Coaching E-Book

Rainer Niermeyer

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Kienbaum bei Haufe
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 157

Veröffentlichungsjahr: 2006

Beschreibung

Immer mehr Unternehmen fördern und nutzen die Fähigkeiten und Potenziale ihrer Mitarbeiter durch Coaching. Dies dient der Karriereentwicklung der Mitarbeiter. Dieser Ratgeber vermittelt Ihnen, wie Unsicherheiten im Führungsverhalten erkannt werden und zusammen mit dem persönlichen Trainer aufgearbeitet werden. Sie erfahren auch, wie man Potenziale und Fähigkeiten weiterentwickeln kann. Mit diesem Buch lernen Sie alles Wissenswerte über Coaching.   Inhalte - Was einen guten Coach auszeichnet und motiviert. - Wie man einsteigt, Ziele setzt und Lösungen erarbeitet. - Welche Rolle die Stärkung des Selbstvertrauens beim Coaching spielt.

Leseprobe

Schnelleinstieg: Was Ihnen dieses Buch bietet

Viele Unternehmen haben erkannt, dass eine permanente Weiterentwicklung der Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter notwendig ist, um angemessen auf die Veränderungen in der Wirtschaftswelt reagieren zu können. Coaching gewinnt als hochindividuelle Beratung ständig an Bedeutung. Damit wandelt sich das Bild der Führungskraft. Immer öfter gehört es zu ihren Aufgaben, die Mitarbeiter zu coachen, deren berufliche und persönliche Entwicklung gezielt zu fördern. Das Handwerkszeug, das Sie für diese Herausforderung benötigen, finden Sie in den folgenden Kapiteln.

Die vier wichtigsten Kompetenzen eines Coachs

Wer als Coach tätig werden will, muss über eine Reihe Soft Skills verfügen. Das gilt insbesondere für die vier Kompetenzen Integrations- und Kritikfähigkeit, Einfühlungsvermögen und Überzeugungskraft.

Bei Integrationsfähigkeit geht es darum, sich selbst und andere im Team eingliedern zu können.

Kritik zu üben und Feedback zu erteilen gehören zu den wichtigsten Aufgaben eines Coaches. Wir zeigen Ihnen, welche Regeln für Feedbackgeber und -nehmer gelten.

Die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen, wird Einfühlungsvermögen genannt, sie ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation und damit Grundlage für einen Coachingprozess.

Wer Überzeugungskraft besitzt, dem gelingt es, andere Menschen durch Argumente zu beeinflussen, ohne dafür Druckmittel einzusetzen. Ein Coach muss über rhetorisches Geschick verfügen und in der Lage sein, ein gutes Gesprächsklima zu erzeugen.

1. Einstieg in das Coaching

Obwohl Coaching ein hochindividueller Prozess ist, gibt es einige typische Auslöser und Situationen, in denen sich Menschen einen Coach suchen. Im ersten Schritt des Coachingprozesses geht es darum, die Rahmenbedingungen zu klären – dies gilt vor allem beim internen bzw. Mitarbeitercoaching. Warum ist bei dem Coachee ein Coaching angebracht? Welche Einstellung hat er zu dieser Maßnahme? Hat er sich dazu freiwillig entschlossen oder wurde er dazu überredet? Welche Erwartungen hat er an den Coach und die Maßnahme? Die Klärung dieser Fragen erfolgt im Erstgespräch, das eine Schlüsselposition im gesamten Ablauf einnimmt. Nur wenn die Grundvoraussetzungen stimmen, kann erfolgreich an Veränderungen gearbeitet werden.

Kienbaum Kompetenztests in diesem Kapitel bieten Ihnen die Gelegenheit, den eigenen Handlungsbedarf zu erforschen und helfen Ihnen, ein Mitarbeitercoaching vorzubereiten sowie Ihre Erstgespräche zu optimieren.

