Coaching oder Therapie? E-Book

Andrew Buckley

• Herausgeber: Junfermann Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 400

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Die Grenzen des Coachings Coaching gilt in vielen Lebensbereichen als effektive Methode, um schnell und sicher ans Ziel zu kommen. Dem Coach stehen zahlreiche Modelle und Tools zur Verfügung, um seinen Klienten professionell zu unterstützen. Psychologische, physische oder praktische Einschränkungen auf Seiten des Klienten können jedoch den Coachingprozess erheblich behindern und sogar eine Kontraindikation darstellen. - Wo ist die Grenze des Coachings erreicht und eine Psychotherapie ratsam? - Was sind die häufigsten psychischen Störungen, die es für den Coach zu erkennen gilt? - Welche rechtlichen und moralischen Kriterien sind zu beachten? Diese und weitere Aspekte werden im Buch thematisiert. Die praxisnahe Darstellung hilft dem Coach dabei, eine eindeutige Antwort auf die Frage zu geben: "Darf das Coaching fortgesetzt werden?“

Leseprobe

Andrew Buckley & Carole BuckleyCoaching oder Therapie?

Reihe Coaching Skills kompakt Band 6

Über dieses Buch

Coaching gilt in vielen Lebensbereichen als effektive Methode zur Zielerreichung. Die besten Interventionen bleiben aber erfolglos, wenn psychische Einschränkungen oder Störungen des Klienten den Prozess behindern oder sogar eine Kontraindikation darstellen. 

In diesem Buch nutzen Andrew und Carole Buckley ihre gemeinsame Erfahrung als Coach / Berater und Ärztin, um dem Leser einen Weg zu sicherem und effektivem Coaching zu weisen. Die praxisnahe Darstellung verschiedener Settings hilft dem Coach dabei, sensibel zu werden für subtile Störungsanzeichen im Verhalten seines Klienten – und somit eine klare Antwort auf die Frage geben zu können, ob das Coaching fortgesetzt werden darf.

Andrew Buckley arbeitet als Einzel- und Gruppencoach.

Carole Buckley ist Doktor der Medizin.

Copyright: © der deutschen Ausgabe: Junfermann Verlag, Paderborn 2016

Copyright: © der Originalausgabe: 2006 by Andrew Buckley & Carole Buckley

All rights reserved. Authorized translation from the English language edition A Guide to Coaching and Mental Health: Essential Coaching Skills Series, published by Routledge, a member of the Taylor & Francis Group.

Übersetzung: Guido Plata

Coverfoto: © Iculig – Fotolia.com

Covergestaltung / Reihenentwurf: Christian Tschepp

Alle Rechte vorbehalten.

Erscheinungsdatum dieser eBook-Ausgabe: 2016

Satz & Digitalisierung: JUNFERMANN Druck & Service, Paderborn

ISBN der Printausgabe: 978-3-95571-408-6

ISBN dieses E-Books: 978-3-95571-537-3 (EPUB), 978-3-95571-539-7 (PDF), 978-3-95571-538-0 (MOBI).

Für Jane und Edward, ohne deren fortwährende Unterstützung und Geduld dieses Buch niemals geschrieben worden wäre (AB).

Für Mike, Jenny und David für ihre Liebe, Hilfe und Unterstützung (CB).

Vorwort

Von Mike Nowers

Es ist eine geradezu erschreckende Tatsache, dass statistisch gesehen jeweils einer von drei oder vier Patienten, die zum Arzt gehen, an irgendeiner psychischen Störung leidet. Dabei kann es sich um leichte Angst- oder Belastungsstörungen handeln, jedoch auch um schwere, aber glücklicherweise seltene Erkrankungen wie Schizophrenie oder Manie. Alle Menschen kommen früher oder später mit psychischen Störungen in Kontakt, entweder weil sie selbst daran erkranken oder weil Freunde, Familienangehörige oder Arbeitskollegen betroffen sind – und zwar unabhängig von Geschlecht, Wohlstand oder Beruf!

Traurigerweise ist es unbestreitbar, dass von allen Erkrankungen, die Menschen betreffen können, die psychischen Störungen die am schlechtesten erforschten und gleichzeitig die am meisten gefürchteten und verspotteten sind. Daher überrascht es auch nicht, dass viele Leute mit psychischen Störungen sich einreden, gesund zu sein, oder ihre Symptome vor Familie und Freunden verheimlichen, anstatt ihr Leiden einzugestehen. Oft sind diese Menschen berufstätig, vielleicht sogar mit einer verantwortungsvollen oder potentiell gefährlichen Tätigkeit, obwohl sie nüchtern betrachtet eigentlich nicht voll einsatzfähig sind. Auf Nachfrage streiten sie jedoch vehement ab, dass mit ihnen etwas nicht in Ordnung sei.

Darüber hinaus ist es ein Problem, dass die meisten psychischen Störungen sich auf einem fließenden Kontinuum zwischen Gesundheit und Krankheit befinden und dass eine Person im Laufe der Zeit von der Gesundheit in die Krankheit hinübergleiten kann, ohne dass dieser Vorgang auf den ersten Blick ersichtlich wäre. Psychische Störungen werden nicht durch Ansteckung übertragen, und sie sind auch nicht allein durch Tests oder Messungen erkennbar, sondern lediglich anhand einer sorgsamen Beurteilung von Symptomen und Anzeichen.

Warum also bekommen Menschen psychische Störungen? Bei manchen Leuten, insbesondere solchen mit schwereren Störungen, spielt Vererbung eine Rolle. Es besteht kein Zweifel daran, dass die Gene die Anfälligkeit für psychische Störungen beeinflussen, aber dies ist in der Regel nicht der einzige Faktor. Die Umwelt spielt bei der Anfälligkeit für psychische Störungen eine ebenso große Rolle, im Hinblick auf die eigentliche Entwicklung der Störungen wiegt sie in den meisten Fällen sogar noch schwerer als die Gene. Der Kontext, in dem Menschen ihr Leben leben, ist hierbei entscheidend. Wie die individuelle Persönlichkeit die Anforderungen und Belastungen des alltäglichen Lebens und das Auftreten negativer und manchmal auch scheinbar positiver Lebensereignisse bewältigen kann, entscheidet darüber, ob und wann Leute die Schwelle zwischen Gesundheit und psychischen Störungen in ihren vielfältigen Formen überschreiten.

In der psychiatrischen Praxis befasst man sich schwerpunktmäßig mit prädisponierenden, auslösenden und aufrechterhaltenden Faktoren. Der traditionelle medizinische Ansatz in Bezug auf die Diagnose und das Management psychischer Störungen basiert auf der strikten Anwendung einer Richtlinie, die die sorgsame Erhebung einer Krankengeschichte vorschreibt. Diese Anamnese beinhaltet die folgenden Dinge: eine Vorgeschichte der gegenwärtigen Beschwerden; die medizinische und psychiatrische Vorgeschichte; die familiäre und entwicklungsmäßige Vorgeschichte; vorhandene soziale, juristische und substanzmissbrauchsbezogene Probleme sowie eine Beurteilung der prämorbiden Persönlichkeit (der Persönlichkeit vor dem Ausbruch der Störung), gepaart mit einer gründlichen Erhebung des Geisteszustandes. Letzteres umfasst Erscheinung und allgemeines Verhalten, Stimmung, alle Abnormitäten im Denken oder in der Wahrnehmung inklusive Halluzinationen und Wahnvorstellungen, eine Beurteilung des Niveaus der Suizidgefährdung und der kognitiven Funktionalität sowie eine Beurteilung des Ausmaßes der Einsicht des Patienten in die gegenwärtige Situation.

Der Psychiater befindet sich dabei in der bequemen Position, dass bei dem ihm gegenübersitzenden Patienten bereits festgestellt wurde, dass er ein Problem hat, denn ansonsten wäre der Patient nicht in der Praxis erschienen. Darüber hinaus sind Menschen in der vertraulichen Situation in einer Arztpraxis eher bereit, Dinge zuzugeben, die sie außerhalb dieser Situation kaum eingestehen würden.

