem Aufbau entsprechender Netzwerke eröffnet sich für Arbeitgeber die einmalige Möglichkeit, Studierende bereits vor dem Abschluss des Studiums anzusprechen, sich als attraktiver Arbeitgeber und interessante Arbeitgebermarke zu positionieren – und so die Nachwuchskräfte der Zukunft bereits während des Studiums und vor dem Studienabschluss für sich zu gewinnen.

Die Voraussetzung für ein erfolgreiches Hochschulmarketing und Campus-Recruiting ist dabei das Verstehen der Ansprüche und Bedürfnisse von Studierenden, d. h. den Talenten der Generation Z, das Knüpfen von Kontakten und Netzwerken an Hochschulen sowie das Know-how der erfolgversprechendsten Hochschulmarketing- und Campus-Recruiting-Instrumente.

In diesem Buch zeigen wir Ihnen die »Benefits & Barriers« von Hochschulmarketing und Campus-Recruiting als vielversprechendes Instrument im Kampf gegen den Fachkräftemangel. Wir betrachten Strategien und Stakeholder, Chancen und Hürden sowie »Dos & Don’ts« bei der Zusammenarbeit von Hochschulen und Unternehmen mit dem Ziel, Talente für Arbeitgeber zu begeistern.

Dieses Buch ist für alle Personalverantwortlichen und -entscheider:innen gedacht, die die Bedeutung von Weiterbildung, Talenten und Innovationen für das eigene Unternehmen erkennen. Es richtet sich an alle Arbeitgeber, die Initiative ergreifen wollen bzw. müssen. Und an alle Unternehmensvertreter:innen aus den Bereichen Employer Branding und Talent-Management, die ihre Arbeitgebermarke an Hochschulen proaktiv und frühzeitig gegenüber Studierenden platzieren und so eine vielversprechende Antwort auf den Fachkräftemangel geben wollen. Denn der Fach- und Führungskräftemangel betrifft uns alle.

Meike Terstiege

März 2024

1 Status quo – Talente an der Quelle akquirieren

Der Fachkräftemangel und die daraus entstehende ungewohnte Problematik, mit Studierenden als zukünftigen Arbeitnehmer:innen frühzeitig in Kontakt zu treten, stellt demnach für Unternehmen und Arbeitgeber eine Realität dar, die sie nicht länger ignorieren können. Denn Studierende haben heutzutage bereits vor ihrem Abschluss eine Fülle von (potenziellen) Arbeitgebern zur Auswahl. Nicht nur der Arbeitnehmermarkt, sondern auch der Bereich des Talent-Recruiting und -Managements von Absolvent:innen muss in den Blick genommen werden. Diese Tatsache und Herausforderung verlangt nach innovativen Herangehensweisen. Es ist an der Zeit, im Bereich der sog. Human Resources umzudenken und Maßnahmen zu ergreifen, um Talente auf sich aufmerksam zu machen und für die eigene Arbeitgebermarke zu gewinnen (Flesch 2023).

Vor diesem Hintergrund bieten Campus-Recruiting und Hochschulmarketing nicht nur die Möglichkeit, Streuverluste bei der Ansprache von Talenten zu vermeiden und Studierende erfolgversprechend anzusprechen. Sie eröffnen vielmehr die Chance, so früh wie möglich mit Studierenden an Hochschulen in Kontakt zu treten und so Talente direkt an der Quelle für sich zu gewinnen. Allerdings erfordert diese Art der Personalakquise am Hochschulcampus ein grundlegendes Verständnis der dort agierenden Akteur:innen, d. h. sowohl der Hochschulvertreter:innen als auch der Talente der Generation Z, die ganz andere Ansprüche an Arbeit und Arbeitgeber haben als die Generationen davor (Klein 2023b).

Ein erfolgreiches Campus-Recruiting erfordert daher das Verstehen und Kennen der Hochschulnetzwerke sowie das Einschätzen der Talente der Generation Z. Ein Verständnis für diese Zielgruppen ist unabdingbar, wenn man erfolgreiche Hochschulmarketingstrategien entwickeln und umsetzen will (Flesch 2023). Im Folgenden werden daher die Bedeutung der Instrumente des Hochschulmarketings aufgezeigt sowie die relevanten Zielgruppen und Stakeholder im Rahmen einer Campus-Recruiting-Strategie beschrieben.

