Programm-Management zur Steuerung strategischer Vorhaben und Transformationen E-Book

Klaus Schopka

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 312

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Für tiefgreifende Änderungen von Geschäftsmodellen, oft auch als Transformation bezeichnet, bietet sich das Programm-Management als ein geeignetes Vorgehensmodell mit zahlreichen Vorteilen an. Klaus Schopka führt in die Grundlagen und Aufgaben des Programm-Managements ein und zeigt, wie mehrere voneinander abhängige Projekte koordiniert, Ressourcen optimiert und Risiken proaktiv gemanagt werden können. Er stellt Herangehensweisen, Werkzeuge und bewährte Methoden vor, mit denen strategische Ziele und der Nutzen daraus  durch Programmcontrolling erreicht und frühzeitig steuernd eingegriffen werden kann. Anhand von Fallbeispielen werden Konzepte veranschaulicht, die direkt auf reale Situationen und Problemfelder anwendbar sind. Inhalte: - Problemfelder bei der Umsetzung strategischer Vorhaben - Strategische Vorhaben und Transformationen - Leitlinie: Nutzen aus dem Vorhaben - Programm-Management: Lebenszyklus, Anforderungen, Struktur, Prozesse - Wirksames Controlling von Programmen - Fallbeispiele zur Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Servitization und Aufbau/Umbau/Transformation ControllingDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und InhalteJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort1 Einführung – Problemfelder bei der ­Umsetzung strategischer Vorhaben1.1 Aktuelle Studienergebnisse1.2 Kognitive Verzerrungen/Biases1.3 Zusammenfassung – Problemfelder2 Strategische Vorhaben und ­Transformationen2.1 Von der Vision zur Strategie2.2 Strategische Vorhaben und Transformationen2.3 Nur der Nutzen zählt!2.4 Rahmenbedingungen und ihre Dynamik2.5 Veränderungsmanagement in strategischen Vorhaben2.6 Die Umsetzung strategischer Vorhaben2.6.1 Optionen an Umsetzungsformen und -methoden2.6.2 Entscheidung für die Umsetzungsform2.6.3 Übergang in die Umsetzung2.6.4 Parallele Vorhaben – Komplexität, Vor- und Nachteile2.7 Methoden und Werkzeuge – eine Übersicht2.7.1 Strategisches Management – strategische Planung2.7.2 Methoden und Werkzeuge – ein Überblick2.7.3 Ausgewählte Methoden und Werkzeuge2.8 Zusammenfassung der Ergebnisse3 Programm-Management3.1 Was sind Programme?3.2 Von der Vision zum realisierten Nutzen3.3 Business Case eines Programms3.4 Lebenszyklus eines Programms3.4.1 Übersicht3.4.2 Entscheidungs- und Planungsphase3.4.3 Aufbau- und Setupphase3.4.4 Umsetzungsphase3.4.5 Abschlussphase3.4.6 Zusammenfassung3.5 Organisation des Programm-Managements3.5.1 Anforderungen an die Organisation von Programmen3.5.2 Struktur und Aufbau der Organisation3.5.3 Abläufe und Prozesse im Programm-Management3.5.4 Zusammenfassung3.6 Veränderungsmanagement in Programmen3.7 Management von Ressourcen in Programmen3.8 Programm-Management, Agilität und Resilienz3.9 Programm-Marketing und Kommunikation3.10 Zusammenwirken von Programm-Management und Portfoliomanagement3.11 Gesteuerte Evolution und Programm-Management3.11.1 Grundlagen einer gesteuerten Evolution3.11.2 Bausteine einer gesteuerten Evolution3.12 Früherkennungssystem3.13 Entscheidung zwischen Programm-Management und Projektmanagement3.14 Zusammenfassung der Ergebnisse4 Wirksames Controlling von Programmen4.1 Controlling als Führungsaufgabe4.2 Anforderungen und Zielsetzungen für das Programm-Controlling4.2.1 Allgemeine Anforderungen und Rahmenbedingungen4.2.2 Ebenen des Programm-Controllings4.2.3 Exkurs: Controlling der dynamischen Anforderungen4.2.4 Vorgabe und weitere Bearbeitung eines Programm-Business-Case4.3 Organisation des Controllings4.4 Ein Vorgehensmodell zum Programm-Controlling4.4.1 Initialisieren eines Programm-Controllings4.4.2 Operationalisierung der strategischen Planung4.4.3 Umsetzungsphase4.4.4 Den Nutzen aus dem Programm sicherstellen4.4.5 Zusammenfassung zum Vorgehensmodell4.5 Generelle Erfolgsfaktoren4.6 Exkurs: Vorgehensmodell zum Aufbau eines Controllings4.7 Zusammenfassung5 Fallbeispiele5.1 Auswahl der Fallbeispiele5.2 Generelle Rahmenbedingungen5.3 Generelle Erfolgsfaktoren5.4 Zusammenfassung der Ergebnisse6 Fallbeispiel: Digitale Transformation6.1 Digitalisierung6.2 Unternehmen, Vision, Strategie, Nutzen6.2.1 Das Unternehmen6.2.2 Vision, Strategie, Nutzen6.2.3 Rahmenbedingungen6.2.4 Entscheidung für ein Programm als Organisationsform6.3 Programm-Management6.3.1 Organisation des Programms6.3.2 Initiierung des Programms und erste Schritte6.3.3 Der weitere Ablauf des Programms und erste Ergebnisse6.3.4 Entscheidung: Programm-Abschluss oder weiter?6.4 Programm-Controlling6.4.1 Vorgaben an das Controlling6.4.2 Operationalisierung des Nutzens und der Erfolgsfaktoren des Programms6.4.3 Effiziente Umsetzung der Programmkomponenten6.4.4 Früherkennungssystem6.5 Exkurs – Neuausrichtung des Controllings6.6 Fazit7 Fallbeispiel: Nachhaltigkeit7.1 Nachhaltigkeit7.2 Unternehmen, Vision, Strategie, Nutzen7.2.1 Das Unternehmen7.2.2 Vision, Strategie, Nutzen7.2.3 Rahmenbedingungen7.2.4 Entscheidung für die Organisationsform eines Programms7.3 Programm-Management7.3.1 Organisation des Programms7.3.2 Initiierung des Programms und erste Schritte7.3.3 Der weitere Ablauf des Programms und erste Ergebnisse7.3.4 Entscheidung: Abschluss oder weiter?7.4 Programm-Controlling7.4.1 Vorgaben an das Controlling7.4.2 Operationalisierung des Nutzens7.4.3 Effiziente Umsetzung der Programmkomponenten7.4.4 Früherkennungssystem7.4.5 Nachhaltigkeitsreporting7.5 Fazit8 Fallbeispiel: Servitization8.1 Servitization8.2 Unternehmen, Vision, Strategie, Nutzen8.2.1 Unternehmen8.2.2 Vision, Strategie, Nutzen8.2.3 Rahmenbedingungen8.2.4 Entscheidung für die Organisationsform eines Programms8.3 Programm-Management8.3.1 Organisation des Programms8.3.2 Initiierung und erste Schritte8.3.3 Der weitere Ablauf des Programms und erste Ergebnisse8.3.4 Entscheidung: Abschluss oder weiter?8.4 Programm-Controlling8.4.1 Vorgaben an das Controlling8.4.2 Operationalisierung des Nutzens8.4.3 Früherkennungssystem8.4.4 Hinweis – Neuausrichtung des Controllings8.5 Fazit9 Fallbeispiel: Aufbau/Umbau/­Transformation Controlling9.1 Controlling (Transformation)9.2 Unternehmen, Vision, Strategie, Nutzen9.2.1 Unternehmen9.2.2 Vision, Strategie, Nutzen9.2.3 Rahmenbedingungen9.2.4 Entscheidung für Organisationsform9.3 Programm-Management9.3.1 Organisation des Programms9.3.2 Initiierung und erste Schritte9.3.3 Der weitere Ablauf des Programms und erste Ergebnisse9.3.4 Entscheidung: Abschluss oder weiter?9.4 Fazit10 Fazit10.1 Zusammenfassung der Ergebnisse10.2 AusblickLiteraturIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Klaus Schopka