Im Gegensatz dazu arbeitet der Coach unter vollkommen anderen Umständen. Zunächst einmal begegnet er mit viel höherer Wahrscheinlichkeit Leuten, die sich im sogenannten Prodromalstadium einer psychischen Störung befinden; einem Stadium, das den charakteristischen Manifestationen der voll entwickelten Störung vorausgeht und mit dem akuten oder voll entwickelten klinischen Zustandsbild kaum Ähnlichkeit hat. Die Beziehung zwischen Coach und Klient ist vollkommen anders als die zwischen Arzt und Patient, und es muss genauestens darauf geachtet werden, dass sich die Situation des Klienten nicht am Ende sogar noch verschlimmert, weil die falsche Art von Intervention angewendet wurde.

In diesem Buch nutzen Andrew und Carole Buckley ihre gemeinsame Erfahrung als Coach / Berater und Ärztin, um dem Leser einen Weg zu sicherem und effektivem Coaching bei potentiell vulnerablen Klienten zu weisen. Sie bieten eine Übersicht über die Kategorien psychischer Störungen, deren Definitionen, Epidemiologie und Management sowie über Techniken zur Identifikation und Berücksichtigung der Anzeichen psychischer Störungen mittels praktischer Fallbeispiele. Am wichtigsten ist jedoch die Darstellung von ethischen Aspekten der Tätigkeit, Problemen und Fallgruben in der Praxis, Warnzeichen bei Klienten und der Bedeutsamkeit angemessener professioneller Grenzen.

Die meisten Menschen, die an einer psychischen Störung leiden, können wieder vollständig genesen, wenn ihnen die richtige Diagnose, das richtige Management ihrer Störung und die richtige Behandlung zuteilwerden. Zu tun, was richtig ist, und vor allem nichts zu tun, was falsch ist, bildet den Grundstein einer guten Versorgung durch einen Psychiater, einen Arzt oder auch einen Coach. Dieses Buch liefert wichtige Einblicke in die komplexe und faszinierende Welt, die sich eröffnet, wenn man seinen Mitmenschen durch die oftmals beschwerlichste und belastendste Phase ihres Lebens hilft. Letztendlich können alle Beteiligten davon in hohem Maße profitieren.

Also, lesen Sie weiter!

Dr. Mike Nowers, FRCPsych

Facharzt für Psychiatrie

Einführung

Von Andrew Buckley

Als ich in den frühen 1980er-Jahren für einen Pharmakonzern arbeitete, hatte ich einen Termin in der psychiatrischen Abteilung eines Krankenhauses. Dies war mein erster Besuch, und ich wusste nicht, wo mein Ziel sich befand. Am Empfang sagte man mir, ich müsse in den fünften Stock. Dann hörte ich eine Stimme hinter mir, die sagte: „Ich gehe da auch hin, ich zeige Ihnen den Weg.“ Ich war etwas nervös, weil ich nicht wusste, was mich in einer psychiatrischen Abteilung erwartete, allerdings hatte ich den Film Einer flog über das Kuckucksnest gesehen und war daher dankbar, dass dieser gut gekleidete und groß gewachsene Mann mir Hilfe anbot.

Während wir zum Fahrstuhl gingen, bemerkte ich, dass ihm ein ungepflegter Mann folgte, die fettigen Haare zu einem Pferdeschwanz zurückgebunden und mit einem schmuddeligen T-Shirt bekleidet, auf dem sich ein banaler Spruch befand. Ich blieb im Fahrstuhl dicht bei meinem Retter.

Als wir drei dann im fünften Stock ausstiegen, wurde mein Retter vom Personal durch gesicherte Türen in die geschlossene Abteilung geführt, und ich blieb stehen und sprach mit dem abgerissen wirkenden Mann aus dem Fahrstuhl, der, wie sich herausstellte, der leitende Krankenpfleger war – eine der Personen, mit denen ich an diesem Tag einen Termin hatte.

Wenn wir jemandem begegnen, der eine körperliche Behinderung oder ein Gebrechen hat, gibt es offensichtliche Anzeichen dafür, dass etwas außerhalb der Norm liegt, und wir können unser Denken und Handeln daran anpassen. Auch dafür, ob es sich bei dem wahrgenommenen Leiden um eine angeborene Behinderung, das Ergebnis einer Verletzung oder eine vorübergehende Erkrankung handelt, gibt es oft sichtbare Zeichen, anhand deren man sich ein Bild machen kann.

Der Trainer im Sport hat gegenüber einem im psychologischen Bereich tätigen Coach bei der ersten Begegnung mit einem möglichen Klienten viele Vorteile. So erkennt er beispielsweise auf den ersten Blick, dass eine Person die physische Konstitution hat, um Meister im Kugelstoßen zu werden, aber nicht, um als Jockey beim Flachrennen auf Pferden Erfolge zu feiern. Ebenso sieht er sofort, ob der Klient einigermaßen gesund aussieht, kein Übergewicht hat und so gut in Form ist, dass er beim Betreten des Fitnessstudios nicht schon kurzatmig wird, und kann alle körperlichen Dinge auch während der gesamten Sitzung weiter beobachten. Als Coach, der sich nur in der „Gesprächsführung“ bewegt, sind wir im Nachteil. Für uns gibt es keine leicht erkennbaren Hinweise darauf, ob ein aufgeweckter Manager auf der mittleren Führungsebene eines Unternehmens über die notwendige Resilienz und innere Stärke verfügt, um auch auf der obersten geschäftlichen Ebene seines Unternehmens erfolgreich zu sein und durch das Coaching nicht psychisch verletzt zu werden. Ebenso können wir nicht leicht erkennen, ob der Versuch, eine Person für das Erreichen persönlicher Ziele zu coachen, durch deren mentale Konstitution oder frühere psychische Verletzungen vereitelt werden wird.

Die Herausforderung, mit der sich das vorliegende Buch befasst, ist die Frage, auf welche Weise man diese psychologischen Probleme ebenso leicht identifizieren und handhaben kann, wie ein Trainer im Sport es mit körperlichen Problemen tut.

Das Ideal einer starken Psyche scheint etwas fast Heiliges an sich zu haben; es wird in viel höherem Maße akzeptiert, wenn einer oder mehrere Körperteile ihre Funktion vorübergehend oder dauerhaft einstellen, als wenn sich auch nur andeutet, dass die Psyche eines Menschen aktuell gerade nicht voll funktionsfähig ist. Wenn ein Freund oder Arbeitskollege wegen einer Operation ins Krankenhaus kommt, dann reagiert man darauf mit Mitgefühl, Blumen und Unterstützung der Familie. Aber wie wird es von anderen Menschen wahrgenommen, wenn jemand die Diagnose einer bipolaren Störung erhält oder wegen einer Suchtkrankheit in ein Behandlungszentrum eingewiesen wird? Dabei liegt das Risiko, an einer diagnostizierten psychischen Störung zu erkranken, über die gesamte Lebensspanne hinweg bei etwa eins zu vier. In Großbritannien erfolgen etwa 40 Prozent der Besuche bei Allgemeinärzten aufgrund psychiatrischer Beschwerden.

Die Prävalenz psychischer Probleme ist enorm, und dennoch gibt es zumindest in westlichen Gesellschaften immer noch bedeutsame Tabus und Stigmata im Zusammenhang mit dem offenen Eingeständnis, an einer psychischen Störung zu leiden. Diese Tabus können sich auch im beruflichen Bereich niederschlagen. Professionelle Coaches, Beamte im Sozialamt, Mentoren oder Mitarbeiter von Personal- oder Weiterbildungsabteilungen in Unternehmen haben oft ihre Schwierigkeiten damit, zu tolerieren, dass die Ursache für das, was in ihrem Gesprächspartner vorgeht, in einer psychischen Störung liegt. Zu den Zielen des vorliegenden Buches gehört, das Bewusstsein für diesen Bereich zu schärfen, damit mögliche psychische Probleme als Erklärung in Betracht gezogen werden, wenn die Dinge sich nicht gemäß den Erwartungen entwickeln.

Ein Beispiel: Eine frisch beförderte Managerin hat große Schwierigkeiten damit, ihr Team zu managen, was sie zunehmend belastet. Dem könnte ein Mangel an Training zugrunde liegen – weiß sie, wie man Aufgaben delegiert und andere Leute managt? Sie könnte Unterstützung durch ihren Vorgesetzten (Line Manager) benötigen oder auch Hilfe dabei, in ihrer Tätigkeit Prioritäten zu setzen. Vielleicht ist die Ursache aber auch eine tiefsitzende Unfähigkeit, anderen Menschen zu vertrauen, oder sogar eine auf Misshandlungserfahrungen in der Kindheit beruhende Unfähigkeit, ihrem vorwiegend männlichen Team gegenüber bestimmt aufzutreten.