Denn nur wer das Leben und die Akteur:innen am Campus versteht, kann proaktiv auf die Talente der Generation Z zugehen. Nur so können die besten Köpfe für Arbeitgeber gewonnen werden.

1.2 Candidate Journey, Candidate Touchpoints und Candidate Experience

Um Studierende auf sich als Arbeitgeber aufmerksam zu machen und zudem ihr Interesse längerfristig auf sich zu ziehen, sind die Themen Employer Branding und Employer Value Proposition von Bedeutung, ebenso die Candidate Journey, Candidate Touchpoints und Candidate Experience sowie die Candidate Persona.

1.2.1 Candidate Journey – Kandidat:innen begleiten

Die Generation Z verlangt nach Informationen zu (potenziellen) Arbeitgebern und nach Details zu (potenziellen) Jobs. Unternehmen müssen derartige Informationen konsequent und kontinuierlich liefern. Wichtig ist daher die Analyse der Candidate Touchpoints, d. h. welche Informationen man wann und über welche Kanäle als arbeitgebendes Unternehmen der Generation Z zur Verfügung stellen muss, welche Netzwerke und Plattformen für die Generation Z Priorität haben und wie man über die richtigen Kanäle die passende Zielgruppe von Arbeitnehmer:innen adäquat anspricht (Prax 2022).

Candidate Journey als strategische Herausforderung für Arbeitgeber

Für Arbeitgeber ist daher das kontinuierliche Verfolgen und Verstehen der Candidate Journey im Kontext ihrer Recruiting-Strategie maßgeblich für ein erfolgreiches Recruiting von Talenten der Generation Z. Die detaillierte Analyse der Kontaktpunkte mit Kandidat:innen (Candidate Touchpoints), über die man als Arbeitgeber Talente ansprechen kann, sowie der einzelnen Schritte, die Kandidat:innen während der Suche nach und bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber gehen, ermöglicht das erfolgreiche Recruiting von Nachwuchsfachkräften und Nachwuchsführungskräften (Prax 2022).

Die wichtigsten Meilensteine einer Candidate Journey sind in Abbildung 3 zusammengefasst.

Abb. 3:

Meilensteine der Student & Candidate Journey (eigene Abbildung nach Talentlyft 2023a)

Die Aufgaben und Ziele entlang der Candidate Journey zeigt Abbildung 4.

Abb. 4:

Aufgaben und Ziele entlang der Student & Candidate Journey (eigene Abbildung)

1.2.2 Candidate Touchpoints – Kandidat:innen ansprechen

Hinsichtlich der Candidate Touchpoints beginnen die meisten Talente der Generation Z ihre Stellensuche und Recherche auf Indeed oder StepStone und gehen auf die Social-Media-­Kanäle der für sie interessanten Unternehmen (u. a. Instagram, YouTube und LinkedIn). Immer weniger besuchen (pro)aktiv die Websites und Karriereseiten potenzieller Arbeitgeber sowie Bewertungsportale wie Kununu (HR Monkeys 2023a).

Candidate Touchpoints als Chance des Kandidatenkontaktes

HR-Bewerbungsportale, bei denen sich interessierte Talente registrieren und Unterlagen hochladen müssen, eignen sich vor allem aufgrund des damit verbundenen Aufwandes sowie der von den Bewerber:innen wahrgenommenen Intransparenz nicht mehr als Recruiting-Instrumente der Generation Z – vielmehr wirken sie teils sogar abschreckend auf Talente (Rosentreter 2022).

Die wichtigsten Kontaktpunkte entlang der Candidate Journey sind in Abbildung 5 zusammengefasst.

Abb. 5:

Candidate Touchpoints (eigene Abbildung nach Harver 2020)

1.2.3 Candidate Experience – Kandidat:innen überzeugen

Um Studierende und Absolvent:innen im HR-Rekrutierungsprozess von Anfang an für sich zu begeistern, sollte die sog. »Candidate Experience« innerhalb der Employer-Branding-Strategie Priorität haben. Sie beschreibt, wie Bewerber:innen den (potenziellen) Arbeitgeber während des gesamten Bewerbungsprozesses, d. h. vom ersten Sehen und Lesen der Stellenanzeige bis zum Finale des Onboardings, wahrnehmen – und sich dabei fühlen. Wenn es Arbeitgebern mittels der Candidate Experience von Anfang an gelingt, einen positiven ersten Eindruck zu schaffen, steigt die Chance, dass sich Kandidat:innen für das Unternehmen entscheiden (HAUFE 2023a).