2. Ziele bestimmen

Dem zweiten Schritt im Coachingprozess gebührt eine besondere Aufmerksamkeit. Lesen Sie, wie Sie Ziele eindeutig bestimmen, sie konkret und motivierend formulieren und Mechanismen schaffen, um Erfolge zu messen. Eine zentrale Rolle spielt im Zielfindungsprozess die vorgestellte Veränderungsformel, die die Kosten der Veränderung im Vergleich zum erwarteten Nutzen, dem Leidensdruck und den ersten Schritten betrachtet. Das Coaching soll den Coachee im Ergebnis dazu befähigen, selbst gesetzte oder vom Vorgesetzten gestellte Aufgaben zu erfüllen. Im Mittelpunkt steht daher die Frage: „Was muss der Mitarbeiter am Ende können?“ Definiert sind diese Anforderungen in einem Soll-Profil, daraus werden die Ziele bestimmt und anschließend formuliert. Dafür lernen Sie die SMART PURE CLEAR-Formel kennen. Sie fasst die Merkmale gut definierter Ziele zusammen.

Die Kienbaum Kompetenztests in diesem Abschnitt haben die wichtigen Schritte der Zielbestimmung und Zieldefinition zum Inhalt.

3. Die Situation analysieren

Als Nächstes geht es darum, das Ist-Profil der zu coachenden Person herauszuarbeiten, das anschließend mit dem Soll-Profil abgeglichen werden kann. Am Anfang steht eine Selbsteinschätzung des Coachees, die er gemeinsam mit dem Coach vornimmt. Eine weitere Möglichkeit bieten Fragebögen zur Potenzialeinschätzung. Dafür finden Sie in diesem Buch die Kienbaum Verkaufsstil-Analyse und den Kienbaum Management-Fragebogen mit Auswertungshinweisen. Den Blick von außen steuern das 360°-Feedback und die Beobachtung „on the job“ bei. Außerdem erfahren Sie in diesem Kapitel etwas über die verschiedenen Lerntypen, mit welchen Maßnahmen Sie jeweils die besten Ergebnisse erzielen und wie Sie einen Handlungsplan erstellen.

Für Ihre eigene Situationsanalyse stehen Ihnen die Kienbaum Verkaufsstil-Analyse und der Kienbaum Management-Fragebogen zum Ausfüllen zur Verfügung.

4. Das Coaching durchführen

Um im vierten Schritt das Coaching tatsächlich individuell durchführen zu können, müssen Sie den Reifegrad Ihres Coachees und den Coachingstil aufeinander abstimmen. Eine entsprechende Checkliste unterstützt Sie dabei. Zudem lernen Sie mit dem GROW-Modell ein Werkzeug für erfolgreiche Coachinggespräche kennen und erfahren, wie Sie Handlungsoptionen entwickeln. Weiter widmet sich dieses Kapitel dem wichtigen Bereich der emotionalen Intelligenz – einer Grundvoraussetzung für jeden Coach.

Mit den Kienbaum Kompetenztests zur Durchführung des Coachings lernen Sie, den Coachee richtig einzuschätzen und die Maßnahmen individuell zuzuschneiden. Außerdem können Sie persönliche Handlungsoptionen entwickeln und Ihre emotionale Intelligenz schulen.

5. Das Coaching bewerten und beenden

In der fünften und abschließenden Phase findet eine Bewertung des Coachings statt. Lesen Sie, was Sie beachten müssen, um Ihren Coachee aus dem Coaching zu entlassen und wie Sie den Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag sicher stellen. Außerdem erfahren Síe, welche Möglichkeiten es gibt, den Erfolg des Coachings zu messen und auch dem Unternehmen gegenüber zu rechtfertigen. Auf vier Ebenen können die Fortschritte des Coachees gemessen werden. Auch eine Rentabilitätsrechnung lässt sich anstellen. Anhand einer Beispielrechnung können Sie dies nachvollziehen.

Die Kompetenztests dieses Kapitels helfen Ihnen, ein Abschlussgespräch vorzubereiten und eine Evaluation vorzubereiten.

Werkzeugkasten für erfolgreiche Kommunikation

Dieses Kapitel behandelt die Basis eines erfolgreichen Coachings, der Kommunikation. Welche Instrumente stehen dafür zur Verfügung? Wie funktioniert Kommunikation und welche Bedeutung haben richtiges Zuhören sowie eine geschickte Fragestellung? Was gilt für Feedback-Gespräche und was ist das JOHARI-Fenster? Auch die Transaktionsanalyse stellen wir Ihnen an dieser Stelle vor.

In Kienbaum Kompetenztests können Sie sich an den vier Seiten einer Nachricht und am aktiven Zuhören üben. Sie finden außerdem eine Wahrnehmungsschule und einen Test zu den offenen Fragen.

Formulare und Arbeitsmittel

Im Anhang dieses Buchs haben wir für Sie wichtige Hilfsmittel für den Coachingprozess zusammengestellt. Ein Coachingleitfaden unterstützt Sie mit detaillierten Fragen bei der Vorbereitung und Durchführung der Maßnahme. Außerdem stellen wir Ihnen ein Muster für einen persönlichen Entwicklungsplan, je einen Fragebogen zur Kompetenzpyramide und zur Veränderungsformel sowie die Kienbaum Verkaufsstil-Analyse und den Kienbaum Management-Fragebogen zur Verfügung.

Die vier wichtigsten Kompetenzen eines Coachs

Trainer oder Coachs haben das Ziel, einen Einzelnen oder ein Team zur bestmöglichen Leistung zu führen, ohne selbst an deren Ausführung direkt beteiligt zu sein. Der Coach muss nicht der bessere Spieler, Manager oder Mitarbeiter sein. Gerade beim Fußball ist offensichtlich, dass der Torwart den Ball besser fangen kann als sein Trainer. Für viele Menschen ist es einfach, zu ihrem Golftrainer zu sagen: „Ich habe ein Problem mit meinem Abschlag. Könnten Sie mir bitte eine Weile bei meinem Spiel zusehen und anschließend mit mir daran arbeiten?“ Aber nur wenige können sich vorstellen, mit einer vergleichbaren Bitte zu ihrem Vorgesetzten zu gehen. Denn diese versuchen immer noch, „besser zu sein“ als ihre Mitarbeiter, und bedenken dabei nicht, dass eine solche Haltung eher zu Konkurrenzdenken und Rivalität führt, statt Vertrauen in den Vorgesetzten und Teamgeist zu fördern. Ein Externer oder eine Führungskraft, die sich selbst als Coach sieht, kann den Mitarbeiter und damit das Unternehmen bzw. sich selbst durchaus zum Erfolg führen.

Coaching hilft, die eigene Rolle im Unternehmen zu gestalten

Definition: Coaching ist eine hochindividualisierte Beratung. Sie soll einem Mitarbeiter ermöglichen, seine Rolle im Unternehmen eigenständig besser auszugestalten, um erfolgreicher zu sein. Im Sinne der personalstrategischen Ziele des Unternehmens heißt das, Mitarbeiter in Anlehnung an die Unternehmensgrundsätze so weiterzuentwickeln, dass sie die an sie gestellten Anforderungen auch für die Zukunft erfüllen können.

Im täglichen Beratungsgeschäft und in der Literatur ist man sich über die Bezeichnung des Beraters als „Coach“ einig. Bei der zu coachenden Person findet man zwei parallele Begriffe: Klient und Coachee. In diesem Buch wird der Letztere verwendet.

Soft Skills sind trainierbar

Für einen guten Coach sind Soft Skills, die so genannten „weichen Fähigkeiten“, enorm wichtig. Diese Merkmale können beim einen Menschen stärker, beim anderen schwächer ausgeprägt sein. Die gute Nachricht ist: Soft Skills besitzen eine Gestaltungskomponente, d. h. sie sind trainier- und veränderbar. Im Rahmen Ihrer persönlichen Weiterentwicklung können Sie sie quantitativ und qualitativ erweitern und optimieren.

Kienbaum Expertentipp: Soft Skills sind trainierbar

Jeder kann seine Soft Skills trainieren und verbessern. Das Entscheidende ist, dass Sie (oder Ihr Coachee) es wollen.

Die wichtigsten Soft Skills für einen Coach sind: Integrations- und Kritikfähigkeit, Einfühlungsvermögen sowie Überzeugungskraft.

1. Integrationsfähigkeit

Integrationsfähigkeit ist das Vermögen, sich oder andere wirkungsvoll in ein bestehendes Sozialgefüge zu integrieren, unterschiedliche Interessen, Ziele und Meinungen effektiv zu bündeln und verschiedene Ideen, Ansatzpunkte und Menschen sinnvoll miteinander zu verknüpfen. Darüber hinaus sind integrationsfähige Menschen in der Lage, Gefühle und Sichtweisen anderer zu erfassen und deren emotionale Signale zu erkennen. Offenheit für Unterschiede und andere Ansichten ist dafür Voraussetzung, Kooperation und Konsens sowie Flexibilität sind entscheidende Faktoren der Integrationsfähigkeit. Durch Vielfalt und Integration entsteht ein Umfeld, das einen großen Freiraum zur Entfaltung unterschiedlicher Persönlichkeiten und Kompetenzen bietet.

Zwei Seiten der Integrationsfähigkeit

Integrationsfähigkeit hat eine aktive und eine passive Komponente:

Zum einen bezieht sie sich auf die Fähigkeit, sich selbst mit seinen Kenntnissen und Fertigkeiten gut in bestehende Gruppen eingliedern zu können, seine Rolle anzunehmen und konstruktiv mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten.

Die passive Komponente enthält die Fähigkeit, andere Menschen erfolgreich in ein Team oder eine Gruppe zu integrieren, sodass eine Gewinn bringende Zusammenarbeit stattfinden kann. In diesem Fall muss man nicht selbst Teil dieses Gefüges sein.

Integrationsfähigkeit hat folgende Kennzeichen:

Interessen, Ziele und Meinungen werden auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet.

Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Positionen werden herausgearbeitet.

Es findet eine Vermittlung zwischen konfliktären Personen oder Gruppen statt.

Es besteht Interesse an unterschiedlichen Meinungen.

Alle Gruppen- bzw. Teammitglieder werden einbezogen.

Neue und benachteiligte Mitarbeiter und Kollegen werden eingebunden.

Es besteht Konsens- und Dialogorientierung, Kompromissbereitschaft und Moderationsfähigkeit.

Verdeckte Spannungen und Konflikte werden aufgedeckt.

2. Kritik- und Feedbackfähigkeit

Feedback enthält positive und negative Rückmeldungen

Durch Kritik und Feedback gibt jemand darüber eine Rückmeldung, wie er das Verhalten eines anderen Menschen subjektiv wahrgenommen hat. Dabei ist es zunächst unwesentlich, ob es sich um positiv oder negativ wahrgenommene Verhaltensweisen handelt. Auch die Kritik- bzw. Feedbackfähigkeit hat zwei Seiten. Sie beschreibt die Bereitschaft, Rückmeldung vorbehaltlos anzunehmen und daraus zu lernen, sowie das Talent, anderen Personen konstruktiv Rückmeldung zu geben.

Kienbaum Expertentipp: Feedback aktiv einholen

Wollen Sie Ihre Leistungen und Kompetenzen erweitern, kann ein aktiv eingefordertes Feedback Sie dabei sehr unterstützen. Viele Menschen scheuen jedoch davor zurück, Kritik zu äußern bzw. aktiv danach zu fragen, weil sie ausschließlich negative Aspekte damit verbinden und ihren Selbstwert infrage gestellt sehen. Aber Sender und Empfänger sind beide dafür verantwortlich, dass dieses Instrument sinnvoll eingesetzt und zum weiteren Erfolg genutzt wird.

Wirksames Feedback ist das Resultat einer offenen, konstruktiven und wertschätzenden Kommunikation zwischen Sender und Empfänger. Der Empfänger entscheidet, ob er Kritik bzw. Feedback erhalten will. Nur wenn er die Bereitschaft dazu hat – und den Willen, sich entsprechend zu kontrollieren und zu entwickeln –, kann er die Rückmeldung auch adäquat aufnehmen. Anderenfalls empfindet er sie nicht als unterstützend, sondern eher als bedrohlich.

Prinzipien für Feedbackgeber

Gutes Feedback folgt einigen Regeln

Daneben bestimmt die Art und Weise, wie der Sender seine Rückmeldung gibt, darüber, ob Kritik und Anregungen als konstruktiv anerkannt und genutzt werden:

Transparenz:

Der Feedbackgeber muss seine Wahrnehmung so wiedergeben, dass der Empfänger erkennen kann, welche Verhaltensweisen zu welchem Ergebnis führen. Wahrnehmung und Beschreibung müssen für den Empfänger transparent sein.

Offenheit:

Nur wenn der Sender offen und ehrlich äußert, was er subjektiv wahrgenommen hat, kann der Feedbacknehmer diese Anregungen Gewinn bringend einsetzen.

Konkretheit: Rückmeldungen sollten sich immer auf konkrete, nachvollziehbare Situationen beziehen.

Feedback beschreibt Verhalten, nicht Eigenschaften

Beschreiben von Verhalten statt von Eigenschaften:

Feedback ist keine Attacke gegen eine Person und soll andere nicht dazu zwingen, eine Verteidigungshaltung einzunehmen. Angriff oder generelles Infragestellen der Person führt zu Rechtfertigungen und Ausflüchten, aber nicht zu einer tatsächlichen Verhaltensänderung.

Beispiel für ein verfehltes Feedback

„Du bist immer so unzuverlässig. Niemand hier kann sich auf dich verlassen. Wahrscheinlich hast du Besseres zu tun!“

Eine solch aggressive Anklage schafft beim Angesprochenen eher Reaktanz und Widerstand. Wenn Sie allerdings die Auswirkungen des beanstandeten Verhaltens beschreiben, verdeutlichen Sie dem Feedbacknehmer, was die Konsequenzen seiner Verhaltensweisen sind und motivieren ihn dadurch, sein Verhalten anzupassen bzw. zu verändern.

Äußern von Wünschen und Informationen statt Vorwürfe und Angriffe:

Der Feedbacknehmer sollte wissen, in welche Richtung er sich verändern soll, damit er mit seinem Verhalten nicht mehr aneckt.

Deutlich machen, was das Verhalten bewirkt, nicht, was es möglicherweise auslöst:

Oft werden dem Empfänger die Folgen seines Tuns dadurch erst deutlich.

Beispiel für ein gelungenes Feedback

„Wenn du nicht zur vereinbarten Zeit ankommst, dann können wir alle nicht arbeiten – das stört uns. Wir würden uns wünschen, dass du in Zukunft pünktlich bist, damit wir unsere knappe Zeit sinnvoll einsetzen können.“

Prinzipien des Feedbacknehmens

Nicht nur der Sender, sondern auch der Empfänger muss sich an einige Regeln halten, damit ein Feedback wirklich seinen Zweck erfüllt:

Auch der Empfänger muss Regeln folgen

Aufmerksam zuhören:

Der Feedbacknehmer muss die Informationen aufnehmen und für sich auswerten.

Nachfragen bei Schwierigkeiten oder möglichen Missverständnissen:

Es ist wichtig, dass der Kritikpunkt auch wirklich verstanden wurde: Gründliches Nachfragen ist daher von entscheidender Bedeutung.

Keine Argumentation oder Verteidigung:

Der Empfänger von Rückmeldungen sollte nicht argumentieren oder sich rechtfertigen, sondern lernen, welche Konsequenzen seine Verhaltensweisen haben und wie sie auf andere Menschen wirken.

Was zeichnet Feedback- bzw. Kritikfähigkeit aus?

Die Wahrnehmung wird als eigenes Erleben, nicht als Tatsache beschrieben.

Das Feedback erfolgt zeitnah.

Es findet keine Bewertung der Person als Ganzes statt.

Das Feedback bezieht sich auf konkrete Situationen.

Ein partnerschaftlicher Ton herrscht vor.

