Controlling Canvas E-Book

Klaus Schopka

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 261

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Dieses Buch unterstützt Sie beim Aufbau und der Durchführung eines ziel- und ergebnisorientierten Controllings für Ihr Unternehmen in seiner konkreten Entwicklungsphase. Sie erfahren alles über die neue Methodik und den (grafischen) Aufbau des Controlling-Model Canvas und lernen anhand von fünf Fallbeispielen die unterschiedlichen Anwendungsmöglichkeiten kennen. Aufbauend auf dem Geschäftsmodell Ihres Unternehmens erhalten Sie einen leicht verständlicher Leitfaden, der keine speziellen Vorkenntnisse im Controlling erfordert.   Inhalte: - Was ist der Nutzen von Controlling? - Controlling einführen – ein Überblick - So verstehen Sie Geschäftsmodelle - Was sind Ihre Erfolgsfaktoren? - Das Controlling Canvas: So bestimmen Sie das notwendige Controlling - Hinweise für Einführung und Durchführung von Controlling Digitale Extras: - Arbeitsvorlagen - Checklisten

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumWas Ihnen das Buch bietet1 Controlling einführen und durchführen1.1 Herausforderung: Dynamik der Unternehmen1.1.1 Entwicklungsphasen von Unternehmen1.1.2 Scheitern droht immer: Durchschnittliche Lebenserwartung von Unternehmen1.1.3 Kritische Phasenübergänge1.2 Controlling als Führungsaufgabe1.2.1 Verständnis von Führung1.2.2 Verständnis von Controlling 1.3 Fragekette: Controlling einführen oder anpassen1.4 Controllingsystem 1.4.1 Vision und strategische Ziele1.4.2 Organisation und Rollen1.4.3 Prozesse1.4.4 Instrumente1.4.5 Informationen1.4.6 Früherkennungssystem1.4.7 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 1.4.8 Qualifizierungskonzept Teil 1: Controlling methodisch2 Controlling Model Canvas: Wie diese einfache Methode genial funktioniert2.1 Die Methode: Controlling Model Canvas 2.1.1 Vorteile der Methode des Controlling Model Canvas 2.1.2 Wie Controllingsystem und Controlling Model Canvas zusammenspielen2.2 Aufbau des Controlling Model Canvas 2.2.1 Das visuelle Konzept des Controlling Model Canvas 2.2.2 Arbeitsmittel2.3 Die 11 Bausteine im Controlling Model Canvas 2.3.1 Header: formale Angaben2.3.2 Baustein (1): Zweck2.3.2.1 Leitfragen mit Erläuterungen2.3.2.2 Arbeitshilfen2.3.3 Baustein (2): Rahmenbedingungen2.3.3.1 Leitfragen mit Erläuterungen2.3.3.2 Arbeitshilfen2.3.4 Baustein (3): Ergebnisse2.3.4.1 Leitfragen mit Erläuterungen2.3.4.2 Arbeitshilfen2.3.5 Baustein (4): Kunden2.3.5.1 Leitfragen mit Erläuterungen2.3.5.2 Arbeitshilfen2.3.6 Baustein (5): Stakeholder 2.3.6.1 Leitfragen mit Erläuterungen2.3.6.2 Arbeitshilfen2.3.7 Baustein (6): Erfolgsfaktoren2.3.7.1 Inhaltliche Leitfragen mit Erläuterungen2.3.7.2 Formale Leitfragen mit Erläuterungen2.3.7.3 Leitfragen zu Erfolgsfaktoren des Controllings mit Erläuterungen2.3.7.4 Arbeitshilfen2.3.8 Baustein (7): Aktivitäten2.3.8.1 Leitfragen mit Erläuterungen2.3.8.2 Arbeitshilfen2.3.9 Baustein (8): Ressourcen2.3.9.1 Leitfragen mit Erläuterungen2.3.9.2 Arbeitshilfen2.3.10 Baustein (9): Organisation2.3.10.1 Leitfragen – Organisation des Vorhabens – mit Erläuterungen2.3.10.2 Arbeitshilfen2.3.10.3 Leitfragen – Organisation des Controllings 2.3.10.4 Arbeitshilfen2.3.11 Baustein (10): Früherkennung2.3.11.1 Leitfragen mit Erläuterungen2.3.11.2 Arbeitshilfen2.3.12 Baustein (11): Kommunikation2.3.12.1 Leitfragen mit Erläuterungen2.3.12.2 Arbeitshilfen2.4 Exkurs: Verantwortung regeln – RACI-Matrix2.4.1 Vier Rollen in der RACI-Matrix2.4.2 Anwendungsregeln für die RACI-Matrix2.5 Tipps zur Anwendung des Controlling Model Canvas 2.6 Tipps zur Abstimmung mit dem bestehenden Controlling 3 Das Vorgehensmodell: Wie Sie Ihr Controlling entwickeln und einführen3.1 Sechs Anforderungen an ein Vorgehensmodell3.1.1 Anforderung 1: Lebenszyklus3.1.2 Anforderung 2: Übergang3.1.3 Anforderung 3: Kompatibilität3.1.4 Anforderung 4: Externe Rahmenbedingungen3.1.5 Anforderung 5: Interne Rahmenbedingungen3.1.6 Anforderung 6: Aufgabenverteilung3.1.7 Anforderung 7: Verständlichkeit3.1.8 Anforderung 8: Ausprägung3.2 Der Ablauf – das Grundschema des Vorgehensmodells 3.2.1 Überblick: In 4 Schritten zum Controllingsystem 3.2.2 Grundregeln zum Vorgehen3.3 Schritt 1: Ein Geschäftsmodell entwickeln und durch das Controlling begleiten3.3.1 Was sind Geschäftsmodelle?3.3.2 Aufgaben und Funktionen von Geschäftsmodellen3.3.3 Beispiel: Geschäftsmodell entwickeln mit dem Business Model Canvas3.3.4 Das Umfeld von Geschäftsmodellen3.3.5 Datenmodell des Geschäftsmodells3.3.6 Geschäftsmodelle und Controlling Model