Candidate Experience als ganzheitliches Erlebnis aller Unternehmenskontakte

Richtungsweisende Leitfragen zum Reflektieren und Optimieren der Candidate Experience seitens arbeitgebender Unternehmen sind u. a.:

Stellenanzeigen

Hebt sich die Stellenanzeige positiv vom Wettbewerb im Besonderen und auch von der Masse im Allgemeinen ab? Inwiefern sticht die Stellenanzeige positiv heraus?!

Website

Sind der Aufbau und das Layout der Karriereseite ansprechend, übersichtlich und intuitiv? Können Bewerbungsunterlagen schnell und unkompliziert hochgeladen werden? Oder gibt es Hürden wie das Ausfüllen komplexer Formulare beim Einreichen von Bewerbungen?!

Feedback

Bekommen Bewerber:innen umgehend und unkompliziert Feedback auf ihre Fragen? Ist das Unternehmen 24/7 und über mehrere Kanäle erreichbar?!

Interview

Wie fühlt sich die Interviewsituation für Kandidat:innen an? Partnerschaftlich und auf Augenhöhe oder etwa einschüchternd und hierarchisch? Werden Talente in einen Talent-Pool aufgenommen, um gegebenenfalls später nochmals in Gespräche einzusteigen?!

Candidate Experience durch Authentizität, Konsistenz und Transparenz

Die für die Generation Z relevantesten Faktoren zum Schaffen einer gelungenen Candidate Experience, d. h. eines attraktiven und zugleich stringenten Eindrucks, den man als Bewerber:in von einem potenziellen Arbeitgeber bekommt, sind:

Konsistenz

Einheitlichkeit vom Erstkontakt bis zu Vertragsunterschrift und Onboarding

Transparenz

Einblicke in Abteilungen und Teams sowie in deren Arbeitsalltag

Authentizität

Beschreibung der Unternehmens-, Arbeits- und Teamkultur

Insights

die detaillierte Darstellung des gesamten Bewerbungsprozesses, die Vorstellung von Mission, Vision und Unternehmenswerten – durch den Einsatz von »Best Practice«-Beispielen, Videos und Fotos sowie den Blick »hinter die Kulissen« des Unternehmens (siehe Abbildung 6) (Rosentreter 2022)

Abb. 6:

Experience durch u. a. Authentizität, Konsistenz und Transparenz (Quelle: Terstiege 2023)

Eine Zusammenfassung erfolgreicher Candidate-Experience-Elemente ist Abbildung 7 zu entnehmen.

Abb. 7:

Candidate-Experience-Elemente (eigene Abbildung nach Biswas 2021)

Ein innovatives und erfolgversprechendes Instrument im Rahmen der Candidate Experience ist dabei der sog. »Culture Matcher«, der erste Anhaltspunkte gibt, ob Studierende als Bewerber:innen und Unternehmen, d. h. potenzielle Arbeitnehmer:innen und Arbeitgeber, zusammenpassen. Zudem entscheidend für eine erfolgreiche Candidate Journey und Experience sind die Geschwindigkeit und die Transparenz des gesamten Bewerbungsprozesses (Maas 2019). Bewerber:innen wollen heute zeitnah informiert und ständig up to date gehalten werden, wollen wissen, wie der Stand ihrer Bewerbung ist, d. h. wer auf Arbeitgeberseite die Bewerbung aktuell vorliegen hat, nach welchen Kriterien und in welchem Zeitraum ihre Bewerbung bewertet wird und wie lange man auf eine Antwort bzw. eine Entscheidung zu warten hat – und warum.

Die wichtigsten Faktoren für das Erreichen einer exzellenten Candidate Experience sind in der folgenden Abbildung 8 zusammengefasst.