Verallgemeinerungen unterbleiben.

Die Beschreibungen erfolgen aus der Ich-Perspektive („Ich bin der Ansicht, dass …“; „ich wünsche mir …“)

Es wird nicht versucht, das Problem für andere zu lösen, sondern Anregungen für die Lösungssuche zu geben.

Die eigenen Aussagen werden reflektiert, d. h. daraufhin hinterfragt, inwieweit das Gesagte einem selbst helfen würde, wenn man sich in einer solchen Situation befände.

Der Empfänger bedankt sich für die Rückmeldung.

Verstehen Sie Feedback als Hilfestellung

Kritik oder Feedback sind keine persönlichen Angriffe, sondern eine Hilfestellung, sich zu verbessern. Ob das Verhalten tatsächlich geändert wird, liegt dabei ausschließlich beim Feedbacknehmer selbst. Darüber hinaus ist entscheidend, in welcher Beziehung Feedbackgeber und -nehmer zueinander stehen und welche subjektive Bedeutung Aussage und Bewertung erhalten.

3. Einfühlungsvermögen

Einfühlungsvermögen als Voraussetzung für erfolgreiche Kommunikation

Einfühlungsvermögen ist die Fähigkeit, andere Menschen richtig einzuschätzen und verstehen zu können. Sich in andere Personen einfühlen zu können, ihr Verhalten nachzuvollziehen und in der Lage zu sein, darauf angemessen zu reagieren, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor in der heutigen Berufswelt. Denn damit ist die Grundlage für eine erfolgreiche Kommunikation gelegt – in der Mitarbeiterführung, bei Kundengesprächen oder in Kollegendiskussionen. Erfolgreiche Kommunikatoren versuchen, die eigenen, persönlichen Wertungen über ihr Gegenüber beiseite zu lassen und den anderen aus sich selbst heraus in dessen spezifischen Gefühls- und Bedürfnislage zu begreifen. Das ist schwieriger, als es scheint. Oftmals sehen wir unsere eigenen Maßstäbe, Stereotypen oder äußerlichen Merkmale als Bewertungsgrundlage und schließen dadurch auf die Persönlichkeit und die Motive des Gegenübers.

Kienbaum Expertentipp: Gesprächspartner einschätzen

Trainieren Sie Ihr Einfühlungsvermögen, z. B., indem Sie das aktive Zuhören üben (s. Seite 113). Damit sind Sie in der Lage, Ihren Gesprächspartner besser einzuschätzen. Sie können angemessen auf seine Bedürfnisse und Bedarfe reagieren und Ihre Strategien darauf abstimmen. Im Gegenzug wird auch Ihnen eine so kommunizierte Wertschätzung entgegengebracht.

Was bedeutet Einfühlungsvermögen?

Jemand ist fähig, die Perspektive des Gesprächspartners einzunehmen und den Sachverhalt aus dessen Augen zu betrachten.

Er hört aktiv zu und beobachtet die verbalen und nonverbalen Signale.

Aktives Zuhören kennzeichnet Einfühlungsvermögen

Aus den Äußerungen und dem Verhalten des Gesprächspartners werden die richtigen Schlussfolgerungen gezogen.

Jemand hat die Fähigkeit, sich sprachlich und im Verhalten auf seinen Gesprächspartner einzustellen.

Unausgesprochene Konflikte und Missverständnisse werden thematisiert.

Es besteht ein Bewusstsein für die Wirkung der eigenen verbalen und nonverbalen Äußerungen.

Ein Interesse an verschiedenen Ansichten und Argumenten ist vorhanden.

4. Überzeugungskraft

Überzeugen ohne Druck auszuüben

Unter Überzeugungskraft wird die Fähigkeit verstanden, durch gezielte Argumente Einfluss auf das Denken und Handeln Dritter zu nehmen, ohne auf Druckmittel zurückzugreifen. Sie zielt auch darauf ab, echtes Commitment bei unterschiedlichen Parteien zu erzeugen. Je mehr Überzeugungskraft jemand besitzt, desto weniger Durchsetzungskraft benötigt er. Mithilfe einer gekonnten Argumentation vermitteln diese Menschen anderen Beteiligten das Gefühl und die Einsicht, dass ein bestimmter Standpunkt bzw. Ansatz richtig ist. Sie legen die eigene Argumentation verständlich und einsichtig dar und haben das Ziel, andere zu überzeugen.

kühler Kopf auch in hitzigen Situationen

Wenn es darum geht, Einigkeit zu erzielen, ist eine überzeugende Argumentation das entscheidende Element. Voraussetzung dafür ist, auch in hitzigen Debatten einen kühlen Kopf zu bewahren, d. h. seine Emotionen kontrollieren zu können und die Argumente sachlich und strukturiert vorzubringen. Auch richtiges Zuhören ist für den Erfolg wesentlich: Nur wer die Argumente seines Gegenübers gehört hat, kann darauf eingehen und sie anschließend argumentativ entkräften.

Kienbaum Expertentipp: Überzeugungskraft in einer Gruppe

Überzeugungskraft impliziert Standfestigkeit, Selbstbewusstsein, aber auch ein Gespür für Menschen. Gerade in einer Gruppe ist es leicht, sich zu verstecken. Sie müssen in der Lage sein, unterschiedliche Personen wahrzunehmen und zu bemerken, ob sie tatsächlich hinter Ihrer Meinung stehen oder sie möglicherweise keine Lust oder keinen Mut haben Ihnen zu widersprechen und deshalb nur vordergründig zustimmen. Nur wenn Sie wirklich überzeugen, vermögen Sie es, die anderen in die gleiche Richtung schauen zu lassen und ein gemeinsames Ziel anzustreben.

Überzeugungskraft zeigt sich in folgenden Faktoren:

Es besteht ein rhetorisches Geschick gegenüber anderen Argumenten.

Einwände werden emotional abgefedert.

Die Person ist integer.

Gemeinsamkeiten und der gemeinsame Nutzen werden hervorgehoben.

Hervorheben von Gemeinsamkeiten

Kooperation ist vorhanden.

Die eigenen Argumente werden glaubhaft und authentisch präsentiert.

Jemand ist einfühlsam.

Er besitzt die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel.

Ein positives Gesprächsklima wird auch bei Widerständen und Ablehnung geschaffen.

Mehr über Soft Skills können Sie im Buch „Soft Skills – Das Kienbaum Trainingsprogramm“ von Rainer Niermeyer aus dem Haufe Verlag erfahren.

1 Einstieg in das Coaching

Ein Blick in die Fachpresse zeigt, dass sich Coachings in den Unternehmen erfolgreich etabliert haben. Was hat dazu beigetragen, dass ihnen ein so positives Image anhaftet und kaum mehr Berührungsängste mit Coachs vorhanden sind? Früher scheuten sich Führungskräfte noch, sich zum „Gecoachtwerden“ zu bekennen – während heute die Haltung überwiegt: „Ich bin es dem Unternehmen wert, gecoacht zu werden. In mich wird investiert!“ Hintergrund ist die Erkenntnis, dass eine individuelle Weiterentwicklung notwendig ist, um brachliegende Potenziale zu heben und Karrierechancen zu optimieren. Der allseits beschworene Wandel in der Wirtschaftswelt erfordert, dass unsere Leistungsfähigkeit und -bereitschaft laufend erweitert und angepasst wird.

Fünf Punkte, die für ein Coaching sprechen

Unternehmen und Coachees nennen immer wieder fünf Aspekte, warum sie sich für ein Coaching entscheiden. Ihre Verwirklichung ist charakteristisch für ein erfolgreiches Coaching:

Exklusivität:

Am Coaching selbst sind nur der Coach und der Coachee beteiligt, es ist kein Dritter anwesend. Der Coach kann sich ganz auf den Coachee und sein Anliegen konzentrieren. So kann sehr effektiv und mit einem vergleichsweise geringen Zeitaufwand an der Lösung zu einer konkreten Fragestellung gearbeitet werden.

Passgenauigkeit: