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- Herausgeber: C. H. Beck
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
„Die Bibel der Coaching-Ratgeber (...) Kein anderes Buch gibt Ihnen die Werkzeuge, Fähigkeiten und Grundlagen an die Hand, die Sie brauchen, um in herausfordernden Beziehungen erfolgreich zu sein.“
Stephen R. Covey, Autor von 7 Wege zur Effektivität
„Co-Active Coaching sollte Pflichtlektüre für jeden Manager oder Mitarbeiter sein, der am Arbeitsplatz erfolgreich sein will.“
Marshall Goldsmith, Autor von Was Sie hierhergebracht hat, wird sie nicht weiterbringen
Focus:
- Ein Coaching-Modell, mit dem Verhaltensweisen überwunden werden, die die Wünsche und Träume des Coachee sabotieren
Dieses Buch stellt erfahrenen und angehenden Coaches sowie Führungskräften sowie allen, die zwischenmenschliche Beziehungen stärken wollen, ein robustes Coaching-Modell, Prinzipien, Methoden und Kontexte für das Coaching vor. Es geht als darum, wie man Coaching effektiv durchführt. Und es vermittelt die Fähigkeiten und Techniken des co-aktiven Coachings, bietet Beispiele für Coachinggespräche und praktische Übungen, die Ihnen helfen sollen, Coaching zu verstehen und zu praktizieren – oder Gespräche zu führen, die auf den Grundlagen des co-aktiven Coachings beruhen.
Henry Kimsey-House ist Mitbegründer und Entwickler der erfahrungsbasierten Lernprogramme des Co-Active Training Institute (CTI). Karen Kimsey-House ist Mitbegründerin und Geschäftsführerin des CTI sowie Miterfinderin des Co-Active-Modells. Sie gehört zu den ersten anerkannten Koryphäen der Coaching-Branche und ist eine weltweit gefragte Rednerin. Phillip Sandahl gilt als Pionier auf dem Feld des Team Coachings. Das Professional Coach Journal zählt Laura Whitworth zu den zehn einflussreichsten Coaches dieses Berufszweigs.
Für erfahrene und angehende Coaches, Führungskräfte und Mentoren.
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Veröffentlichungsjahr: 2025
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Zum Inhalt
Das Buch, das das professionelle Coaching für immer verändert hat
»Co-Active Coaching sollte Pflichtlektüre für jede Führungskraft und jeden Mitarbeitenden sein, der oder die am Arbeitsplatz erfolgreich sein will.«Marshall Goldsmith, Autor von Was Sie hierhergebracht hat, wird sie nicht weiterbringen
Wirkungsvoll coachen
Dieses inspirierende Buch liefert einen präzisen Fahrplan, um selbstsabotierende Verhaltensweisen zu erkennen und zu überwinden. So wie ein Spitzentrainer seine Athleten zu Höchstleistungen führt, bietet dieses Werk Business Coaches ein kraftvolles Instrumentarium, mit dem sie ihre Coachees gezielt zu beruflichen Durchbrüchen und persönlicher Erfüllung begleiten können.
Für wen dieses Buch geschrieben wurde:
Erfahrene Coaches, die ihre Methodik vertiefen möchtenAngehende Coaches auf dem Weg zur ProfessionalitätFührungskräfte, die ihre Teams effektiver entwickeln wollenMenschen, die zwischenmenschliche Beziehungen nachhaltig stärken möchtenDas hier vorgestellte robuste ko-aktive Coaching-Modell bietet nicht nur theoretische Grundlagen, sondern auch sofort umsetzbare Prinzipien und Methoden für verschiedenste Coaching-Kontexte. Sie lernen nicht nur, wie Sie Coaching wirkungsvoll durchführen, sondern erleben durch konkrete Fallbeispiele und praxisnahe Übungen unmittelbar, was transformatives Coaching ausmacht.
Henry Kimsey-House,
Karen Kimsey-House,
Phillip Sandahl und Laura Whitworth
CO-ACTIVE COACHING
»Co-Active Coaching ist nach wie vor die Bibel der Coaching-Ratgeber. Mit seinem kraftvollen, unverwechselbaren Ansatz vermittelt Ihnen kein anderes Buch die Werkzeuge, Fähigkeiten und Grundlagen, die Sie benötigen, um in diesen heiklen Beziehungen erfolgreich zu sein.«
Stephen R. Covey
Autor von Die sieben Wege zur Effektivität
»Coaching-Grundlagen sind eine wesentliche Fähigkeit für jede Führungskraft, die daran interessiert ist, andere Menschen zu fördern.Daher verwende ich dieses Material in den meisten MBA-Kursen, die ich unterrichte. Es spricht die Herzen und Köpfe der Menschen an, die daran interessiert sind, sinnvolle und effektive Fähigkeiten zu erwerben, die sie sofort anwenden können.«
Heidi Brooks, PhD,
Direktorin des Mentoring-Programms der Yale School of Management Dozentin an der Yale School of Management und Assistenzprofessorin an der Yale School of Medicine, Abteilung für Psychiatrie
Co-ActiveCoaching
Der bewährte Rahmenfür transformative Gesprächeim Beruf und im Privatleben
4. Auflage
von
HENRY KIMSEY-HOUSE,
KAREN KIMSEY-HOUSE,
PHILLIP SANDAHL und LAURA WHITWORTH
übersetzt aus dem Amerikanischen von
MIKE KAUSCHKE
VERLAG FRANZ VAHLEN MÜNCHEN
5Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur vierten Auflage
Einführung
TEIL 1 Die Grundlagen des ko-aktiven Ansatzes
KAPITEL 1 Das ko-aktive Modell
KAPITEL 2 Die ko-aktive Coaching-Beziehung
TEIL 2 Die ko-aktiven Kontexte
KAPITEL 3 Zuhören
KAPITEL 4 Intuition
KAPITEL 5 Neugier
KAPITEL 6 Aktivieren und Vertiefen
KAPITEL 7 Selbstführung
6
TEIL 3 Ko-aktive Prinzipien
KAPITEL 8 Erfüllung
KAPITEL 9 Balance
KAPITEL 10 Prozess
TEIL 4 Integration und Vision
KAPITEL 11 Wie die Teile ein Ganzes ergeben
KAPITEL 12 Die wachsende Welt des Coachings
Glossar
Danksagung
Über die Autoren
Stichwortverzeichnis
7Vorwort zur vierten Auflage
Der Titel sagt eigentlich schon, worum es in diesem Buch geht: ko-aktives Coaching. Nach 20 Jahren und drei Auflagen betonen wir immer noch das Coaching, das ist unsere Herkunft, unsere Expertise und unser Lernlabor. Heute heben wir besonders hervor, was es bedeutet, ko-aktiv zu wirken, und dieser erweiterte Schwerpunkt ist der Hauptgrund für die vierte Auflage des Buches. Wir werden uns vor allem damit befassen, wie sich Ko-Aktivität auf Gespräche, die nicht in eine herkömmliche Coaching-Form passen, anwenden lässt und sie vertieft. Es handelt sich um einen neuen Fokus, der auf der Wahrnehmung beruht, wie grundlegend sich Gespräche verändern können und warum das Verständnis eines »koaktiven« Gesprächs so wichtig und relevant für die heutige Arbeitswelt ist. Coaching beschreibt mit einem einfachen Wort, was wir tun. In diesem Buch wird ein erprobter Ansatz für das Coaching vorgestellt, inklusive dessen Prinzipien, Methoden und Kontexte sowie praktischer Coaching-Fähigkeiten. Mit anderen Worten:
Es geht darum, wie man Coaching effektiv durchführt.
Wir sind Pioniere auf dem Gebiet des Coachings und haben Zehntausende ko-aktive Coaches in aller Welt ausgebildet.