Abb. 8:

Candidate-Experience-Faktoren & Tipps für ein positives Bewerbungserlebnis (eigene Abbildung nach RGBSI 2022)

1.2.4 Candidate Persona – Kandidat:innen »prototypisieren«

Als Grundlage für eine gelungene Candidate Journey und Experience ist die Candidate Persona zu betrachten. Sie verkörpert ein fiktives und zugleich prototypisches Profil des idealen Kandidaten bzw. der idealen Kandidatin für einen Arbeitgeber. Basierend auf Marktforschungsdaten zu möglichen Kandidat:innen und auf den realen Anforderungen, die ein Arbeitgeber an Bewerber:innen stellt, ist die Candidate Persona die Darstellung des Ideals eines für eine bestimmte Vakanz geeigneten Kandidaten bzw. einer adäquaten Kandidatin.

Beispiele für die vielfältigen Kriterien und unterschiedlich komplexen Darstellungsmöglichkeiten einer Candidate Persona sind im Folgenden in den Abbildungen 9, 10 und 11 wiedergegeben.

Abb. 9:

Candidate Persona, Beispiel 1 (eigene Abbildung nach FiveTeams 2023)

Abb. 10:

Candidate Persona, Beispiel 2 (eigene Abbildung nach Folz 2017)

Abb. 11:

Candidate Persona, Beispiel 3 (eigene Abbildung nach Talentlyft 2023b)

1.3 Employer Experience, Employer Branding und Employee Branding

Die Instrumente Employer Experience, Employer Branding und Employee Branding dienen der Ansprache und Bindung von Studierenden als zukünftige Absolvent:innen und vor allem als potenzielle Mitarbeiter:innen. Von Arbeitgeber- und Unternehmensseite gilt es dabei, sich in die (zukünftigen) Mitarbeitenden hineinzuversetzen und das Unternehmen, die konkrete Tätigkeit sowie das Team und die Vorgesetzten aus ihrer Perspektive zu betrachten. Die sich dabei entwickelnde Arbeitgebermarke hat das Ziel, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und zugleich von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt zu differenzieren und positiv abzuheben (Geißler 2020).

1.3.1 Employer Experience – Kandidat:innen umfassend überzeugen

Da immer weniger Studierende und Absolvent:innen am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen und deshalb zwischen potenziellen Arbeitgebern wählen können, ist vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels eine gelungene Employer Experience, d. h. das Erleben einer Arbeitgebermarke, ein unverzichtbarer Faktor des Unternehmenserfolgs (siehe Abbildung 12) und entscheidet mittlerweile auch mit über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Bestandteile der Employer Experience sind eine starke Arbeitgebermarke (Employer Branding), ein engagiertes und involviertes Team an Mitarbeiter:innen (Employee Branding) sowie die Entwicklung einer EVP (Employer Value Proposition = Versprechen des Arbeitgebers gegenüber Mitarbeitenden) (Klein 2023a).

Abb. 12:

Employer Experience als Grundlage des Unternehmenserfolgs (eigene Abbildung nach Junges Herz 2023)

1.3.2 Employer Branding – Unternehmen als Arbeitgebermarke positionieren

Eine bekannte, attraktive sowie glaubwürdige Arbeitgebermarke zählt zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren im »War for Talents«. Unternehmen müssen daher zukünftig proaktiv als Arbeitgeber mit ihrer Arbeitgebermarke werben, um die Zielgruppe der Studierenden für sich zu gewinnen. Employer Branding verfolgt das Ziel, seitens potenzieller Arbeitnehmer:innen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, sich als unique Arbeitgebermarke von den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt abzugrenzen und vor allem abzuheben (HAUFE 2023b). Durch eine unverwechselbare Positionierung und ein positives Arbeitgeberimage erleichtert Employer Branding den gesamten Recruiting-Prozess und beeinflusst letztlich u. a. die Unternehmensinvestitionen und -ausgaben positiv (siehe Abbildung 13).

Abb. 13:

Einfluss von Employer Branding & Arbeitgeberfaktoren auf Unternehmensausgaben (eigene Abbildung nach Schoch 2022)

Im Rahmen des Employer Branding tragen u. a. die folgenden Faktoren zur Stärkung der Arbeitgebermarke sowie zu einer erfolgreichen Rekrutierung der Talente der Generation Z vonseiten der Arbeitgeber bei: die Vorstellung des Teams von Kolleg:innen und Vorgesetzten, die Darstellung der Arbeitsatmosphäre und Arbeitskultur, inklusive einer ausgeprägten Feedback- und Fehlerkultur, die Wertschätzung von Mitarbeiter:innen sowie die Kommunikation dieser Faktoren auf den entsprechenden digitalen Plattformen.