Programm-Management zur Steuerung strategischer Vorhaben und Transformationen

1. Auflage, November 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © ronstik, iStock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Hans-Jörg Knabel

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Vorwort

[T]he painful reality is that most transformations fail. Research shows that 70 percent […] don’t reach their stated goals.

McKinsey

Aussagen wie diese von McKinsey waren für mich der Anlass zu weiteren Recherchen, die schließlich zur Idee für dieses Buch geführt haben. Was läuft da schief? Was kann man dagegen unternehmen? Das sind die beiden Grundfragen, die ich beantworten will.

Veränderungen sind für Unternehmen und Organisationen an sich nichts Neues. Kunden, Markt, Wettbewerb, technologische Trends, politische Ereignisse, demografische Entwicklungen und vieles mehr führen heute in immer kürzeren Abständen zu Anpassungsbedarf. Die bekannte Abkürzung VUCA1 umschreibt diese Entwicklung.

Im Verlauf meiner beruflichen Tätigkeit als Angestellter und als Berater war ich immer wieder an der vordersten Front von Veränderungen tätig. Die Bandbreite reicht von rein operativen Maßnahmen bis hin zu weitreichenden strategischen Vorhaben. Beispiele sind der Umbau eines Serviceportfolios, die wirtschaftliche Sanierung sowie der Aufbau neuer Dienstleistungen oder Geschäftsfelder. Wenn ich dabei etwas gelernt habe, dann dies: Erfolg entsteht in der Zusammenarbeit mit anderen. Notwendig ist zudem ein an die Problemstellung angepasstes methodisches Vorgehen.

Betreffen Änderungen nur einzelne Prozesse, IT-Systeme oder Produkte, ist das Projektmanagement das bewährte Mittel zur Umsetzung. Stehen Unternehmen dagegen vor tiefgreifenden Änderungen ihrer Geschäftsmodelle, z. B. bei strategischen Vorhaben zur Digitalisierung, umfassenden Änderungen des Leistungsportfolios, der Arbeitsorganisation oder der Unternehmenskultur, stößt das Projektmanagement an methodische und organisatorische Grenzen.

Studien zeigen: Diese Vorhaben laufen ohne Konzept und Gesamtüberblick Gefahr, sich in Einzelprojekten und Aktionen zu verzetteln und klammheimlich zu versanden. Schnell werden wesentliche Schnittstellen und Stakeholder übersehen. Ebenso schnell scheitern diese Initiativen, wenn sie bezüglich ihrer Tragweite und ihres Umfangs unterschätzt werden.

Um dem vorzubeugen, ist es notwendig, eine geeignete Umsetzungsform zu finden. Zur Auswahl stehen verschiedene Optionen, die auf abgestimmten Entscheidungskriterien basieren. Diese bewusste Auswahl auf der Basis der Anforderungen des strategischen Vorhabens und der Möglichkeiten des Unternehmens ist einer der großen Vorteile des Vorgehens, das ich in diesem Buch vorschlage. Schon dadurch wird eine ganze Reihe der in der Praxis auftretenden Probleme entschärft.

Für eine tiefgreifende Änderung eines Geschäftsmodells, oft auch als Transformation bezeichnet, steht das Programm-Management als ein geeignetes Vorgehensmodell zur Verfügung. Es bietet eine Reihe von Vorteilen, die im Einzelnen vorgestellt werden. Aussagen, die zum Programm-Management gemacht werden, gelten im übertragenen Sinn auch für andere Formen und Methoden der Umsetzung.

Wegen des unterschiedlichen Sprachgebrauchs ist eine Begriffsklärung zu strategischen Vorhaben mit ihren typischen Merkmalen notwendig und eröffnet Kapitel 2. Dazu gehört der Weg von einer Vision zu einer Strategie, um den gewünschten Zustand des durch die Vision gezeichneten Zielbilds zu erreichen. Das zentrale Motiv strategischer Vorhaben ist der Nutzen, den sich ein Unternehmen oder eine Organisation vom Erreichen des angestrebten Zustands verspricht. Weiter erfolgt eine Abgrenzung gegen Vorhaben zur Unterstützung des etablierten operativen Geschäfts. Hat das strategische Management über strategische Analysen, das Formulieren von Visionen und Strategien die Anforderungen und Vorgaben für konkrete Umsetzungsmaßnahmen hinreichend definiert, gilt es, eine geeignete Organisationsform zu wählen. Methoden und Werkzeuge, die bei strategischen Vorhaben zum Einsatz kommen können, werden kurz vorgestellt. Das Kapitel beschreibt zudem aktuelle Problemfelder bei der Umsetzung strategischer Vorhaben.

Als Lösung für einen erheblichen Teil der Probleme bietet sich – wie gesagt – ein modernes Programm-Management an, wie es Kapitel 3 vorstellt. Agile Elemente werden ebenso beschrieben wie Fragen zur Organisation und die Rolle eines effektiven Früherkennungssystems. Neben der Beschreibung des Programm-Managements wird auf Unterschiede zum Projektmanagement eingegangen. Dieses Kapitel stellt auch klar, dass ein Programm mehr ist als eine Anzahl zusammenhängender Projekte. Es schließt alle Arten von Vorgehensweisen ein, mit denen die Programmziele erreicht werden sollen. Kapitel 3.11 erweitert die Vorteile des Programm-Managements mit den Grundstrukturen einer gesteuerten Evolution. Schließlich ist eine Transformation eine iterative Entwicklung hin zu einer Vision. Ein evolutionäres Modell kann diesen Prozess abbilden und einen konzeptionellen Entwicklungsrahmen und Steuerungsprozess aufzeigen. Die Steuerung und Beeinflussung dieser Entwicklung sind wesentliche Bestandteile des Modells, das in ständiger Wechselwirkung mit den Rahmenbedingungen des Vorhabens steht. Eine Entscheidungshilfe für die Wahl zwischen Projektmanagement und Programm-Management (oder weiteren Organisationsformen) schließt das Kapitel ab.

Ein wirksames Controlling im Programm wird in Kapital 3 anhand eines einfachen Vorgehensmodells skizziert. Die Voraussetzung hierfür ist, dass das Controlling als ein Teil der Führungsfunktion von Unternehmen verstanden und weder auf das Finanzcontrolling noch auf die weitverbreitete Produktion von Berichten reduziert wird. Vielmehr sorgt das Controlling für Transparenz in allen Unternehmensbereichen und unterstützt das Management mit Daten und Informationen zu allen relevanten Themen. Dies geschieht auf Augenhöhe, was aktuell als Business Partnership bezeichnet wird. Den Kern des Vorgehensmodells bildet der Nutzen, der sich aus dem strategischen Vorhaben ergibt. Er muss herausgearbeitet und geplant werden, um ihn im Verlauf des Vorhabens laufend verfolgen und bei Bedarf an geänderte Rahmenbedingungen anpassen zu können. Der Nutzen muss außerdem operationalisiert werden, damit er in Umsetzungsmaßnahmen integriert werden kann. Diese Operationalisierung erfolgt u. a. über Erfolgsfaktoren zu den einzelnen Nutzenkategorien. Aus diesem Prozess der Transparenz des Nutzens kann in Verbindung mit dem Früherkennungssystem auch eine Anpassung der Strategie und der Vision angestoßen und umgesetzt werden.

Nach diesen Ausführungen folgt die Darstellung des Programm-Managements durch mehrere Fallbeispiele. Gewählt wurden aktuelle Themen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Servitization und Transformation des Controllings.

Ein abschließendes Fazit rundet das Buch ab. Dort werden auch die in Kapitel 1 vorgestellten Defizite nochmals unter den bearbeiteten Gesichtspunkten beurteilt. Dass sich das Programm-Management als Vorgehensmodell für strategische Vorhaben eignet und dabei hilft, das volle Potenzial solcher Vorhaben zu entfalten, wird unterstrichen. Zusammenfassende Handlungsempfehlungen schließen das Kapitel.

Im vorliegenden Buch wird mit Bezug auf das Thema in der Regel von Unternehmen gesprochen. Soweit nicht explizit ausgeschlossen, sind andere Organisationsformen damit aber immer mit angesprochen.

Onlinematerialien ergänzen die Ausführungen im Buch und unterstützen Sie bei der Anwendung der vorgestellten Vorgehensmodelle und Entscheidungen.

1 VUCA steht für: volatility (Volatilität), uncertainty (Ungewissheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität).

1 Einführung – Problemfelder bei der ­Umsetzung strategischer Vorhaben

Das Kapitel skizziert die aktuelle Situation strategischer Vorhaben. Es nutzt dazu Ergebnisse aus Studien, die mitunter erhebliche Defizite beim Erfolg vieler Vorhaben aufzeigen. Dahinter verbergen sich Faktoren für Erfolg und Misserfolg, die Ansatzpunkte für Lösungswege bieten und daher bis zum abschließenden Fazit in Kapitel 10 immer wieder aufgegriffen werden. Erfolg und Misserfolg bei einem Faktor liegen oft nicht weit auseinander. Schon zu Beginn möchte ich betonen, dass viele Vorhaben erfolgreich sind. Aber um jedes Scheitern ist es schade. Hier gehen zumindest wertvolle Zeit und Ressourcen verloren – manchmal auch die Zukunft eines Unternehmens.

Sind Vision und Strategie zu einem strategischen Vorhaben geklärt, geht es an die Umsetzung. Sofort tauchen in der realen Welt Schwierigkeiten auf, die uns daran hindern, die gewünschten Ergebnisse zu erreichen. Die Ursachen können sowohl in der strategischen Vorarbeit als auch in der Umsetzung selbst liegen. Sie können auch einfach darin begründet sein, dass die reale Welt mit ihren komplexen Einflüssen und Zufällen zu wirken beginnt. Den Faktor »Zufall« blenden wir gerne aus. Er tritt trotzdem ein. Hier helfen keine noch so detaillierte Planung und Vorbereitung. Was zählt, sind Eigenschaften wie Resilienz, Flexibilität und Erfahrung. Wir sind alle Menschen und unterliegen Fehlentscheidungen und sogenannten kognitiven Verzerrungen. Auch hierauf und auf Möglichkeiten, sie zu kontrollieren, wird eingegangen. Zum besseren Verständnis nun aktuelle Studienergebnisse, die nicht zuletzt die Auslöser für dieses Buchprojekt waren. Aus ihnen wird manches klar, was zu Problemen und mitunter zum Scheitern von Vorhaben führt – und auch das Warum wird dank dieser Studienergebnisse klarer. Sie basieren auf gemachten Erfahrungen von Unternehmen, aus denen man lernen kann, wie sich Fehler vermeiden lassen.

1.1 Aktuelle Studienergebnisse

Vorhaben, strategischesTransformationAktuelle Studien weisen darauf hin, dass strategische Vorhaben wie Transformationen in vielen Fällen nicht die in sie gesetzten Ziele und Erwartungen erfüllen. Eine unverblümte Aussage findet sich z. B. bei McKinsey: »[T]he painful reality is that most transformations fail. Research shows that 70 percent of complex, large-scale change programs don’t reach their stated goals.«2 An anderer Stelle stehen konkrete Aussagen dazu, wie z. B. in einer gut aufbereiteten Darstellung der Probleme bei Transformationen aus einem Interview von McKinsey3. Transformationen können aus einer Vielzahl von Gründen scheitern. Eine kurze Zusammenfassung zeigt immer wieder auftretende Gründe. Meistens sind die folgenden Schwachpunkte vorzufinden:

Es fehlt im Führungsteam an einer sinngebenden Story für den Wandel.

Die Organisation schafft es nicht, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Die Sorge um unerwünschte Nebenwirkungen bremst den Änderungsprozess.

Die Mitarbeiter werden nicht ernsthaft gefordert.

Es gibt keine passenden Anreizsysteme.

Die Organisation schafft es nicht, die Initiativen in den Griff zu bekommen.

Die Ergebnisse stehen – im Vergleich zu den Aktivitäten – zu wenig im Fokus.

Die Organisationen stürzen sich ohne adäquate Vorbereitung in den Transformationsprozess.

Die Organisationen versäumen es, die notwendigen Fähigkeiten und Kapazitäten aufzubauen.

Die Organisationen legen zu wenig Fokus auf Wachstum und Entwicklung.