Canvas 3.3.7 Exkurs: Digitale Geschäftsmodelle3.4 Rahmenbedingungen für Geschäftsmodelle und das Controlling 3.4.1 Rahmenbedingungen3.4.2 SWOT-Analyse3.4.3 Das Controlling Model Canvas und die Rahmenbedingungen3.5 Schritt 2: Von Erfolgsfaktoren zu kritischen Erfolgsfaktoren3.5.1 Erfolgsfaktoren ermitteln3.5.2 Die Ursache-Wirkungs-Falle3.5.3 Bedeutung der Erfolgsfaktoren mittels Kriterien beurteilen3.5.4 Start für den Aufbau des Controllings – Zieldefinition entwickeln3.5.5 Maßnahmen und Aktivitäten planen3.5.6 Controlling Model Canvas und Erfolgsfaktoren3.6 Schritt 3: Controllingmodul entwickeln – Anforderungen und Lösungsansätze zusammenfassen3.6.1 Zusammenführung und Dokumentation des Erarbeiteten3.6.2 Konsolidieren des Controlling Model Canvas und aller weiteren Informationen3.6.3 Review der konsolidierten Daten und Entscheidungsreife 3.6.4 Freigabe des neuen Controllingsmoduls 3.7 Schritt 4: Das Controlling umsetzen3.7.1 Das Controlling Model Canvas als Grundlage der Umsetzung3.7.2 Umsetzungsprozess als Projekt3.7.3 Integration in das Controllingsystem 4 Controlling als lebendige Aufgabe4.1 Nutzen Sie das Schema einer gesteuerten Evolution zum Vorgehen4.2 Bausteine einer gesteuerten Evolution4.3 Prozess der gesteuerten Evolution4.3.1 Die Ausgangslage – das bestehende Controlling 4.3.2 Input aus dem Controlling Model Canvas 4.3.3 Prüfen der Wirksamkeit in der Praxis4.3.4 Notwendige Anpassungen erkennen und durchführen4.3.5 Mit weiteren Evolutionsschritten umgehen4.3.6 Evolutionärer Lernprozess4.3.7 Exkurs: Programmmanagement zur Organisation der gesteuerten EvolutionTeil 2: Controlling konkret – 5 Fallbeispiele5 Übersicht: 2 Beispielfirmen in 5 Fallbeispielen5.1 Beispielfirma 1: Start-up macht erste Schritte zu einem Controlling 5.2 Beispielfirma 2: Hersteller von Werkzeugen5.3 Fallbeispiele 1 bis 5: Instrumente und Methoden / wichtige Ergebnisse6 Beispielfirma 1: Start-up (mit Fallbeispiel 1 bis 3)6.1 Fallbeispiel 1 – Qualität der Plattform6.1.1 Die Ausgangssituation6.1.2 Entwurf des Controlling Model Canvas 6.1.3 Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren6.1.4 Die Anforderungen an das Controlling 6.1.5 Einbinden in das Controllingsystem 6.1.6 Lessons Learned6.1.7 Exkurs: Onlinecontrolling 6.2 Fallbeispiel 2 – Ergebnisprobleme6.2.1 Die Ausgangssituation6.2.2 Entwurf des Controlling Model Canvas 6.2.3 Rahmenbedingungen für das Controlling 6.2.4 Erfolgsfaktoren6.2.5 Erfolgsfaktoren und Controlling Model Canvas 6.2.6 Die Anforderungen an das Controlling zusammenfassen6.2.7 Das Controlling festlegen und implementieren6.2.8 Einbinden in das Controllingsystem und Durchführung6.2.9 Lessons Learned6.2.10 Exkurs: Objectives and Key Results (OKR)6.3 Fallbeispiel 3 – Aufbau einer strategischen Planung6.3.1 Die Ausgangssituation6.3.2 Entwurf des Controlling Model Canvas 6.3.3 Rahmenbedingungen für das Controlling 6.3.4 Erfolgsfaktoren6.3.5 Erfolgsfaktoren und Controlling Model Canvas 6.3.6 Die Anforderungen an das Controlling zusammenfassen6.3.7 Controlling festlegen und implementieren6.3.8 Einbinden in das Controllingsystem und Durchführung6.3.9 Lessons Learned7 Beispielfirma 2: etabliertes Unternehmen (mit Fallbeispiel 4 und 5)7.1 Fallbeispiel 4 – Transformation und neues Leistungsangebot7.1.1 Die Ausgangssituation7.1.2 Entwurf des Controlling Model Canvas 7.1.3 Rahmenbedingungen7.1.4 Erfolgsfaktoren7.1.5 Erfolgsfaktoren und Controlling Model Canvas 7.1.6 Anforderungen an das Controlling zusammenfassen7.1.7 Controlling festlegen und implementieren7.1.8 Einbinden in das Controllingsystem 7.1.9 Lessons Learned7.1.10 Exkurs: Stakeholder 7.1.11 Exkurs: Servitization 7.2 Fallbeispiel 5 – Überprüfen des Controllings 7.2.1 Die Ausgangssituation7.2.2 Entwurf des Controlling Model Canvas 7.2.3 Rahmenbedingungen für das Controlling 7.2.4 Erfolgsfaktoren7.2.5 Anforderungen an das Programmmanagement zum Controlling zusammenfassen7.2.6 Start der einzelnen Vorhaben7.2.7 Ergebnis7.2.8 Lessons Learned8 Aktuelle Entwicklungen im Controlling 8.1 Digitalisierung, Big Data, Business Intelligence, Softwareroboter und Künstliche Intelligenz8.2 Onlinecontrolling 8.3 Agilität8.4 Nachhaltigkeit8.5 Verhaltenspsychologie8.6 Krisenmanagement – Resilienz8.7 Controlling in einer VUCA-Welt8.8 Controlling organisieren8.9 Das Rollenbild von Controlling und Controller im Wandel9 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick9.1 Zusammenfassung und Fazit9.2 Sind die Anforderungen erfüllt?9.3 AusblickAbkürzungsverzeichnisLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisDigital Extras

[1]

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Klaus Schopka

Controlling Canvas

1. Auflage, August 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © kras99, Adobe Stock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Ulrich Leinz

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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern entsprechend den Empfehlungen des Rats für Deutsche Rechtschreibung und gemäß dem Amtlichen Regelwerk der deutschen Rechtschreibung in diesem Buch die männliche Form im Sinne des generischen Maskulinums verwendet. Entsprechende Begriffe beziehen sich ausdrücklich auf Personen jeglichen Geschlechts. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

[13]Was Ihnen das Buch bietet

Dieses Buch ist als Leitfaden für alle Branchen konzipiert, die zielgenau ein Controlling für ihr Unternehmen aufbauen oder ausbauen wollen. Spezielle Vorkenntnisse im Controlling sind nicht erforderlich. Die Vorgehensweise, die ich Ihnen in diesem Buch vorstelle, hat sich im Laufe der Jahre in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen als Angestellter und Berater bewährt.

Unternehmen und Organisationen sind keine statischen Gebilde, sondern soziale Systeme, die dynamisch auf Anforderungen ihrer Umwelten reagieren und sich ständig entwickeln. Eine kurze Darstellung eines typischen Lebenszyklusmodelles verdeutlicht dies. Dabei nehmen vielfältige Faktoren darauf Einfluss. Hierzu zählt auch die tatsächliche, aktuelle Ausgestaltung des bestehenden Controllings. Aus diesen Faktoren werden Anforderungen an das Vorgehensmodell abgeleitet, die als Qualitätscheck für die Praxistauglichkeit eines Vorgehensmodells dienen.

Kapitel1 beschreibt das Verständnis von Controlling als Teil des Führungssystems, das den Ausführungen in diesem Buch zugrunde liegt.

Kapitel2 führt in die Methodik und den (grafischen) Aufbau des Controlling Model Canvas ein. Um den intuitiven und barrierefreien Einstieg in die Materie zu erleichtern, wird das visuelle Konzept eines Canvas vorgestellt und genutzt, das auch in anderen Themen zunehmend Verbreitung findet.

Kapitel3 hat das Vorgehensmodell zum Thema. Dabei spannt sich der Bogen von den Geschäftsmodellen der Unternehmen, mit ihren relevanten Rahmenbedingungen, hin zu den kritischen Erfolgsfaktoren der Geschäftsmodelle. Eben diese stehen dann im Zentrum des Controlling Model Canvas, mit dessen Hilfe ein für sie passendes Controlling entwickelt, umgesetzt und durchgeführt wird.

Kapitel4 führt ein übergreifendes Modell der gesteuerten Evolution ein, mit dem die einzelnen Aktivitäten und die Entwicklung des Controllingsystems gesteuert werden. Damit wird auch das Thema der Dynamik aus dem ersten Kapitel wieder aufgegriffen. Damit aber genug der Theorie.

Kapitel5, 6 und 7 werden konkret: Hier zeige ich anhand von fünf Fallbeispielen, wie das Controlling Model Canvas mit der Vorgehensweise eingesetzt wird. Die Fallbeispiele 1, 2 und 3 beziehen sich auf ein Start-up, für das die Modellierung des Geschäftsmodells und des dazugehörigen Controllings Neuland ist. Die Fallbeispiele 4 und 5 stelle ich an einem etablierten Unternehmen vor, das seine Aktivitäten in Richtung Digitalisierung erweitert. Das Unternehmen führt zudem einen Review seines Controllings [14]durch. Anhand der Fallbeispiele werden unterschiedliche Anwendungsmöglichkeiten des Controlling Model Canvas vorgestellt.

Kapitel8 skizziert relevante aktuelle Entwicklungen und Trends im Controlling, die als Rahmenbedingungen, auch für den Controlling Model Canvas von großer Bedeutung sind.

Kapitel9 bietet eine Zusammenfassung mit Ausblick. Hier werden auch die in Kapitel 3.1 festgelegten Anforderungen aufgegriffen und auf ihre Erfüllung überprüft.

Und bitte berücksichtigen Sie, dass ich zwar zumeist von Unternehmen spreche, dies aber lediglich der Lesbarkeit geschuldet ist. Kommerzielle Organisationen sind ebenso wie nichtkommerzielle mit dem einen Begriff gemeint.

Viel Erfolg bei der Entwicklung Ihres individuellen Controllings wünscht Ihnen

Klaus Schopka

[15]1Controlling einführen und durchführen

1.1Herausforderung: Dynamik der Unternehmen

1.1.1Entwicklungsphasen von Unternehmen

Unternehmen und Organisationen sind keine statischen Gebilde, sie entwickeln sich. Ein vereinfachtes Entwicklungsschema lautet folgendermaßen:

Phase 1: Gründung und Start-upPhase 2: WachstumPhase 3: Konsolidierung und EtablierungPhase 4: Abwicklung

Jede der vier Entwicklungsphasen hat ihre eigenen Inhalte und Schwerpunkte – und zudem jeweils eigene Rahmenbedingungen sowie Anforderungen an das jeweilige Unternehmen und dessen Controlling. Die folgende Abbildung 1 gibt dazu einen Überblick.

Abb. 1: Phasen der Unternehmensentwicklung

Tatsächlich verlaufen die Entwicklungsphasen von Unternehmen jedoch meist nicht wie zuvor dargestellt in dem vereinfachten Modell – geradlinig von einer Phase zur nächsten Phase. Denn freilich sind Zukäufe möglich, Aufspaltungen oder Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen. Die Liste möglicher Entwicklungen ist lang. Und zu jedem Zeitpunkt drohen zudem Stagnation oder sogar das Scheitern des Unternehmens. Beides sind Situationen, die ein wirksames Controlling verhindern soll! Abb. 2 gibt einen kleinen Eindruck der möglichen Verzweigungen und Pfade.

[16]

Abb. 2: Entwicklungspfade von Unternehmen

1.1.2Scheitern droht immer: Durchschnittliche Lebenserwartung von Unternehmen

Wie zuvor dargestellt, sind Unternehmen immer von Stagnation und dem Scheitern bedroht. Und tatsächlich werden Unternehmen in Deutschland nur rund 16 Jahre alt, bevor sie gelöscht werden. Die »Sterbetafel für Unternehmen« der Wirtschaftsauskunftei Creditreform zeigt das deutlich. Die Hälfte der Unternehmen verschwindet in den ersten 10 Jahren und nur jedes vierte Unternehmen wird älter als 20 Jahre.1 Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen gelöscht wird, zeigt Abb. 3 anschaulich am Beispiel des Jahres 2018.

Das Risiko, zu scheitern, ist also sehr konkret, insbesondere für junge Unternehmen. Controlling kann eine wirksame Antwort hierauf sein – wenn es richtig aufgesetzt und durchgeführt wird.

[17]

Abb. 3: Unternehmenslöschungen nach Alter (Creditreform, 2019)

1.1.3Kritische Phasenübergänge

Nicht nur die Phasen selbst sind für das Controlling von Interesse, sondern gerade auch die Übergänge von einer Phase zur nächsten. Ein Übergang vollzieht sich i. d. R. nicht von heute auf morgen, sondern über einen Zeitraum, der je nach Unternehmen unterschiedlich lang sein kann. Woran erkennt man, dass ein Unternehmen eine Phase verlässt und in die nächste eintritt? Was ändert sich dabei?

Horst Albach, Professor für Betriebswirtschaft in Berlin, hatte sich mit »kritischen Wachstumsschwellen« bereits in den 1970er-Jahren befasst. So schreibt er zum Thema Wachstumskrise (Albach, 1976, S. 688). »Sie tritt vielfach dann auf, wenn Unternehmen in eine bestimmte Unternehmensgröße hineinwachsen, eine Größe, die sowohl finanziell als auch organisatorisch neue Formen der Unternehmensführung verlangt.«

Die Ursachen für Wachstumsschwellen erklärt Albach durch unterschiedliche Effekte. Die Finanzierung des Wachstums in einer Größenordnung, bei der sie sich im Wettbewerb nachhaltig behaupten können, stellt oft ein Problem dar. Eigenmittel fehlen in der Regel. Eine Option stellt die Börsennotierung dar. Um aus dem Wachstum in eine Phase der Reife oder Etablierung einzutreten, müssen Unternehmen einen internen Wandel durchlaufen und sich organisatorisch und auf der Kostenseite konsolidieren. In eine Führungskrise geraten Unternehmen, wenn sie ihre Strukturen nicht rechtzeitig an neue Anforderungen z. B. durch die Unternehmensgröße anpassen. Die Optionen, die heute zur Verfügung stehen, haben sich im Vergleich zu den 1970er-Jahren zwar erweitert, die Auslöser sind jedoch die gleichen geblieben.

[18]Exkurs: Sechs Regeln zur Überwindung einer Wachstumskrise

Zur Überwindung der Wachstumskrise formuliert Albach sechs Regeln, die auch nach fast 50 Jahren noch erstaunlich aktuell klingen.:

Regel 1: »Prognostiziere die kritische Wachstumsschwelle richtig und entscheide rechtzeitig, ob das Unternehmen diese Schwelle überschreiten soll. Die Entwicklung von Unternehmen ist keine Einbahnstraße zum Großunternehmen, und »small ist beautiful« ist ein Motto, das (…) immer mehr Anhänger unter den Unternehmern findet.

Regel 2: Wenn die Entscheidung für weiteres Wachstum gefallen ist, achte darauf, dass die Unternehmensaufgabe auch weiterhin von allen Mitarbeitern verstanden und akzeptiert wird.

Regel 3: Konzentriere deine Kräfte auf das eigene Arbeitsgebiet.

Regel 4: Stärke den Konkurrenzgeist des Unternehmens außen und innen!

Regel 5: Nutze alle Möglichkeiten, neue Management-Fähigkeiten zu erwerben und anzuwenden.

Regel 6: Bilde eine Führungsmannschaft, die aus allen Kenntnisbereichen zusammengesetzt ist, und vermeide ein Einmannregiment.«

(Albach, 1976, S. 692 ff.)

Regeln, die auch nach fast 50 Jahren noch erstaunlich aktuell sind.

1.2Controlling als Führungsaufgabe

Schon im letzten Abschnitt wurde erkennbar, dass nur ein kleiner Teil der Unternehmen über hauptberufliche Controller verfügt. In der Mehrzahl müssen andere Mitarbeiter die Aufgabe miterledigen, nämlich insbesondere die Führungskräfte. Gerade Start-ups verfügen selten über die finanziellen Ressourcen, um sofort einen Controller zu beschäftigen. Der Regelfall ist, dass die Gründer das Controlling als Teil ihrer Führungsaufgabe sehen und erledigen.

Dass Controlling oft die Aufgabe der Führungskräfte ist, erscheint bei genauerer Betrachtung auch durchaus sinnvoll, wenn man versucht Führung und Controlling in einer grundlegenden und allgemeingültigen Form zu beschreiben.

1.2.1Verständnis von Führung

Zu diesem Zweck ziehen wir eine Beschreibung von Fredmund Malik heran (Malik, 2006, S. 171 ff.). Malik legt in seinem Buch »Führen, Leisten, Leben« fünf Aufgaben fest, die er für erforderlich hält, damit »Management funktioniert« und »Ergebnisse erzielen kann«:

Für Ziele sorgen. Organisieren. Entscheiden. Kontrollieren. Menschen entwickeln und fördern.

[19]Diese Beschreibung gebraucht eine Sprache, die im Controlling vertraut wirkt. Wenn wir uns nun den Begriff des Controllings vornehmen, werden die Schnittstellen zur Führung schnell deutlich.

1.2.2Verständnis von Controlling

Controlling ist in der Definition des Internationalen Controllervereins (ICV) vor allem Führungsarbeit. Die Definition lautet2:

Controlling ist Führungsarbeit. Es bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten. Damit kommt den Aktivitäten des Planens und Kalkulierens …, sowie der Kontrolle und Steuerung eine zentrale Bedeutung zu. Dies gilt für jede einzelne Führungsentscheidung, wie auch für die Führung des Unternehmens insgesamt (Unternehmenssteuerung). Im letztgenannten Fall gilt es sicherzustellen, dass Informationsversorgung, Planung und Kontrolle im Rahmen der Unternehmenssteuerung ineinandergreifen:

Die Willensbildung im Rahmen von Strategieentwicklung und Planung definiert die Ziele und die Mittel zu ihrer Erreichung. Die damit verbundene Beschäftigung mit der Zukunft hilft zudem, diese auch dann besser zu bewältigen, wenn alles ganz anders kommt als geplant.Im Rahmen der Kontrolle wird geprüft, ob die Ziele erreicht werden und – wenn nicht – wo die Ursachen dafür liegen. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden möglichst frühzeitig genutzt, um gegenzusteuern und Ausführung sowie Planung zu verbessern.Planung und Kontrolle zusammen setzen dem Einzelnen im Unternehmen Grenzen, ermöglichen aber genau dadurch dezentrale Freiräume und Initiative.Aufgrund der Komplexität des Steuerungsprozesses ist es wesentlich, das Controlling-Denken in allen Köpfen zu verankern (»Mitarbeiter überzeugen, dass sie dabei mitmachen«).

Controlling sollte überall dort stattfinden, wo es Ziele gibt, die zu erfüllen sind. Controlling ist folglich nicht nur ein Thema für gewinnorientierte Unternehmen, sondern auch für gemeinwirtschaftliches und öffentliches Handeln. Nur die Ausprägungen der Ziele, und in Folge des Erfolgs, sind spezifisch.

[20]Mit dem Begriff Controlling verbindet sich oft automatisch eine finanzielle Sicht auf ein Unternehmen und seine Aktivitäten. Diese Sicht ist aus dem Blickwinkel des Gesamtunternehmens notwendig und richtig. Alles, was in einem Unternehmen geschieht, schlägt sich im wirtschaftlichen Ergebnis nieder. Zum Erhalt eines Unternehmens muss dieses Ergebnis stimmen.

Controlling verfügt aber noch über eine weitere Seite. Was in Unternehmen geschieht, schlägt sich in erster Linie in nichtfinanziellen Größen, Daten und Informationen nieder. Diese bilden das komplexe Leistungsgeflecht ab, nach dem ein Unternehmen funktioniert. Ziele werden festgelegt, es wird geplant und kontrolliert. Damit ist das operative Management in der Lage, gezielt zu steuern. Voraussetzung hierfür ist ein integriertes operatives Controlling.

Controlling als Führungsaufgabe bedeutet auch, dass es dynamisch Antworten auf neue Anforderungen und Herausforderungen an das Unternehmen selbst, Abteilungen oder Produktbereiche finden muss.

1.3Fragekette: Controlling einführen oder anpassen

Wenn wir Controlling einführen oder anpassen wollen, müssen wir immer mit einer einfachen Fragenkette starten:

Warum sollen wir in einem konkreten Unternehmen, einer konkreten Situation etwas neu machen oder anpassen? Dass das alle machen, reicht als Begründung nicht aus. Bei den Beteiligten und Betroffenen muss ein konkretes Ziel und ein Zweck vorliegen, abgestimmt und dokumentiert.Was sollen wir machen, um die Ziele zu erreichen, die aus der Antwort auf die Frage nach dem Warum hervorgehen? Das Controlling bietet hierzu situationsgerecht eine breite Palette an Methoden.Wie sollen wir das machen? Auch hier hilft der umfangeiche Werkzeugkasten des Controllings.Wer soll was dabei machen? Verantwortung und die dazu passenden Kompetenzen müssen definiert, zugeordnet und übernommen werden. Das ist die Grundlage dafür, dass etwas tatsächlich gemacht wird. Geschieht das nicht, finden wir schnell die Situation vor, dass die Arbeit liegen bleibt.

Die Fragenkette bewirkt, dass sich das Controlling und die vorhandenen Ressourcen auf das Wesentliche konzentrieren, und die dazugehörigen Aufgaben tatsächlich in Angriff genommen und ausgeführt werden. Nicht das Machbare, Übliche oder Interessante zählt, sondern nur das wirklich Notwendige.

[21]Unter dem Begriff des Controllings werden bestimmte Aufgaben und Werkzeuge der Führung in einer Weise zusammengefasst, die sich über die letzten Jahrzehnte mehr oder weniger bewährt hat. Diese Sammlung von Aufgaben und Werkzeugen hat sich über die Zeit entwickelt und muss sich weiterentwickeln, um zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden. Gleiches gilt für die Führung als solches.

1.4Controllingsystem

Ein Controllingsystem ist ein Subsystem des Führungssystems eines Unternehmens. Es umfasst alle notwendigen Aufgabenbereiche zur Erfüllung der betroffenen Führungsaufgaben, wie ergebnisorientierte Planung, Kontrolle, Informationsversorgung oder Koordination.

Übersicht: Elemente, Bausteine und Teilsysteme des Controllingsystems

Vision und strategische Ziele zum Controlling bilden einen Rahmen, an dem sich die einzelnen Maßnahmen und Vorhaben orientieren müssen.Organisation, Aufgaben und Rollen des bestehenden und geplanten Controllings. Die Prozesse des Controllings, die im Schwerpunkt die Zielsetzung, Planung und Steuerung eines Unternehmens zum Inhalt haben.Instrumente können methodische oder technische Modelle, Verfahren und Hilfsmittel sein, die überwiegend dazu dienen, Informationen zu finden, zu erfassen und zu analysieren.Informationen, die zu einem Zuwachs an Wissen in der Organisation führen, sind das Kapital des Controllings. Ein Früherkennungssystem ist ein Beispiel für ein Subsystem des Controllingsystems. Es dient dazu, frühzeitig Trends, Chancen und Risiken zu erkennen, um rechtzeitig darauf zu reagieren.Kennzahlensysteme fassen einzelne Kennzahlen zusammen, die miteinander in Beziehung stehen. Ein Qualifizierungskonzept das sicherstellt, dass alle mit Controllingaufgaben befassten Mitarbeiter die notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten erhalten.

Diese acht Punkte des Controllingsystems werden im Folgenden noch weiter erläutert.

Tipp: Versuchen Sie nicht, gleich perfekt zu sein!

Beginnen Sie mit dem, was Sie bereits haben. Entwickeln Sie eine eigene Vision dazu, was Controlling in Ihrem Unternehmen leisten und bewegen soll. Diese Vision dient Ihnen als Leitplanke, wenn Sie die nächsten Schritte gehen, und hilft Ihnen zudem bei der Beurteilung, was Ihr Unternehmen wirklich benötigt.

[22]1.4.1Vision und strategische Ziele

Die Aktivitäten eines Unternehmens sollten immer einen Beitrag bilden zu der Vision und den strategischen Zielen des Unternehmens. Vision und Ziele sind damit Teil des Controllingsystems. Das Controlling prüft, ob die jeweiligen Aktivitäten und Maßnahmen denn zielführend sind. Wenn nicht, müssen die Maßnahmen hinterfragt und das Ergebnis festgehalten werden. Die zentrale Frage ist dann in der Folge, ob eine Anpassung der Maßnahmen an die strategischen Ziele erfolgen soll, oder ob hier Hinweise darauf vorliegen, dass eben diese strategischen Ziele überdacht werden müssen. Bei normalen Aktivitäten ist eine pragmatische und schnelle Entscheidung wichtig, um die operativen Maßnahmen nicht lange aufzuhalten, bzw. deren notwendige Anpassungen frühzeitig zu berücksichtigen.

1.4.2Organisation und Rollen

Selbstverständlich ist auch das Controlling in einer bestimmten Art und Weise organisiert, damit die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten den Beteiligten bekannt sind und von ihnen akzeptiert werden. Die mit den Aufgaben und Verantwortlichkeiten verbundenen Rollen werden von Mitgliedern der Organisation übernommen.

In einer Organisation wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Das Controlling bezieht sich vorwiegend auf die Aufbauorganisation. Die Ablauforganisation werden wir in Zusammenhang mit dem Thema Prozesse genauer betrachten (Kapitel 1.4.3).

Die Organisation des Controllings kann zentral oder dezentral strukturiert sein, und das Controlling kann nach Funktionsbereichen unterschieden werden. So kann die Rede sein von Finanzcontrolling, operativem Controlling, Beteiligungscontrolling, Bereichscontrolling usw. und diese Funktionsbereiche können jeweils unterschiedlich organisiert sein.

Die Rolle des Controllings als integraler Teil der Führungsaufgabe bildet eine wichtige Grundlage. Konkret muss diese Einheit erhalten bleiben. Eine Aufteilung der Controllerarbeit auf verschiedene Schultern ist in Ordnung, wenn dabei Regeln beachtet werden, wie sie durch eine Verantwortungsmatrix vorgegeben sind (vgl. RACI-Matrix in Kapitel 2.4).

Selbstorganisation und Selbstcontrolling sind neue Trends im Themenfeld Controlling. Auch agile Ansätze halten Einzug in die Organisation des Controllings (vgl. Kapitel 8.3).

[23]1.4.3Prozesse

Das Controlling als Geschäftsprozess zu betrachten, ist mittlerweile weit verbreitet. Denn die Prozessperspektive liefert einen klaren Bauplan mit den dazugehörenden Bausteinen für das eigene Controlling. Nicht jedes Unternehmen benötigt alle Bausteine. Wir empfehlen, eine sinnvolle Auswahl zu treffen, und geben dazu im Folgenden Tipps. Gerade für kleinere Unternehmen ist es von Vorteil, auf einige Bausteine bewusst zu verzichten.

Als Bauplan für die folgende Darstellung dient das Prozessmodell der International Group of Controlling (International Group of Controlling, 2011). Der Controlling Prozess wird dort, in Einklang mit dem Verständnis des Controllings als Führungsaufgabe, als Führungsprozess verstanden. Wo nötig, erfolgen Anpassungen und Ergänzungen, die für IT-Dienstleister notwendig erscheinen.

Abb. 4: Controlling Prozessmodell

1.4.4Instrumente

Im Controlling wird üblicherweise zwischen einerseits fachlichen und technischen und andererseits zwischen strategischen und operativen Instrumenten und Werkzeugen unterschieden.

Fachliche Instrumente sind Methoden und Modelle, die das Controlling inhaltlich unterstützten.Als technische Instrumente gelten die zunehmend umfangreichen Hilfsmittel aus dem Bereich der Informationstechnologie. Schwerpunkte sind dabei das Sam[24]meln und Verarbeiten von Daten und Informationen im weitesten Sinn und die Kommunikation.Der strategische Instrumentenkoffer beinhaltet z. B. die Portfolioanalyse, die strategische Planung, die Balanced Scorecard, die SWOT-Analyse, Szenario-Analysen, Strategy Maps oder Wettbewerbsanalysen.Operative Instrumente sind die Deckungsbeitragsrechnung, rollierende Forecasts, Soll-Ist-Vergleiche, Kostenrechnung, Budgetierung, Kennzahlen, Investitionsrechnungen, operative Planung oder Liquiditätsplanungen.

Die Instrumente im Controlling sind immer wieder einem Wandel unterworfen bzw. setzt bezüglich auch weithin gebräuchlicher Instrumente ein Umdenken ein. Der Grund dafür liegt zumeist in neuen Anforderungen, die dazu führen, dass bisher geltende Grundsätze in Frage gestellt werden und nach Alternativen gesucht wird.

Ein Beispiel liefert Prof. Weber zu einer Neuausrichtung der Kostenrechnung (Weber, 2021, S 38f). Er formuliert eine Reihe von Gründen, warum die Kostenrechnung, ein zentrales Element des Controllings, auf den Prüfstand gestellt werden sollte. Neben den Kosten der Kostenrechnung und deren Komplexität nennt er vor allem: »Der dritte Grund für mögliche Veränderungen resultiert aus dem »Megathema« Digitalisierung. Die Digitalisierung ist in einer Makroperspektive zugleich Element und Treiber einer schnelleren und unsteteren Entwicklung der Märkte (»VUCA-Welt«). In den Unternehmen sind alle Funktionsbereiche betroffen, auch Finanzen und Controlling. … Die Kostenrechnung ist ein zentraler Bestandteil der Finanzwelt (»small financial data«), die neue Welt von »Big Data« verspricht eine ganz neue Qualität der Informationsversorgung. Für die Kostenrechnung stellt sich die zentrale Frage, ob sie überhaupt in einem solchen Umfeld überlebensfähig ist. Welche neuen Handlungsfelder ergeben sich für sie? Wie muss sie sich verändern, um ihre Chancen nutzen zu können? Reichen das klassische Periodendenken und die Abfolge einer Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung noch aus? Oder andersherum formuliert: Wie kann man die Kostenrechnung zukunftsfähig machen?«

Instrumente, die eine Verbindung zwischen strategischer und operativer Ebene zum Ziel haben, verfügen über eine kleine Sonderstellung. Das gilt z. B. für die Balanced Scorecard mit einem zumeist umfassenden Blick auf ein Unternehmen mit Kennzahlen zur Finanzperspektive, Kundenperspektive, Entwicklungsperspektive und Prozessperspektive. In neuerer Zeit gewinnt die Methode der Objectives and Key Results (OKR) immer mehr an Bedeutung, siehe hierzu auch Kapitel 6.2.10.

Technische Werkzeuge finden immer mehr Einsatz. Die rapide Zunahme an Daten und deren Auswertung und Verarbeitung und Analyse sind, ohne diese technischen Hilfsmittel nicht mehr in vertretbarer Zeit und Qualität zu leisten, siehe auch Kapitel 8.1.

[25]1.4.5Informationen

Informationen sind von essenzieller Bedeutung für die wirkungsvolle Erledigung der Controllingarbeit.

Informationen dürfen nicht mit Daten gleichgesetzt werden. Daten repräsentieren nur technische Darstellungsformen von Ereignissen oder Transaktionen. Informationen entstehen erst dadurch, dass diese in einen Kontext gesetzt und interpretiert werden.

Das Thema Informationen ist eng verbunden mit den Themen Wissen und Lernen. Kapitel 1.4.8 und 4.3.6 greifen die wichtigen Themen Qualifizierung und Lernen auf.

1.4.6Früherkennungssystem

Ein wichtiges Instrument für die Umsetzung des Controllings ist ein Früherkennungssystem. Es scannt das Unternehmen und seine Umgebungen permanent nach Indikatoren für Entwicklungen, die zu Abweichungen vom geplanten Entwicklungspfad des Unternehmens führen können. Sie sollen rechtzeitig erkannt werden, damit auf sie reagiert werden kann. Ob es sich auf den ersten Blick um positive oder negative Entwicklungen handelt, ist erst einmal ohne Bedeutung.

1.4.7Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Kennzahlen und Kennzahlensysteme liefern verdichtete Informationen zu wichtigen Sachverhalten in Unternehmen. Sie dienen der Kontrolle und vor allem der frühzeitigen Problemerkennung.

Die IGC unterscheidet in drei Gruppen von Kennzahlen (International Group of Controlling, 2012):

Absolute und relative.Quantitative und qualitative.Inputorientiert und output- bzw. wirkungsorientiert.

Bekannte Kennzahlensysteme sind z. B. die Balanced Sorecard, das DuPont-Kennzahlensystem, das ZVEI-Kennzahlensystem oder das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem.

Häufig kommen Key Performance Indicators (KPI) zum Einsatz. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert KPI als »Kennzahlen (…), die sich auf den Erfolg, die Leistung [26]oder Auslastung des Betriebs, seiner einzelnen organisatorischen Einheiten oder einer Maschine beziehen.«3 Für die betriebswirtschaftliche Steuerung sind KPI also von besonderer Bedeutung.

Grundsätze für Kennzahlen

Für Kennzahlen gelten einige allgemeine Grundsätze:

Kennzahlen müssen eindeutig definiert sein.Kennzahlen müssen die betrachteten Wirkungszusammenhänge zutreffend abbilden.Kennzahlen müssen dokumentiert sein. Die Dokumentation beinhaltet Bezeichnung der Kennzahl, Beschreibung, was und warum es gemessen wird, Berechnungsweg, Ziel- oder Planwerte, verwendete Systeme, Daten und Informationen, für die Erstellung Verantwortliche und Empfänger.Kennzahlen müssen den Beteiligten und Betroffenen kommuniziert, erklärt werden und verstanden sein.

Tipp: Verwenden Sie nicht zu viele Kennzahlen!

Kennzahlen helfen, Transparenz und Überblick zu schaffen. Eine Vielzahl an Kennzahlen kann aber schnell dazu führen, dass eben dieser Überblick wieder verloren geht. »Den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen« beschreibt dies treffend.

Definition, Einführung und die laufenden Auswertungen sind aber mit nicht zu unterschätzendem Aufwand verbunden. Auch Kennzahlen, die bereits genutzt werden, müssen regelmäßig einer Qualitätskontrolle unterzogen werden.

1.4.8Qualifizierungskonzept

Die Mehrzahl der Mitarbeiter, die mit Controllingaufgaben befasst sind, sind keine ausgebildeten Controller, besitzen aber wertvolle Kenntnisse und Fähigkeiten in ihrem Arbeitsgebiet. Was in der Regel fehlt sind Kenntnisse und Fähigkeiten zu ausgewählten Instrumenten, Methoden des Controllings, sowie Wissen um Zusammenhänge im Controlling und im Unternehmen.

Ein Qualifizierungskonzept muss an genau diesen Punkten ansetzen und Defizite gezielt und aufgabenbezogen beseitigen. Es geht nicht darum, lauter Controller auszubilden, sondern Wissen, Kenntnisse und Fähigkeiten zum Controlling der jeweiligen Arbeitsbereiche zu vermitteln.

1https://www.creditreform.de/aktuelles-wissen/pressemeldungen-fachbeitraege/news-details/show/spielmir-das-lied-vom-tod-der-unternehmen

2https://www.icv-controlling.com/de/verein/grundsatzposition-was-ist-controlling.html (abgerufen am 21.07.2022)

3https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/key-performance-indicator-kpi-52670/version-275788

[27]Teil 1: Controlling methodisch

[29]2Controlling Model Canvas: Wie diese einfache Methode genial funktioniert

Controlling Model Canvas ist eine Methode, die dazu eingesetzt wird, um für ein Unternehmen ein wirksames und passendes Controlling planvoll zu entwickeln und kontrolliert einzuführen. Spezielle Controllingkenntnisse sind für den Einsatz der Methode nicht erforderlich.

Warum das Controlling Model Canvas und das Vorgehensmodell wichtige Arbeitsmittel sind für die Erarbeitung eines individuellen Controllings

Entscheidungen zum Controlling werden immer wieder in der Annahme getroffen, man habe bereits alle notwendigen Informationen zusammengetragen. Die Praxis zeigt jedoch, dass das häufig nicht der Fall ist. In solchen Fällen ist das Controlling unzureichend und das hat negative Konsequenzen für das Unternehmen wie z. B. Ressourcenverschwendung und teure Fehlentwicklungen. Das Controlling Model Canvas hilft in dieser Situation sicherzustellen, dass alle notwendigen Informationen vorliegen, um eine optimale Steuerung des Unternehmens durch das Controlling zu gewährleisten. Ein weiterer Grund, warum der Einsatz der beiden Arbeitsmittel sinnvoll ist, liegt in der Komplexität der Materie. Durch Führung und das dazugehörende Controlling die Entwicklungen im Geschäftsumfeld zu begleiten und zu steuern ist keine banale Aufgabe. Und auch wenn Komplexität bedeutet, dass die Informationsbasis für Entscheidungen grundsätzlich unvollständig ist und zudem nur ein schrittweises Heranarbeiten an Lösungen ermöglicht, gerade dann hilft ein Vorgehen wie das Controlling Model Canvas, um auf Kurs zu bleiben.

2.1Die Methode: Controlling Model Canvas

In diesem Kapitel wird die Methode mit ihren Elementen beschrieben. Im Anschluss beschreibt Kapitel 3 ein dazu passendes Vorgehensmodell. Kapitel 5 und 6 schließlich zeigen anhand von zwei Musterfirmen in fünf Fallbeispielen, wie die Methode und das Vorgehensmodell eingesetzt werden.

Im Folgenden werden zunächst die drei Begriffsbestandteile von Controlling Model Canvas erläutert, um dann auf die Methode genauer einzugehen.

Der Begriff