Controlling E-Book

Hans-Ulrich Küpper

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1119

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Das Lehrbuch zeigt Controlling als praxisgerechten Ansatz, der Informationssystem, Planung und Kontrolle, Personalführung und Unternehmensorganisation auf die zentralen Unternehmensziele ausrichtet. Die Autoren erläutern ausführlich die verfügbaren Controllinginstrumente, Möglichkeiten und Grenzen des Controllings. Darüber hinaus werden die spezifischen Aufgaben sowie Instrumente des Controllings für die beiden Bereiche Personal und für Hochschulen aufgezeigt. ​Die 7. Auflage wurde aktualisiert und erweitert um die internationale Diskussion im Management Accounting und die aktuelle Entwicklung in den Bereichen Corporate Governance und Digitalisierung.​ 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort zur 7. AuflageVorwort zur 1. AuflageAbkürzungsverzeichnisTeil I Grundlagen des Controllings1 Gegenstand und Konzeption des Controllings1.1 Ausgangspunkte des Controllings1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Konzeption des Controllings1.2.1 Bedeutung einer Konzeption des Controllings1.2.2 Diskrepanzen im Controllingverständnis1.2.3 Anforderungen an eine eigenständige Teildisziplin Controlling1.2.4 Gegenstand einer Controllingkonzeption1.2.5 Ansatzpunkte für die Entwicklung von Controllingkonzeptionen1.3 Alternative Konzeptionen des Controllings1.3.1 Gewinn- bzw. ergebniszielorientierte Controllingkonzeption1.3.2 Führungsprozessbezogene Controllingkonzeptionen1.3.2.1 Rationalitätssicherung der Führung1.3.2.2 Effektivität und Effizienz als Rationalitätsmaßstab1.3.2.3 Reflexionsaufgabe als Führungsfunktion des Controllings1.3.3 Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen1.3.3.1 Integration des Informationssystems1.3.3.2 Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung1.3.3.3 Koordination des Führungssystems1.4 Begründung und Kennzeichnung der koordinationsorientierten Controllingkonzeption1.4.1 Koordination im Führungsgesamtsystem als spezifische Problemstellung des Controllings1.4.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controllings1.4.2.1 Anpassungs- und Innovationsfunktion des Controllings1.4.2.2 Zielausrichtungsfunktion des Controllings1.4.2.3 Servicefunktion des Controllings1.4.3 Bereiche und Instrumente der Koordination1.4.3.1 Bereiche der Koordination1.4.3.2 Instrumente der Koordination1.5 Gesichtspunkte und Perspektiven für die Geltung einer Controllingkonzeption2 Controlling, Corporate Governance und Compliance2.1 Einbindung des Controllings in die Corporate Governance2.1.1 Kennzeichnung und Ebenen der Corporate Governance2.1.2 Instrumente der Corporate Governance2.1.2.1 Mechanismen der Corporate Governance2.1.2.2 Gestaltungsfelder der Corporate Governance2.1.3 Einfluss der Corporate Governance auf das Controlling2.2 Unternehmensethische Perspektiven für das Controlling2.2.1 Beziehungen zwischen Unternehmensethik und Controlling2.2.2 Einfluss der Wertorientierung in einer Unternehmung auf das Controlling2.3 Compliance als Instrument zur Umsetzung und Sicherung der Wertorientierung in Unternehmungen2.3.1 Kennzeichnung der Compliance2.3.2 Gegenstände der Compliance2.2.3 Formen der Compliance2.3.4 Einbindung des Controllings in die Compliance3 Theorie des Controllings3.1 Notwendigkeit und Ansätze einer theoretischen Grundlegung des Controllings3.2 Interdependenz und Koordination als Gegenstand einer Theorie des Controllings3.2.1 Zusammenhang von Koordination und Interdependenz3.2.2 Arten von Interdependenzen3.2.3 Entstehen des Interdependenzproblems durch die Zerlegung von Handlungsfeldern3.3 Theoretische Ansätze des Controllings zur Erfassung von Sachinterdependenzen3.3.1 Erfassung von Interdependenzen in integrierten Optimierungs- und Simulationsmodellen3.3.1.1 Struktur von Optimierungs- und Simulationsmodellen3.3.1.2 Bedeutung von Optimierungs- und Simulationsmodellen für das Controlling3.3.2 Erfassung von Interdependenzen in kontrolltheoretischen Ansätzen3.3.2.1 Struktur kontrolltheoretischer Ansätze3.3.2.2 Bedeutung kontrolltheoretischer Ansätze für das Controlling3.4 Theoretische Ansätze des Controllings zur Erfassung von Verhaltensinterdependenzen3.4.1 Agencytheoretische Ansätze zur Erfassung von Steuerungsbeziehungen3.4.1.1 Formen agencytheoretischer Ansätze3.4.1.2 Prämissen und typische Problemstellungen von Principal-Agent-Modellen3.4.1.3 Standardmodell und Erweiterungsmöglichkeiten der Principal-Agent-Theorie3.4.1.4 Bedeutung agencytheoretischer Ansätze für das Controlling3.4.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze zur Erfassung von Verhaltensbeziehungen3.4.2.1 Merkmale verhaltenswissenschaftlicher Ansätze3.4.2.2 Bedeutung verhaltenswissenschaftlicher Hypothesen für das Controlling3.5 Theoretische Ansätze zur Erfassung von Wirkungen des Controllings3.5.1 Ausgangspunkte und Gegenstand des Theoriezweigs3.5.2 Überblick über theoretische Ansätze zur Wirkung des Management Accounting3.5.3 Kennzeichnung und Perspektiven für eine Wirkungstheorie des ControllingsTeil II Aufgaben und Instrumente des Controllings4 Koordination innerhalb der Planung4.1 Komponenten der Planung und Abgrenzung zum Controlling4.1.1 Merkmale und Phasen der Planung4.1.2 Elemente und Eigenschaften von Planungssystemen4.1.3 Ebenen der Planung4.1.4 Aufgaben des Controllings in Bezug auf die Planung4.2 Koordination von Entscheidungszielen4.2.1 Komponenten einer Zielvorstellung4.2.2 Analyse von Zielbeziehungen als Voraussetzung der Zielkoordination4.2.3 Die Handhabung von Zielkonflikten als Aufgabe der Zielkoordination4.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen4.3.1 Aufgaben und Vorgehensweise der Koordination zwischen Planungsgegenständen und -bereichen4.3.2 Instrumente zur Koordination innerhalb der strategischen Planung4.3.3 Instrumente zur Koordination innerhalb der taktischen Planung4.3.3.1 Integrierte Modelle zur Koordination von Investitions- und Finanzierungsplanung4.3.3.2 Integrierte Modelle zur Koordination von Investitions- und Produktionsplanung4.3.3.3 Bedeutung integrierter Modelle für die Koordination der taktischen Planung4.3.4 Instrumente zur Koordination innerhalb der operativen Planung4.3.5 Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen5 Koordination des Informationssystems5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem5.1.1 Kennzeichnung des Informationssystems5.1.2 Aufgabenbereiche des Informationssystems und Abgrenzung zum Controlling5.2 Aufgaben und Ansätze zur Koordination innerhalb des Informationssystems5.2.1 Ansatzpunkte zur Integration der Unternehmensrechnung5.2.1.1 Gegenstand der Unternehmensrechnung5.2.1.2 Systematisierungsmöglichkeiten der Unternehmensrechnung5.2.1.3 Integrationsmöglichkeiten und -grenzen in der Unternehmensrechnung5.2.2 Integration erfolgszielorientierter Rechnungen5.2.2.1 Überblick über erfolgszielorientierte Systeme der Unternehmensrechnung5.2.2.2 Beziehungen zwischen Bilanz-, Investitions- sowie Kosten- und Erlösrechnung5.2.2.3 Kapitaltheoretisches Konzept der Erfolgsrechnung5.2.2.4 Verknüpfung unterschiedlicher Erfolgsrechnungen über das Preinreich-Lücke-Theorem5.2.2.5 Verknüpfung von Kosten- und Investitionsrechnung über investitions- und kontrolltheoretische Ansätze5.2.2.6 Grundstruktur einer umfassenden Erfolgsrechnung5.3 Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Führungsteilsysteme5.3.1 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung5.3.1.1 Kennzeichnung des Informationsbedarfs5.3.1.2 Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs5.3.1.3 Verfahren der Informationsbedarfsermittlung5.3.2 Gestaltung des Berichtswesens5.3.2.1 Kennzeichnung und Zwecke des Berichtswesens5.3.2.2 Arten von Berichten und Berichtssystemen5.3.2.3 Gestaltungsmerkmale von Berichten5.3.2.4 Gesichtspunkte und Hypothesen zur Gestaltung von Berichten6 Koordination der Kontrolle mit Planung und Informationssystem6.1 Kontrolle, Kontrollsysteme und Abgrenzung zum Controlling6.1.1 Gegenstand der Kontrolle6.1.2 Komponenten und Formen der Kontrolle6.1.2.1 Kontrollzwecke6.1.2.2 Kontrollobjekte6.1.2.3 Kontrollträger6.1.2.4 Formen der Kontrolle6.1.3 Elemente und Eigenschaften von Kontrollsystemen6.1.3.1 Input-, Prozess- und Outputvariablen des Kontrollsystems6.1.3.2 Phasen der Kontrolle6.1.3.3 Eigenschaften von Kontrollsystemen6.1.4 Abgrenzung zwischen Controlling und Kontrolle6.2 Gestaltung der Beziehungen der Kontrolle zur Planung und zum Informationssystem6.2.1 Notwendigkeit und Grenzen einer Verknüpfung der Kontrolle mit der Planung6.2.1.1 Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung6.2.1.2 Verknüpfung von Kontrolle und Planung über kybernetische Regelkreise6.2.1.3 Grenzen der Verknüpfung von Kontrolle und Planung6.2.2 Ermittlung und Analyse von Abweichungen6.2.2.1 Gegenstand der Abweichungsanalyse6.2.2.2 Vorgehensweise zur Bestimmung von Abweichungsursachen6.2.2.3 Verfahren zur Behandlung von Abweichungsinterdependenzen6.2.2.4 Anwendungsbereiche der Abweichungsanalyse7 Koordination der Personalführung mit Informationssystem, Planung und Kontrolle7.1 Gegenstand und Bedeutung der Personalführung für das Controlling7.2 Instrumente der Personalführung7.2.1 Führungsprinzipien und Führungsstil7.2.2 Motivations- und Anreizsysteme7.2.3 Instrumente der Personalentwicklung7.3 Koordination von Personalführung und Informationssystem7.3.1 Formen der Informationsbeeinflussung7.3.2 Verhaltenswirkungen von Informationen7.3.2.1 Verhaltenswirkungen von Vorgabeinformationen7.3.2.2 Verhaltenswirkungen von Kontrollinformationen7.3.3 Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulation7.3.3.1 Anreize zur zielgerechten Informationsweitergabe7.3.3.2 Wahrheitsgemäße Berichterstattung7.3.3.3 Anreize zur Informationsbeschaffung7.3.4 Steuerungsorientierte Systeme der Kosten- und der Erfolgsrechnung7.3.4.1 Standardkostenrechnung7.3.4.2 Zielkostenrechnung (Target Costing)7.4 