»Transformations can fail for a variety of reasons, but most unsuccessful efforts share some of these ten weaknesses. Despite the best intentions, many organizational transformations fall short of their goals. In this video, McKinsey senior partner Seth Goldstrom discusses ten common problems that often derail a company’s efforts to refocus. From failing to convey the right change story to assembling the wrong team to lacking an effective process to track initiatives, all of these mistakes can thwart a successful transformation plan. An edited transcript of Seth’s remarks follows.

The first reason is that the top team isn’t aligned around the change story or the change story isn’t really compelling from a hearts-and-minds perspective. A lot of folks are excited about financials and share price and their incentive compensation. But other people need different sources of meaning. You need to tell a story that’s meaningful to everyone.

The second reason is that the organization fails to set performance aspirations that are based on its full potential. A lot of times, targets get watered down. On average, when you set numbers based on an organization’s full potential, not based on what someone is comfortable with, the numbers end up increasing 2.3 times.

The third reason involves what we call the ›and‹ versus the ›or‹. A lot of times, you’ll hear, ›Well, we could cut the cost, but it’s going to sacrifice growth, or customer experience, or safety.‹ But companies that do this really well just say, ›There’s no false trade-off here. We’re going to do everything well.‹ It’s not a trade-off.

The fourth reason involves decisions about will and skill. When you talk to CEOs, they often have a sense of the abilities of their teams. If they break people into thirds, they might say, ›I have my ›horses.‹ They’re the next generation of talent. They’re our future leaders.‹ You have a group in the middle who will rise up and do a good job, but they’re not lighting the place on fire. And then you have a third at the bottom who are a real challenge. And that’s true also on the senior team. I’ve never had a CEO say, ›In my gut, I knew that this person was never going to get there, and I made a change too quickly.‹ It’s always the opposite. It’s having the courage to say, ›Look, we’ve got to make some changes.‹ And often, the remaining folks get better. They get more excited and more energized.

The fifth reason is that the company fails to align incentives. A lot of times, you come into a situation, and the stock options are under water or the incentive compensation is too complicated. You need to align the incentives, and that includes going beyond the financial. You have to recognize the behaviours that drive the outcomes for the initiatives that really matter.

The sixth reason is that the organization fails to track these initiatives, which can total in the hundreds, if not thousands, for a Fortune 500 company. What’s the process and the structure by which you’re going to track things, from an idea all the way to when it hits the balance sheet, and make sure it didn’t leak? A lot of companies don’t do that well. And as a result, they’re filling the bucket, but half of it is leaking out the bottom.

The seventh reason is that the company focuses on activities as opposed to outcomes. You have to move both pieces. For example, in Lean Six Sigma—which I’m a big proponent of—sometimes, those things fall short because people get too focused on the activity as opposed to the result.

The eighth reason is that the organization plunges into an activity without adequate preparation. Sometimes, companies will get excited about the ›sexy‹ stuff, such as digital and advanced analytics. But if you don’t have a solid basis of execution and if you haven’t created some of the basic building blocks, you’re building a house on quicksand.

The ninth reason is that companies don’t always build a deep bench with the right talent and capabilities. When you think of what the top 100 roles are in an organization from a talent-to-value perspective going forward and compare them with the top 100 roles from the last five or ten years, often, they’re very different. Companies often don’t address that.

Last, and most important, is that the organization doesn’t focus on growth enough. Companies that do transformations well are as obsessive about growth as they are about cost. Every day they ask: ›What can we do to change the growth trajectory of the business?‹ And it’s not just tactical growth. It’s sales and pricing and step-out growth. They’re really thinking about their strategies and what they can do to grow the business.«4

TransformationDigitalisierungEin weiteres Beispiel ist die Transformationsstudie 2024 von NTT Data und Natuvion5. Der Schwerpunkt der Studie sind das Thema »Digitalisierung« und die in diesem Kontext zu schaffende technologische Infrastruktur. Was die Studie besonders macht, sind Abschnitte, die sich mit der Motivation für die Transformation (Abb. 9), mit den Folgen einer Nichtdurchführung (vgl. Abb. 10), mit dem Erfolg der Vorhaben und damit befassen, was die Unternehmen in Zukunft anders machen würden – klassische Lessons Learned! Auf die Frage: »Was würden Sie heute im Rahmen des Transformationsprozesses anders machen?« gab es diese Antworten:

56 % – Mehr Ressourcen einplanen.

38 % – Mehr Zeit einplanen.

32 % – Sich früher mit der Thematik befassen.

28 % – Frühere Unterstützung durch Entscheidungsbefugte sicherstellen.

28 % – Den Change-Prozess besser/anders gestalten.

26 % – Sich prioritär mit den wichtigsten Prozessen befassen, die nach der Migration laufen müssen.

All dies sind Mängel, die darauf hindeuten, dass das Vorhaben in vielerlei Hinsicht unterschätzt wurde, Fehler, wie man sie typischerweise im Projektmanagement feststellen kann. Die Studie spricht auch konsequent von Transformationsprojekten.

Die Zielerreichung der Vorhaben wird generell positiv bewertet. In der Gesamtsicht der Unternehmen sagen fast 57 %, dass sie die Ziele der Transformation erreicht haben. Den restlichen 43 % ist dies nur teilweise oder gar nicht gelungen. Interessant ist, dass Vorstände und Geschäftsführer zu mehr als 65 % behaupten, alle Ziele erreicht zu haben. Abteilungsleiter und Gruppenleiter sind weniger euphorisch. Nicht betrachtet wurde die Frage, inwieweit die Vorhaben den erwarteten Nutzen erbracht haben. Ebenfalls nicht klar ersichtlich ist die Einordnung der untersuchten Vorhaben bezüglich der Frage, ob es sich nicht doch nur um IT-Projekte gehandelt und worin der strategische Aspekt bestanden hat.

TransformationAuch die Frage nach den »Herausforderungen und Schwierigkeiten«, von denen die Teilnehmer im Laufe des Transformationsprozesses überrascht wurden, gibt Hinweise darauf, worauf Unternehmen bei neuen Vorhaben achten sollten. Hier wird deutlich, dass die Unternehmen entweder die Aufgabe bzw. das Vorhaben unter- oder ihre Fähigkeiten und Ressourcen überschätzt haben. Beides sind Anzeichen für eine unzureichende Vorbereitung.

Abb. 1:

Herausforderungen und Schwierigkeiten im Laufe des Transformationsprozesses; Datenquelle: NTT Data/Natuvion

RahmenbedingungDie Studie befasst sich auch mit dem Effekt der politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen auf das Vorhaben. Verschoben wurden 31,4 % der Vorhaben, vorgezogen 27,4 %, gestrichen 28,5 %. Nur auf ca. 13 % hatten diese Rahmenbedingungen keinen Einfluss. Dies ist ein klarer Hinweis auf die Bedeutung der Rahmenbedingungen für die Vorhaben, wie sie Kapitel 2.4 beschreibt.