Oder denken Sie an einen erfolgreichen Geschäftsmann, der ein Coaching für intime Beziehungen sucht, da diese bei ihm „immer schiefgehen“ würden. Vielleicht zerbrechen seine Beziehungen, weil er an einer nicht diagnostizierten Form von Autismus leidet und nicht in der Lage ist, anderen Menschen nah zu sein. Eventuell kann sich aber auch herausstellen, dass er dazu neigt, von anderen Menschen wie von Dingen zu sprechen und sich sehr kontrollierend zu verhalten, was Anzeichen einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung sind.

In beiden Fällen wird ein Coaching bestenfalls unwirksam und schlimmstenfalls sogar schädigend für den Klienten sein. Bei der Managerin kann ein Coaching in Bezug auf effektives Managen von Teammitgliedern sowie Fertigkeiten im Delegieren etc. sehr leicht ihre Unfähigkeit, anderen Menschen zu vertrauen, am Ende noch verstärken. Der Grund ist, dass sie bei Aufgaben und der Umsetzung von Plänen höchstwahrscheinlich versagen wird, da sie nicht imstande ist, realistische Ziele zu setzen. In gewisser Weise ähnelt sie einem Golftrainer, der den Schlag von jemandem verbessern will, der eine steife Schulter hat. Wenn der Trainer dann nicht erkennt, dass das Training aufgrund einer körperlichen Ursache nicht wirkt, kann das ständige Anarbeiten gegen den Schmerz in der Schulter zu bleibenden Schäden führen – und der Schlag des Betreffenden wird sich ganz sicher nicht verbessern. Der Golfspieler müsste viel eher einige Wochen pausieren, einen Spezialisten für seine Beschwerden aufsuchen, sich in ärztliche Behandlung begeben oder vielleicht akzeptieren, dass er wegen der eingeschränkten Bewegungsfähigkeit seiner Schulter niemals richtig Golf spielen wird.

Wenn ein Trainer einen Golfspieler trainiert, der Probleme mit seinem Schlag hat, muss er zunächst beurteilen, ob der Spieler lediglich ein Golfproblem oder ein übergeordnetes, schwerwiegendes Problem hat. Handelt es sich um ein Golfproblem, kann der Golfspieler vom Training profitieren. Das Golfproblem besteht in Dingen wie der falschen Körperhaltung, der Vernachlässigung einer Schulterdrehung beim Schlag, der Auswahl des falschen Schlägers etc. Dies sind Dinge, die sich durch Training in den Griff bekommen lassen. Hat der Spieler jedoch ein übergeordnetes, schwerwiegendes Problem, wird er auf das Training nicht ansprechen. Beispiele für ein solches Problem wären etwa eine steife Schulter, eine versteifte Wirbelsäule oder etwas Ähnliches, und der Spieler wird keinen Nutzen aus dem Training ziehen können, solange diese Barriere zwischen ihm und dem Golfspielen nicht überwunden wurde.

Bei jemandem mit einem möglichen psychosozialen oder psychologischen Problem oder einer psychischen Störung liegen die Dinge ähnlich. Neben den typischen Klientenproblemen, die die Klienten ändern wollen, gibt es auch noch Klienten mit übergeordneten, schwerwiegenden Problemen, die effektives Coaching verhindern.

Sobald der Klient, der Coach oder ein anderer Experte festgestellt hat, dass das Erreichen des vom Klienten gewünschten Ziels durch eine Barriere blockiert wird, stehen dem Coach ähnliche Optionen offen wie dem Trainer im Sport. Manchmal hat das psychische Leid eine klar erkennbare Ursache und wird sich innerhalb einiger Wochen höchstwahrscheinlich von selbst erledigen, sodass lediglich eine Pause im Coaching erforderlich ist. In anderen Fällen ist das Problem sehr ernst und bringt das Leben des Klienten in Gefahr, sodass sofortige Notfallmaßnahmen erforderlich sind. Die Optionen reichen von einer Fortsetzung des Coachings im Bewusstsein der Tatsache, dass es einen sensiblen Bereich gibt, über Coaching bei gleichzeitiger Unterstützung des Klienten durch Dritte (Familie und Freunde oder auch medizinische Fachkräfte) bis hin zum Abbruch des Coachings mit möglicher Aussicht auf eine Wiederaufnahme in der Zukunft und Unterstützung des Klienten bei der Suche nach Hilfe, manchmal auch in Verbindung mit dem Ergreifen sofortiger Notfallmaßnahmen.

Der Golftrainer braucht nicht zu wissen, worum es sich bei dem Problem in der Schulter genau handelt, er muss keine medizinische Diagnose stellen und keine Behandlung anraten können. Für ihn ist es bedeutungslos, ob das Problem auf einem eingeklemmten Nerv, einem gezerrten Muskel, einer Schädigung des Gelenks oder anderen physischen Ursachen basiert, er braucht lediglich zu wissen, dass die Arbeit am Golfschlag dieser Person aufhören muss, zumindest für den Moment.

Bei einem Coach, einem Mitarbeiter einer Personalabteilung, einem Mentor oder einem Arbeitgeber liegen der Fokus und das Ziel ganz ähnlich wie bei dem Golftrainer. Es geht nicht darum, eine genaue Diagnose zu stellen, dies überlässt man besser den medizinischen Fachkräften.

Der Coach benötigt vielmehr die Fähigkeit, zu erkennen, wann Coaching allein nicht die Lösung ist und wie man im Interesse des Klienten am besten vorgeht. Hierfür sind die folgenden Dinge erforderlich:

erstens die Bewusstheit der Tatsache, dass manche Menschen vorübergehende oder permanente psychische Probleme haben, die sich als Barrieren für effektives Coaching erweisen werden;

zweitens die Kompetenz, die Anzeichen psychischer Probleme zu erkennen;

drittens die Notwendigkeit, sich vor dem Coaching mit ethischen, juristischen, praktischen und lebensumstandsbezogenen Aspekten zu befassen, und

viertens die Auswahl des besten weiterführenden Weges.

Was passiert gerade?

Ist der Klient aufgebracht?

Hat er schlechte Nachrichten bekommen?

Oder handelt es sich um Anzeichen einer psychischen Störung?

Der Coach muss wissen:

worauf er achten muss,

wie er sich ein Bild macht und

was zu tun ist.

Um die folgenden Fragen zu beantworten:

Was passiert gerade?

Geht es dem Klienten gut?

Sollte ich coachen oder nicht?

Tabelle 1: Ungewöhnliches Verhalten?

Wie kann dieses Buch helfen?

Das Buch Coaching oder Therapie? richtet sich an erfahrene wie auch unerfahrene Coaches und Leute, die ähnliche Fertigkeiten in ihrem Beruf einsetzen, beispielsweise Mitarbeiter von Personalabteilungen, Mentoren, Arbeitgeber, Manager und andere, die mit Menschen umgehen, bei denen möglicherweise psychische Störungen vorliegen. Das Ziel ist, einen allgemeinen Hintergrund für die Arbeit mit Menschen auf emotionaler oder psychologischer Ebene sowie eine Übersicht über Anzeichen und Symptome, die bei Menschen mit psychischen Problemen zu beobachten sind, zu liefern. Das Buch zeigt, wie man nach Vorkommnissen, die Verdacht erregen, diesem Verdacht mittels vorsichtigen Fragen nachgeht und zu einem angemessenen Ergebnis gelangt.

Teil 1 – Arbeiten im Grenzbereich – beginnt mit einer Darstellung des Hintergrundes psychologischer Probleme. Was ist normales Empfinden, was ist angemessenes Verhalten? Sich das Verhalten vor Augen zu führen, das allgemein als normal betrachtet wird, macht es leichter, abnormes Verhalten zu erkennen. „Normal“ ist eine sehr schwierige Kategorie – was in einer Umgebung vollkommen in Ordnung ist, kann in einer anderen sehr seltsam wirken; was für eine Person negativ ist, kann für eine andere sehr positiv sein. Weiterhin werden die Auswirkungen von Situation und Kontext erkundet. Wie Verhalten beurteilt wird, spielt eine entscheidende Rolle bei der Identifikation möglicher Probleme: Manche Leute beurteilen ein bestimmtes Verhalten als absolut normal und akzeptabel, vielleicht sogar als sehr positiv, während dasselbe Verhalten von anderen als vollkommen bizarr oder inakzeptabel angesehen wird. Dies gilt sowohl für die Sichtweise des Coaches als auch für die Sichtweise des Klienten.

Diese Dinge werden in Kapitel 1 behandelt, bevor wir in Kapitel 2 ein klares Frageschema vorstellen, das bei der Sammlung von Informationen hilft, mit denen der Coach anschließend eine Entscheidung über den besten weiterführenden Weg treffen kann.

In Kapitel 3 befassen wir uns mit unterschiedlichen Sichtweisen der Vorgänge: der Sichtweise des Klienten, der Sichtweise des Coaches, der Sichtweise von Dritten (wie im Falle von Business-Coaching etwa des Arbeitgebers) und der juristischen, ethischen, moralischen und praktischen Sichtweise, bevor wir in Kapitel 4 die angemessensten weiterführenden Wege erörtern.

Die wichtigste Frage lautet: Sollte das Coaching fortgesetzt werden?

Teil 2 – Was wird eigentlich gesagt? – liefert realistische Dialoge mit Klienten in fiktiven Szenarien. Dieser Abschnitt stellt einige Warnzeichen vor und bietet Beispiele für Fragen, mit denen man den Dingen genauer nachgehen kann. Außerdem finden sich dort Beispiele für weiterführende Wege, um die Optionen zu erkunden, die dem Coach zur Verfügung stehen. Die meisten Szenarien werden in mehrere Richtungen entwickelt und zeigen dadurch, wie ähnliche Startpunkte zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen und weiterführenden Wegen führen können.

Teil 3 – Klassifikation psychischer Störungen, ihre Definition, Epidemiologie und Management – liefert eine kurze Übersicht über die häufigeren psychischen Störungen anhand ihrer medizinischen Definitionen.

Das Ziel dieses Abschnitts ist nicht, dem Coach oder Angehörigen ähnlicher Berufsgruppen die Möglichkeit zur Erstellung einer Diagnose zu geben, sondern einen neuen Weg zum Lernen zu beschreiten. Es wäre unangemessen, wenn medizinisch nicht qualifizierte Personen eine Diagnose stellen würden, aber gewisse Kenntnisse in Bezug auf die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den einzelnen medizinischen Diagnosen können beim Verständnis der Vorgänge auf Seiten des Klienten helfen und den Entscheidungsprozess in Bezug auf das weitere Vorgehen leiten. Der Leser gewinnt durch die Lektüre dieses Abschnitts einen Eindruck von der Vielfalt psychischer Störungen.

Dieses Buch sollte nicht als umfassender Leitfaden für das Erkennen von und den Umgang mit psychischen Störungen gesehen werden; es ist in vielen Bereichen unvollständig. Allerdings wird es Leuten, die im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit auf Anzeichen psychischer Störungen bei ihren Klienten stoßen, genug entsprechende Kenntnisse vermitteln, um mit den meisten davon auf angemessene Weise umzugehen. Ein vorläufiges Etikett für ein Problem kann für den Coach hilfreich sein, insbesondere im Gespräch mit anderen, aber es ist keine Diagnose. Das Buch listet außerdem die allgemein als angemessen betrachteten Behandlungen für bestimmte Zustandsbilder auf, es ist jedoch kein Behandlungsleitfaden für den Coach.

In den folgenden Kapiteln wird der Leser erfahren, wie man die Anzeichen und Symptome erkennt, die einer gründlicheren Erkundung bedürfen, und welche Faktoren man berücksichtigen muss, bevor man eine Entscheidung darüber trifft, welcher weiterführende Weg der angemessenste ist.

TEIL I: ARBEITEN IM GRENZBEREICH

Wer im Coaching und ähnlichen Berufen arbeitet, wird in seiner alltäglichen Praxis nicht so oft Kontakt mit psychischen Problemen haben wie ein psychologischer Berater, Therapeut oder eine medizinisch qualifizierte Fachkraft. Die Anzeichen und Symptome psychiatrischer Probleme zu Gesicht zu bekommen, wird eher die Ausnahme als die Regel sein.

Die Früherkennung von Problemen ist der Schlüssel zu einem positiven Ergebnis für den Klienten und ebenso der Schlüssel zu einem positiven Ergebnis des Coachings. Für den Coach bedeutet dies, er benötigt die Fähigkeit, Anzeichen zu erkennen, sie zu überprüfen und den angemessensten weiterführenden Weg auszuwählen. Damit das Coaching zu einem erfolgreichen Ergebnis führt, muss es an sich nicht unbedingt erfolgreich sein. Eine erfolgreiche Coaching-Zusammenarbeit kann auch in der abschließenden Erkenntnis bestehen, dass Coaching nicht funktionieren wird oder dass der Klient eine andere Art von Intervention benötigt.

Egal, wie viel Kontakt mit psychischen Störungen oder Erfahrung im Umgang mit diesen jemand hat, jeder Fall ist einzigartig und benötigt eine individuelle Beurteilung, bevor man eine Entscheidung über die weitere Vorgehensweise trifft. Die nachfolgenden Kapitel beschreiben die einzelnen Schritte dieses Beurteilungsprozesses nacheinander, beginnend mit Kapitel 1, das die Erkundung von psychischen Problemen im Kontext einer professionellen Arbeitsbeziehung behandelt. Kapitel 2 befasst sich mit dem Erkennen der Anzeichen und Möglichkeiten, wie man diese so weiter erkundet, dass Coach und Klient (in den meisten Fällen gemeinsam) den Entscheidungsfindungsprozess in Gang bringen können. Zu dieser Entscheidungsfindung zählt auch die Berücksichtigung vertraglicher Verpflichtungen, ethischer Richtlinien und praktischer Aspekte des weiteren Vorgehens; alles Dinge, die in Kapitel 3 behandelt werden. Das abschließende Kapitel dieses ersten Buchteils, Kapitel 4, betrachtet die nachfolgend zur Verfügung stehenden Optionen für Coach und Klient, von einer Fortsetzung des Coachings bis hin zum Ergreifen von Notfallmaßnahmen.

1. Ein Gesamtbild erstellen

Das Ziel dieses Buches ist es, bei Entscheidungen in Bezug auf die Angemessenheit und wahrscheinliche Effektivität einer Arbeitsbeziehung mit einem Klienten zu helfen. Egal, wie die Arbeitsbeziehung definiert ist (Coach – Klient, Beamter am Sozialamt – Leistungsempfänger, Mentor – Mentee, Mitarbeiter der Personalabteilung – Angestellter oder Manager – Teammitglied), sie hat einen Zweck. Im Falle der Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Klient ist der Zweck derjenige, dass der Klient von der Erfahrung, gecoacht zu werden, profitieren kann. Manchmal wird etwas passieren, was den Schluss nahelegt, dass dieser Zweck einer Arbeitsbeziehung wegen eines psychologischen Problems nicht erfüllt werden kann. Wenn der Klient aus irgendeinem Grund – psychologisch, physisch oder praktisch – die Arbeitsbeziehung nicht eingehen kann, wird sie auch keinen Nutzen erbringen. Und wenn im Verlauf einer bestehenden Arbeitsbeziehung ein Problem sichtbar wird, das eine Barriere für effektives Coaching darstellt, wird ebenfalls kein Nutzen erbracht werden.

Coaching ist eine Arbeitsbeziehung von der Art des „Helfen durch Reden“ (Bachkirova & Cox, 2004) und weist viele Verbindungen zu psychologischer Beratung, Psychotherapie und anderen gesprächsbasierten Arbeitsbeziehungen auf, mit denen es auch zahlreiche Dinge gemeinsam hat. Der Unterschied zwischen Coaching und psychologischer Beratung oder Psychotherapie wird oft dadurch beschrieben, dass der Coach mit einer klinisch-psychologisch gesunden Gruppe arbeitet, der psychologische Berater oder Psychotherapeut hingegen mit einer Gruppe, deren Angehörige erkennbare Dysfunktionen zeigen. An dieser Stelle soll die Diskussion um die Genauigkeit der mit dem Wort „gesund“ verbundenen Aussage nicht aufgegriffen werden, es sei nur gesagt, dass die grundlegende psychologische „Gesundheit“ des Klienten ein wichtiges Fundament für die Coach-Klient-Beziehung darstellt. Dies gilt auch für andere Arbeitsbeziehungen wie die zwischen Manager und Angestelltem, allerdings ist grundlegende psychologische Gesundheit lediglich eine Annahme, die kaum vor dem Beginn der Arbeitsbeziehung überprüft wird. Und diese Annahme psychischer Gesundheit macht es schwierig, im Vorfeld des Coachings ein Gespräch über die psychologische Vorgeschichte des Klienten zu führen, denn das Stellen entsprechender Fragen zieht die Grundannahme psychologischer Gesundheit bereits in Zweifel.

Manche Autoren befürworten eine psychologische Untersuchung vor dem Beginn des Coachings, Berglas beispielsweise schreibt hierzu: „Zumindest sollte jede Führungskraft, die für ein Coaching vorgesehen ist, vorher einer psychologischen Untersuchung unterzogen werden“ (Berglas, 2002, S. 92). Das Chartered Institute of Personnel and Development in Großbritannien räumt zwar ein, dass es Leute gibt, die aus psychologischen Gründen nicht von Coaching profitieren werden, geht jedoch nicht so weit, eine entsprechende formelle Untersuchung vor dem Coaching zu empfehlen (Jarvis, 2004, S. 36–38).

In den meisten Situationen müssen Coach und Klient den möglichen Nutzen eines Coachings während ihrer ersten Begegnung erörtern. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Klient selbst aus eigenem Antrieb heraus ein Coaching wünscht, anstatt dass beispielsweise eine Organisation im Rahmen ihres Personalentwicklungsprogramms ein Coaching vorschlägt. Der Coach beginnt die Arbeitsbeziehung dann in der Hoffnung, dass der Klient psychisch gesund sein möge, jedoch ohne diesbezügliche Sicherheit oder Belege hierfür.

Die Annahme psychischer Gesundheit basiert auf dem Fehlen von Belegen für das Gegenteil anstatt auf einem objektiven Maß für die psychische Gesundheit einer Person. Wer schon einmal längere Zeit mit einer Person verbracht hat, die als psychisch gestört diagnostiziert wurde, der weiß, dass es selbst in schweren Fällen immer wieder längere Zeiträume gibt, in denen die betreffende Person sich scheinbar normal verhält und in hinreichendem Maße funktioniert.

Aus diesem Grund müssen wir zunächst einerseits den Unterschied zwischen einem „normal funktionierenden“ Individuum und einem mit einer psychischen Störung erkunden und uns anderseits mit der ebenso wichtigen Frage befassen, welche Veränderungen bei einer heute normal funktionierenden Person auftreten können, die dazu führen, dass sie morgen vielleicht Probleme bekommt. Dieser letztgenannte Aspekt ist die Grenze, an der normale psychologische Funktionalität in negative emotional geleitete Empfindungen und Verhaltensweisen abdriftet, die dem Individuum Leid bereiten oder seine Fähigkeit, erforderliche Aufgaben zu bewältigen, beeinträchtigt. Wir beginnen nun mit einer Diskussion der Frage, was eigentlich normal ist, fahren dann fort mit einer Erörterung der Anzeichen, die darauf hindeuten könnten, dass etwas abnorm ist, und befassen uns schließlich damit, wie diese möglichen Abnormitäten einzuordnen sind, damit die verfügbaren Optionen ersichtlich werden. Zu den schwierigsten Aufgaben für den Coach oder Angehörigen einer verwandten Berufsgruppe gehört es, im Umgang mit einer Person, die Anzeichen von psychologischen Problemen oder emotionalem Leid gezeigt hat, eine Einschätzung vorzunehmen, welche Auswirkungen dies auf die Arbeitsbeziehung und die konkreten Ziele der Arbeitsbeziehung haben wird. Der letzte Teil dieses Kapitels – „Als ich angefangen habe, ging es ihnen noch gut“ – bietet einen theoretischen Rahmen für die Definition des Problems, das der Klient möglicherweise hat, und wie sich dieses Problem eventuell auf das weitere Coaching auswirken wird.

Was ist normal?

Eine eindeutige Aussage darüber zu machen, dass eine Person psychisch gesund ist, stellt sich sehr schwierig dar. Im bestmöglichen Fall kann ein Experte sagen, dass „keine Anzeichen für psychologische Dysfunktion erkennbar sind“, aber das ist nicht dasselbe wie die unmissverständliche Aussage, dass die betreffende Person psychisch gesund sei.

In Bezug auf die relative Gesundheit der menschlichen Psyche und Persönlichkeit sind eindeutige Ja-oder-nein-Aussagen die Ausnahme. Auch im medizinischen Bereich gibt es wenig Konsens im Umgang mit psychologischen Problemen. Ein Arzt empfiehlt angesichts einer bestimmten Reihe von Symptomen eine medikamentöse Therapie, ein anderer rät demselben Patienten zu einer „Gesprächstherapie“ und ein weiterer überweist den Patienten zu einem Psychiater. Natürlich gibt es jederzeit auch die Option, nichts zu tun, weil vielleicht der Eindruck besteht, dass nichts Ungewöhnliches vorliegt. Die Wissenschaft bietet nur wenig Hilfe bei der Diagnose psychischer Störungen, denn hierfür gibt es – anders als in vielen Teilgebieten der Medizin, wie beispielsweise der Kardiologie – keine physikalischen Messverfahren. Diagnose und Behandlung psychischer Störungen sind eher eine Kunst als eine Wissenschaft. Die relative „Gesundheit“ – „Krankheit“ des Patienten liegt irgendwo dies- oder jenseits einer Grenze, die sich jederzeit ändern kann.

Um zu einer Entscheidung im Hinblick darauf zu gelangen, was normales und angemessenes Verhalten ist, ist es hilfreich, die Grenze zwischen Gesundheit und Krankheit allgemein zu betrachten. In den meisten Fällen wird diese Grenze definiert, wenn jemand eine Diagnose einer bestimmten psychischen Störung und somit auch das dazugehörige Etikett erhält. Es gibt viele Menschen, die sich über einen langen Zeitraum hinweg seltsam verhalten oder „nicht auf der Höhe sind“ und bei denen ein psychologisches Problem diagnostiziert würde, wenn sie einen Arzt aufsuchen würden.

Eine Definition psychischer Gesundheit beruht mehr auf der Fähigkeit, in hinreichendem Maße zu funktionieren, als auf einer allgemein akzeptierten Skala für „Gesundheit“. Beispielsweise ist das häufigste psychologische Problem, das Ärzte zu sehen bekommen, die Depression, die mit Gefühlen von Traurigkeit, Niedergeschlagenheit, Hoffnungslosigkeit und Verzweiflung einhergeht. Bis zu einem gewissen Grad kann es sich hierbei jedoch um eine absolut angemessene emotionale Reaktion handeln, etwa wenn man unvermittelt in einen Stau gerät und erkennt, dass man deswegen zu einem Termin zu spät kommen wird. Vielleicht treten dabei Schuldgefühle auf, im Sinne von „Ich hätte eher losfahren sollen“, eventuell auch Traurigkeit darüber, dass man sein Ziel nicht rechtzeitig erreichen wird. Ein gewisser Grad an Depression ist ein vernünftiges und wirksames Gegenmittel für Alltagsstress, und die Unfähigkeit, auf diese Weise zu reagieren, lässt den konträren Gefühlen von Wut, Aufgebrachtsein etc. freien Lauf und führt so am Ende zu einer viel stressbehafteteren Situation.

Abbildung 1.1 zeigt eine Gauß’sche Normalverteilung der Depression in der Allgemeinbevölkerung. Manche Leute haben viele schwere Symptome, manche haben (wenn überhaupt) nur wenige Symptome. Die meisten Leute befinden sich die meiste Zeit über in der Mitte. Diejenigen am rechten Ende der Verteilung sind aufgrund ihrer Depression nicht in der Lage, in hinreichendem Maße zu funktionieren; diejenigen am linken Ende sind unfähig, einen gewissen Grad von Depression als Bewältigungsstrategie einzusetzen, und neigen daher in bestimmten Situationen zum Erleben eines hohen Niveaus von Stress, Angst und Wut, wohingegen die meisten Menschen in denselben Situationen angemessen mit einer vorübergehenden Depression reagieren würden.

Abbildung 1.1: Die Normalverteilung der Symptome in der Allgemeinbevölkerung

In jüngerer Zeit ist das Konzept der Emotionalen Intelligenz als Möglichkeit zur Beschreibung einer emotional funktionalen Person populär geworden: „OK“ ist dabei eine Person, die ein realistisches Maß an Kontrolle über ihre Emotionen hat, die eigenen Emotionen angemessen einsetzt und sie weder verleugnet noch davon überflutet wird. Dies entspricht einer mittigen Position in der Verteilung in Abbildung 1.1.

Die Randbereiche der Verteilung sind die Gebiete, in denen mit der höchsten Wahrscheinlichkeit Probleme auftreten, die im Rahmen des Coachings identifiziert und erkundet werden müssen. Dort stellen Depressionen sowohl angemessene als auch unangemessene Reaktionen dar und beeinträchtigen sowohl das Leben des Klienten als auch seine Leistungsfähigkeit.

Die Häufigkeit und der Schweregrad der Symptomatik sind die entscheidenden diagnostischen Hinweise, nicht ein einzelnes Symptom an sich.

Ein ähnliches Muster zeigt sich bei den meisten, wenn nicht sogar allen psychologischen Problemen. In einer Studie von Belinda Board und Katarina Fritzon (2005) mit dem Titel Disordered personalities at work schrieben die Autorinnen: „Es gibt gute Gründe dafür, die Merkmale der PS [Persönlichkeitsstörungen] als lediglich übersteigerte Formen normalen Verhaltens zu betrachten“ (S. 18). Weiterhin führen sie aus, dass eine Stichprobe von Senior Managern viele der Merkmale einer antisozialen Persönlichkeitsstörung mit den Insassen einer geschlossenen Psychiatrie mit hoher Sicherheitsstufe gemeinsam hatte.

Trotz des aufmerksamkeitsheischenden Titels dieser Arbeit stellt die Schlussfolgerung einen weiteren Beleg dafür dar, dass die Symptome psychischer Störungen, insbesondere der antisozialen Persönlichkeitsstörung in diesem Fall, am besten als fließendes Kontinuum denn als etwas betrachtet werden, was man hat oder nicht. Das Problem entsteht aus der Übersteigerung des betreffenden Verhaltens und der Art, wie sich dieses Verhalten auf das Leben einer Person auswirkt.

Auch wenn die Vorstellung vielleicht manchen Angestellten reizvoll erscheint, soll dieses Beispiel nicht aussagen, dass Senior Manager allesamt Psychopathen seien und weggesperrt gehörten. Vielmehr soll darauf hingewiesen werden, dass einige der Merkmale, die ständig zur Identifikation und Kategorisierung der Psychopathie herangezogen werden, in der „normalen“ Bevölkerung ebenso vorliegen wie bei Leuten mit schweren psychischen Störungen. Die Anzeichen psychischer Störungen sind allgegenwärtig.

Das stark vereinfachende Konzept, psychologische oder psychosoziale Probleme sowie psychische Störungen anhand des Vorliegens von Symptomen identifizieren zu können, ist nur in den allerschwersten und offensichtlichsten Fällen zielführend. Sogar bei dem Vorgang, den man als „makroskopische Pathologie“ bezeichnet, müssen sehr deutliche Symptome und der Kontext berücksichtigt werden, bevor eine Diagnose gestellt wird. Die Weltgesundheitsorganisation führt „Halluzinationen, wie das Hören von Stimmen, wenn keine andere Person anwesend ist“ (WHO, 2000; S. 15), an der Spitze der Liste von Symptomen einer akuten psychotischen Störung auf – aber würden Sie sagen, dass ein Priester, der davon spricht, die Stimme Gottes gehört zu haben, diese Diagnose verdient?

Im dritten Teil dieses Buches werden die Symptome vorgestellt, anhand deren Ärzte psychische Störungen identifizieren und die entsprechende Behandlung auswählen. Viele Symptome sind in Störungen aus unterschiedlichen Kategorien vertreten, und ein erheblicher Teil der Symptome kann den Eindruck vollkommen normaler und üblicher Phänomene machen, wenn man sie isoliert betrachtet. Halluzinationen sind selbstverständlich ein starker und deutlicher Indikator für ein Problem, aber wie ist es mit Träumen? Träume können auch nach dem Aufwachen noch äußerst real wirken. Viele Leute haben schon einmal einen verstorbenen lieben Menschen in ihrem Lieblingssessel sitzen „sehen“, wenn sie einen Raum betreten haben, oder das Gewicht eines lange verstorbenen Haustiers auf ihrem Bein „gefühlt“. Diese beiden Beispiele lassen sich als Halluzinationen klassifizieren; der Unterschied zum psychotischen Symptom ist die vorübergehende Natur des „Wissens, dass es real ist“.

Der Kontext, die spezifische Umgebung, die Gefühle, die Überzeugungen und die Gedanken in Bezug auf das, was passiert, beeinflussen die Beurteilung eines Verhaltens. Die Normalität des Verhaltens wird im sozialen Kontext beurteilt; es geht darum, was für eine Gesellschaft zu einer Zeit normal ist, und der Begriff Gesellschaft beschreibt dabei alles von einer Nation über ein Unternehmen und eine Familie bis hin zu einer Gruppe von Freunden. Das Verhalten anderer Menschen zu beurteilen, bringt eigene Probleme mit sich – das Überzeugungssystem des Beobachters beeinflusst die Beurteilung der Normalität des Verhaltens. Und wenn ein Verhalten nicht normal ist, ist es vielleicht dennoch nutzbringend oder sogar bewundernswert?

Sucht ist für die meisten Menschen ein negativer Begriff, der für gewöhnlich mit dem Gebrauch verschiedenster Drogen und anderer chemischer Substanzen in Verbindung gebracht wird. Manche erweitern den Begriff auf Alkohol, Tabak und Glücksspiel. Und eine noch kleinere Gruppe von Leuten findet es legitim, auch Sex und Essen zur Gruppe der Suchtverhaltensweisen zu zählen, die ähnlich wie zwanghaftes Verhalten als negativ betrachtet werden. Zwanghaftes Überprüfen, ob die Türen abgeschlossen sind, Händewaschen, Videospiele spielen oder den Tag auf das Ansehen einer bestimmten Fernsehsendung hin planen, die Liste möglicher Verhaltensweisen ist endlos, jedoch haben alle ein gemeinsames Element: dass die Personen, die die betreffende Aktivität ausführen wollen, in unterschiedlichem Ausmaß Unbehagen erleben, wenn sie dies nicht können.

Menschen mit einer sucht- oder zwanghaften Persönlichkeit berichten also, dass sie sich unbehaglich oder belastet fühlen, wenn ihnen eine gewünschte Aktivität aus irgendeinem Grund verweigert wird. Aber was ist mit einem Läufer? Wer morgens gewohnheitsmäßig joggen geht, berichtet oft von einem starken Laufbedürfnis, wenn er seiner Gewohnheit nicht nachkommen konnte. Und von Leuten, die regelmäßig meditieren, ist bekannt, dass sie sich unbehaglich und „nicht gut“ fühlen, wenn ihnen die Meditation verwehrt wird. Oft liest man in der Presse von erfolgreichen Sportlern und davon, wie sie jeden Tag stundenlang trainieren; Stunde um Stunde tritt der Footballspieler den Ball auf das Tor und schlägt der Baseballspieler den Ball mit dem Schläger. Dasselbe gilt, wenn neue Musikvirtuosen auftauchen oder junge Musiker Preise gewinnen und in den Medien davon berichtet wird, wie viele Stunden sie in den vergangenen 15 Jahren mit Üben verbracht haben. In der Presse beklagen sich viele Menschen darüber, dass manche Eltern ihre Kinder täglich Videospiele spielen lassen, aber nur wenige klagen darüber, dass manche Teenager täglich fünf oder sechs Stunden Klavier spielen, was für angehende Top-Pianisten nicht ungewöhnlich ist. Psychologisch gesehen besteht der einzige Unterschied zwischen diesen beiden zwanghaften Verhaltensweisen im betreffenden Medium und der gesellschaftlichen Sichtweise seines Nutzens.

William Glassner schrieb in seinem Buch Positive Addiction (Glassner, 1976) über die Ähnlichkeiten zwischen denjenigen Aktivitäten, die üblicherweise als Sucht bezeichnet werden, und anderen Aktivitäten, die zwar sehr ähnliche Merkmale aufweisen, bei denen aber die Gesellschaft davon ausgeht, dass sie insgesamt nutzbringend und auch für die „süchtige“ Person selbst positiv seien. Aus psychologischer Sicht ist der Vorgang, immer stärker in einer bestimmten Routine festgefahren zu sein, beim Alkoholiker und beim Läufer ebenso ähnlich wie bei der Person, die meditiert, und derjenigen mit zwanghaften Eigenschaften.

Ein Coach wird höchstwahrscheinlich Klienten begegnen, die Verhaltensweisen zeigen, deren Verwehrung ihnen Unbehagen bereiten wird. Die Fähigkeit eines besonders guten Verkäufers, hohe Umsätze zu erzielen, wird in den meisten Firmen begrüßt; man betrachtet die betreffende Person als Vorbild. Dabei kann der Verkäufer durchaus Merkmale von zwanghaftem Verhalten aufweisen – etwa wenn er so misstrauisch ist, dass niemand anders mit seinen Kunden sprechen darf; er ständig argwöhnt, dass man ihm seine Kontakte abspenstig machen will; er sich auf nichts anderes als das Verkaufen konzentrieren kann und ihm sein Bedürfnis nach Verkaufsvorgängen wichtiger ist als seine Familie und seine geliebten Menschen. Dies ist zwanghaftes Verhalten in Bezug auf Verkauf, Erfolg und Belohnung, und es kann sowohl zu Stress und Burnout führen als auch zu zwischenmenschlichen Schwierigkeiten im beruflichen und privaten Bereich. Wenn die erwünschte Aktivität verwehrt wird, beispielsweise während eines Urlaubs, dann wird ein solcher Verkäufer höchstwahrscheinlich immer reizbarer werden und dazu neigen, sich mit einer anderen Aktivität den „Kick“ zu verschaffen, der ihm ansonsten momentan verwehrt bleiben würde. Das nach wie vor vorhandene Bedürfnis, die eigenen Gefühle zu kontrollieren, könnte dann durch den Konsum von Alkohol oder einer anderen Droge ebenso befriedigt werden wie durch eine mit Adrenalinausstoß verbundene Aktivität oder eine Art von Wettbewerb, bei der sich durch das Gewinnen eigene Gefühle ändern würden. Ein solcher Verkäufer neigt in manchen Fällen zu Phasen von Niedergeschlagensein oder Depression. Er wird erfolgreich sein, solange er im Verkauf tätig ist, aber er könnte psychologische Probleme bekommen, die nicht im Rahmen eines Coachings lösbar sind, wenn er zum Teamleiter oder Manager befördert wird – denn diese Umstellung würde es schwieriger machen, die psychologischen Bedürfnisse zu befriedigen, die suchthaften Charakter angenommen haben und bislang durch das Verkaufen befriedigt wurden.

An welcher Stelle wird normal zu abnorm, und ab wann ist ansonsten nutzbringendes Verhalten nicht mehr nutzbringend? Es scheint diesbezüglich weder einen klaren Konsens noch einen einfachen Weg der Überprüfung zu geben, da jeder Mensch einzigartig ist, sowohl im Hinblick auf seine psychologischen Merkmale als auch darauf, wie die Umwelt ihn beeinflusst. In einer herausfordernden Situation werden manche Leute „an der Herausforderung wachsen“, andere werden daran zugrunde gehen. Ein Eindruck davon, welches Verhalten Menschen in einer herausfordernden Situation höchstwahrscheinlich an den Tag legen werden, lässt sich anhand von früherem Verhalten gewinnen, aber bis es so weit ist, kann man nicht sicher sein, wie jemand reagieren wird. Die menschliche Psyche lässt sich nicht so einfach in Kategorien einordnen, sie bewegt sich im Graubereich von Unsicherheit, Irrationalität und zufälligen Schwankungen. Manchen Leuten erscheint es reizvoll, Menschen als rationale Wesen zu betrachten, aber Menschen verhalten sich zuallererst emotional und erst zweitrangig rational. Eine kühne Behauptung, aber sie wird gestützt durch Daniel Kahneman, der für seine wissenschaftliche Arbeit 2002 mit dem Alfred-Nobel-Gedächtnispreis für Wirtschaftswissenschaften ausgezeichnet wurde. Dieser herausragende Professor für Psychologie lieferte dem Komitee bei der Nobel-Stiftung gemeinsam mit anderen Wissenschaftlern den Beleg dafür, dass menschliche Entscheidungsfindung vorwiegend emotional erfolgt. Wer mit anderen Menschen in emotional besetzten Bereichen arbeitet, ob es nun Lehrer, Sporttrainer, Manager oder Psychotherapeuten sind, der weiß, dass Leute oft Entscheidungen treffen, die auf andere seltsam wirken, dass keine zwei Menschen auf dieselbe Weise reagieren, dass Dinge, die eine Person motivieren, eine andere demotivieren – alles Aspekte unseres uralten menschlichen Erbes. Ohne die emotionale Vielfalt der menschlichen Natur gäbe es kein Coaching. Eine einfache Anweisung würde zu einem bekannten und vorhersagbaren Ergebnis führen, und dieselbe Anweisung würde immer dasselbe Ergebnis hervorbringen.

Aufgrund der Unmöglichkeit einer klaren und eindeutigen Definition dessen, was „normal“ ist, muss der Coach vom Gegebensein dieses Zustandes ausgehen, bis das Gegenteil bewiesen wurde. Aber es ist eine Tatsache, dass das Abnorme immer wieder auftaucht und man damit umgehen muss; es zu leugnen, seine Bedeutsamkeit nicht hinreichend zu würdigen oder sich darauf zu verlassen, dass andere das Problem schon erkennen und sich darum kümmern werden, führt zu Situationen, die sowohl für den Coach als auch für den Klienten schädigend und gefährlich sein können.

Wie man das Abnorme erkennt

Bislang haben wir uns mit der Vielfalt, den Schwankungen und der Unvorhersehbarkeit der menschlichen Psyche befasst; weiterhin damit, dass normales Verhalten nicht eindeutig definierbar ist und abnormes Verhalten überall im Alltag beobachtet werden kann. Dieses Buch steht im Kontext der Psychologie an der Grenze zwischen gesundem und ungesundem Verhalten und dem, was man tun kann, wenn Anzeichen psychischer Störungen in einer professionellen Arbeitsbeziehung auftreten.

Gelegentlich werden diese Anzeichen offensichtlich sein, wie in den Beispielen von Carl in Kapitel 7 und Ghulam in Kapitel 11; häufiger sind sie vage und wenig substantiell, aber nichtsdestotrotz gegenwärtig. In den meisten Fällen jedoch ist es eine Anhäufung von Anzeichen, schwankendem Verhalten und überraschenden Reaktionen, die den Coach auf ein mögliches Problem hinweisen, das genauer erkundet werden muss.

Es gibt eine ganze Reihe von Anzeichen für ein mögliches Problem, einige davon sind in Tabelle 1.1 aufgelistet. Besondere Aufmerksamkeit verdienen Veränderungen, die sich im Laufe der Zeit beim Klienten zeigen, und ebenso alle Anzeichen für Dinge, die nicht zu dem passen, was man erwarten könnte. Allgemein formuliert fallen die Anzeichen, die genau beachtet werden müssen, in sieben Kategorien:

Achten Sie auf:

Erscheinungsbild

Ungepflegt?

Ungewöhnlich?

Körpersprache, Bewegungen?

Verhalten

Agitiert?

Desinteressiert?

Ausweichend?

Inkongruentes Verhalten?

Stimmung

Apathisch?

Traurig oder hoffnungslos?

Unangemessen optimistisch?

Übermäßig pessimistisch?

Denken

Beherrschende Gedanken?

Gedankliche Fixierungen?

Irrationalität?

Wahnhaft?

Wahrnehmung

Halluzinationen?

Unrealistische Erwartungen?

Abnorme Sicht der Dinge?

Intelligenz

Nicht wie erwartet?

Veränderungen?

Nicht „anwesend“?

Tabelle 1.1: Anzeichen, nach denen man Ausschau halten muss

Erscheinungsbild

– Im Hinblick auf Kleidung und Gepflegtheit, ist der Klient ungewöhnlich gekleidet, vielleicht nachlässig, oder deuten schmutzige Kleidung oder ein ungewaschenes Äußeres auf einen Mangel an persönlicher Pflege hin? Liegt in der Art, wie der Klient sich bewegt oder nicht bewegt, etwas Auffallendes oder Ungewöhnliches, wie etwa unangemessene Körpersprache?