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle7.4.1 Planung und Kontrolle als Instrumente zur Personalführung7.4.2 Gesichtspunkte zur Gestaltung planungs- und kontrollorientierter Anreizsysteme7.4.2.1 Bestimmungsgrößen für die Gestaltung des Anreizsystems7.4.2.2 Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen7.4.3 Ansätze zur Gestaltung planungs- und kontrollorientierter Anreizsysteme7.4.3.1 Anreizsysteme mit einperiodigen buchhalterischen Bemessungsgrundlagen7.4.3.2 Anreizsysteme mit einperiodigen zahlungsorientierten Bemessungsgrundlagen7.4.3.3 Anreizsysteme mit residualgewinnorientierten Bemessungsgrundlagen7.4.3.4 Anreizsysteme mit kapitalwertorientierten Bemessungsgrundlagen7.4.3.5 Anreizsysteme mit aktienkursbezogenen Bemessungsgrundlagen7.4.4 Hypothesen über Verhaltenswirkungen von Planvorgaben7.4.4.1 Erwartungs-Valenz-Modell als Grundlage für die Analyse von Verhaltenswirkungen7.4.4.2 Aussagen über die Wirkungen von Planvorgaben7.4.4.3 Aussagen über die Wirkungen einer Partizipation an Planvorgaben7.4.5 Bestimmungsgrößen und Hypothesen über Verhaltenswirkungen von Kontrollen7.4.5.1 Bestimmungsgrößen der Kontrollumwelt7.4.5.2 Bestimmungsgrößen aus dem Kontrollsystem8 Koordination der Organisation mit den anderen Führungsteilsystemen8.1 Abgrenzung zwischen Controlling und Organisation8.1.1 Gegenstand der Organisation8.1.2 Gegenüberstellung von Organisation und Koordination8.2 Beziehungen der Organisation zum Informationssystem8.2.1 Beziehungen zwischen Organisationsvariablen und dem Informationssystem8.2.2 Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehungen zwischen mehreren Organisationseinheiten8.2.2.1 Segmentierung in Bilanz- und Finanzrechnung8.2.2.2 Segmentierung in der Kosten- und Erlösrechnung8.2.2.3 Konsolidierung in Bilanz-, Finanz- sowie Kosten- und Erlösrechnung8.2.2.4 Process Mining und Product Mining8.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle8.3.1 Koordination der Organisation mit dem Planungs- sowie Kontrollsystem8.3.1.1 Koordination der Organisationsvariablen mit den Eigenschaften des Planungs- und Kontrollsystems8.3.1.2 Organisatorische Koordinationsinstrumente der Planung und Kontrolle8.3.1.3 Beziehungen zwischen Organisationsstruktur und Planungs- sowie Kontrollsystem8.3.2 Koordination von Planungs- und Kontrollträgern8.3.2.1 Koordination durch Hierarchiebildung8.3.2.2 Koordination durch Gruppenbildung8.3.2.3 Koordination von Planungsträgern über Personalführungsinstrumente8.3.3 Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen8.3.3.1 Ansatzpunkte und formale Instrumente für die Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen8.3.3.2 Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung und Kontrolle8.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung8.4.1 Beziehungen zwischen den Variablen der Organisation und der Personalführung8.4.2 Beziehungen zwischen Organisationsstruktur und PersonalführungTeil III Übergreifende Koordinationssysteme des Controllings 9 Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Lenkungssysteme10 Zentralistische Führungssysteme10.1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme10.2 Kennzeichnung der Koordination in zentralistischen Führungssystemen11 Systeme der Budgetvorgabe11.1 Merkmale und Funktionen von Budgets11.2 Bestimmungsgrößen und Merkmale der Budgetvorgabe11.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe11.3.1 Vorgehen und Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe11.3.2 Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung11.3.3 Budgetvorgabe mit Hilfe von Leistungsfunktionen und Deckungsbudgets11.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe11.4.1 Kennzeichen und Übersicht über verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe11.4.2 Inputorientierte Systeme der verfahrensorientierten Budgetvorgabe11.4.2.1 Fortschreibungsbudgetierung11.4.2.2 Wertanalytische Verfahren11.4.3 Outputorientierte Systeme der Budgetvorgabe11.4.3.1 Programmbudgetierung und PPBS11.4.3.2 Projektplanung und Zero-Base-Budgeting11.5 Kennzeichen von Koordinationssystemen der Budgetvorgabe11.6 Überwindung reiner Planorientierung durch das Beyond Budgeting11.6.1 Ansatzpunkte des Beyond Budgeting11.6.2 Konzept des Beyond Budgeting11.6.3 Analyse und Einordnung des Beyond Budgeting12 Kennzahlen- und Zielsysteme12.1 Charakterisierung von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen12.1.1 Merkmale von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen12.1.2 Beziehungen zwischen Kennzahlen12.1.3 Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen12.1.3.1 Verwendung von Kennzahlen als Informationsinstrument12.1.3.2 Verwendung von Kennzahlen als Steuerungsinstrument12.1.4 Anforderungen an Kennzahlen- und Zielsysteme12.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen12.2.1 Logische Herleitung von Kennzahlen- und Zielsystemen12.2.2 Empirisch-theoretische Fundierung von Kennzahlen- und Zielsystemen12.2.3 Empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen- und Zielsystemen12.2.4 Kombination der Verfahren zur Entwicklung umfassender Kennzahlen- und Zielsysteme12.3 Formen und Kennzeichen der Koordination über Ziele12.3.1 Vertikale Koordination durch Zielvorgabe und Zielvereinbarung12.3.1.1 Führungssysteme des Management by Objectives12.3.1.2 Kennzahlen- und Managementsystem der Balanced Scorecard12.3.2 Horizontale Koordination über Bereichsziele13 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme13.1 Merkmale und Funktionen von Verrechnungs- und Lenkungspreisen13.2 Bestimmungsgrößen und Verfahren der Festlegung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen13.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen13.3.1 Marktorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise13.3.2 Grenzkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise13.3.3 Entscheidungsfeldorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise13.3.4 Vollkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise13.4 Kennzeichen der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise13.4.1 Strukturmerkmale der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise13.4.2 Gestaltungsparameter der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise13.4.3 Theoretische Erkenntnisse zur Vorteilhaftigkeit von Verrechnungspreis­mechanismen14 Entwicklungslinien der übergreifenden Koordinationssysteme des Controllings14.1 Zusammenhänge zwischen den übergreifenden Koordinationssystemen des Controllings14.2 Strukturelle Gesichtspunkte für die Gestaltung und Kombination übergreifender Koordinationssysteme14.2.1 Vergleich der Struktur der Koordinationssysteme14.2.2 Sicherung wahrheitsgemäßer Berichterstattung durch Profit Sharing und Groves-Schema14.2.3 Kombination übergreifender KoordinationssystemeTeil IV Aufgaben und Instrumente eines bereichsbezogenen Controllings am Beispiel des Personal- und des Hochschulcontrollings 15 Abgrenzung des Bereichscontrollings15.1 Konzeption und Ausprägungen des Bereichscontrollings15.2 Grundlegende Aufgaben des Bereichscontrollings16 Aufgaben und Instrumente des Personalcontrollings16.1 Abgrenzung des Personalcontrollings16.2 Spezifische Aufgaben des Personalcontrollings16.2.1 Aufgaben des Personalcontrollings in der Praxis16.2.2 Koordinationsaufgaben des Personalcontrollings16.2.3 Brückenfunktion des Personalcontrollings16.3 Spezifische Instrumente des Personalcontrollings16.3.1 Informationsinstrumente für das Personalcontrolling16.3.2 Übergreifende Koordinationsinstrumente für das Personalcontrolling17 Aufgaben und Instrumente des Hochschulcontrollings17.1 Stellung des Controllings im Führungssystem von Hochschulen17.1.1 Ebenen zur Analyse von Hochschulen17.1.2 Einordnung des Controllings in das Führungssystem von Hochschulen17.2 Spezifische Aufgaben des Controllings in Hochschulen17.2.1 Zielorientierte Koordination und Ausrichtung der Informationssysteme von Hochschulen17.2.1.1 Komponenten von Hochschulinformationssystemen17.2.1.2 Führungsorientierte Struktur wichtiger Informations- und Berichtssysteme in Hochschulen17.2.1.3 Hochschulrechnungen als Basis-Informationssysteme17.2.2 Anreizwirksame Gestaltung der Steuerungssysteme von Hochschulen17.2.2.1 Bedeutung der Anreizorientierung von Controllingsystemen in Hochschulen17.2.2.2 Ansatzpunkte für anreizorientierte Steuerungssysteme in Hochschulen17.3 Übergreifende Controllingsysteme für Hochschulen17.3.1 Systematik und Einordnung übergreifender Controllingsysteme17.3.2 Gestaltungsparameter und Ebenen für die Einführung von Controllingsystemen in HochschulenTeil V Organisation des Controllings18 Einrichtung einer eigenständigen Controllingorganisation18.1 Ausgangspunkt und Fragestellungen der Organisation des Controllings18.2 Einflussgrößen der Organisation des Controllings18.3 Gesichtspunkte zur organisatorischen Ausgliederung von Controllerstellen18.4 Abgrenzung von Controlleraufgaben gegenüber anderen Bereichen19 Gestaltung und Einordnung der Controllerorganisation19.1 Kompetenzausstattung von Controllerstellen19.2 Einordnung von Controllingbereichen in die Unternehmenshierarchie19.2.1 Ebene der Einordnung eines Controllingbereichs19.2.2 Gestaltung der organisatorischen Beziehungen zwischen Controllerstellen19.3 Anforderungen an Controller19.3.1 Art der fachlichen Anforderungen an Controller19.3.2 Gegenstand der fachlichen Anforderungen an Controller19.3.3 Persönliche Anforderungen an Controller19.3.4 Charakteristische Typen von Anforderungsprofilen für Controller20 Ablauforganisatorische Probleme des Controllings20.1 Einführung einer Controllingorganisation20.2 Ablauforganisation innerhalb einer bestehenden Controllingorganisation21 Ansatzpunkte zur Bestimmung der Effizienz des Controllings21.1 Problematik der Bestimmung von Wirkungen des Controllings21.2 Empirische Ergebnisse zu Effizienzwirkungen des ControllingsLiteraturDie AutorenIhre Online-Inhalte zum Buch: 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ePub:

ISBN 978-3-7910-5349-3

Bestell-Nr. 20359-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-5348-6

Bestell-Nr. 20359-0151

Hans-Ulrich Küpper/Gunther Friedl/Christian Hofmann/Yvette E. Hofmann/Burkhard Pedell

Controlling

7. grundlegend überarbeitete Auflage, März 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Vorwort zur 7. Auflage

Das Controlling hat eine interessante Entwicklung genommen. Ausgehend von den USA, fand es nach 1960 immer mehr Eingang in deutsche Unternehmungen, während ihm die Wissenschaft noch lange deutlich zurückhaltend gegenüberstand. Erst ab 1990 wurden dann an fast allen deutschsprachigen Universitäten und Hochschulen Professuren für Controlling eingerichtet. Heute besitzt dieses Fach in Wissenschaft und Praxis eine fast schon selbstverständliche Anerkennung.

Mit diesem Buch wurde vor nunmehr fast 30 Jahren der Versuch unternommen, dieses Fach auf eine klare konzeptionelle Basis sowie ein theoretisches Fundament zu stellen und dies in voller Breite bis hin zum bereichsbezogenen Controlling umzusetzen. Mit der 6. Auflage wurde insofern eine wichtige Schwelle überschritten, als der Kreis der Autorinnen und Autoren erweitert wurde. Ab dieser 7. Auflage haben sie nunmehr die Federführung übernommen. Auch wenn die Grundkonzeption beibehalten wurde, weist diese Auflage eine Reihe inhaltlicher Neuerungen auf. So wurden die konzeptionellen und theoretischen Grundlagen in den ersten beiden Kapiteln deutlich gekürzt sowie zwei Kapitel zum Bereichscontrolling herausgenommen. Dafür wurden die anderen Kapitel aktualisiert. Hierbei galt es insbesondere, die Verbindung zur internationalen Diskussion im Management Accounting weiter zu verstärken und die fortschreitende Entwicklung in den Bereichen Corporate Governance und Digitalisierung noch mehr zu berücksichtigen.

Auch wenn in der wissenschaftlichen Diskussion internationale Aufsätze im Vordergrund stehen, meinen wir, dass Lehrbücher und Monografien weiter sowohl für das Studium an Universitäten sowie Hochschulen für angewandte Wissenschaften als auch für die Praxis eine wesentliche Rolle spielen. Wir hoffen, dem mit diesem Buch weiter gerecht zu werden.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

München und Stuttgart, im Frühjahr 2024

Hans-Ulrich Küpper

Gunther Friedl

Christian Hofmann

Yvette Hofmann

Burkhard Pedell

Vorwort zur 1. Auflage

Gegenwärtig ein Buch zum Controlling zu schreiben, ist ein reizvolles und zugleich riskantes Vorhaben. Reizvoll, weil sich dieses Gebiet in Bewegung befindet und vor allem in der Praxis auf großes Interesse stößt. Riskant in dem Versuch, ihm klarere Konturen und eine stärkere wissenschaftliche Verankerung zu geben.

Den Kern des Controllings sehe ich in der Koordinationsfunktion im Führungssystem. Dieser Ansatzpunkt wurde schon in den ersten Arbeiten zum Controlling betont, aber nicht voll entwickelt und durchgehalten. Mit seiner konsequenten Verfolgung wird diesem Gebiet ein Inhalt gegeben, durch den es sich von anderen Führungsfunktionen abgrenzen lässt und über den Gegenstand einer modernen Unternehmensrechnung deutlich hinausreicht. Dabei werden Aufgaben und Aspekte erkennbar, die bisher zu wenig beachtet wurden. Ob eine derart exponierte Sicht tragfähig ist, muss die Auseinandersetzung in Wissenschaft und Praxis erweisen.

Eine klare Konzeption bildet die Basis für die Kennzeichnung, Erarbeitung und Analyse von Controllinginstrumenten, die vor allem für die Lösung von Problemen in der Praxis wichtig sind. Inwieweit das Controlling zu einem anerkannten Teil der Betriebswirtschaftslehre wird, hängt zugleich von seiner theoretischen Fundierung ab. Deshalb werden Bausteine für eine Theorie des Controllings erarbeitet und ihre Bedeutung für die Analyse sowie Lösung wichtiger Controllingaufgaben gezeigt. Damit zielt das vorliegende Buch sowohl auf die wissenschaftliche Untermauerung als auch die praktische Umsetzung des Controllings. Es soll helfen, sich im Studium mit dessen Problemen und Werkzeugen vertraut zu machen, Controlling in der Praxis für eine effiziente Unterstützung der Führung zu nutzen und es wissenschaftlich weiterzuführen.