Transformation»Auf- und Umsetzung sowie Steuerung von Transformationsvorhaben in Unternehmen« heißt eine aktuelle Studie aus dem Jahr 2023 des Centre for Performance Management & Controlling (CPMC) der Frankfurt School of Finance & Management und der Struktur Management Partner GmbH (SMP)6. Die Kernergebnisse formuliert die Studie in drei »Fallstricken«:

DigitalisierungFallstrick 1: Transformation = Digitalisierung?

»Um ein ganzheitliches Projektmanagement gewährleisten zu können, muss der Transformationsbegriff vom Digitalisierungsbegriff gelöst werden. Zweifelsohne stellt die Digitalisierung eine große Transformationsaufgabe dar und erlangt somit in der Praxis viel Aufmerksamkeit, dennoch umfasst der Transformationsbegriff weit mehr. Um blinde Flecken zu vermeiden, muss bei der Priorisierung, Strukturierung und Operationalisierung von Transformationsprozessen ganzheitlich gedacht werden.«7 Konkret assoziieren 79 % den Begriff »Transformation« mit einem »tiefgreifenden Veränderungsprozess«, 72,8 % mit »Digitalisierung« (vgl. Kapitel 2.2, Abb. 7). Bei der Relevanz verschiedener Transformationsziele werden klare strategische Aspekte und Themen genannt.

Abb. 2:

Relevanz unterschiedlicher Transformationsziele; Datenquelle: CPMC/SMP

Fallstrick 2: Zweite Führungsebene an die Macht?

»Der Dreiklang aus Strukturen, Menschen & Performance legt nahe, dass Führung ein zentraler Aspekt in Transformationsprozessen ist. Häufig wird dabei der Fokus auf die 1. Führungsebene gelegt, beispielsweise auf deren Akzeptanz oder Kommunikation der Transformationsvorhaben. Wichtig ist, die 2. Führungsebene dabei nicht zu unterschätzen. Gerade in der Umsetzungssteuerung kommt der 2. Führungsebene eine mächtige Position zu. In einer Transformation ist es deshalb von zentraler Bedeutung, insbesondere die 2. Führungsebene in die Strukturen einzubinden und den nötigen Spielraum einzuräumen. So lässt sich ihre anerkannte Position im Transformationsprozess effektiv nutzen.«8

So sind bei der Definition von Transformationszielen eingebunden:

Abb. 3:

Eingebundene Personen in die Definition von Transformationszielen; Datenquelle: CPMC/SMP

Hier wird ein Aspekt angesprochen, der in anderen Studien kaum auftaucht. Das Ergebnis, dass die erste Führungsebene bei der Zieldefinition der Vorhaben nicht eindeutig führend ist, verwundert doch ein wenig, auch wenn die Erarbeitung, Vorbereitung und spätere Umsetzung natürlich durch andere Ebenen erfolgt. Die genannten Herausforderungen für das Erreichen der Transformationsziele in Abb. 4 sind einen genaueren Blick wert. Hier drängt sich wieder der Eindruck auf, dass zu Beginn viele der Vorhaben unterschätzt wurden. Zudem hat es an Koordination und Abstimmung gefehlt, worauf z. B. die Nennungen zu »Synchronisation zu parallelen Transformationsprojekten« hinweisen. Grundsätzlich handelt es sich auch hierbei um typische Probleme des Projektmanagements.

Abb. 4:

Herausforderungen beim Erreichen von Transformationszielen; Datenquelle: CPMC/SMP

ControllingFallstrick 3: Controlling nur mit Performancefokus?

»In einem ganzheitlichen Projektmanagement spielt das Controlling eine zentrale Rolle. Allerdings wird diese Rolle in Transformationsvorhaben häufig auf das Performance Management [sic!] reduziert. Statt aktiv in den Transformationsprozess eingebunden zu sein, wird lediglich ›kontrolliert‹. Damit wird wichtiges Potenzial verspielt. Das Controlling muss sich proaktiv als Business Partner positionieren, um über den Performance Fokus [sic!] hinauszuwachsen und so die Transformationsumsetzung bestmöglich zu begleiten.«9

Abb. 5:

Rolle des Controllings im Transformationsprozess; Datenquelle: CPMC/SMP

TransformationEin weiterer Studienbericht des CPMC untersucht »Erfolgstreiber der digitalen Transformation«10. Das Ziel der Studie war es, die digitalen Erfolgsfaktoren »Strategie«, »Ablauforganisation«, »Aufbauorganisation« und »Kultur« als notwendige Bedingung für den Transformationserfolg zu untersuchen. Basierend auf der effektivsten Ausprägungsform dieser Faktoren will man Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen geben.

Die Kernergebnisse sprechen für sich selbst: »[D]ie Studienergebnisse [zeigen], dass der größte Erfolgsbeitrag zur digitalen Transformation von einer darauf ausgerichteten Unternehmenskultur sowie Ablauforganisation ausgeht, aber auch weniger relevante Aspekte wie Strategie und Aufbauorganisationen ebenfalls wichtige Erkenntnisse für Unternehmen liefern können:

UnternehmenskulturUnternehmenskultur: Hohe Fehlertoleranz und digitale Affinität.

AblauforganisationAblauforganisation: Kontinuierliche Kundenintegration, hoher Automatisierungsgrad und effiziente Strukturen für das Wissensmanagement.

AufbauorganisationAufbauorganisation: Hohe Agilität der Aufbauorganisation, eine integrierte IT-­Infrastruktur und Öffnung für Innovationsnetzwerke.

StrategieStrategie: Commitment zur digitalen Transformation, Kundenorientierung und Innovationsfokus auf globaler Ebene.«11

HandelsblattTransformationDas Handelsblatt nennt in einem Beitrag zehn Denkfehler von Führungskräften, die Transformationen behindern12. Der Beitrag liefert eine interessante Sichtweise auf das Thema. »Doch wie groß ist das Angstproblem in deutschen Chefetagen wirklich? Für welche Fehler sorgt die Führungskräftefurcht? Und wie können Managerinnen und Manager unter VUCA-Bedingungen die richtige Balance zwischen Mut und Vorsicht finden? Das Handelsblatt hat darüber mit Beratern, Wissenschaftlerinnen und Personalexperten gesprochen. Das Ergebnis: eine Antwort in zehn Kapiteln.«13 Hier in kurzen Auszügen14:

Problem eins: Warten auf die perfekte Information

»Der Anspruch vieler Managerinnen und Manager lautet: Bevor ich etwas entscheide, will ich alle – und zwar wirklich alle – Informationen zusammengetragen haben. Doch in der VUCA-Welt sei das unmöglich.«

Problem zwei: Das machtlose Mittelmanagement

»Entscheiden müssen die, die nah an der Sache sind – nicht die, die nur ihr Titel dazu ermächtigt. […].« Es sei ein Problem, dass die meisten Fachmanager ständig nur damit beschäftigt seien, auf ein »Go« der nächsthöheren Hierarchiestufe zu warten: »Viele Entscheidungen werden immer weiter nach oben eskaliert und damit zu Personen, die dafür weder die Zeit noch die Fachkompetenz haben.«