8Der Zusatz ko-aktiv bezieht sich auf die Art der Beziehung beim Coaching. Es beschreibt die Zusammenarbeit und Allianz zwischen Coach und Coachee, um die Ziele des Coachees zu erreichen. Die zugrunde liegende ko-aktive Beziehung wurde bereits in früheren Auflagen vorgestellt und ist für das Verständnis dieses einzigartigen und transformativen Coaching-Ansatzes von wesentlicher Bedeutung. Das Schlüsselwort dabei ist »zugrunde liegend«.
Bei den Überlegungen zur Überarbeitung dieser Auflage wurde uns klar, dass die Art des Umfelds, in dem Coaching stattfindet – oder in dem informelle coaching-ähnliche Gespräche stattfinden –, sichtbarer werden sollte. Der Zusatz ko-aktiv fügt einen Kontext für wirksame Gespräche hinzu, der genauso wichtig ist wie das Coaching-Gespräch selbst. In Anbetracht der sich wandelnden Welt, in der wir leben und arbeiten, ist es offensichtlich, dass es dringend notwendig wird, diesen grundlegenden Aspekt der Arbeit hervorzuheben. Die Grundvoraussetzungen für nachhaltige und transformative Veränderungen in allen Coaching-Beziehungen, ob formell oder informell, zeigen sich im bewussten Gestalten ko-aktiver Beziehungen: kollaborative, kooperative, ko-kreative, aktive und engagierte Beziehungen, die zu konkreten Handlungsschritten und Lernerfahrungen führen. Daher konzentriert sich dieses Buch auf den Kontext für wirksames Coaching: die Schaffung des passenden Umfeldes.
Es ist nicht neu, dass ein Coaching-Ansatz auf Gespräche jenseits der professionellen Beziehung zwischen Coach und Coachee angepasst wurde.
Wir haben diese Beobachtung bereits vor Jahren in der zweiten Auflage geteilt, in der wir darauf hinwiesen, dass die grundlegenden Fähigkeiten und die Denkweise des ko-aktiven Coachings auf Gespräche angewendet werden können, die nicht in einem strukturierten Coaching-Format stattfinden: das private Einzelgespräch zwischen einem ausgebildeten Coach und einem Coachee. Wir haben Coaching-Fähigkeiten in verschiedenen Bereichen untersucht, beispielsweise bei Lehrerinnen, die mit Schülern arbeiten, oder bei Mitarbeitenden im Gesundheitswesen, die mit Patienten interagieren. Wir haben zudem mit Managerinnen, Vorgesetzten und Teamleitern gearbeitet, die lernen, wie sie die Grundlagen des Coachings anpassen können, um andere zu befähigen und zu unterstützen, die zwar keine »Coachees« sind, aber an Beziehungen beteiligt sind, die eine Gelegenheit für ein coaching-ähnliches Gespräch bieten.
Im Laufe der Zeit hat sich aber auch die Art unserer Gespräche im Allgemeinen auf subtile Weise verändert. Wenn Sie aus der Welt des Coachings heraustreten, werden Sie den Beweis dafür sehen. Werfen Sie einen Blick auf Ihr Smartphone – das es noch nicht gab, als dieses Buch erstmals veröffentlicht wurde. (Das erste iPhone und die zweite Auflage 9von Co-Active Coaching kamen 2007 auf den Markt.) Vieles von dem, was heute in der Kommunikation möglich ist, wäre bei Erscheinen der ersten Auflage dieses Buches als Science-Fiction bezeichnet worden. Im Hinblick auf die Kultur und unsere Beziehungen hätte man von den heutigen Möglichkeiten gedacht, dass es »zu unseren Lebzeiten unmöglich« ist – und heute ist es Realität.
Wir können ganz einfach und sofort mit Kolleginnen, Familienangehörigen und Freunden auf der ganzen Welt kommunizieren. Die Technologie hat einen enormen Einfluss darauf, wie und mit wem wir interagieren können. Und doch bringen die blitzschnellen und vielfältigen Verbindungen, die uns zur Verfügung stehen, auch ihre eigenen Probleme mit sich. Wir können schneller arbeiten, aber können wir uns auch so intensiv verbinden, wie es nötig wäre?
Mehr denn je kommt es auf ko-aktive Fähigkeiten wie tiefes Zuhören, gemeinsames Engagement und eigenverantwortliches Lernen an.
Achten Sie bei der Suche nach Veränderungen in Gesprächen auch auf den Inhalt. Die Normen dafür, worüber wir sprechen und wer in die Gespräche einbezogen wird, haben sich weiterentwickelt und geöffnet. Dieser Wandel spiegelt eine Welt wider, die sichtbar vielfältiger und verteilter und gleichzeitig enger miteinander verbunden ist. Es ist auch eine Welt, die sich in zunehmender Geschwindigkeit bewegt und verändert. Wir merken es nicht wirklich, weil wir uns mitten darin befinden, so wie wir auch nicht bemerken, dass wir uns auf einem Globus befinden, der sich mit 1500 Kilometer pro Stunde dreht. Gesprächsthemen, die vor einem Jahrzehnt noch unmöglich oder tabu gewesen wären, sind heute alltäglich.
In Anbetracht dieser Bedingungen ist es nur logisch, dass sich das Coaching – mit der Kraft, effektive Gespräche zu fördern – parallel dazu entwickelt hat. Seit der ersten Auflage dieses Buches haben wir die dramatische Ausbreitung von Coaching auf der ganzen Welt miterlebt: sowohl die formale Ausbildung und Wirkung professioneller Coaches als auch die informelle Ausbreitung der Grundlagen wirksamer Coaching-Gespräche. Heute ist der ko-aktive Aspekt unseres Ansatzes wichtiger und wertvoller als je zuvor.
Unternehmen haben erkannt, dass effektive Leistung von wirksamen Beziehungen abhängt.
Dieses Bewusstsein verändert die Gestaltung der Geschäftsführung und die Art der Gespräche, die in der Wirtschaft zu Erfolg führen. Die Fähigkeit 10von Führungskräften und Managerinnen, mit ihren Mitarbeitenden durch einen »Coaching-Ansatz« zu interagieren, wird heute weithin als eine Kernkompetenz und wesentliche Fähigkeit angesehen. Immer mehr Unternehmen sehen im Coaching ein unschätzbares Instrument für die Entwicklung von Talenten, sowohl in den formellen Coaching-Beziehungen als auch in den informellen Coaching-Rollen, in denen Führungskräfte und Managerinnen mit den von ihnen geführten Mitarbeitenden interagieren.
Seit der Veröffentlichung der ersten Auflage haben wir das Feld des Coachings beobachtet, aus neuen Impulsen gelernt und unsere Arbeit an die Bedürfnisse des Coaching-Berufs und des Umfelds, in dem Coaching stattfindet, angepasst. Zum Zeitpunkt der dritten Auflage sahen wir eine Schlüsselrolle für Coaching in einer grundlegenden Neuausrichtung, die sich in der Welt zeigte. Die Struktur von Organisationen in vertikalen und hierarchischen Beziehungen und Abläufen (von oben nach unten) veränderte sich hin zu horizontalen, verteilten und vielfältigen Vorgehensweisen. Wir sahen im ko-aktiven Coaching eine Möglichkeit, um effektivere Gespräche über notwendige und mögliche Veränderungen zu führen, was zum Untertitel dieses Buches führte.
Wie sich herausstellte, spiegelte die Entwicklung, die wir in Organisationen beobachteten, eine Tendenz in der globalen Kultur wider. Die vierte Auflage verbindet diese Erkenntnis mit der Frage, wie man ein ko-aktives Umfeld schaffen kann, das eine offene und transformative Kommunikation unterstützt – unabhängig davon, ob es sich um eine formelle Coaching-Beziehung oder um wichtige, informelle Gespräche in Führungspositionen oder zwischen Kollegen handelt.
Im Laufe der Jahre haben wir gesehen, wie sich unsere Arbeit weiterentwickelt hat. Sie wurde als Führungskompetenz (leadership skill-set) und – was noch wichtiger ist – als innere Haltung in der Führung (leadership mind-set) aufgenommen und angewendet. Für die Infrastruktur der Beziehungen, durch die sich die Leistung von Organisationen wirksam steigern lässt, sind die Kompetenzen und die Denkweisen wichtig, die zu einer Welt passen, die zunehmend von Veränderungen geprägt ist.
Unser Ziel ist es nicht, dass alle Menschen Coaches werden, sondern dass das Verständnis und die Anwendung der Grundlagen eines befähigenden Coaching-Konzepts möglichst weit verbreitet werden.
Die vierte Auflage von Co-Active Coaching bietet einen neuen Weg, wie sich die Beziehung in einem Gespräch entfalten kann.
11Wir möchten Menschen darin unterstützen, diese Fähigkeiten für effektivere Ergebnisse, transformative Veränderungen und gesündere Beziehungen sowohl lokal als auch global zu verstehen und anzuwenden.
Dieses Buch ist eine konsequente Fortführung unserer Arbeit, die ihre Wurzeln in den Grundlagen des Einzelcoachings hat. Es spiegelt auch unser Verständnis wider, dass die Wirkung mehr umfasst als die Form des Coachings selbst. Wir erforschen die inspirierenden Möglichkeiten, wie sich eine Beziehung im Gespräch entfaltet und mehr umfasst als nur die Worte.
Wir sind davon überzeugt, dass diese Auflage von Co-Active Coachingden sich entwickelnden Bedürfnissen von professionellen Coaches, Führungskräften in Organisationen und all denen gerecht wird, die wirkungsvolle Beziehungsgespräche wertschätzen. Es gibt einen Weg, solch einen Gesprächsraum zu schaffen – einen bewussten Bezugsrahmen, in dem bestärkende Gespräche stattfinden können. Lassen Sie uns beginnen.
13Einführung
Willkommen in unserer ko-aktiven Welt – einer Welt, in der die Gestaltung transformativer Gespräche zentral ist. Unsere Wurzeln liegen im professionellen Coaching, daher befasst sich dieses Buch mit einem Modell, den Prinzipien, Kontexten und Fähigkeiten des Coachings. Das Buch ist das Ergebnis von mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Ausbildung von Menschen zu wirkungsvollen Coaches durch das Co-Active Training Institute (CTI), in dem das Modell und der Ansatz des Co-Active Coachings vermittelt wird. Heute ist das CTI die weltweit größte Organisation für die persönliche Ausbildung von Coaches und bietet Kurse in Nordamerika, Europa, dem Nahen Osten und in Asien an.
Dieses Buch beschreibt das Modell im Detail, definiert die Fähigkeiten und Methoden des ko-aktiven Coachings und bietet Beispiele für Coaching-Gespräche und praktische Übungen, die Ihnen helfen sollen, Coaching zu verstehen und zu praktizieren – oder Gespräche zu führen, die auf den Grundlagen des ko-aktiven Coachings basieren.
Der Schwerpunkt der vierten Auflage unseres Buches liegt auf der breiteren Anwendung des ko-aktiven Coachings. Wir waren Pioniere in der frühen Entwicklung von Coaching als Beruf und haben zur Vision, Praxis und Glaubwürdigkeit von Coaching als Berufskompetenz beigetragen. Gleichzeitig haben wir im Laufe der Jahre zunehmend erlebt, dass das Wesen dieser Arbeit über den privaten Dialog zwischen einem professionell 14ausgebildeten Coach und einem Coachee hinausgeht. Dieses Buch wirft ein besonderes Licht auf diese wichtigen, aber informellen, vom Coaching geprägten Gespräche.
Ko-aktives Coaching ist eine besondere Form des Gesprächs. Es bietet eine einzigartige Möglichkeit, zuzuhören, zu erforschen, das Bewusstsein zu schärfen, Entscheidungen zu treffen – ja, Risiken einzugehen – und immer auf dem aufzubauen, was im Prozess gelernt wurde, damit es in der nächsten Entscheidung, dem nächsten Schritt und der nächsten Lernmöglichkeit wirksam werden kann. Was wir professionellen Coaches beibringen, haben wir für Gespräche angepasst, die von Lehrerinnen, Mitarbeitenden des Gesundheitswesens und Eltern geführt werden. Was wir hier vermitteln, wird zunehmend zu einer wesentlichen Führungskompetenz für Führungskräfte, Managerinnen und Vorgesetzte.
Wir geben unsere Wurzeln nicht auf. Dieses Buch ist nach wie vor das am häufigsten benutzte oder empfohlene Buch zum Thema Coaching für Business Schools, Kurse in Colleges und Universitäten sowie Ausbildungsprogramme weltweit. Neu hinzugekommen sind eine Reihe von Beispielen für coaching-ähnliche Gespräche. Sie zeigen, welche Kraft in der Umsetzung der grundlegenden Prinzipien eines ko-aktiven Gesprächs liegt.
Der Kern des ko-aktiven Ansatzes
In diesem Buch geht es um das Wesen einer Coaching-Beziehung – genauer gesagt, einer ko-aktiven Beziehung. Wir untersuchen das Wesen eines ko-aktiven Gesprächs und was es von anderen Gesprächen unterscheidet – egal, ob es sich um ein Gespräch zwischen einem professionellen Coach und einem Coachee oder zwischen einer Führungskraft und ihrem direkten Mitarbeitenden handelt. Der Kern dieses Gesprächs ist derselbe, wenn wir es durch die Perspektive des ko-aktiven Ansatzes betrachten.
Das ist das Besondere an diesem Ansatz: Unserer Ansicht nach geht es beim Coaching nicht darum, Probleme zu lösen, auch wenn Probleme gelöst werden. Es geht nicht in erster Linie um die Verbesserung der Leistung, das Erreichen von Zielen oder Erfüllen von Aufgaben, obwohl all das sicherlich im Laufe der Zeit in einer wirksamen ko-aktiven Coaching-Beziehung geschehen wird. Wir glauben, dass es beim Coaching vor allem um Entdeckung, Bewusstsein und Entscheidungskraft geht. Es ist ein Weg, Menschen effektiv zu befähigen, ihre eigenen Antworten zu finden und sie auf ihrem Weg zu ermutigen und zu unterstützen, während sie fortlaufend wichtige Entscheidungen treffen.
15Stellen Sie sich nun vor, Sie sind eine Teamleiterin und führen ein Gespräch mit einem Mitglied des Teams über den Stand eines Projekts, das für das Unternehmen sehr wichtig ist. Es gibt viele Möglichkeiten, dieses Gespräch zu gestalten. Eine Möglichkeit – eine bekannte Option für eine Teamleiterin – wäre, um einen Bericht zu bitten, die Situation zu analysieren und dann Arbeitsanweisungen zu geben. So könnte das Gespräch gewohnheitsmäßig verlaufen.
Aber es gibt einen anderen Weg – eine ko-aktive und kooperative Möglichkeit.
Für den Teamleiter bedeutet er, dass er den Mitarbeitenden (der vielleicht im Alltag den tatsächlichen Problemen viel näher ist) in seiner Kompetenz ermächtigt, möglicherweise mit ihm alternative Handlungsschritte erkundet und sich mit ihm auf eine Vorgehensweise einigt.
Auf diese Weise ändert sich die Art der Beziehung; der Kontext für das Gespräch ist integrativer und ermächtigender. Damit soll nicht gesagt werden, dass diese Methode immer besser ist. Wie laden ein zu der Erkenntnis, dass es eine Wahl gibt und dass jeder Weg eine andere Wirkung entfaltet. Ihnen stehen als Führungsperson in der Tat eine breitere Palette und ein weiteres Spektrum an Reaktionen zur Verfügung.
In unserer schnelllebigen Arbeitswelt ist es notwendig, engagierte, proaktive und kompetente Mitarbeitende auszubilden. Das Warten auf eine höhere Instanz oder eine langwierige Entscheidungsfindung behindert Teams und Organisationen, die Agilität und Flexibilität benötigen, um auf chaotische und komplexe Situationen zu reagieren. Die Schaffung und Unterstützung einer ko-aktiven Zusammenarbeit erfüllt diese Anforderung und schafft eine Kultur der Widerstandsfähigkeit und des Ressourcenreichtums.
Ein ko-aktives Gespräch basiert auf bestimmte Qualitäten, die vorhanden sein müssen: Respekt, Offenheit, Mitgefühl, Empathie und eine strikte Verpflichtung, die Wahrheit zu sagen.
Dem Gespräch liegen zudem bestimmte Annahmen zugrunde. Wir gehen von Stärke und Befähigung aus, nicht von Schwäche, Hilflosigkeit oder Abhängigkeit. Wir wissen um den tiefen Wunsch, das Beste zu geben und das eigene Potenzial auszuschöpfen. Ein ko-aktives Gespräch wird von bestimmten Überzeugungen getragen: jede Situation bietet Möglichkeiten und die Menschen haben wirklich die Wahl.
Das ist eine Form der Beziehung und des Gesprächs, bei welcher der 16Schwerpunkt nicht darauf liegt, welche Position jemand einnimmt, es geht vielmehr um das, was möglich ist. Das Gespräch wandelt sich von der bloßen Analyse und Problemlösung zu einer effektiveren Zusammenarbeit. Die Menschen lernen, ihre eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen zu entfalten, wodurch künftige Probleme tatsächlich leichter zu lösen sind, weil die Beziehung belastbar und kreativ ist.
Diese Art der Kommunikation findet nicht nur in formellen Coaching-Beziehungen Anwendung, sondern wird auch am Arbeitsplatz als Führungsstil sowie in Teams und Familien genutzt. Sie funktioniert, weil sie ein menschliches Bedürfnis nach kooperativer, ko-aktiver Kommunikation anspricht, die sich sehr von der üblichen autoritären, auf Rollen und festgefügten Positionen basierenden Erfahrung von Überlegenheit und Unterlegenheit unterscheidet. In diesem wachsenden Bewusstsein dafür, dass »wir alle im selben Boot sitzen« wird das Gespräch zu einer Gelegenheit, einem gemeinsamen Sinn zu folgen und nach neuen Möglichkeiten zu suchen.
Wir erleben das jeden Tag in unserer Arbeit. Ko-aktives Coaching hat auf der ganzen Welt Wurzeln geschlagen und historische kulturelle Barrieren überwunden, weil es eine Verbindung auf einer zutiefst menschlichen Ebene schafft – in einer Sehnsucht nach sinnvoller Verbundenheit. Aus einer globalen Perspektive sehen wir es als Teil eines sich entwickelnden menschlichen Bewusstseins. Wir glauben, dass ko-aktive Gespräche ein Beispiel für diesen Bewusstseinswandel in der Menschheit sind und gleichzeitig auch ein Mittel, um ihn herbeizuführen.
Der einzigartige Stil der ko-aktiven Kommunikation zeigt sich auf vielfältige Weise. Man kann ihn daran erkennen, wie ein Coach (oder eine Person in einer Coaching-Rolle) zuhört: nicht nur auf die Worte, sondern auch auf das, was hinter den Worten liegt, und sogar auf die Räume zwischen den Worten. Man kann es an Führungskräften sehen, die genauso viel Wert auf offenes Zuhören legen wie auf das Vertreten eines bestimmten Standpunkts. Führungskräfte, die als Coaches wirklich zuhören, stellen sich auf die Nuancen von Stimme, Emotion und Energie ein; sie hören auf das, was gesagt wird, und auf das, was nicht gesagt wird. Sie hören auf das Beste in den anderen, selbst wenn diese es in sich selbst nicht wahrnehmen können.
Es ist kein Zufall, dass der Begriff aktiv im Namen unseres Ansatzes und im Titel dieses Buches vorkommt. Ob wir nun eine ko-aktive Coaching-Beziehung oder ein weniger formelles Gespräch zwischen Arbeitskolleginnen beschreiben, wir legen den Schwerpunkt auf die Verantwortlichkeit. Wir verstehen sie nicht als eine nörgelnde, kontrollierende Prüfung, sondern als eine Gelegenheit, aus dem zu lernen, was passiert ist oder nicht passiert ist.
17Der Wandel von der Beurteilung zum Lernen ist das Herz eines ko-aktiven Gesprächs.
Die Betonung der Kombination von Beziehung und Aktion wird in der Bezeichnung dieser Kommunikationsform besonders deutlich: Sie ist koaktiv. Sie verbindet das Sein und das Tun: Wir arbeiten kollaborativ und kooperativ an einer gemeinsamen Sinnausrichtung und bewegen uns aktiv auf eine Vision oder ein Ziel hin.
Mit diesem Buch lernen Sie neue Wege der Zusammenarbeit mit anderen kennen: Sie erfahren, wie Sie die Vision, den Sinn und das spezifische Ziel anderer Menschen entdecken und fördern können. Sie werden wirksame Wege finden, um andere in ihrer Verantwortlichkeit anzusprechen, im Geiste und in der Verbindlichkeit des Lernens. Für das Einzelcoaching entdecken Sie einen ko-aktiven Ansatz für Gespräche über Werte, Zielsetzung, ausgeglichene Lebensführung und Selbstführung, und Sie erfahren, wie dieser Ansatz auch in Führungspositionen angewendet werden kann.
Sie werden zudem Strategien lernen, wie Sie selbstbegrenzende Verhaltensweisen überwinden können, die sich oft gerade dann am stärksten zeigen, wenn Menschen den Mut brauchen, um für Veränderungen Risiken einzugehen, oder wenn für Teammitglieder oder Führungskräfte beruflich sehr viel auf dem Spiel steht. Diese bewährten Strategien helfen Menschen, ihren Weg zu gehen und Handlungsweisen hinter sich zu lassen, die Wünsche, Pläne und Träume sabotieren.
Der Schwerpunkt dieses Buches liegt auf Informationen und Übungen für professionelle Coaches, doch die angesprochenen Fähigkeiten und Einsichten können in fast jeder Beziehung angewandt werden – am Arbeitsplatz, in der Familie und im Freundeskreis, in Teams, in ehrenamtlichen und gemeinschaftlichen Kontexten. Die Coaching-Fähigkeiten und die Art der Beziehung sind nicht auf professionelle Coaching-Sitzungen beschränkt. Wir gehen davon aus, dass das Wesen des Coachings heute ein angepasster Kommunikationsstil ist, der über die Fähigkeiten professioneller Coaches hinausgeht.
Zur Struktur des Buches
Teil 1 gibt einen Überblick über das Modell des ko-aktiven Coachings. Das erste Kapitel beginnt mit den vier Eckpfeilern, die das Fundament bilden, auf dem das Modell aufgebaut ist. Zusammen bilden sie ein zusammen 18hängendes Netz, in dem wirkungsvolle Gespräche stattfinden können. Wir vertiefen die Erklärung des Modells, indem wir die fünf Kontexte des ko-aktiven Coachings vorstellen: Zuhören, Intuition, Neugier, Handeln aktivieren/Lernen vertiefen sowie Selbstführung. Wir schauen uns an, wie sich die fünf Kontexte auch in informellen Gesprächen zeigen.
In Teil 1 beschreiben wir auch die drei Prinzipien – Erfüllung, Balance und Prozess –, die sich zusammen auf den Fokus des Coachees im Herzen des Coaching-Modells beziehen. Wir erklären zudem, wie eine effektive Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Coachee gestaltet werden kann (was wir als »gestaltete Allianz« bezeichnen) und wie diese Praxis in jeder Arbeitsbeziehung Vertrauen aufbauen kann.
In Teil 2 erklären wir jeden der fünf Kontexte im Detail und geben Beschreibungen und Anwendungen für die Coaching-Fähigkeiten in der Praxis. Hier finden Sie Beispiele für Coaching-Gespräche sowie Übungen, die diese Fähigkeiten zum Leben erwecken. Sie finden Gesprächsbeispiele aus beiden Perspektiven: des professionellen Coachings und am Arbeitsplatz.
Teil 3 behandelt die drei Kernprinzipien: Erfüllung, Balance und Prozess. Jedes der drei Prinzipien bietet einen Ansatz für sinnvolle Veränderung für Coaches, einschließlich Mitarbeitenden, die in informellen Coaching-Beziehungen mit Managerinnen und Führungskräften arbeiten. Beispiele von Coaching-Gesprächen in jedem Kapitel veranschaulichen, wie sich das Prinzip in der Praxis entfaltet. Wir gehen auch darauf ein, auf welche Weise die drei Prinzipien immer im Hintergrund eines wichtigen Führungsgesprächs wirken.
Teil 4 integriert die vorangegangenen Inhalte und bietet eine Vision für das Coaching der Zukunft – insbesondere für das ko-aktive Gespräch. In gewisser Weise ähnelt dieser letzte Abschnitt dem Abschluss einer jeden Coaching-Sitzung: die Teile werden zusammengefügt, um ins Handeln zu kommen und die nächsten Schritte auf der Reise zu finden.
In gewisser Weise gibt es auch einen »Teil 5«, wenn Sie das Co-Active Online Toolkit (www.coactive.com/toolkit) mit einbeziehen. In jeder Auflage von Co-Active Coaching sind umfangreiche Coaching-Tools enthalten, die Sie für die Arbeit mit Ihren Coachees verwenden und anpassen können. Ab der dritten Auflage wurden diese Werkzeuge online zur Verfügung gestellt, wo sie leicht hinzugefügt und aktualisiert werden konnten. Seit der dritten Auflage ist das Online-Toolkit umfangreich erweitert worden und enthält nun auch Audios und Videos. Im Buch finden Sie Verweise auf das Online-Toolkit mit Vorschlägen für den Zugriff auf bestimmte Tools.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die vierte Auflage ein tieferes Verständnis des Wesens einer effektiven ko-aktiven Beziehung bietet und 19die notwendigen Fähigkeiten vermittelt, um eine solche Beziehung aufzubauen und zu unterstützen. Das Buch bietet eine systematische Struktur, die durch Beispiele aus der Praxis und praktische Übungen zur Entwicklung Ihrer Coaching-Fähigkeiten untermauert wird. Es ist ein Buch für alle, die ihr Wissen erweitern und ihre Fähigkeiten als professionelle Coaches ausbauen wollen, aber auch für diejenigen, die in wichtigen Gesprächen mit dieser einzigartigen, umfassenden und bewährten Methode, die wir ko-aktives Coaching nennen, einen »ko-aktiven Weg« gehen wollen.
21TEIL 1Die Grundlagen des ko-aktiven Ansatzes
Von Beginn an liegt der Fokus des Coachings auf dem Coachee. Menschen nehmen an einem Coaching teil oder suchen einen Coach auf, weil sie etwas verändern wollen. Sie sind auf der Suche nach Wandel oder es gibt wichtige Ziele, die sie erreichen wollen. Sie sind vielleicht motiviert, ein Buch zu schreiben, ein Unternehmen zu gründen, einen Karrieresprung zu wagen oder eine gesündere Lebensweise zu entwickeln. Sie suchen ein Coaching, um im Leben und im Beruf effektiver oder zufriedener zu sein; sie kommen, um neue Fähigkeiten zu entwickeln, die ihnen helfen, diese Veränderungen im Leben zu bewältigen.
Manchmal wollen die Menschen mehr vom Leben: mehr inneren Frieden, mehr Sicherheit, mehr Einfluss auf ihre Arbeit. Und manchmal wollen sie weniger: weniger Verwirrung, weniger Stress, weniger finanziellen Druck. Im Allgemeinen kommen sie zum Coaching, weil sie sich eine bessere Lebensqualität wünschen – mehr Erfüllung, mehr Ausgeglichenheit – oder einen anderen Weg, um ihre Wünsche zu verwirklichen. Was auch immer der individuelle Grund sein mag, alles beginnt mit dem Erwachen einer Motivation im Coachee.
Teil 1 erklärt, was der Coach in diese Interaktion einbringt, und zeigt, wie der Prozess aus einer ko-aktiven Perspektive aussieht. In diesem Teil des Buches skizzieren wir die Elemente des ko-aktiven Ansatzes und 22vermitteln ein Gefühl dafür, wie sie in einem umfassenden Modell zusammenpassen. In späteren Kapiteln werden die Grundlagen vertieft und Beispiele aus Coaching-Gesprächen bei der Arbeit und zu Hause vorgestellt. Es stimmt zwar, dass nicht jedes Gespräch mit einer anderen Person die Gelegenheit für ein ko-aktives Gespräch bietet, aber das Bewusstsein für die Grundlagen ermöglicht neue Blickwinkel auf solche Gespräche. Was zunächst wie ein banaler, ja sogar trivialer Austausch erscheint, birgt manchmal eine viel wichtigere, tiefere Bedeutung, mit der keiner der Beteiligten gerechnet hat.
Sicher haben Sie das in Ihrem Leben auch schon einmal erlebt. Die Richtung eines Gesprächs wird plötzlich persönlicher, vielleicht verletzlicher, auf jeden Fall verändert es sich in unvorhersehbarer Weise. Wenn Sie die Grundlagen des ko-aktiven Coachings verstehen, werden Sie besser darauf vorbereitet sein, die Chancen in solchen Situationen zu erkennen und sich wirksamer einzubringen – nicht als Beraterin oder Problemlöser, sondern auf eine ko-aktive Art und Weise, indem Sie sich mutig auf das Gespräch einlassen, als Begleiter auf einer unerwarteten Reise. In gewisser Weise ist damit das Wesen eines jeden Coaching-Gesprächs beschrieben: im Moment präsent zu sein, offen für das, was sich zeigt, auch wenn wir mit einem bestimmten Plan begonnen haben.
In jedem Gespräch gibt es einen darunterliegenden Subtext. Dieser Subtext setzt sich aus Annahmen, Erwartungen und unausgesprochenen Vereinbarungen zusammen. Er besteht auch aus Beziehungseigenschaften wie dem individuellen Status, den Werten und Überzeugungen, die in einem Gespräch, in dem es um etwas ganz Alltägliches gehen kann, miteinander verschmelzen. Es ist leicht, den Subtext zu ignorieren und sich auf das oberflächliche Gespräch zu konzentrieren; diese Option ist uns vertrauter und bequemer, aber wir können dadurch die Gelegenheit für ein tieferes Gespräch verpassen. Aber solche tieferen Gespräche schaffen Beziehungen, Vertrauen und wirksame Ergebnisse. Ein Verständnis des ko-aktiven Modells und seiner Grundlagen wird Ihnen helfen, mit mehr Aufmerksamkeit in Gespräche zu gehen, und es wird Ihnen ermöglichen, eine größere Bandbreite an Kompetenz einzubringen.
Die ersten beiden Kapitel geben Ihnen als Coach oder in Ihrer Rolle als Führungskraft einen ersten Einblick in Dimensionen des Gesprächs, die nicht sofort sichtbar sind, aber enorme Auswirkungen auf die Ergebnisse und die Weiterführung der Beziehung haben.
23KAPITEL 1Das ko-aktive Modell
Der Begriff ko-aktiv bezieht sich auf den grundlegenden Charakter einer Coaching-Beziehung, in der Coach und Coachee aktiv zusammenarbeiten. Beim ko-aktiven Coaching handelt es sich um eine Beziehung – oder vielmehr eine Allianz – zwischen zwei Gleichgestellten mit dem Ziel, die Bedürfnisse des Coachees zu erfüllen. Der Begriff selbst bringt die wesentlichen menschlichen Qualitäten von Sein und Tun zusammen:
Wer wir sind.
Wer wir in der Beziehung sind.
Wer wir jetzt sind und wer wir sein wollen.
Wie wir aktiv gestalten.
Was wir tun – oder in manchen Fällen nicht tun –, um die gewünschten Ergebnisse im Leben und bei der Arbeit zu erzielen.
Coach und Coachee gehen den Weg gemeinsam, sie »kooperieren«, wenn die Coachees Schritte ins Handeln gehen.
24Vier Eckpfeiler
Die vier Eckpfeiler stehen für die grundlegenden Überzeugungen einer ko-aktiven Haltung, um auf der tiefsten Weise in Beziehung und im Gespräch zu sein. Wir verstehen diese Überzeugungen als wesentlich für die Wirkung, die im Coaching und in jedem coaching-ähnlichen Gespräch möglich ist. Das Modell des ko-aktiven Coachings beruht auf den vier Grundsätzen. Sie bilden ein Gefäß, das die ko-aktive Konversation trägt. In der Tat ermöglichen diese Eckpfeiler ein echtes ko-aktives Gespräch. Die vier Grundsätze schaffen die notwendige Struktur, damit sich eine engagierte und unterstützende Beziehung bilden (das »ko« in ko-aktiv) und damit der Coachee zu einem lebensbejahenden Handeln finden kann.
Menschen sind von Natur aus kreativ, ressourcenreich und ganz
Wir beginnen mit dieser Behauptung: Menschen sind von Natur aus kreativ, ressourcenreich und ganz. Sie tragen viele Fähigkeiten in sich: sie können Antworten finden, Entscheidungen treffen, handeln, sich regenerieren, wenn ein Vorhaben nicht wie geplant verläuft, und vor allem sind sie fähig, zu lernen. Diese Fähigkeit ist allen Menschen in die Wiege gelegt, unabhängig von ihren Lebensumständen. Im ko-aktiven Modell ist diese Fähigkeit mehr als eine Überzeugung; sie ist eine Haltung, die wir einnehmen.
Die Alternative zu dieser Haltung ist der Glaube, dass Menschen zerbrechlich und abhängig sind. Mit dieser Überzeugung wäre es die Aufgabe des Coaches, den Coachee zum sichersten möglichen Ergebnis zu führen.
Sie können den Unterschied spüren. Wenn wir uns für die natürliche Kreativität und den Ressourcenreichtum anderer Menschen einsetzen, dienen wir ihrem höchsten Potenzial und begnügen uns nicht damit, sie besorgt an der Hand zu nehmen. Wenn wir als Coaches davon ausgehen, dass andere ressourcenreich und kreativ sind, werden wir neugierig und offen für Möglichkeiten. Wir lassen uns auf einen Prozess des Entdeckens mit dem Coachee ein, anstatt einen bestimmten Ablauf zu diktieren. Wir erwarten, in Staunen versetzt zu werden.
Der Schlüssel liegt auf von Natur aus. Sicher gibt es Zeiten, in denen sich die Umstände überwältigend anfühlen, in denen selbst die widerstandsfähigsten Menschen das Gefühl haben, dass der Berg zu hoch, der Weg zu weit und die Anstrengung einfach zu viel ist. Die Umstände und die innere sabotierende Stimme, die sagt, »Wozu die Mühe?« oder »Du hast nicht das Zeug dazu«, können dazu führen, dass sich Menschen weniger kreativ oder ressourcenreich fühlen als sie es sind, weshalb sie nur 25einen Bruchteil ihres möglichen Potenzials verwirklichen. Vor allem an solchen Tagen ist es unsere Aufgabe als Coaches, unserer Gabe zu folgen, das wahre, natürliche Selbst zu sehen, das fähig war und immer noch ist. Wir erinnern unsere Coachees an ihr eigenes inneres Licht und helfen ihnen, es wiederzufinden – denn es ist da. Von Natur aus.
Der Fokus auf den ganzen Menschen
Für Menschen, die anderen helfen wollen, einschließlich der meisten frisch ausgebildeten Coaches oder Menschen in einer Coaching-Rolle, ist die Frage, die ihnen oft als Erstes durch den Kopf geht, »Was ist das Problem, das es zu lösen gilt?« Diese Frage entspringt den besten Absichten: dem Wunsch, den anderen zu verstehen und wertvolle Hilfe zu leisten, damit ein lästiges Problem schnell und effizient gelöst werden kann. Es liegt Dringlichkeit in der Luft, und wir wollen helfen.
Führungskräfte und Managerinnen – selbst diejenigen, die Coaching als eine wesentliche und wertvolle Ergänzung ihrer Rolle schätzen – tappen immer noch leicht in diese Falle. Unter dem enormen Druck, Ergebnisse zu erzielen – und zwar sofort –, besteht die erste Aufgabe darin, das zu lösende Problem zu identifizieren. Dieser Drang ist verständlich, denn natürlich ist die Lösung von Problemen wichtig. Aber Führungskräfte arbeiten mit Menschen, nicht nur mit Problemen. Die Entwicklung von Talenten und die Schaffung einer kreativeren und effektiveren Organisation führt zu nachhaltigen Ergebnissen, lange nachdem das aktuelle Problem gelöst ist. Selbst wenn die Organisation unter Stress steht, sieht diese Denkweise, die den ganzen Menschen miteinbezieht, Chancen, die nicht übersehen werden dürfen.
Wenn ein Coach einem Coachee gegenübersitzt (auch am Telefon), sitzt er nicht einem zu lösenden Problem gegenüber, sondern einem Menschen. Diese Person hat ein Problem zu lösen – eine Veränderung vorzunehmen, einen Traum zu erfüllen, eine Aufgabe zu bewältigen, ein Ziel zu erreichen. All das ist richtig. Aber diese Person ist mehr als nur das Problem – oder das Ziel, der Traum, die Aufgabe. Er ist ein ganzer Mensch: Herz und Verstand, Körper und Seele. Und dieses Problem, was auch immer es sein mag, ist nicht sauber isoliert. Es ist untrennbar mit dem ganzen Leben des Coachees verwoben.
Vielleicht ist das Wort Fokus ein wenig irreführend. Dieser Eckpfeiler ist gewiss kein harter, enger, konzentrierter Fokus auf die ganze Person. Es ist eher ein weicher oder breiter Fokus, ein aufmerksamer Blick, der die ganze Person und das ganze Leben einschließt und auf vielen Ebenen zuhört. In unserem Bestreben, anderen zu helfen, nutzen wir allzu oft nur den Bereich zwischen unseren Ohren. Wir benutzen den Verstand, um 26etwas zu erforschen und zu verstehen und dann logische, pragmatische Lösungen zu finden.
Analyse und Logik sind wertvolle und nützliche Werkzeuge, aber sie decken nicht die ganze Bandbreite der Möglichkeiten ab. Manchmal kann eine »richtige« Lösung emotionale Konsequenzen haben, die ebenso wichtig sind; manchmal ist etwas, das für den Verstand ganz klar ist, für die Seele unverständlich. Wir schlagen nicht vor, dass ein Coach versuchen sollte, Herz, Verstand, Körper und Seele als unabhängige Elemente zu behandeln, aber ein Coach oder jeder, der an einem ko-aktiven Gespräch teilnimmt, sollte sich auf die Einflüsse einstellen, die in diesen verschiedenen Dimensionen vorhanden sind.
Es ist noch gar nicht so lange her, da war es ein Tabu, über Gefühle zu sprechen, vor allem am Arbeitsplatz. Heute sind Kurse zur Entwicklung der emotionalen Intelligenz dank der bahnbrechenden Arbeit von Daniel Goleman weit verbreitet. In ähnlicher Weise haben ein neues Bewusstsein für die Körpersprache und die außergewöhnliche Arbeit somatischer Praktiker den Weg zu einem besseren und umfassenderen Verständnis der Rolle des Körpers in der Kommunikation geebnet.
Die subtilste dieser Dimensionen ist sicherlich die Seele. Seele ist ein schwer zu definierender Begriff, es gibt viele verschiedene Namen und unterschiedliche Ausdrücke dafür, aber dieser innere Kern ist in jedem Menschen vorhanden. Im Coaching ist die Seele nicht auf eine Form der Spiritualität und schon gar nicht auf eine Religion beschränkt. Es gibt jedoch eine spirituelle Dimension, die menschliche Entscheidungen beeinflusst. Im Kern beinhaltet sie das Gefühl, nach bestimmten Werten oder gemäß einer Berufung zu leben, oder in Bezug auf eine Macht, die größer ist als wir selbst. Manchmal ist es eine Intuition, ein Bauchgefühl, und manchmal ist es eine Überzeugung – und wir wissen, dass wir danach leben müssen. Es ist eine spirituelle Dimension, die über diese eine Entscheidung hinausgeht; tatsächlich wissen wir nur, dass sie spirituell ist, weil sie sich transzendent anfühlt und uns mit etwas Größerem verbindet.
Der Fokus auf den ganzen Menschen bedeutet natürlich auch, dass wir uns als Coaches all der Möglichkeiten bewusst sind, wie das vor uns liegende Problem oder Thema mit dem Leben dieser Person verwoben ist. Es gibt eine umfassende Ökologie von Menschen und Prioritäten, die mit dem aktuellen Gesprächsthema verbunden sind. Es ist durchaus möglich, dass Coach und Coachee das Gespräch auf ein einziges, abgegrenztes Thema beschränken, während sie gleichzeitig ein Gespür für die Möglichkeit haben, dieses einzelne Thema mit einem weiterführenden oder tieferen Gespräch zu verbinden. Die Fähigkeit, das Gespräch in jeden Bereich zu führen, den der Coachee für interessant hält, bedeutet nicht, 27dass der Coach darauf besteht, die Richtung zu finden und diesen Weg zu beschreiten. Auch hier liegt der Schlüssel in einer erhöhten Aufmerksamkeit, denn kein Thema existiert isoliert. Eine Entscheidung in einem Lebensbereich wirkt sich unweigerlich auf alle anderen Lebensbereiche aus. Ein aufregender Karriereschritt kann sehr erfüllend sein – und er kann Auswirkungen auf Gesundheit, Familienbeziehungen, Freizeit und Wohnort haben. Ein Coach kann mit einem Coachee effektiv an einem eng abgegrenzten Thema arbeiten, aber in der ko-aktiven Methode wird dabei der größere Kontext des ganzen Menschen berücksichtigt.
Tanz in diesem Moment
Ein Gespräch ist ein kraftvoller und dynamischer Austausch zwischen Menschen. Es liegt in der Natur der Sache, dass man auf den Inhalt des Gesprächs achtet – die Worte, die Positionen, die Ideen –, das ist oft das »Sichtbarste«, auf das man am leichtesten reagieren kann. Doch so wichtig die Worte und der Inhalt auch sind, in jedem Moment passiert noch viel mehr. Jedes Gespräch schafft einen Ton, färbt eine Stimmung, hebt eine Nuance hervor. In der Art und Weise, wie die Worte gesagt werden, steckt genauso viel Information wie in den gewählten Worten, manchmal sogar mehr. Manchmal werden durch das, was nicht gesagt wird, mehr Information vermittelt als durch das, was gesagt wird.
Für den Coach wird das zu einer Übung des aufmerksamen Zuhörens auf vielen Ebenen. Das umfasst auch die Entscheidung, wann und wie er reagiert und eingreift. Es gibt kein Skript, in dem steht, was man sagen oder fragen sollte. Man findet es nur im Moment heraus, in DIESEM Moment, und dann im nächsten Moment. »In diesem Moment zu tanzen« bedeutet, sehr präsent zu sein für das, was in diesem Moment geschieht, und auf diesen Impuls zu reagieren, statt einem Masterplan zu folgen.
»Tanzen« bedeutet, aus einer ko-aktiven Haltung heraus zu reagieren, was sowohl »ko« im Sinne von kollaborativ als auch aktiv umfasst, weil man den Tanz vorantreibt. In einem echten ko-aktiven Gespräch gibt es Momente, in denen der Coach den Tanz führt, und Momente, in denen der Coachee den Tanz führt. Und es gibt Momente, in denen überhaupt nicht klar ist, wer führt und wer folgt.
Alle drei Zustände des Tanzes sind wertvoll; der dritte Zustand, in dem die Unterscheidung zwischen Führendem und Folgendem zu verschwinden scheint, ist ein seltene Form von Verbundenheit. Es ist ein Zustand der wechselseitigen Einstimmung und, offen gesagt, eine Haltung der Verletzlichkeit – die Bereitschaft, sich dem Fluss des Gesprächs hinzugeben, die auf außerordentlichem Vertrauen beruht. Es fühlt sich an wie ein wunderbarer Tanz zur Musik, bei dem beide Partner im Einklang mit dem 28Rhythmus, der Musik und den Tanzschritten sind. Diese Beweglichkeit dient ausschließlich dem Lernen und Entdecken des Coachees.
Transformation ermöglichen
Coach und Coachee treffen sich in einem ko-aktiven Gespräch für ein gemeinsames Ziel: das erfüllende Leben des Coachees. Das Thema des Coachings wird wahrscheinlich etwas ganz Spezielles sein – ein Bruchteil des Lebens des Coachees, auf den er sich konzentriert. Aber es ist immer eine tiefere Verbindung möglich, so wie an einem Baum das Blatt an einem Ast wächst, der Ast am Baumstamm, der wiederum aus den Wurzeln genährt wird. Das Ziel des Coachings in einer Sitzung könnte Klarheit und Handlungsoptionen in Bezug auf ein Projekt sein. Die Motivation für das Coaching könnte ein neuer Job oder eine Beförderung sein, eine verbesserte Fitness oder die Umsetzung eines Geschäftsplans. Es kann sein, dass die Coachees ihre Aufmerksamkeit nur auf das spezifische Ziel für dieses bestimmte Thema richten. Der Coach hingegen sieht den Baum und das umfassendere, vollständig verbundene Leben. Coaches halten in diesem Modell eine größere Perspektive, die das Thema als Ausdruck von etwas noch Wertvollerem für den Coachee sieht. Die nächstmögliche Handlung ist das Mittel zu einem höheren Zweck; es sollte zu einem Leben führen, das sich in dem Bereich, den der Coachee für wichtig hält, vollständig erfüllt.
Es gibt eine Sehnsucht nach dem Allerbesten, dem vollen Potenzial, das der Coachee erleben kann. Und es wirkt transformierend, wenn sich eine Verbindung zwischen dem heutigen Ziel und dem vollen Potenzial des Lebens entzündet.
Dadurch wird der Arbeitsbericht, das Vorstellungsgespräch oder der Fünf-Kilometer-Lauf zu mehr als einem abgehakten Kästchen auf einer To-Do-Liste. Sie sind Ausdruck einer inneren Überzeugung. Das Erreichen eines Zieles eröffnet einen Blick in das, was der Coachee werden kann. Es gibt eine Verschiebung von der Befriedigung des »Ahh« zu dem bahnbrechenden Bewusstsein des »Aha« – eine neue Stärke, eine neugewonnene Fähigkeit. Es ist so, als würde man Muskeln entdecken, von denen man nicht wusste, dass man sie hat oder vergessen hatte, dass man sie nutzen kann.
Und ein Aspekt dieses »Aha-Erlebnisses« – des tieferen Bewusstseins – ist die Erkenntnis, dass die Coachees ihr Potenzial besser ausschöpfen können. Was sie aus der Erfahrung gelernt haben, wenden sie dann auch in anderen Situationen an.
Deshalb setzen wir uns mutig dafür ein, dass das Herbeiführen einer Transformation ein Eckpfeiler des ko-aktiven Modells ist. Wir verstehen 29es als eine Sehnsucht der Coaches, die sich auf die Möglichkeiten des Coachees richtet: dem Erlernen oder Wiedererlangen der inneren Stärke und des Ressourcenreichtums. Es ist die Fähigkeit zur Entfaltung und zum Wachsen, das sich von diesem einen Bereich des Fokus auf viele Bereiche des Lebens ausweiten kann. Die Coaches spielen eine Schlüsselrolle, indem sie eine Vision des Möglichen lebendig halten und transformative Erfahrungen eröffnen. Die Coachees wählen das Thema, die Handlungen und die Ergebnisse, die ihnen wichtig sind. Aber indem sie sich für die größtmögliche Wirkung selbst der kleinsten Handlung einsetzen, ermutigen Coaches zur Transformation – und rufen sie letztlich hervor.
Sie müssen kein professioneller Coach sein, um zu erkennen, dass die vier Eckpfeiler auf fast jedes wichtige Gespräch anwendbar sind. Denken Sie an ein Gespräch, das Sie kürzlich bei der Arbeit mit einer Kollegin geführt haben, oder an ein Gespräch, das Sie mit Ihrem Sohn oder Ihrer Tochter hatten. Zweifellos waren Sie damit beschäftigt, ein bestimmtes Problem zu lösen. Aber denken Sie im Nachhinein noch einmal darüber nach, wie das Gespräch hätte verlaufen können, wenn Sie sich der vier Eckpfeiler bewusst gewesen wären.
Wie verändert sich die Qualität des Gesprächs, wenn Sie von der Überzeugung ausgehen, dass Ihre Mitarbeiterin, Ihr Sohn oder Ihre Tochter von Natur aus kreativ, ressourcenreich und ganz ist, dass sie einzigartige Fähigkeiten besitzen? Es ist möglich, dass Sie im Gespräch weniger Ratschläge erteilen, sondern neugierig werden: Sie stellen mehr Fragen und laden den Einfallsreichtum der anderen Person ein. Denken Sie darüber nach, wie sich Ihr Bewusstsein verändert, wenn Sie erkennen, wie eine bestimmte geschäftliche Angelegenheit mit dem gesamten Leben dieser Person in einer Weise verbunden ist, die Sie wahrscheinlich nie ganz nachvollziehen können. Diese Auswirkungen sind vielleicht im Moment nicht sichtbar, aber sie sind real.
Die Fähigkeit, mit allem zu tanzen, was gerade auftaucht, ist sicherlich eine Führungskompetenz; und in der heutigen Geschäftswelt sind Agilität und Beweglichkeit unerlässlich. Auch wenn sie nicht unbedingt einen Namen dafür haben, zeigen effektive Führungskräfte diese Qualität jeden Tag in ihrer Zusammenarbeit mit anderen. Auch der vierte Eckpfeiler, »Transformation hervorrufen«, kann ein Resonanzfeld sein, in dem das Gespräch stattfindet. Dann hat ein kurzes Gespräch das Potenzial, die Kollegin, den Sohn oder die Tochter in einer Weise zu bestätigen, die noch lange nachhallt, wenn das aktuelle Problem gelöst wurde.
Eine solche Aufmerksamkeit für die tieferen Dimensionen, die durch das Verstehen der vier Eckpfeiler zugänglich werden, bedeutet natürlich nicht, dass jedes Gespräch ein formelles Coaching-Gespräch sein sollte. 30Sie werden Ihren Coach-Hut oft auf der Ablage lassen. Ihre Kinder, Ihr Ehepartner und Ihre Mitarbeitenden werden Ihnen dafür dankbar sein. Das Entscheidende ist, Ihr Bewusstsein zu schärfen, damit Sie in jeder dieser Rollen wirksamer präsent sein können – einfach, indem Sie die Möglichkeiten in jedem Gespräch wertschätzen.
Das Herzstück des Modells
Aus der Perspektive eines ausgebildeten Coaches, der mit einem Coachee arbeitet, beginnen wir mit einer klaren Verpflichtung:
Die laufende Beziehung zwischen Coach und Coachee existiert nur, um die Ziele des Coachees zu erreichen.
Daher ist das Leben des Coachees natürlich der Fokus im Zentrum der Übersicht in Abbildung 1.
Es gibt zwei Möglichkeiten, die Coaching-Beziehung zu verstehen:
Eine Möglichkeit besteht darin, die alltäglichen Handlungen als Teil des großen Ganzen im Leben des Coachees zu sehen. Menschen treffen jeden Tag Dutzende, ja Hunderte von Entscheidungen, wir tun und lassen bestimmte Dinge. Die Entscheidungen, die wir im Laufe des Tages treffen, egal wie trivial sie erscheinen mögen, tragen dazu bei, dass unser Leben mehr (oder weniger) erfüllend ist. Die Entscheidungen, die wir treffen, bewegen uns auf ein besseres Gleichgewicht in unserem Leben zu oder davon weg. Die Entscheidungen tragen zu einer wirksamen Entfaltung des Lebens oder zu einem weniger vollständigen Ausdruck bei. Auf einer Ebene ist das Handeln des Coachees also immer in diese drei Kernprinzipien – Erfüllung, Balance und Prozess – eingebunden, die wir in Kürze näher untersuchen werden. Es sind Prinzipien, weil sie für die Lebendigkeit unseres Seins grundlegend sind. Genauso wie Sauerstoff, Brennmaterial und Hitze für das Feuer notwendig sind, verbinden sich die drei Prinzipien, um ein entzündetes Leben zu kreieren – ein LEBEN.
Die zweite Möglichkeit besteht darin, die spezifischen Themen zu betrachten, die der Coachee während der Coaching-Sitzungen bearbeiten möchte. Coachees bringen alle möglichen Themen in 31ihr Coaching ein. Bei diesem Thema des Tages, der Woche oder des Monats geht es um das alltägliche Leben. Doch egal, um welches Thema es sich handelt, es gibt einen Weg, es mit dem größeren, erfüllteren LEBEN zu verbinden – die Verbindung zu einem LEBENSbejahenden Gleichgewicht oder einem besseren Prozess hervorzuheben.