Verhalten

– Wirkt der Klient agitiert und nervös oder lethargisch und desinteressiert? Gibt es körperliche Anzeichen wie Schwitzen oder repetitive (sich wiederholende) Verhaltensweisen? Ist der Klient kooperativ oder aggressiv? Passt sein Gesichtsausdruck zu dem, was gesagt oder diskutiert wird?

Stimmung

– Ist der Klient optimistisch oder pessimistisch? Dies ist besonders wichtig, wenn es nicht zu anderen Informationen passt. Und scheint die Stimmung des Klienten im Gegensatz zu dem zu stehen, was er sagt? Ist der Klient auf der emotionalen, verhaltensbezogenen und körperlichen Ebene aktiv oder fixiert, inaktiv, möglicherweise apathisch?

Denken

– Spricht der Klient immer wieder von beherrschenden Gedanken, ist er möglicherweise auf ein Thema oder einen Gedanken fixiert? Sind die Gedanken, wie sie vorgebracht werden, hinreichend rational, oder erscheinen einige Gedanken irrational oder sogar wahnhaft?

Wahrnehmung

– Gibt es Anzeichen dafür, dass der Klient keine normale Welt wahrnimmt? Das bedeutet, dass er etwas als „real“ erlebt, was nicht real ist; hat er beispielsweise eine Halluzination? Oder hat er abnorme Empfindungen in den Bereichen Sehen, Hören, Riechen, Schmecken oder Tastsinn?

Intelligenz

– Befindet sich der Klient intellektuell auf dem Niveau, das man von ihm erwarten kann? Unter Umständen bemerkt der Coach im Laufe der Zeit eine Veränderung in den intellektuellen Fähigkeiten des Klienten, die genauer erkundet werden muss. Gibt es Anzeichen dafür, dass der Klient gerade „nicht ganz da“ ist, also gedanklich nicht anwesend und bei der Situation?

Einsicht

– Kann der Klient eine Erklärung für diese ungewöhnlichen Anzeichen anbieten? Erscheint die Erklärung oder die Deutung der ungewöhnlichen Anzeichen durch den Klienten vernünftig?

Keines der obigen Anzeichen liefert für sich betrachtet den Beleg für eine psychische Störung. Selbst so besorgniserregende Dinge wie eine Halluzination können eine nachvollziehbare Ursache haben. Virusinfektionen oder Malaria können Halluzinationen hervorrufen; oder vielleicht hat man dem Klienten am Vorabend in der Kneipe die neueste Designerdroge untergeschoben und die Halluzinationen sind eine Nachwirkung davon.

Wie abnorm ist es wirklich?

Die Anzeichen und Symptome psychischer Störungen werden in Abschnitt 2 und 3 dieses Buches eingehender behandelt. Sie bilden Muster und Formen von Verhalten, die dann insgesamt auf eine bestimmte Ursache und eine bestimmte Lösung hindeuten. Fachleute auf dem Gebiet psychischer Störungen ordnen diese manchmal nach dem typischen Schweregrad ihrer Auswirkungen (nicht der Störung an sich) in einer Rangliste an, mit Persönlichkeitsstörungen und Persönlichkeitseigenschaften auf der untersten Ebene, Angststörungen, Phobien und Panikstörungen darüber, gefolgt von Depressionen, Psychosen und Manie, mit Schizophrenie, Demenz und Delir auf der höchsten Ebene. Eine andere Möglichkeit zur Kategorisierung psychologischer und psychosozialer Probleme sowie psychischer Störungen ist, sie nach der Art des erlebten Leids zu gruppieren.

Bei dieser letztgenannten Möglichkeit sind drei Kategorien hilfreich: funktionales Leid, dysfunktionales Leid und psychische Störung. Auch hier gilt, dass es sich nicht um getrennte und unabhängige Zustände handelt, und ebenso wenig um ein überschaubares Kontinuum. Vielmehr liefern diese Zustände, die man am besten als Gruppe von verbundenen Kreisen mit überlappenden Bereichen betrachtet (siehe Abbildung 1.2), eine nützliche Richtlinie für die Entscheidung über das weitere Vorgehen. Über die Art des Problems auf diese Weise nachzudenken, kann hilfreich sein, denn das Ziel ist keine präzise Diagnose, sondern ein effektives Ergebnis des Coachings. Die Art des Problems auf Seiten des Klienten eingrenzen zu können, ist ein wichtiger Teil des Entscheidungsfindungsprozesses.

Abbildung 1.2: Kategorien von Problemen

Funktionales Leid

Zunächst ist zu klären, ob sich das Leid auf ein identifizierbares Ereignis bezieht, wie einen Todesfall, Verlust oder ein traumatisierendes Erlebnis. Wenn ja, handelt es sich um funktionales Leid, die Art von emotionalem Leid, die unter den gegebenen Umständen als normal und angemessen betrachtet wird. Egal, wie belastend, lähmend oder schrecklich es ist, dieses Leid zu erleben, es ist normal. Andererseits darf es, nur weil es normal und angemessen erscheint, nicht ignoriert werden. Die Person, die funktionales Leid erlebt, kann unter großem emotionalem Schmerz leiden, was ihre Funktionalität wahrscheinlich beeinträchtigt, ganz sicher jedoch ihre Fähigkeit zur aktiven Beteiligung am Coaching.

Funktionales Leid kann durch viele Lebensereignisse ausgelöst werden und ist manchmal zwar intensiv, aber nur von kurzer Dauer, in anderen Fällen dauert es über Monate oder Jahre hinweg an. Das Spektrum möglicher Auslöser reicht von Ereignissen, die sich nur auf eine einzige Coaching-Sitzung auswirken, bis hin zu solchen, die den Schluss nahelegen, dass das Coaching entweder gar nicht erst begonnen oder aber abgebrochen werden sollte, um sofort angemessenere Unterstützung zu suchen. Wut über einen Schaden am Auto oder andere Sachschäden, ein beruflicher Rückschlag, ein Streit mit einem geliebten Menschen oder einem Arbeitskollegen, all dies sind Dinge, die zu funktionalem Leid führen können. Im Vorfeld eines angstauslösenden Ereignisses ist die Funktionalität mancher Menschen sehr schwer beeinträchtigt, sodass Coaching oder vergleichbare Arbeitsbeziehungen ineffektiv sind. Das märchenhafte Ideal einer herannahenden Hochzeit ist geprägt von Freude und Begeisterung, aber manche Menschen empfinden gesteigerte Angst, sogar lähmende Furcht, gepaart mit ungewöhnlichem Verhalten: Vergesslichkeit, Unfähigkeit zum Beenden angefangener Aufgaben, Reizbarkeit, großspuriges Auftreten, Unentschlossenheit – die Liste ist endlos und Gegenstand vieler fiktiver Geschichten. Ein Life-Coach oder persönlicher Coach kann unter diesen Umständen ein hilfreicher Anker sein, aber Business-Coaching wird sich höchstwahrscheinlich als ineffektiv erweisen.

Wenn ein Klient aufgrund eines identifizierbaren Ereignisses Leid erlebt, besteht eine potentielle Fehleinschätzung darin, die Gefühle des Klienten im Vergleich mit einer generellen Sichtweise dessen, was in dieser Situation normale Gefühle wären, zu beurteilen. Wenn beispielsweise ein Elternteil stirbt, so geht man gemeinhin davon aus, dass das Kind – egal in welchem Alter es ist – den Elternteil betrauert und Kummer über den Verlust erlebt. Dies muss jedoch nicht immer der Fall sein; vielleicht freut sich der Klient sogar darüber, dass der betreffende Elternteil gestorben ist, empfindet aber andererseits Schuldgefühle wegen seiner Freude, was ihn in einen tiefen Konflikt stürzt. Die Freude kann dabei weit über die Erleichterung hinausgehen, die jemand empfindet, weil das Leiden eines älteren Elternteils nach langer Krankheit ein Ende hat, denn vielleicht hasste der Klient seine Mutter oder seinen Vater aktiv – nicht jedem wird gute elterliche Fürsorge zuteil, und nicht jeder befolgt die gesellschaftlich akzeptierte Regel, dass man seine Eltern lieben solle. Dasselbe könnte nach einer Beförderung geschehen. Die allgemein akzeptierte Sichtweise wäre, dass es sich dabei um ein positives Ereignis handelt, vielleicht zeigt der Klient sogar Anzeichen von Freude, um gesellschaftlichen Normen zu entsprechen, hasst die Beförderung jedoch insgeheim und fühlte sich nur aus Konformitätsdruck heraus genötigt, sie anzustreben.