Problem drei: Die Sündenbockkultur

»Statt Scheitern als ›part of the job‹ anzuerkennen und systematisch Lernprozesse aufzusetzen, straften die meisten Unternehmen ihre Führungskräfte für Fehler aber immer noch ab. Vielerorts herrsche eine »Sündenbockkultur.«

Problem vier: Das Erfolgstheater

»Fragt man CEO-Berater Klaus Schweinsberg nach dem aus seiner Sicht größten Führungskräftefehler in Transformationen, sagt er: ›Der Wunsch, sich alles schönzureden.‹«

Problem fünf: Die Polarisierung in Unternehmen

»[B]eobachtet [man] in vielen Unternehmen eine Polarisierung, die manch einen an die Politik erinnern mag: ›Es ist auch im Führungskontext kaum noch möglich, Kompromisse zu finden.‹ Gerade Topmanagerinnen und -manager seien mit immer mehr extremen Meinungen konfrontiert, etwa was das hybride Arbeiten oder die Digitalisierung angehe.«

Problem sechs: Die Managerseuche Attentismus

»Topmanager – also etwa Geschäftsführerinnen oder Vorstände – schrecken vor Risiken stärker zurück als der Rest der Bevölkerung. In ihrer Studie stellten die Wissenschaftler 400 Topmanager aus großen US-Konzernen vor verschiedene Entscheidungen. Sie konnten jeweils den vermeintlich sicheren Weg wählen – oder eine risikoreichere Variante.«

Problem sieben: Der Status-quo-Bias

»Wenn ich etwas verändere, zum Beispiel ein Geschäftsmodell erneuere oder ein neues Produkt auf den Markt bringe, dann habe ich Angst, es am Ende zu bereuen.« Also ändern viele Führungskräfte lieber nichts an bestehenden Prozessen, Personalien oder Produkten. »Die Annahme dahinter ist: Wenn ich nichts mache, bereue ich später auch weniger.«

Problem acht: Das Ähnlichkeitsprinzip

»Wer ein Unternehmen verändern will, braucht dafür Führungskräfte, die mit historisch gewachsenen Methoden, Prozessen oder Geschäftsmodellen brechen oder sie zumindest hinterfragen. Doch laut Heidrick & Struggles-Deutschlandchef Nicolas von Rosty stellen viele Unternehmen genau solche Menschen nicht ein.«

Problem neun: Lustlose interne Kommunikation

»[V]iele Top-Führungskräfte [machen] in der Transformation vor allem zwei Fehler. Erstens: Sie hören nicht richtig zu. Zweitens: Sie erklären zu wenig, was sie vorhaben. Viele Topmanager täten sich schwer, Berührungspunkte zur Belegschaft herzustellen.«

Problem zehn: Zu viel Anpassung an den Zeitgeist

»Wer den Gegenwind scheut, wird als Manager wenig bewegen. Der wohl wichtigste Teil des Führungsjobs ist es, beim Managen der Transformation mit Zweiflern, Gegnern und Unbeliebtheit zurechtzukommen.«

Diese Aussagen sind die Ergebnisse von Interviews mit einigen hundert Führungskräften und mit Beratern. Sie bieten eine Menge zum Nachdenken. Selbstverständlich darf man auch hier nicht über Gebühr verallgemeinern. Es gibt auch die jeweils erfolgreichen Beispiele. Dennoch: Sie liefern Grund genug zum Nachdenken, wie es im eigenen Unternehmen aussieht!

Zum Thema »Veränderungsmanagement« bzw. »Change-Management« soll hier noch ein Ergebnis aus einer globalen Studie von KPMG, AIPM und IPMA aus dem Jahr 2019 kurz vorgestellt werden15. Dort antworteten 63 % der befragten Organisationen, dass sie Projekte durchführen, die Change-Management-Fähigkeiten beinhalten. Nur 30 % dieser Organisationen hatten den Eindruck, dass ihre entsprechenden Fähigkeiten sehr oder außerordentlich gut seien. Hier wird eine Diskrepanz erkennbar, die in der Umsetzung der Projekte zu Problemen führen kann – ein Thema, das in Studien immer wieder auftaucht. Wie wir in Kapitel 2.5 noch sehen werden, ist Change-Management oder Veränderungsmanagement in strategischen Vorhaben ein entscheidender Erfolgsfaktor!

Transformation»Warum Unternehmen bei der digitalen Transformation scheitern: Den Weg zum intelligenten Unternehmen freimachen« ist eine Studie der International Data Corporation16. Als Hauptproblem bei der digitalen Transformation nennt sie »[…] die mangelnde Integration digitaler Projekte […], denn sie verhindert die erfolgreiche Transformation des Geschäftsmodells mithilfe von Technologie.«17 Außerdem betont die Studie die Rolle einer Vielzahl von »Innovationsinseln«, zumeist in peripheren Geschäftsbereichen, die jede für sich durchaus einen positiven Geschäftsbeitrag leisten kann, in der Summe aber eine Skalierung der Digitalisierung verhindert. »Die größte Herausforderung bei der unternehmensweiten Transformation ist die mangelnde Integration digitaler Projekte im gesamten Unternehmen.«18 Die Studie spricht zwar primär von Technologien, die Auswirkungen auf die Unternehmen werden dennoch klar benannt.

AccentureInnovationsdruckWertewandelAccenture liefert in der Studie »Innovationsdruck und Wertewandel« aus dem Jahr 2022 weitere Informationen und Anregungen zu aktuellen Handlungsfeldern19. Nachfolgend einige Auszüge der Studie, die dem Tätigkeitsfeld des Unternehmens entsprechende technologische Schwerpunkte setzt.

TechnologiewandelZum schnellen Technologiewandel: »[…] 83 Prozent der deutschen Unternehmen [erklären], dass sie derzeit mit einer Geschwindigkeit des technologischen Wandels in einem nie da gewesenen Ausmaß konfrontiert sind. […] Dazu zählen Künstliche Intelligenz, Virtual und Augmented Reality, Blockchain, Cloud-Computing, Big Data und Analytics sowie das Internet of Things. Auf der Hardware-Seite stehen Quantencomputer, Drohnen und autonome Fahrzeuge sowie 3D-Drucker [sic!].«20

Zur Anwendung der Technologien als Voraussetzung für innovative Geschäftsmodelle: »Beispiel Künstliche Intelligenz (KI): Lediglich 24 Prozent der deutschen Unternehmen gaben […] an, KI zu nutzen, um bessere Erkenntnisse über Kundinnen und Kunden zu gewinnen. Doch ist dies die Basis für die Monetarisierung von Daten und digitalen Services. Außerdem erklärten nur 13 Prozent, dass sie neue Geschäftsmodelle umsetzen, die durch digitale Technologien ermöglicht werden.«21

KostenreduktionInnovationsprojektZu Zielen von Innovationen schreibt Accenture: »Ursprünglich hatten die Top 500 die Digitalisierung vornehmlich als Mittel zur Kostenreduktion betrachtet. Doch das ändert sich. Zuletzt erklärten 87 Prozent der Unternehmen, dass sie den Erfolg von Innovationsprojekten daran bemessen, wie neue Produkte und Dienstleistungen zusätzlichen Umsatz generieren. Nur wenig mehr wollen vor allem Kosten sparen (91 Prozent).«22

NachhaltigkeitZur Nachhaltigkeit: »Fast ein Drittel der 228 größten börsennotierten deutschen Unternehmen hat das Ziel ausgegeben, bis zum Jahr 2045 ›Net Zero‹ zu erreichen – also klimaneutral zu werden. Nach einer Accenture-Analyse wird jedoch keines der Unternehmen dieses Ziel erreichen, wenn sie ihr Tempo bei der CO2-Reduktion gegenüber den 2010er-Jahren nicht erheblich erhöhen.«23 Auf der anderen Seite »[…] erwarten 67 Prozent der Verbraucherinnen und Verbraucher von den Unternehmen, dass sie in langfristige, nachhaltige und faire Lösungen investieren.«24 Auch hier herrscht Handlungsbedarf. Wege dorthin sind – wie am folgenden Beispiel »Kreislaufwirtschaft« zu sehen ist – erkennbar.

KreislaufwirtschaftZur Kreislaufwirtschaft: »Am Beispiel der Automobilindustrie lassen sich die Potenziale der Kreislaufwirtschaft anschaulich aufzeigen. Bis 2030 könnte die Branche ihre CO2-Emissionen um bis zu 75 Prozent reduzieren – wenn sie die Elektrifizierung schnell ausbaut und parallel dazu Methoden der Kreislaufwirtschaft einführt.«25

Talent-ManagementEin anderes Thema ist das Talentmanagement, das in den großen Kontext Fachkräftemangel gehört: »Von den im Jahr 2021 befragten Unternehmen gingen 67 Prozent davon aus, dass sie im Folgejahr über weniger Fachkräfte verfügen werden, als sie benötigen. Ein Jahr zuvor waren es erst 54 Prozent. Unternehmen, die Stellen nicht besetzen können, reagieren darauf in erster Linie mit Investitionen in die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität (53 Prozent).«26

»Führungskräfte stehen dabei vor großen Herausforderungen. Eine ihrer Kernaufgaben ist die Neuorganisation von Arbeit.«27

Transformation, KernelementeDie Studie nennt acht Kernelemente einer Transformation:

Technologie ins Zentrum stellen: Eine moderne Datenbasis, geeignete Cloud-Lösungen und der neue digitale Kern sind wesentliche Bausteine künftiger Wachstumschancen.

Branchenübergreifende Kooperationen forcieren: Kooperationen leiten den Wandel von der klassischen vertikalen Integration hin zu ökosystembasierten Geschäftsmodellen ein.

Eine neue »Experience« bereichsübergreifend implementieren: Unternehmen müssen unvergleichliche Erlebnisse bieten und Erlebnisinnovation zur Gewohnheit machen – ein tief verwurzelter Purpose gibt die Richtung vor.

Twin-Transformation als Werteversprechen etablieren: Die Schnittstelle zwischen Digitalisierung und Nachhaltigkeit bietet ein hohes Wachstumspotenzial.

Nachhaltigkeitsfortschritte transparent dokumentieren: Es sind konkrete ESG-Ziele und Kennzahlen nötig, mit denen sich der Fortschritt messen und berichten lässt.

Fähigkeiten für die Kreislaufwirtschaft entwickeln: Unternehmen müssen die Produktportfolios in ihrer gesamten Organisation systematisch neu bewerten und Know-how für die Kreislaufwirtschaft aufbauen.

Talent-Netzwerke nutzen: Das virtuelle Arbeiten eröffnet den Zugang zu einem globalen Talent-Pool und das stärkere Einbinden von Partnern ermöglicht die Flexibilisierung von Personalkapazitäten.

Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen und neue Werte formulieren: Neu definierte Werte dienen dem gesamten Unternehmen als Orientierungs- und Entscheidungsgrundlage und sind die Voraussetzung dafür, neue Talente zu rekrutieren und zu binden.

Generell sind die Studien nur bedingt vergleichbar. Die Gründe hierfür liegen zum Teil in der unterschiedlichen Verwendung von Begriffen wie Transformation und fehlenden Definitionen in einzelnen Studien. Unterschiedliche Intentionen und Motivationen bei den Erstellern der Studien kommen hinzu. Handelt es sich um wissenschaftliche Studien oder um Erhebungen von Beratungsunternehmen mit einem spezifischen Eigeninteresse? Werden einzelne Branchen oder Länder betrachtet? Für die vorliegende Darstellung der Themen werden daher die verwendeten Studienergebnisse bei Bedarf kurz kommentiert. Zu den einzelnen Fallbeispielen werden weitere, thematisch passende Studienergebnisse hinzugefügt.

2 McKinsey, The »how« of transformation, https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-how-of-transformation, abgerufen am 11.07.2024.

3 Siehe McKinsey, Why transformations fail: A conversation with Seth Goldstrom, in: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/why-transformations-fail-a-conversation-with-seth-goldstrom, abgerufen am 28.12.2023.

4 McKinsey, Why transformations fail: A conversation with Seth Goldstrom, in: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/why-transformations-fail-a-conversation-with-seth-goldstrom, abgerufen am 28.12.2023.

5 Siehe NTT Data/Natuvion, Transformationsstudie 2024, htttps://www.natuvion.com/de/transformationsstudie-2024, abgerufen am 04.09.2024.

6 Siehe CPMC/SMP, Drei Fallstricke auf dem Weg zu einer Transformation in Unternehmen, https://blog.frankfurt-school.de/de/drei-fallstricke-auf-dem-weg-zu-einer-transformation-in-unternehmen/, abgerufen am 06.07.2024.

7 CPMC/SMP, Drei Fallstricke auf dem Weg zu einer Transformation in Unternehmen, https://blog.frankfurt-school.de/de/drei-fallstricke-auf-dem-weg-zu-einer-transformation-in-unternehmen/, abgerufen am 06.07.2024.

8 CPMC/SMP, Drei Fallstricke auf dem Weg zu einer Transformation in Unternehmen, https://blog.frankfurt-school.de/de/drei-fallstricke-auf-dem-weg-zu-einer-transformation-in-unternehmen/, abgerufen am 06.07.2024.

9 CPMC/SMP, Drei Fallstricke auf dem Weg zu einer Transformation in Unternehmen, https://blog.frankfurt-school.de/de/drei-fallstricke-auf-dem-weg-zu-einer-transformation-in-unternehmen/, abgerufen am 06.07.2024.