Weitere Faktoren einer gelungenen Arbeitgebermarke und -positionierung sind in Abbildung 14 zusammengefasst.

Abb. 14:

Faktoren einer gelungenen Arbeitgebermarke und -positionierung (eigene Abbildung nach Junges Herz 2023c)

1.3.3 Employee Branding – Mitarbeiter:innen als Multiplikatoren präsentieren

Im Rahmen des Employee Branding, d. h. dem Aufbau und der Pflege einer Arbeitnehmermarke, werden Mitarbeiter:innen zu Botschafter:innen des Unternehmens. Dabei ist die Candidate Experience als Teil des Employee Branding zu verstehen – gelingt sie, werden Kandidat:innen zu Multiplikatoren für das Unternehmen und Mitarbeiter:innen werden zu Fürsprecher:innen für ihren Arbeitgeber. Da Student:innen und Absolvent:innen meist bestens vernetzt sind, wird das Image eines Arbeitgebers so sehr schnell weitergetragen. Als Instrumente des Employee Branding dienen bspw. Mitarbeiterblogs, XING- und LinkedIn-Profile von Mitarbeiter:innen, Storytelling in Advertorials oder redaktionellen Beiträgen bzw. im Rahmen von Social-Media- und Influencer-Recruiting-Kampagnen. Arbeitgeber müssen daher ein Verständnis dafür schaffen, dass Mitarbeiter:innen gerade für die Zielgruppe der Studierenden die glaubwürdigsten Botschafter:innen arbeitgebender Unternehmen darstellen und dass sie es (unverfälscht) nach außen tragen, wenn sie wertgeschätzt werden und sich somit in einem Unternehmen wohlfühlen (Hackel 2023).

1.3.4 Employer Value Proposition – Wert und Mehrwert für Mitarbeiter:innen

Die Entwicklung eines Nutzenversprechens (Employer Value Proposition / EVP) trägt als Teil des Employer Branding zu einer erfolgreichen Ansprache von Talenten und Studierenden bei. Denn das Nutzenversprechen eines Arbeitgebers an (zukünftige) Mitarbeiter:innen zu u. a. Unternehmens- und Arbeitskultur sowie -klima stellt einen weiteren bedeutenden Erfolgsfaktor im Recruiting dar. Hier wird deutlich gemacht, was Studierende als potenzielle Arbeitnehmer:innen an uniquen Vorteilen bei genau diesem einen potenziellen Arbeitgeber zu erwarten haben. Die für die Studierenden relevanten Vorteile sollten dabei die Bereiche Compensation (u. a. Gehalt, Beförderungen), Benefits (u. a. Urlaub, Freizeit), Career (u. a. Weiterbildung), Work Environment (u. a. persönliche Entwicklungsmöglichkeiten) und/oder Culture (u. a. Kolleg:innen, Management-Team) umfassen (siehe Abbildung 15) (Junges Herz 2021a).

Abb. 15:

Elemente des Nutzenversprechens (EVP) (eigene Abbildung nach Unisite 2023)

Zur Entwicklung einer passenden EVP, die den Ansprüchen zukünftiger Mitarbeiter:innen und somit der Studierenden entspricht (siehe Abbildung 16), dienen die folgenden Fragen zur Orientierung:

Existenzberechtigung

Wofür steht man als Arbeitgeber und Unternehmen?

Differenzierung

Was hebt das eigene Unternehmen als Arbeitgeber(marke) von der Konkurrenz ab?

Kennzeichen

Was macht das Unternehmen als Arbeitgeber aus?

Charakteristika

Wofür steht man als Arbeitgeber bereits und wofür will man zukünftig stehen?

Mission & Vision

Was ist die langfristige Vision? Was treibt das Unternehmen dabei an?

Auszeichnung

Was macht das Unternehmen als Arbeitgeber einzigartig?

Startpunkt

Warum sollten Absolvent:innen und Alumni hier anfangen zu arbeiten?

Attraktivität

Inwiefern wirkt man als Arbeitgeber bereits attraktiv auf die Zielgruppe der Studierenden?

Proof Point

Warum sollten Kandidat:innen den EVP glauben?!

Abb. 16:

Ansprüche von zukünftigen Mitarbeiter:innen an die EVP (eigene Abbildung nach Junges Herz 2021b)

2 Gegenwart – aktueller Aufbruch und Umbruch im Recruiting

Die Talente der Generation Z haben klare Vorstellungen von ihrem Leben und so auch von Arbeit und Arbeitswelt, von »ihrer« Art zu arbeiten und von »ihrem« Arbeitgeber. Um sie als zukünftige Mitarbeiter:innen für die unternehmenseigene Arbeitnehmermarke zu begeistern, um sie mittelfristig als zukünftige Fachkräfte an sich zu binden und sie langfristig zu Führungskräften zu entwickeln, muss diese Arbeitnehmerzielgruppe nicht nur verstanden, sondern auch akzeptiert werden.

2.1 Talente verstehen – Studierende der Generation Z: die Zielgruppe »Talente«

Das Verstehen der Talente von morgen und der Studierenden von heute ist der Schlüssel für ein erfolgreiches Campus-Recruiting und Hochschulmarketing. Die Eigenheiten und Eigenarten, durch die sich diese Zielgruppe auszeichnet, stoßen bei Arbeitgebern jedoch häufig auf Desinteresse oder Unverständnis – eine Einstellung, die sich in Zukunft kein Unternehmen und kein:e Unternehmer:in mehr leisten kann.

2.1.1 Charakteristika – Talente sind beanspruchte und anspruchsvolle Menschen

Die Studierenden und Absolvent:innen der Generation Z sind verunsichert, sie erwarten nicht (mehr) viel von der Zukunft. Als Konsequenz zeigen sie eine überdurchschnittliche Gegenwartsbezogenheit hinsichtlich persönlicher Aspekte ihres Lebens und Alltags sowie bezüglich Beruf und Karriere (Half 2022). Angesichts von Krisen und einer weiterhin grundsätzlich volatilen Lage in Politik und Wirtschaft versuchen sie, das dadurch entstehende Gefühl von Macht- und Wirkungslosigkeit mit einer eher pragmatischen Lebenseinstellung zu beantworten. Da viele von ihnen den Eindruck haben, keine großen Veränderungen bzw. Verbesserungen in der Welt bewirken zu können, konzentrieren sie sich mehr und mehr auf sich selbst. Gleichzeitig wollen und müssen sie sich mit ihrer Zukunft auseinandersetzen, fürchten diese aber zugleich. So kommt zur Sorge um die Zukunft der Menschheit und des Planeten ebenfalls die Sorge um die eigene Zukunft (Klauth 2022).

2.1.2 Zwiespalt – Talente fühlen sich hin- und hergerissen

Diese Generation von Studierenden sieht sich mit der Tatsache konfrontiert, dass längst nicht mehr alles steuerbar und beeinflussbar ist, sondern überwiegend von externen, d. h. ihrerseits wenig absehbaren und kaum steuerbaren, Fremdfaktoren abhängt. Ihr Leitmotiv ist daher weniger das für die vorherigen Generationen geltende der freien und selbstbestimmten Selbstentfaltung, sondern vielmehr ein realistisch-pragmatisches Prinzip der Selbsterhaltung (Terstiege 2023).

Wenn man im Großen nichts mehr bestimmen oder bewegen kann, bleibt einem nur noch das Kümmern um sich selbst (Dörre et al. 2019). Sich an Lebensumstände anzupassen, gewinnt an Bedeutung, da ein selbstbestimmtes (Mit-)Gestalten nicht mehr möglich erscheint oder sogar ist. Angesichts einer Kindheit und Jugend, die durch Krisen wie Klimawandel, Krieg, Pandemie, Inflation und Rezession geprägt waren und weiterhin sind (siehe Abbildung 17), sind Anpassungsfähigkeit und Flexibilität hinsichtlich externer Lebensumstände sowie das Verfolgen persönlicher Interessen und Wünsche mit Blick auf interne Lebensziele für diese Generation nicht nur notwendig, sondern selbstverständlich (Pentzlin 2022).

Abb. 17:

Externe Faktoren volatiler Lebensumstände (Quelle: Terstiege 2023)

2.1.3 Überlebenstrieb – Talente zwischen Anpassung und Selbstbehauptung