Bei einer so umfassenden Thematik ist es notwendig, eine Vielzahl von Ansätzen und Modellen zu nutzen. Das Spektrum an einsetzbaren Instrumenten ist breit und in unterschiedlichen Forschungstraditionen verankert. Deshalb habe ich darauf verzichtet, alle formalen Modelle in einheitlicher Symbolik wiederzugeben, um den Rückgriff auf die jeweiligen Quellen zu erleichtern.

Ein solches Buch könnte ohne die Unterstützung eines Lehrstuhls nur schwer erstellt werden. Von den ersten Arbeiten bis zur Drucklegung haben hieran mehrere Sekretärinnen sowie eine größere Zahl von Assistenten und Student(inn)en intensiv mitgeholfen. Ihnen allen danke ich sehr für ihren Einsatz und die eingehenden Diskussionen, vor allem meinen Assistenten der vergangenen Jahre in München, den Herren Dr. K. Bösl, Dr. V. Breid, Dr. T. Bronner, Dr. H.-A. Daschmann, Dr. St. Helber, Dipl.-Kfm. H. Janssen, Dr. A. Kah, Dr. I. Koch, Dipl.-Kfm. A. Mengele und Dipl.-Kfm. W. Römhild. Da wir in der Drucklegung neue Wege gegangen sind, hatte Herr Dipl.-Wirtsch.-Ing. Ch. Hofmann als Koordinator (»Controller«) viele schwierige Aufgaben zu lösen. Ich bin ihm besonders dankbar, dass er dies unermüdlich, zuverlässig und stets freundlich geschafft hat. Die Zusammenarbeit mit dem Verlag war hervorragend und hat gerade in der Verfolgung technisch neuer Lösungen Freude bereitet. So ließ sich die Zeitspanne zwischen Manuskripterstellung und Erscheinungstermin äußerst kurz halten. Dafür danke ich Herrn Dr. Antoni und seinen Mitarbeitern sehr.

Hans-Ulrich Küpper

München, im Herbst 1994

Abkürzungsverzeichnis

A.d.V.

Anmerkung des Verfassers

Abb.

Abbildung

AOS

Accounting, Organization and Society

ASQ

Administrative Science Quarterly

Aufl.

Auflage

AWA

Administrative Wertanalyse

BFuP

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

BJE

Bell Journal of Economics

BSP

Business Systems Planning

bzw.

beziehungsweise

CRR

Cash Recovery Rate

Con

Controlling

CSF

Critical Success Factors

CVA

Cash Value Added

DB

Der Betrieb

DBW

Die Betriebswirtschaft

DCF

Discounted Cashflow

DPP

Direkte Produkt-Profitabilität

DU

Die Unternehmung

EAR

European Accounting Review

EBIT

Earnings Before Interest and Tax

EC

Econometrica

EJOR

European Journal of Operational Research

EP

Economic Profit

EPS

Earnings per Share

EU

Europäische Union

EVA

Economic Value Added

FCF

Free Cashflow

F & E

Forschung und Entwicklung

FEI

Financial Executive Institute

GE

Geldeinheiten

HBR

Harvard Business Review

HK

Herstellkosten

HWB

Handwörterbuch der Betriebswirtschaft

HWF

Handwörterbuch der Finanzwirtschaft

HWFü

Handwörterbuch der Führung

HWO

Handwörterbuch der Organisation

HWP

Handwörterbuch des Personalwesens

HWPlan

Handwörterbuch der Planung

HWProd

Handwörterbuch der Produktionswirtschaft

HWR

Handwörterbuch des Rechnungswesens

HWRev

Handwörterbuch der Revision

i. d. R.

in der Regel

insb.

insbesondere

IO

Industrielle Organisation

JAR

Journal of Accounting Research

JbE

Journal of Business Economics

JET

Journal of Economic Theory

JF

Journal of Finance

JIE

Journal of Industrial Economics

JMAR

Journal of Management Accounting Research

JPE

Journal of Political Economy

KRP

Kostenrechnungspraxis

LRP

Lang Range Planning

MAR

Management Accounting Review

MbO

Management by Objectives

MVA

Market Value Added

m.W.

meines Wissens

NB

Neue Betriebswirtschaft

NOPAT

Net Operating Profit After Taxes

NOPLAT

Net Operating Profit Less Adjusted Taxes

o. Ä.

oder Ähnliches

OR

Operations Research

ORS

OR Spektrum

OVA

Overhead-Value-Analysis

PAF

Preis-Absatz-Funktion

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

PPBS

Planning-Programming-Budgeting-System

PPS

Produktionsplanungs- und Steuerungssystem

RASt

Review of Accounting Studies

RESt

Review of Economic Studies

RKW

Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft e. V.

ROCE

Return on Capital Employed

ROE

Return on Equity

ROGI

Return on Gross Investment

ROI

Return on Investment

ROS

Return on Sales

sbr

Schmalenbach Business Review

SBUR

Schmalenbach Journal of Business Research

SVA

Shareholder Value Added

TAR

The Accounting Review

u. a.

und anderes

u. Ä.

und Ähnliches

vgl.

vergleiche

WACC

Weighted Average Cost of Capital

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

wisu

Wirtschaftsstudium

WPg

Die Wirtschaftsprüfung

z. B.

zum Beispiel

ZBB

Zero-Base-Budgeting

ZfB

Zeitschrift für Betriebswirtschaft

ZfbF

Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

ZfCM

Zeitschrift für Controlling und Management

ZfE

Zeitschrift für Erziehungswissenschaften

ZfhF

Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung

ZFHE

Zeitschrift für Hochschulentwicklung

ZfM

Zeitschrift für Management

ZfO

Zeitschrift für Organisation

ZOR

Zeitschrift für Operations Research

Teil I Grundlagen des Controllings

1 Gegenstand und Konzeption des Controllings

Obwohl die Wurzeln des Controllings weit zurückreichen, hat es sich in Deutschland zuerst in der Praxis und wesentlich später in der Wissenschaft durchgesetzt. Bis heute gibt es kein einheitliches Verständnis darüber, worin seine Kernfunktion(en) besteht. Deshalb werden in diesem Kapitel Anforderungen an eine Konzeption des Controllings formuliert, alternative Controllingkonzeptionen dargestellt und beurteilt sowie die Konzeption des koordinationsorientierten Controllings entwickelt und begründet.

1.1 Ausgangspunkte des Controllings

Die Wurzeln des Controllings liegen in den USA. Es wurde in Deutschland von der Praxis ab ca. 1970 übernommen. Die Wissenschaft hielt sich bei uns lange zurück, erst nach 1990 hat es sich auch an den Hochschulen als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre durchgesetzt.

Die Entstehung des Controllings reicht in das Ende des 19. Jahrhunderts zurück. Sie ging von den USA aus und erfuhr dort nach der Weltwirtschaftskrise einen deutlichen Aufschwung. Ein Zeichen hierfür ist die 1931 erfolgte Gründung des »Controller’s Institute of America«, das 1962 in »Financial Executives Institute« (FEI) umbenannt wurde.

In der Praxis scheinen die Akzeptanz und die Erwartungen an das Controlling hoch zu sein. Neben der zunehmenden Einrichtung von Controllerstellen und -abteilungen sprechen hierfür die große Nachfrage nach Hochschulabsolventen mit Controllingkenntnissen und die intensive Beteiligung an Controllingseminaren sowie -kongressen (vgl. Bankhofer/Hilbert, 1995, S. 1435 f.).

Dagegen war in der Wissenschaft eine deutliche Zurückhaltung und Skepsis gegenüber dem Controlling zu beobachten. Erst nach 1990 wurde es an den Hochschulen zu einem wichtigen Fach der Betriebswirtschaftslehre (vgl. Abb. 1-1).

Abb. 1-1:

Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controllinglehrstühle (Vergleiche Binder/Schäffer, 2005, S. 102)

1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Konzeption des Controllings

Da man ein klares Verständnis von Controlling erlangen muss, werden Bedingungen für eine Konzeption des Controllings entwickelt. Bei ihm könnte es sich lediglich um eine neue Bezeichnung für einen bekannten Unternehmensbereich, einen Oberbegriff für mehrere Bereiche oder um einen eigenen Bereich handeln. Damit es eine betriebswirtschaftliche Teildisziplin bilden kann, sollten von ihm die drei Anforderungen einer eigenständigen Problemstellung, der theoretischen Fundierung und der Akzeptanz in der Praxis erfüllt werden. Ansatzpunkte für eine dementsprechende Controllingkonzeption liegen in den in der Literatur genannten Zwecksetzungen sowie in den betroffenen Führungsbereichen vor.

1.2.1 Bedeutung einer Konzeption des Controllings

Die Verbreitung des Controllings zeigt eine Reihe von Merkmalen, die sich noch nicht eindeutig interpretieren lassen. In vielen erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen stellt es einen selbstverständlichen und als wichtig angesehenen Teilbereich dar. Darüber hinaus wurde es zunehmend in öffentlichen Unternehmungen wie Hochschulen und öffentlichen Verwaltungen eingeführt, wo man sich Effizienzwirkungen von ihm erwartet. Dies erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit diesem Gebiet. Ein einheitliches Verständnis von Controlling ist nicht nur für seine Bedeutung in der Praxis, sondern auch für seine Beachtung in Wissenschaft und Lehre wesentlich.

1.2.2 Diskrepanzen im Controllingverständnis

Verbreitung ohne einheitliches Verständnis

Es ist ein eigenartiges Phänomen, dass eine Funktion in Praxis und Wissenschaft große Verbreitung gefunden hat, über deren Kern und Abgrenzung auch nach drei Jahrzehnten intensiver Diskussion noch keine Übereinstimmung besteht. Gleichzeitig wird in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung ebenso wie an den Hochschulen von ihr gesprochen, als seien ihr Inhalt selbstverständlich klar und ihre Leistungsfähigkeit hoch.

Internationales Verständnis: Management bzw. Managerial Accounting

Eine weitere Besonderheit liegt darin, dass sich das englische Wort Controlling in der internationalen wissenschaftlichen Diskussion nicht wiederfindet. Die im deutschsprachigen Raum im Controlling behandelten Probleme werden am häufigsten im Bereich des Management AccountingManagement Accounting oder Managerial AccountingManagerial Accounting diskutiert, wie man an den Bezeichnungen wissenschaftlicher Zeitschriften erkennt, z. B. Management Accounting Research, Studies in Managerial Accounting, Journal of Management Accounting Research, Management Accounting Quarterly, Advances in Management Accounting (vgl. ferner z. B. Demski, 2002). Auch in der angloamerikanischen Praxis hat Controlling nicht dieselbe Verbreitung wie in Deutschland.

Diese sich teilweise widersprechenden Beobachtungen geben der Frage nach der Konzeption des Controllings, seinen charakteristischen Merkmalen und den mit ihm gemeinten Aufgaben besonderes Gewicht.

1.2.3 Anforderungen an eine eigenständige Teildisziplin Controlling

An eine Konzeption können entsprechend Abbildung 1-2 drei Anforderungen gestellt werden.

Abb. 1-2:

Anforderungen an einen eigenständigen Bereich der Betriebswirtschaftslehre

Sie muss erstens eine eigenständige Problemstellung erkennen lassen. Die zu ihm gehörenden Fragen und Funktionen müssen ein gemeinsames Merkmal aufweisen. Controlling muss auf eine abgrenzbare und einheitliche Problemstellung abzielen. Es darf sich nicht nur um die bloße Zusammenfassung verschiedener Aufgaben aus mehreren Bereichen handeln. Dies ist umso eher erreichbar, je klarer und geschlossener die Konzeption ist.

Die zweite Anforderung betrifft die wissenschaftliche Behandlung des Controllings. Als betriebswirtschaftliche Teildisziplin muss sie über theoretische Ansätze verfügen, die über eine bloße Beschreibung von Problemen, empirischen Tatbeständen und Instrumenten hinausgehen und neue Erkenntnisse liefern.

Die dritte Anforderung besteht in der Umsetzung der Konzepte in der Praxis. Letztlich muss sich in ihr erweisen, ob diese Bezeichnung für einen Problembereich zweckmäßig ist und inwieweit ihm eigenständige Aufgaben zukommen. Dort muss sich zeigen, welche Konzeption Bestand hat.

1.2.4 Gegenstand einer Controllingkonzeption

Mit einer ControllingkonzeptionKonzeption des Controllings soll geklärt werden, was man unter dieser Funktion versteht und welche Merkmale diese Funktion charakterisieren. Wie bei anderen betrieblichen Funktionen, beispielsweise der Fertigung, des Marketing oder der Planung und der Kontrolle, fragt man nach dem Kern, der für die Funktion Controlling kennzeichnend ist und was sie von anderen Funktionen unterscheidet. Bei dem oder den für das Controlling typischen Merkmalen sollte es sich also um Aufgaben handeln, die den anderen Funktionen nicht zukommen. Ansonsten liegt keine eigenständige Problemstellung vor.

Maßgebend für die Herausarbeitung einer Konzeption des Controllings, welche die Funktion kennzeichnet, ist ihre strikte Trennung von ihrer organisatorischen Gestaltung. Die Vermischung dieser beiden Dimensionen erscheint ursächlich für teilweise unberechtigte Kritik an einzelnen Konzeptionen (vgl. z. B. Schneider, 1991, S. 770 ff.; Franz, 2004, S. 276 ff.), die Herausbildung neuer Konzeptionen (Weber, 2004a, S. 31 ff.) und Unklarheiten in der Begründung sowie Abgrenzung von Konzeptionen des Controllings. Die Kennzeichnung der Merkmale und Aufgaben, die man mit einer Funktion verbindet, bilden zwar die Basis ihrer organisatorischen Gestaltung. Jedoch hängt die Einbindung einer Funktion in die Organisation einer Unternehmung von einer Vielzahl weiterer Bestimmungsgrößen oder situativen Bedingungen wie der Unternehmensgröße, dem Produktionsprogramm, der grundlegenden Organisationsstruktur usw. ab. Eine Gleichsetzung von Funktionsbereich und organisatorischer Umsetzung wäre äußerst unzweckmäßig und wird bei keinem anderen betriebswirtschaftlichen Bereich vorgenommen.

1.2.5 Ansatzpunkte für die Entwicklung von Controllingkonzeptionen

Für die Entwicklung einer Konzeption des Controllings bieten sich vor allem zwei Vorgehensweisen an. Einmal kann man versuchen, sie induktiv aus den Aufgaben herzuleiten, die von Controllern bzw. in Controllingstellen und -abteilungen in der Praxis wahrgenommen werden. Zum anderen kann man sich bemühen, sie systematisch aus einer oder mehreren Kernaufgaben des Controllings herzuleiten.

Induktive Herleitung aus der Praxis

Die induktive Herleitung aus der Praxis hätte den Vorteil, dass die obige dritte Anforderung einer praktischen Bewährung damit implizit schon erfüllt ist. Hierbei könnte man sich an der historischen Entwicklung des Controllings in der Praxis orientieren (vgl. Horváth, 2003, S. 23 ff.). Dabei zeigt sich, dass ausgehend vom Rechnungswesen eine Hinwendung zu Einzelproblemen der Planung vollzogen wurde. Die Entwicklung ist in Deutschland jedoch teilweise anders als in den USA verlaufen und hat zu anderen Schwerpunkten geführt (vgl. Stoffel, 1995, S. 123 ff.).

Zudem ist Controllingabteilungen und Controllern mit der zunehmenden Verbreitung eine große Vielfalt an Aufgaben zugeordnet worden. Dies zeigen Erhebungen über die in der Praxis vorfindbaren Ausprägungen des Controllings. In einer größeren Zahl von Untersuchungen hat man sie insbesondere über die Auswertung von Stellenanzeigen und über Befragungen ermittelt (vgl. Bramsemann, 1990, S. 52; Kiener, 1980, S. 23; Landsberg/Mayer, 1988, S. 69 ff.; Serfling, 1992, S. 36 ff.). Aus der Vielzahl und Verschiedenartigkeit der genannten Einzelaufgaben lassen sich schwer eine oder mehrere Kernaufgaben ableiten. Eher sieht es danach aus, als sei fast keine betriebswirtschaftliche Aufgabe ausgeschlossen.

Die verschiedenen Erhebungen über die Tätigkeit von Controllern in der Praxis enthalten nicht nur eine Breite an Aufgaben oder Einzelaspekten. Vielfach machen sie auch deutlich, dass Controller bei der Erfüllung von Aufgaben mitwirken, aber nur für einzelne von ihnen allein oder federführend bestimmend sind. Dies spricht dafür, dass Controller in starkem Maße in Aufgaben z. B. der Planung, Kontrolle und des Rechnungswesens eingebunden sind, ohne dass ihnen diese Aufgaben voll übertragen werden.

Insgesamt erscheinen die induktiven, von der historischen Entwicklung und der in der Empirie vorfindbaren Gestaltung des Controllings ausgehenden Methoden für die Abgrenzung einer Konzeption wenig geeignet, welche die oben herausgearbeiteten Anforderungen erfüllt. Auf induktivem Weg gelangt man zu einer Menge an Einzelaufgaben, deren Addition keine charakteristische, von anderen abgrenzbare Funktion erkennen lässt.

Systematische Entwicklung

Bei der systematischen Entwicklung einer Controllingkonzeption wird versucht, die charakteristischen Aufgaben der Funktion Controlling aus einer oder wenigen Zwecksetzungen abzuleiten. Den Ausgangspunkt für die nachfolgende Herleitung bildete eine Auswertung verschiedener wissenschaftlicher Untersuchungen zu Begriff und Gegenstand des Controllings, die in Abbildung 1-3 und 1-4 wiedergegeben ist. Als mögliche Zwecksetzungen oder Funktionen des Controllings wurden vor allem die Ziel- oder Gewinnorientierung, die Koordination, die Unterstützung, die Anpassung, die Innovation, die Spezialisierung und die Rationalität genannt.

Von diesen Merkmalen erscheinen die Unterstützung, die Spezialisierung und die Rationalität als charakteristische Zwecksetzungen des Controllings ungeeignet. Unterstützung ist für jede von einem Stab übernommene Aufgabe typisch und kennzeichnet kein eigenständiges Problem. Entsprechendes gilt für die Spezialisierung. Auch diese organisatorische Komponente liegt bei jeder Zentralisierung gleichartiger Aufgaben vor.

Autor

Baum­gartner

Bottler

Hahn

Harbert

Horváth

Krüger

Zwecksetzung des Controllings

Zielorien­tierung

Ergebnisorientierung

Gewinnziel

Zielorien­tierung

Erfolgszielorientierung

Koordi­nation

Koordinationsfähigkeit

Laufende Koordination des DV-Prozesses

Koordinationsfunktion

Integration und Koordination

Koordination

Unter­stützung

Mitentscheidungsfunktion

Entlastung der Unternehmensführung

Unterstützung der Führung

Anpassung

Reaktions- und Adaptionsfähigkeit

Sicherung der Reaktions- u. Adaptionsfähigkeit

Innovation

Antizipationsfähigkeit

Speziali­sierung

Spezialisierung

Rationalität

Sicherung rationaler Entscheidungen

Relevante Führungsbereiche

Operative Planung

X

Planungsrahmen, Motivation, Koordination

Sicherstellung der Planung, insb. Planungsrechnung

X

Erfolgsplanung, Plankoordination

Strategische Planung

X

X

Steuerung

Sicherstellung der Steuerung

(X)

Überwachung: Vorgaben

Kontrolle

X

Beobachtung, Kontrolle der Zielerreichung, Wirtschaftlichkeit d. Informationsprozesse

Sicherstellung der Überwachung

X

Überwachung: Überprüfung

Informationssystem

Datenverarbeitungsprozess

Rechnungswesen (Informationserstellung und -erstattung)

X

Abb. 1-3: Übersicht über Konzeptionen zum Controlling (vgl. Baumgartner, 1980; Bottler, 1975; Hahn, 1986; Harbert, 1982; Horváth, 1979 bzw. 1994; Krüger, 1979)

Link

Matschke/Kolf

Müller

Serfling

Strobel

Ziener

Zünd

Zwecksetzung des Controllings

Entwicklung u. Implementierung eines Zielsystems

Ausrichtung auf das Zielsystem

Erfolgszielorientierung

Integration der Informationswirtschaft

Integration u. Koordination aller Teilsysteme

Koordination von Informationsbedarf u. -beschaffung

Koordinierung

Beitrag zur Sicherung der Koordinationsfähigkeit

Koordination

Servicefunktion

Servicefunktion

Unterstützung der Unternehmensführung

Entlastende Verbesserung der Unternehmensführung

(ergänzend) Führungsunterstützung

(Unsicherheitsreduktion)

Anpassung

Adaption

Innovation

Organisatorische Verselbstständigung

Relevante Führungsbereiche

X

Administration der Planung

X

X

Abweichungsanalyse, Korrekturvorschläge

X

Administration der Kontrolle

Informationswirtschaft

Erfassung, Aufbereitung, Bereitstellung führungsrelevanter Informationen

X

Informationsversorgendes System

X

Informationsversorgung

Informationsbeschaffung u. -bereitstellung

Abb. 1-4: Übersicht über Konzeptionen zum Controlling (vgl. Link, 1982; Matschke/Kolf, 1980; Müller, 1974; Serfling, 1983 bzw. 1992; Strobel, 1978; Ziener, 1985; Zünd, 1979)

RationalitätRationalität spielt in den Wirtschaftswissenschaften eine zentrale Rolle. Die normative Entscheidungstheorie (vgl. hierzu z. B. Laux, 2005; Bamberg/Coenenberg, 2004) ist darauf ausgerichtet, Muster und Instrumente für rationale Entscheidungen zu entwickeln und zu begründen. Aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht geht man in der Regel davon aus, dass in allen Funktionsbereichen rationale Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden sollen. Daher kann das Besondere des Controllings nicht in ihr liegen.

Dieses Argument gilt in entsprechender Weise für die Zielorientierung. Ist die Unternehmensführung um rationales Handeln bemüht, wird sie versuchen, die Aktivitäten aller Beteiligten und Bereiche auf die Unternehmensziele auszurichten. Ein besonderer Aspekt wird erst dann herausgeschält, wenn man eine von mehreren Zielsetzungen betrachtet.

Für die Herleitung von Controllingkonzeptionen verbleiben damit von den in Abbildung 1-3/4 angeführten Zwecksetzungen die Gewinnzielausrichtung und die Koordination. Anpassung und Innovation können in so enger Verbindung zur Koordination gesehen werden, dass sie nicht die Basis für eigenständige Konzeptionen liefern. Trotz der oben herausgearbeiteten Argumente werden seit einigen Jahren Controllingkonzeptionen vertreten und empfohlen, welche die Sicherung von Rationalität, Effektivität und Effizienz sowie die Reflexionsaufgabe als Kern des Controllings betonen. Ihr gemeinsames Merkmal kann darin gesehen werden, dass sie sich auf bestimmte Aspekte eines jeden Führungsprozesses beziehen.

Auffallend ist die begrenzte Berücksichtigung der Steuerung, obwohl eine wörtliche Übersetzung von Controlling diesen Aspekt besonders herausheben würde. Ein Grund hierfür kann darin liegen, dass die vielfältige und uneinheitliche Verwendung des Steuerungsbegriffs in der Betriebswirtschaftslehre lange Tradition hat.

1.3 Alternative Konzeptionen des Controllings

Nachfolgend werden die wichtigsten, in der Betriebswirtschaftslehre vorgeschlagenen Konzeptionen dargestellt und kritisch analysiert. Sie lassen sich in gewinn- bzw. ergebniszielorientierte, führungsprozessbezogene und koordinationsorientierte Auffassungen systematisieren.

1.3.1 Gewinn- bzw. ergebniszielorientierte Controllingkonzeption

Die das Controlling bestimmende Problemstellung liegt bei der gewinnzielorientierten Konzeption in der Sicherung der Gewinnerreichung bei allen Entscheidungen und Handlungen der Unternehmung. Nach ihr hat das »Erfolgsziel als Führungsgröße der Ausgangspunkt aller Überlegungen zu sein. Das Erfolgsziel stellt die Deduktionsbasis dar, aus der sich die controllingrelevanten Aufgaben ableiten lassen« (Pfohl/Zettelmeyer, 1987, S. 149). Die Notwendigkeit des Controllings wird damit begründet, dass die Entscheidungsträger und die Unternehmensbereiche vielfach individuelle und bereichsbezogene Ziele verfolgen. Dann werde es notwendig, durch spezielle Maßnahmen die Beachtung des Gesamterfolgs der Unternehmung als oberstes Ziel zu gewährleisten.

Der Gewinn oder Erfolg stellt in vielen Unternehmungen eine zentrale Zielgröße der Planung und der Kontrolle dar, für die relevante Informationen bereitzustellen sind. Erfolg oder Gewinn wird jedoch als rein quantitative Größe verstanden. Deshalb ist nach dieser traditionellen Konzeption der Gegenstand des Controllings auf den operativen und taktischen Bereich zu begrenzen (vgl. Pfohl/Zettelmeyer, 1987, S. 150 ff.). Führungsgröße des strategischen Bereichs ist nämlich das Erfolgspotenzial. Die in ihm vorzunehmenden Analysen erforderten ein mehr qualitativ als quantitativ orientiertes Denken. Beides könne aber nicht von denselben Mitarbeitern geleistet werden (vgl. Gälweiler, 1976, S. 179).

Der zentrale Einwand gegen die Gewinnzielausrichtung als grundlegende eigenständige Problemstellung des Controllings liegt darin, dass dieses Ziel in vielen erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen schon bisher für die Planung, Steuerung und Kontrolle sowie das Informationssystem bestimmend ist. Soweit Bereiche oder Individuen davon abweichende Ziele verfolgen, liegen Schwächen in der organisatorischen Gestaltung, der Personalführung, dem Planungssystem o. Ä. vor. Dies bedeutet aber nicht, dass zu diesen Führungsteilsystemen ein weiteres hinzutreten muss, das im Unterschied zu diesen die Zielausrichtung bewirkt. Aus diesen Gründen ist nicht zu erkennen, dass die Gewinnzielorientierung eine eigenständige zusätzliche Problemstellung darstellt. Diese Zwecksetzung kann ein für das Controlling maßgebliches, aber nicht charakterisierendes und von anderen Führungsbereichen abgrenzendes Merkmal sein.

Für öffentliche Unternehmungen und Verwaltungen führt die Ergebniszielorientierung des Controllings zu dessen Konzentration auf Wirtschaftlichkeitsaspekte, die vielfach, aber nicht grundsätzlich auch in ihnen wichtig sind. Eine solche Abgrenzung des Controllings erscheint grundsätzlich realisierbar, beinhaltet dann jedoch seine Beschränkung auf monetäre Aspekte. Der Gegenstand und die Problemstellungen des Controllings werden damit durch ein (normatives) Ziel abgegrenzt, das nicht für alle Unternehmungen bestimmend ist. Eine solche Kennzeichnung ist für keine andere betriebswirtschaftliche Funktion üblich.

1.3.2 Führungsprozessbezogene Controllingkonzeptionen

1.3.2.1 Rationalitätssicherung der Führung

Ursprünglich vertrat Jürgen Weber ein mehrdimensionales Konzept des Controllings, nach dem Planung, Steuerung und Kontrolle die Grundfunktionen des Controllings bilden (vgl. Weber, 1988, S. 23 ff.). Im Anschluss an den mit H.-U. Küpper und A. Zünd verfassten Beitrag (Küpper/Weber/Zünd, 1990) setzte er sich für die koordinationsorientierte Sichtweise ein (vgl. Weber, 1991a, S. 33). Seit 1998 vertritt er zusammen mit Utz Schäffer die Sichtweise, die Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Unternehmensführung bilde die Kernaufgabe des Controllings (vgl. Weber, 1998). Hierdurch soll eine Konzeption erreicht werden, die sich mit dem Praxisverständnis deckt (vgl. Weber, 2004a, S. 29).

Die Kernaufgabe des Controllings sehen Weber und Schäffer darin, in allen diesen Phasen RationalitätRationalität sicherzustellen. Letztere wird dabei als Zweckrationalität verstanden, die an der effizienten Mittelverwendung im Hinblick auf gegebene Zwecke zu messen ist. Dabei sind sie der Meinung, dass es »letztlich … für Unternehmen in unserer Gesellschaftsordnung nur einen einzigen Zweck (gibt), welcher selbst nicht auch Mittel ist, nämlich der übergeordnete Zweck der Nutzenmaximierung in Form von Gewinn- oder Wertmaximierung« (Schäffer/Weber, 2004, S. 462). Insofern gehen sie nicht von einer allgemeinen (Zweck-Mittel-) Rationalität aus, bei der die übergeordneten Zwecke von der Unternehmung und ihren Entscheidungsträgern zu wählen sind, sondern sehen diesen Zweck allein in der monetären kurz- oder längerfristigen Erfolgsmaximierung. Rationalität selbst wird »als herrschende Meinung von Fachleuten hinsichtlich einer bestimmten Zweck-Mittel-Situation« (Weber, 2004a, S. 51 (im Original kursiv)) verstanden und als stets relativ zu einem vorhandenen Wissensniveau definiert.

Die Funktion der Sicherung dieser Rationalität bezieht sich auf alle Phasen des Führungszyklus. Bei der Willensbildung wird ein Schwerpunkt darin gesehen, Reflexion und Intuition in ein zweckmäßiges Verhältnis zu bringen. Eine spezifische Aufgabe stellt die Sicherstellung in der Datenbereitstellung dar. Neben der Sicherstellungsfunktion in Durchsetzung und Kontrolle liegen in der Verbindung mit anderen Führungshandlungen weitere Aufgaben der Sicherstellung von Rationalität. Diese betreffen die Verbindung von Planung, Informationsversorgung und Kontrolle sowie deren Beziehungen zu Organisation und Personalführung. Über diese Teilaufgaben sind nach Weber und Schäffer die auf der Koordination aufbauenden Controlling-Konzeptionen angesprochen. Damit erheben sie den Anspruch, eine umfassende Konzeption entwickelt zu haben, welche die wichtigsten anderen Konzeptionen einschließt (vgl. Weber/Schäffer, 1999, S. 739 ff.).

Die Funktion der RationalitätssicherungRationalitätssicherung dient nach Weber und Schäffer der Unterstützung der Manager, welche die »Verantwortung für die Führung des Unternehmens« (Weber, 2004a, S. 38) tragen.

Die zentrale Frage dieser Konzeption liegt darin, ob Rationalitätssicherung eine eigenständige Funktion darstellt, die anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht zukommt und dadurch charakteristisch für das Controlling sein kann. Rationalität ist ein Merkmal, das in der Wirtschaftswissenschaft für alle Bereiche und Entscheidungen angestrebt wird. Seine Sicherung betrifft alle Funktionsbereiche und – wie Weber und Schäffer selbst zeigen – alle Phasen der Führungsprozesse einer Unternehmung. »Jeder, der vernünftig handeln will, wird Rationalitätssicherung anstreben; diese ist also kein Merkmal, das Controlling von anderem unterscheidet« (Schneider, 2005, S. 67).

1.3.2.2 Effektivität und Effizienz als Rationalitätsmaßstab

Auf eine Präzisierung der Konzeption von Weber und Schäffer zielen Heinz Ahn und Harald Dyckhoff ab (vgl. Dyckhoff/Ahn, 2001; Ahn, 2003; Ahn/Dyckhoff, 2004).

Hierzu trennen sie im Hinblick auf die Entscheidungskompetenz zwischen der in Form von Überlegungen durchgeführten Entscheidungsfindung und dem sich in Handlungen niederschlagenden Entscheidungsvollzug. Ferner unterscheiden sie Weisungskompetenzen in der Form einer unmittelbaren Einflussnahme auf einen Akteur von dem Einfluss auf eine Leistung in der Leistungserstellung, -vorbereitung und -verwertung. Dies führt entsprechend Abbildung 1-5 zu vier verschiedenen Tätigkeitsarten. Das aus den rationalitätssichernden Überlegungen und Handlungen gebildete Controllingsystem ergänzt nach dieser Konzeption das Führungs- und das Leistungs- (bzw. Vollzugs-)system, ist jedoch andererseits »selbst teils dem Planungssystem, teils dem Vollzugssystem zuzuordnen« (Ahn/Dyckhoff, 2004, S. 509).

Tätigkeiten von Akteur 1 im Hinblick auf

Weisungskompetenz

unmittelbare ­Einflussnahmeauf Akteur 2

unmittelbare ­Einflussnahme auf die Leistung selbst

Entscheidungskompetenz

Entscheidungsfindung (Überlegungen)

Führungsplanung

Leistungsplanung

Entscheidungsvollzug (Handlungen)

Führungsvollzug

Leistungsvollzug

Abb. 1-5: Klassifikation von Tätigkeiten nach ihrem Bezug zu Entscheidungs- bzw. Weisungskompetenzen (vgl. Ahn/Dyckhoff, 2004, S. 505)

Effektivität und Effizienz in diesem Sinne liefern die Bedingungen für zweckrationales Verhalten. Mit diesen Konkretisierungen besteht für Ahn und Dyckhoff eine Kernaufgabe des Controllings in der »Offenlegung, Güteprüfung und Verbesserung der Entscheidungsfindung … im Hinblick auf ihre Effektivität und Effizienz« (Ahn/Dyckhoff, 2004, S. 520) bzw. in der EffektivitätssicherungEffektivitäts- und EffizienzsicherungEffizienzsicherung. Sie weisen darauf hin, dass dies nur eine Kernaufgabe des Controllings sein könne, die keine Ausschließlichkeit beanspruche.

Mit ihrer effektivitäts- und effizienzorientierten Konzeption wollen Ahn und Dyckhoff insbesondere die für das Controlling charakteristischen Tätigkeiten und die Rationalitätsorientierung konkretisieren. Ersteres gelingt ihnen nicht in überzeugender Weise, da sie nicht klären, ob es sich bei diesen um eine eigene Tätigkeitsart neben denen der Führung und der Leistung oder um eine spezifische Klasse von Führungstätigkeiten handelt. Die Kennzeichnung als Einflussnahme auf andere Akteure spricht für die Zuordnung zu Führungstätigkeiten; dann müsste aber geklärt werden, worin das spezifische Merkmal im Unterschied beispielsweise zu Planungs-, Kontroll- oder Personalführungstätigkeiten liegt. Gewichtiger ist der bereits gegen Weber und Schäffer geltende zentrale Einwand, dass die effektivitäts- und effizienzorientierte Rationalitätssicherung ein Merkmal bildet, welches sich in allen betriebswirtschaftlichen Funktionen wiederfindet.

1.3.2.3 Reflexionsaufgabe als Führungsfunktion des Controllings

Am Führungsprozess setzt ebenfalls die von Gotthard Pietsch und Ewald Scherm vorgeschlagene Konzeption eines reflexionsorientierten Controllings an (vgl. Pietsch, 2003; Pietsch/Scherm, 2001b). Diese weist Bezüge zu den beiden vorab gekennzeichneten Ansätzen auf, stellt aber auf ein anderes Merkmal ab (vgl. Schäffer/Weber, 2004, S. 462).

Ebenen des Führungsprozesses

Grundlegend für ihre Kennzeichnung ist die in Abbildung 1-6 wiedergegebene gedanklich-analytische Betrachtung des Führungsprozesses mit den drei funktionalen Ebenen der Führung, Führungsunterstützung und Ausführung (vgl. Pietsch/Scherm, 2004, S. 532 ff.). Im Mittelpunkt der Führung stehen Entscheidungen, während die Führungsunterstützung auf die Informationsbereitstellung ausgerichtet ist. Grundlegende Operationen zur Komplexitätsbewältigung sind nach dieser Auffassung die Selektion und die Reflexion. Durch die Selektion werden aus der Gesamtheit der Möglichkeiten eine oder mehrere ausgewählt und damit Komplexität reduziert. Die ReflexionReflexion dient demgegenüber dazu, der Gefahr einer falschen Selektion entgegenzuwirken. Sie beinhaltet eine distanzierend-kritische Gedankenarbeit, während für die Selektion neben bewussten Überlegungen die Intuition eine Rolle spielt.

Abb. 1-6:

Fokussierung des Handlungsfeldes »Unternehmen« und die Operationen der Komplexitätsbewältigung (vgl. Pietsch/Scherm, 2001, S. 210)

Die Reflexionsaufgabe stellt für Pietsch und Scherm eine eigenständige Führungsfunktion dar, die abweichungs- und perspektivenorientiert vorgenommen werden kann. Die abweichungsorientierte Reflexion entspricht der traditionellen Kontrollfunktion und ist auf Soll-Ist-Vergleiche sowie die Ermittlung von Abweichungen gerichtet. Durch die Kontrolle werden Entscheidungen in Bezug auf Effektivität und Effizienz der realisierten Maßnahmen sowie die Angemessenheit der verfolgten Ziele hinterfragt. Dagegen soll die perspektivenorientierte Reflexion neue (Gestaltungs-)Perspektiven aufdecken und die Entscheidungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln analysieren.

Pietsch und Scherm verstehen die Reflexionsaufgabe als eine Komponente der Führungsfunktion und als eine Kernaufgabe des Controllings. Die Bedeutung des Controllings in Wissenschaft und Praxis reicht für sie jedoch darüber hinaus und umfasst entsprechend Abbildung 1-7 auch die Führungsunterstützung. Durch sie hat es »die Aufgabe, die für die Entscheidungsreflexion bedeutsamen Informationen zu liefern« (Pietsch/Scherm, 2004, S. 540). Unter den gesamten für die Führung erforderlichen Informationen betrifft das Controlling damit nur diejenigen, welche für die Wahrnehmung der Reflexionsaufgabe erforderlich sind. Jedoch können diese Informationen auch für andere Führungsfunktionen wie z. B. Planung, Organisation oder Personalführung nützlich sein (vgl. Pietsch, 2003, S. 26).

Abb. 1-7:

Controlling als Führungs- und Unterstützungsfunktion (vgl. Pietsch/Scherm, 2000, S. 12)

Die Konzeption von Pietsch und Scherm bedeutet, dass die Kernaufgabe des Controllings in einer um die Perspektivensicht erweiterten Kontrollfunktion besteht, die um die hierfür erforderliche Informationsbereitstellung ergänzt ist. Eine derartige Beschränkung auf eine (erweiterte) Kontrolle führt zu einer engen Sichtweise, die im Gegensatz zu den meisten in der Wissenschaft vertretenen Auffassungen steht. Auch wenn der Sicherung der Kontrolle in der Praxis eine hohe Bedeutung beigemessen wird, gehen die von Controllern wahrgenommenen Aufgaben klar darüber hinaus. Einer solchen Kennzeichnung des Controllings steht entgegen, dass es typische Kontrollfunktionen wie die interne und die externe Kontrolle z. B. durch Wirtschaftsprüfer gibt, die im Allgemeinen weder in der Praxis noch in der Wissenschaft zum Controlling gerechnet werden. Darüber hinaus fallen wichtige Aufgaben wie die Budgetierung oder die Festlegung von Verrechnungspreisen nicht unter dieses Verständnis von Controlling, die ebenfalls typischerweise als Controllingaufgaben angesehen werden. Die Konzeption von Pietsch und Scherm erscheint aus diesen Gründen weder konzeptionell ausreichend klar, noch wird sie durch die Ausgestaltung des Controllings in der Praxis gestützt.

1.3.3 Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen

1.3.3.1 Integration des Informationssystems

Bei der informationsorientierten Controllingkonzeption wird »das Controlling als eine zentrale Einrichtung der betrieblichen Informationswirtschaft« (Müller, 1974, S. 683) verstanden. Seine Zwecksetzung wird in der Koordination der Informationserzeugung und -bereitstellung mit dem Informationsbedarf gesehen. Sie bezieht sich damit auf eine Problemstellung, die durch den Ausbau des Rechnungswesens zu einem Instrument der Unternehmensführung zunehmend an Gewicht gewonnen hat. Das ist eine eigenständige und wichtige Problemstellung.

Mit der Begrenzung auf diese Koordinationsaufgabe wäre auch sichergestellt, dass der Gegenstand des Controllings nicht ausufert. Theoriekonzepte sind zumindest für die Ausrichtung der Informationserzeugung auf Entscheidungen entwickelt worden (vgl. z. B. Kilger, 1988, S. 135 ff.; Riebel, 1994, S. 176 ff.; Schneider, 1994a, S. 305 ff.).

Andererseits kann die informationsorientierte Konzeption als notwendige Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens verstanden werden. Ob dies die Einführung der neuen Bezeichnung »Controlling« rechtfertigt, erscheint fraglich.

1.3.3.2 Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung

Die Unternehmensrechnung soll insbesondere Daten für die betriebliche Planung und Kontrolle bereitstellen. Damit rückt das allgemeinere Problem der Abstimmung zwischen Planung, Kontrolle und Informationssystem in das Blickfeld. Dann wird die Funktion des Controllings »in der ergebnisorientierten Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung« (Horváth, 1998a, S. 143) gesehen. Das schließt die Aufgaben der informationsorientierten ein, erweitert sie aber um die Koordination innerhalb der Planung sowie ihre Abstimmung mit der Kontrolle, insbesondere durch die »Schaffung einer Gebilde- und Prozessstruktur, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt« (Horváth, 1998a, S. 120).

Diese Konzeption weist enge Beziehungen zu der gewinnzielorientierten auf, geht aber mit der Koordination, die auch zur strategischen Ebene erfolgen muss, von einer anderen Basiszwecksetzung aus (vgl. Horváth, 1981, S. 405).

1.3.3.3 Koordination des Führungssystems

Wenn man über die Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Führungsteilsysteme hinausgeht, stellt sich die Frage, warum man das Koordinationsproblem auf einzelne Führungsteilsysteme beschränkt. Koordinationsprobleme bestehen zwischen allen Teilen des Führungssystems. Dies wird in der planungs- und kontrollorientierten Konzeption von Abschnitt 1.3.3.2 schon daran deutlich, dass die in ihr betonte systembildende Koordination vielfach die Schaffung entsprechender Organisationsstrukturen verlangt. Damit wird eine Abstimmung von Planung und Kontrolle mit der Organisation notwendig. Ferner ist für das Erreichen von koordiniertem Handeln die Art der Verhaltensbeeinflussung wichtig. Das spricht dafür, die Koordination mit der Personalführung – beispielsweise über entsprechende Anreizsysteme – in die Betrachtung mit einzubeziehen.

Diese Konsequenz zieht die umfassende koordinationsorientierte Controllingkonzeption (vgl. Küpper, 1988a, S. 168 ff.). Nach ihr besteht »die Controlling-Funktion … im Kern in der Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung« (Küpper/Weber/Zünd, 1990, S. 283). Sie sieht in dieser Koordinationsaufgabe die grundlegende und das Controlling charakterisierende Problemstellung. Deutlicher als bei den anderen Konzeptionen wird damit herausgearbeitet, dass »das Controlling … eine Komponente der Führung sozialer Systeme« (Küpper/Weber/Zünd, 1990, S. 282) ist. Wie die anderen Führungsbereiche oder Führungsteilsysteme, z. B. die Planung oder die Organisation, »unterstützt (es; A.d.V.) die Führung bei ihrer Lenkungsaufgabe« (Küpper/Weber/Zünd, 1990, S. 282). Die Koordination im gesamten Führungssystem schließt die Funktionen der informationsorientierten sowie der planungs- und kontrollorientierten Konzeption ein.