10 CPMC, Erfolgstreiber der digitalen Transformation, https://cpmc.frankfurt-school.de/wp-content/uploads/2023/04/Studienbericht-Erfolgstreiber-der-Digitalen-Transformation_FINAL.pdf, abgerufen am 11.07.2024.

11 CPMC, Erfolgstreiber der digitalen Transformation, https://cpmc.frankfurt-school.de/wp-content/uploads/2023/04/Studienbericht-Erfolgstreiber-der-Digitalen-Transformation_FINAL.pdf, abgerufen am 11.07.2024.

12 Siehe Handelsblatt, So führen Sie richtig in der Transformation, https://www.handelsblatt.com/karriere/management-summer-school-so-fuehren-sie-richtig-in-der-transformation-01/100044088.html, abgerufen am 01.09.2024.

13 Siehe Handelsblatt, So führen Sie richtig in der Transformation, https://www.handelsblatt.com/karriere/management-summer-school-so-fuehren-sie-richtig-in-der-transformation-01/100044088.html, abgerufen am 01.09.2024.

14 Hier und im Folgenden: Handelsblatt, So führen Sie richtig in der Transformation, https://www.handelsblatt.com/karriere/management-summer-school-so-fuehren-sie-richtig-in-der-transformation-01/100044088.html, abgerufen am 01.09.2024.

15 Siehe KPMG/AIPM/IPMA, The Future of Project Management, 2019.

16 Siehe IDC, Woran die digitale Transformation scheitert, https://www.cio.de/a/woran-die-digitale-transformation-scheitert,3701458, abgerufen am 31.07.2024.

17 IDC, Woran die digitale Transformation scheitert, https://www.cio.de/a/woran-die-digitale-transformation-scheitert,3701458, abgerufen am 31.07.2024.

18 IDC, Woran die digitale Transformation scheitert, https://www.cio.de/a/woran-die-digitale-transformation-scheitert,3701458, abgerufen am 31.07.2024.

19 Siehe Accenture, Innovationsdruck und Wertewandel, https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/r3-3/pdf/pdf-174/accenture-top500-2022-innovationsdruck-wertewandel-deutsch.pdf#zoom=40, abgerufen am 27.07.2024.

20 Accenture, Innovationsdruck und Wertewandel, https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/r3-3/pdf/pdf-174/accenture-top500-2022-innovationsdruck-wertewandel-deutsch.pdf#zoom=40, abgerufen am 27.07.2024.

21 Accenture, Innovationsdruck und Wertewandel, https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/r3-3/pdf/pdf-174/accenture-top500-2022-innovationsdruck-wertewandel-deutsch.pdf#zoom=40, abgerufen am 27.07.2024.

22 Accenture, Innovationsdruck und Wertewandel, https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/r3-3/pdf/pdf-174/accenture-top500-2022-innovationsdruck-wertewandel-deutsch.pdf#zoom=40, abgerufen am 27.07.2024.

23 Accenture, Innovationsdruck und Wertewandel, https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/r3-3/pdf/pdf-174/accenture-top500-2022-innovationsdruck-wertewandel-deutsch.pdf#zoom=40, abgerufen am 27.07.2024.

24 Accenture, Innovationsdruck und Wertewandel, https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/r3-3/pdf/pdf-174/accenture-top500-2022-innovationsdruck-wertewandel-deutsch.pdf#zoom=40, abgerufen am 27.07.2024.

25 Accenture, Innovationsdruck und Wertewandel, https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/r3-3/pdf/pdf-174/accenture-top500-2022-innovationsdruck-wertewandel-deutsch.pdf#zoom=40, abgerufen am 27.07.2024.

26 Accenture, Innovationsdruck und Wertewandel, https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/r3-3/pdf/pdf-174/accenture-top500-2022-innovationsdruck-wertewandel-deutsch.pdf#zoom=40, abgerufen am 27.07.2024.

27 Accenture, Innovationsdruck und Wertewandel, https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/r3-3/pdf/pdf-174/accenture-top500-2022-innovationsdruck-wertewandel-deutsch.pdf#zoom=40, abgerufen am 27.07.2024.

1.2 Kognitive Verzerrungen/Biases

Führungskräfte sind, wie alle Mitarbeiter eines Unternehmens, auch nur Menschen. Entsprechend verhalten sie sich im Wirtschaftsleben und Unternehmensalltag. Dazu gehören irrationale Verhaltensweisen und psychische Phänomene wie übersteigertes Selbstbewusstsein oder Wahrnehmungsverzerrungen. Bereiche, mit denen sich die Unternehmensführung und das Controlling erst seit Kurzem intensiver befassen. Zumindest ist das alte Paradigma des Homo oeconomicus, des immer rational handelnden Menschen, mittlerweile kein Thema mehr. Durch den Homo oeconomicus wurde das reale Handeln von Menschen per Definition ausgeblendet. In einer praxis- und ergebnisorientierten Führung und einem ebensolchen Controlling hat diese Vorstellung nichts verloren.

VerhaltensökonomieKahnemannMit seiner Verhaltensökonomie zeigt Daniel Kahnemann eine völlig andere Welt28, die für uns aber vertraut wirkt. Der Kognitionspsychologe konnte in jahrzehntelanger Arbeit durch zahlreiche Experimente ein neues Bild und Modell vom menschlichen Verhalten entwickeln und empirisch untersuchen. Beispiele aus der Vielzahl, der von ihm beschriebenen Ergebnisse, sind:

AnkereffektAnkereffekt: Sobald uns zu einer Frage ein bestimmter Wert genannt wird, beziehen wir unsere Antworten immer auf diesen Wert. Wenn Sie die berühmte Frage eines Kunden: »Was wird es denn kosten?« mit einer groben Schätzung beantworten, wird sich der Kunde danach immer auf diesen Wert beziehen – auch wenn sich die Anforderungen gravierend geändert haben.

Glaube an das Gesetz der kleinen Zahl: Menschen haben die Tendenz, Nachrichten und Informationen aus Analysen mehr Bedeutung beizumessen, als ihnen eigentlich zukommt, wenn man in Betracht zieht, wie klein die Datenbasis ist, die den Analysen zugrunde liegt.

Repräsentativität: Wir laufen ständig Gefahr, von wenigen Eigenschaften auf ein Ganzes zu schließen.

Verfügbarkeitsheuristiken: Ein einzelnes Ereignis, das unsere volle Aufmerksamkeit beansprucht, beeinflusst unsere zukünftigen Entscheidungen. Ein klassisches Beispiel: Wenn in einem Monat zwei Flugzeugabstürze durch die Medien gegangen sind, überlegen wir, vielleicht eher den Zug zu nehmen, obwohl sich das Risiko beim Fliegen nicht wirklich erhöht hat.

Sunk Cost FallacySunk Cost Fallacy: