Crashkurs Personalcontrolling E-Book

Dieter Gerlach

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 403

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Professionelles Personalcontrolling ist einer der wichtigen Erfolgsfaktoren des HR-Managements und damit ein essentielles, aber komplexes Element der unternehmerischen Wertschöpfung. Mit diesem Crashkurs erhalten Berufs- und Quereinsteiger:innen einen fundierten Überblick. Erfahrene Mitarbeiter:innen können ihre Kenntnisse aktualisieren und vertiefen. Dieter Gerlach führt systematisch in alle wichtigen Bereiche des Personalcontrollings ein. Konkrete Handlungsempfehlungen und Praxisbeispiele helfen bei der Umsetzung in die Praxis. Inhalte: - Grundlagen Personalcontrolling: Ziele, Aufgaben, Instrumente und Handlungsfelder - Organisatorische Einordnung und Anwendungsbereiche - Abgrenzung Personalcontrolling und zentrales Controlling - Personalinformationssysteme und People Analytics - Bildungscontrolling, Personalkostencontrolling - Strategisches und internationales Personalcontrolling - Kennzahlen und Kennzahlensysteme Neu in der 2. Auflage: - Hybrides Arbeiten - Rechtliche Aktualisierungen - Einsatz von Künstlicher Intelligenz Digitale Extras: - Checklisten - Formulare und Leitfäden - Übersichten  

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortAbbildungsverzeichnis1 Warum benötigen wir Personalcontrolling? 1.1 Gründe für Personalcontrolling 1.2 Voraussetzungen1.3 Grundlagen2 Was bedeutet Personalcontrolling? 2.1 Definitionen2.2 Entwicklung2.3 Aufgabenstellung2.4 Dimensionen/Ebenen2.5 Konzeptionen2.6 Kunden3 Begrifflichkeiten 3.1 Quantitatives Personalcontrolling 3.2 Qualitatives Personalcontrolling 3.3 Strategisches Personalcontrolling 3.4 Operatives Personalcontrolling 3.5 Faktororientiertes Personalcontrolling3.6 Prozessorientiertes Personalcontrolling 4 Einführung eines Personalcontrollings 5 Die Rolle des Personalcontrollings/des Personalcontrollers5.1 Die Rolle des Personalcontrollings 5.2 Die Rolle des Personalcontrollers6 Organisatorische Einordnung des Personalcontrollings 7 Abgrenzung von Personalcontrolling und zentralem Controlling 8 Rechtliches Umfeld9 Ziele des Personalcontrollings 10 Aufgaben des Personalcontrollings10.1 Personal-Reporting10.2 Personalkosten10.3 Demografie10.4 Fehlzeiten10.5 Mitarbeiterbindung10.6 Qualifikationen11 Instrumente des Personalcontrollings 11.1 Kennzahlen11.2 Balanced Scorecard11.3 Benchmarking 11.4 Zielvereinbarungen11.5 Mitarbeiterbefragung11.6 Mitarbeiterportfolio11.7 Prognoseverfahren11.8 Szenariotechnik 11.9 Human-Capital-Management11.10 Personalrisikomanagement 11.11 Personalprozessmodell/Personalprozesskosten11.12 Gemeinkostenwertanalyse 12 Anwendungsbereiche12.1 Personalplanung12.2 Personalgewinnung12.3 Personaleinsatz12.4 Personalentwicklung12.5 Personalbedarf12.6 Personalführung12.7 Personalbetreuung12.8 Personalfreisetzung13 Controlling der Personalarbeit14 Handlungsfelder des Personalcontrollings 15 Bildungscontrolling 16 Internationales Personalcontrolling 17 Personalkostencontrolling 18 IT-Unterstützung18.1 IT-Lösungen18.2 Softwareauswahl18.3 Digitalisierung18.4 Künstliche Intelligenz18.5 Blockchain 18.6 Cloud Computing18.7 DSGVO/Datensicherheit18.8 IT-Sicherheit19 Personalinformationssysteme19.1 Data Warehouse 19.2 Data Mining 19.3 Cockpit19.4 Dashboard20 People Analytics20.1 Begriff20.2 Grundformen20.3 Akzeptanz20.4 Anwendungsfelder20.5 Rechtliche Rahmenbedingungen20.6 Unternehmensbeispiel21 Strategisches Personalcontrolling 22 Professionelles Personalcontrolling 23 Wertbeitrag24 Aktuelle Herausforderungen25 Die zukünftige Ausrichtung des Personalcontrollings LiteraturverzeichnisInternetquellenStichwortverzeichnisDigital Extras

[1]

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ISBN 978-3-648-15995-8

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Dieter Gerlach

Crashkurs Personalcontrolling

2. Auflage, Dezember 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

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Bildnachweis (Cover): © Bloomicon, shutterstock

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

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[11]Vorwort

In den letzten Jahren wurde immer klarer, dass Unternehmen ohne ein hervorragend geführtes Personalmanagement nicht den Erfolg verbuchen können, den sie sich vorstellen und wünschen. Der Personalbereich wird mehr denn je ein gefragter Partner der Unternehmensleitung.

Die Herausforderungen, vor denen die Unternehmen heute stehen, sind vielfältig und komplex. Man denke nur an Themen wie z. B. künstliche Intelligenz, Industrie 4.0, die demografische Entwicklung, fehlende Fachkräfte, größeres Konkurrenzdenken durch neue und stärkere Wettbewerber (insbesondere durch asiatische Länder), neue Anbieter am Markt und veränderte Produktanforderungen der Verbraucher. Darüber hinaus erleben wir seit über zwei Jahren Krisensituationen, die die Unternehmen und vor allem ihre Mitarbeitenden über alle Maßen belasten. In solchen Zeiten müssen Prioritäten neu festgelegt werden. So gibt es Überlegungen (gemäß einer Studie von Rheingold/Hays, 2020):

in Richtung einer De-Globalisierung;zum Herstellen einer räumlicher Nähe von Lieferanten, um die Unterbrechung von Lieferketten zu unterbinden;zur deutlichen Verbesserung der Digitalisierung der HR-Prozesse, insbesondere im Hinblick auf das Homeoffice;über eine veränderte Besetzungsstrategie (mehr festangestellte Mitarbeitende);zum Umdenken der Führungskräfte (Akzeptanz von Homeoffice, Eigenmotivation der Mitarbeiter, Flexibilität sowie Änderung der Führungskultur durch die Kombination von Homeoffice und Präsenzarbeit).

Die meisten oben genannten Themen können nur über ein gut funktionierendes Personalmanagement bearbeitet werden. Eine der Voraussetzungen dafür ist, in der Lage zu sein, businessorientierte Personalinformationen zu liefern. Dies ist aber nur mit einem gut aufgestellten Personalcontrolling möglich – das wird durch Umfragen immer wieder bestätigt. Nur dadurch können strategische Entscheidungen aus personalpolitischer Sicht vorbereitet und getroffen werden.

Laut einer Round-Table-Diskussion in der Personalwirtschaft (12/2020) wurden folgende wichtige Erkenntnisse aus der Krisensituation gewonnen (Siemann, 2020):

HR hat gute Arbeit geleistet;HR muss die Chance nutzen, wichtige neue Strategiefelder zu besetzen;HR muss die Weichen für hybride Arbeitsmodelle stellen – ein Changevorhaben, dass unbedingt genutzt werden muss;es existiert größere Bereitschaft für Digitalisierungsansätze;HR wird die Chance geboten, die eigenen Prozesse zu entschlacken oder zu optimieren.

[12]»Seit wir die Orientierung verloren haben, rudern wir mit doppelter Anstrengung«, sagte einmal Mark Twain. Genau dies soll ein sinnvolles Personalcontrolling verhindern. Ohne ein klar definiertes Ziel vor Augen ist kein wirksames Personalcontrolling möglich. Oder wie Peter Drucker bereits sehr frühzeitig feststellte: »What you can’t measure you can’t manage.«

In diesem Crashkurs finden Sie einen Überblick über den Nutzen und die Ziele des Personalcontrollings, über die Rolle des Personalcontrollers, Instrumente und Aufgaben, Anwendungsbereiche und erforderliche Kennzahlen. Abgerundet wird der Crashkurs durch die ausführliche Darstellung von Kennzahlensystemen und die Möglichkeiten von People Analytics sowie Ausführungen zur notwendigen IT-Unterstützung. Abschließend wird ein Ausblick auf künftige Herausforderungen und deren Auswirkungen auf das Personalcontrolling gewagt.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch zumeist das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

[13]Abbildungsverzeichnis

Spektrum des Begriffs »Personalcontrolling«

Der Regelkreis des Personalcontrollings

Aufgaben des Personalcontrollings

Aufgaben des Personalcontrollings

Dimensionen des Personalcontrollings

Strategisches und operatives Personalcontrolling

Kennzahlendetaillierung im Talentmanagement

Was ist Personalcontrolling?

Verankerung des Personalcontrollings

Verortung des Personalcontrollings im Unternehmen

Verschiedene Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung

Organisatorisches Umfeld

Beteiligung des Betriebsrats

Abschluss einer Betriebsvereinbarung

Personalcontrolling im Zielkontext des Unternehmens

Ziele des Personalcontrollings

Aufgaben des Personalcontrollings, nach Metz 1995

Instrumente und Methoden im Personalcontrolling

Instrumente des Personalcontrollings

Instrumente in der Praxis

Kennzahlen – was versteht man darunter?

Balanced Scorecard

Auszug aus einer BSC einer Software-Division

Phasen des Benchmarkings

Phase 1: Erstellen der Datenbasis

Phase 2: Datenvergleich

Phase 3: Identifikation von Best Practices

Phase 4: Maßnahmen erarbeiten und implementieren

Phase 5: Kontrolle und Verstärkung

Mitarbeiterportfolio

Mitarbeiterportfolio

Ablauf der Szenariotechnik – der Szenariotrichter

Praxisbeispiel für einen Szenarioprozess

Engpassrisiko

Welche Konsequenzen wird der Fachkräftemangel haben?

Austrittsrisiko

Passungsrisiko

Messung des Passungsrisikos

Aufgliederung der Personalrisiken

[14]Risikoanalyseinstrumente

Personalrisiko-Cockpit

Personalrisiko: Anpassung

Personalrisiko: Motivation

Personalrisiko: Austritt

Personalrisiko: Engpass

Prozesse im Personalwesen

Portfolio des Servicecenters Personal

Rollenmodelle der Personalabteilung

Optimierung der Effizienz der Personalarbeit

Stärken-Schwächen-Analyse für Leistungen des Personalbereichs

Wertschöpfungsmanagement: die Kostenseite

Regelkreis Bildungscontrolling

Regelkreis der Datenqualität – Ausgangssituation

Regelkreis der Datenqualität – Vorgehensweise zur Optimierung

Regelkreis der Datenqualität – Idealzustand

Instrumente und Datenquellen des Personalcontrollings

Struktur der Berichtssysteme

Kennzahlen und Kennzahlensysteme sollten einen Bezug zum Erfolg des Unternehmens aufweisen

Kennzahlennetzwerk von HP

DGFP-Modellvorschlag »wertorientiertes Personalmanagement«

Kennzahlensystem mit Zielkennzahl-Modell E3– einfach effektiv evaluieren – Teil 1

Kennzahlensystem mit Zielkennzahl-Modell E3– einfach effektiv evaluieren – Teil 2

Kennzahlensystem mit Zielkennzahl-Modell E3– einfach effektiv evaluieren – Teil 3

Entwicklung der Datenorientierung in HR

Modellansatz/Treiberbaum zur Messung des Humankapital-Beitrags der Personalorganisation

Anschaffungskosten für Mitarbeiter – Modell für die Messung der Anschaffungskosten der Humanressourcen

Wertschöpfungsmanagement: erste Ansätze zur Nutzenseite

Wertschöpfungsmanagement: erste Ansätze zur Nutzenseite–Arbeitsunfähigkeit nach Wochentagen

Argumentationsketten – Ziel: Ausbau Personalentwicklung

Gesamtmodell Personalcontrolling

Teilfunktionen des Personalcontrollings

Steuerung der Personalarbeit – arbeitsteilige Steuerung

[15]1Warum benötigen wir Personalcontrolling?

Über kein Themengebiet des Personalgeschäfts gibt es so viele unterschiedliche Meinungen, Einschätzungen und Aussagen wie über das Personalcontrolling. Und: In keinem Fachgebiet klaffen theoretische Ansätze, brillant vorgetragene Beispiellösungen und wissenschaftliche Abhandlungen auf der einen Seite und die tatsächlich gelebte Praxis auf der anderen Seite so weit auseinander.

Außerdem hat die Entwicklung des Personalcontrollings in den letzten zehn Jahren stagniert. Dies ist gerade deshalb verwunderlich, weil für die wichtigen Themen von gestern, heute und auch morgen personalwirtschaftliche Informationen dringend benötigt werden. Dieses wird durch die Pandemie in den letzten drei Jahren noch verstärkt. Ohne diese Voraussetzungen wird ein Unternehmen nicht in der Lage sein, Probleme wie den Fachkräftemangel oder die Auswirkungen der demografischen Entwicklung konstruktiv und sachgerecht zu lösen. Wenn man sich allerdings Studien mit Befragungen von Unternehmens- und Personalleitungen ansieht, wird immer wieder deutlich, dass von beiden mehr Personalcontrolling gefordert wird. Insbesondere professionell aufbereitete Informationen mit intelligenten Lösungen werden überall vermisst. Das gehört auch zu den Ergebnissen, die der Softwarehersteller Agenda Informationssysteme im Rahmen seines Whitepapers dargestellt hat (Agenda Informationssysteme, 2020). Es wurde die Frage gestellt, welches die sieben häufigsten Frustfaktoren in der Personalarbeit sind. Dies unter dem Gesichtspunkt verwalten statt gestalten:

Wo sind die Personalinfos?Mitarbeiterinfos? Bitte warten …Wenn keiner weiß, wer was kannAusgesprochen aufwendige AuswertungenTerminstress und FristenfrustUrlaubsreif durch UrlaubsantragOh, oh, DSGVO

In diesem Buch werden alle genannten Punkte aufgearbeitet.

Umso wichtiger ist es, mit vielen Missverständnissen aufzuräumen und darzulegen, warum wir gerade heute Personalcontrolling in der Praxis benötigen.

1.1Gründe für Personalcontrolling

In den letzten Jahren ist immer deutlicher geworden, dass auch in der Personalarbeit Transparenz unabdingbar ist. Wenn Unternehmen sich Rating-Agenturen gegenüber[16]sehen, wenn Bewertungen von Unternehmen vorgenommen werden oder wenn es um Bonitätsprüfungen seitens der Aufsichtsbehörden geht, wird häufiger denn je Einsicht in die Personalarbeit genommen. Die Verdeutlichung von strategischer und operativer Personalarbeit gegenüber Rating-Agenturen und Aufsichtsbehörden ist dabei ein wichtiger Aspekt.

In diesem Zusammenhang ist auch von der »Ökonomisierung der Personalarbeit« die Rede. Diese setzt voraus, dass das Personalmanagement in der Lage ist, businessorientierte Informationen über die wesentlichen Bereiche der Personalarbeit zeitgerecht und zielgerichtet zu liefern, um den unternehmerischen Entscheidungsprozess zu unterstützen – ein bedeutender Beitrag des Personalcontrollings. Auch das Heranrücken der Personaler an die Geschäftsbereiche erfordert ein professionelleres Arbeiten. Die Geschäftsbereiche werden hier vom Personalcontrolling durch wirtschaftliche Analysen, intelligente Kennzahlen und die Verknüpfung der Personalarbeit mit den jeweiligen Geschäftszahlen unterstützt.

Bei der Betrachtung der heutigen wirtschaftlichen Situation der Unternehmen gibt es genügend Themen, die durch das Mitwirken des Personalmanagements und mit der Unterstützung des Personalcontrollings zielgerichteter bewältigt werden können. Um nur einige zu nennen:

höhere Personalkosten (größer werdender Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten eines Unternehmens),gestiegene Produktivitätsanforderungen,globaler Wettbewerb,Fachkräftemangel,Digitalisierung (4.0),Entwicklung der Alterspyramide.

Verstärkt durch die bereits erwähnten Krisen können folgende Themen in ihrer Bedeutung steigen:

Gesundheit der Mitarbeiter (flexible Arbeitsmöglichkeiten, Gesundheit und Hygiene stärken)Bereitstellung der Arbeit (MA-Risiken vermindern, MA-Flexibilität erhöhen)Unternehmenskultur (offene Kommunikation, das Wir-Gefühl stärken)

Die Bedeutung des Personalcontrollings für die Wertschöpfung lässt sich nach Jansen (2008) so zusammenfassen:

Bedeutung der Ressource Personal für die Wertschöpfung: Bei immer komplexeren Produkten, ständig steigenden Ansprüchen der Kunden, zunehmender Globalisierung und einem weiter steigenden Dienstleistungsanteil wird klar, dass die Ressource Personal eine zentrale Bedeutung darstellt.[17]Personalkosten: Die Personalkosten am Standort Deutschland gehören – insbesondere wegen der hohen Personalnebenkosten – zu den höchsten weltweit. Die Kontrolle der Kostenentwicklung und die Verbesserung der Kosteneffizienz sind von immenser Wichtigkeit.Wertschöpfungsorientierung der Personalarbeit: Eine wertorientierte Unternehmensführung bewirkt, dass von den Unternehmen wesentlich mehr Transparenz und wertsteigerndes Verhalten gefordert werden. Das bedeutet, dass in allen Bereichen Rechenschaft darüber abgelegt werden muss, inwieweit Aktivitäten dazu geeignet sind, den Wert des Unternehmens zu steigern.Knappheit der Ressource Personal: Es zeigt sich seit Beginn des neuen Jahrtausends, dass in Deutschland in vielen Bereichen ein Mangel an Fachkräften besteht. Durch die demografische Entwicklung wird die erwerbstätige Bevölkerung zurückgehen. Weitere Konsequenzen können sich ergeben, wenn am Markt kein adäquates Personal gefunden wird und andererseits wesentliche Kräfte verloren gehen. Hier muss Vorsorge mithilfe von Personalcontrolling getroffen werden, um die Prozesse der Personalerhaltung und der Personalgewinnung zu optimieren.externe Anforderungen: Aufgrund von teilweise erschreckenden Beispielen aus den vergangenen Jahren (Bilanzfälschungen, Manipulationen und Korruptionsfälle) stellen die Stakeholder höhere Ansprüche hinsichtlich intensiverer und differenzierterer Berichterstattung. In Deutschland sind in diesem Zusammenhang das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Kapitalgesellschaften) und die unter Basel II bekannten Bestimmungen zur Risikoüberprüfung bei der Kreditvergabe zu nennen.

1.2Voraussetzungen

Die zunehmende Bedeutung des Personalcontrollings hat ihren Ursprung in dem Bedürfnis der Unternehmen, bessere und vor allem frühzeitigere Informationen über den Personalbereich zu erhalten. Verbunden damit ist die Hoffnung, hiermit die Produktivität und Flexibilität zu verbessern und gleichzeitig Personalkosten zu verringern sowie Fehlentwicklungen in den Personalprozessen entgegenzuwirken.

Voraussetzung für ein erfolgreiches Personalcontrolling ist es, auf eine Vielzahl von Fragen Antworten zu finden. Entscheidend ist, dass ein Unternehmen bereit ist,

die menschliche Arbeit als eigentliche Quelle der Wertschöpfung in den Mittelpunkt zu stellen,das Prinzip der Wertschöpfung zu verfolgen und damitdas Personal nicht nur als Kostenfaktor zu betrachten, sondern darüber hinaus alle Aspekte und Ziele des Personalmanagements in eine Analyse einfließen zu lassen.

[18]Das Unternehmen sollte also gewillt sein, eine ganzheitliche ökonomische Bewertung der Personalarbeit vorzunehmen. Dabei sind drei wichtige Faktoren unabdingbar:

Zustimmung der Geschäftsleitung, am besten Unterstützung durch einen Mentor aus der Leitungsebene,Einbeziehung potenzieller Anwender und Betroffener,Schaffung einer IT-Infrastruktur zur Unterstützung aller erforderlichen Tätigkeiten.

Diese und weitere Aspekte werden in Kapitel 4 eingehend betrachtet und dargestellt.

Darüber hinaus ist es unerlässlich, dass das Personalcontrolling im Bereich des Personalmanagements angesiedelt wird, um zu verdeutlichen, dass es sehr viel differenzierter ist, Controlling auf der Basis aller Mitarbeiter durchzuführen, als ein Controlling nur im Finanzbereich oder nur auf der Grundlage von Vertriebszahlen. Die direkten Auswirkungen der Maßnahmen des Personalcontrollings erfordern eine erhebliche Sensibilität der involvierten Mitarbeiter. Auch dieses Thema wird im Rahmen des Buches in den Kapiteln 6 und 7 ausführlich dargestellt.

Die permanenten Hinweise auf die Probleme bei der Umsetzung des Personalcontrollings sind in erster Linie darauf zurückzuführen, dass in den betreffenden Unternehmen Bedenken hinsichtlich des großen Arbeitsaufwandes herrschen und dass im Personalbereich die Affinität zu Zahlen gering ausgeprägt ist. Diese Themen müssen in der Implementierungsphase aufgegriffen und entsprechend versachlicht werden.

1.3Grundlagen

Wie in vorherigen Abschnitten beschrieben, setzt das Personalcontrolling eine Vielzahl von Antworten auf komplizierte Fragen voraus. Nach Scholz (2013) kann man dabei von sechs Teilaspekten ausgehen, auf die im Folgenden kurz eingegangen werden soll.

Aufgabenaspekt

Die Aufgaben des Personalcontrollings gehen vom Regelkreis (siehe Kapitel 2) aus und können in vier Ansätze differenziert werden: Erfolgscontrolling, Zielcontrolling, Planungscontrolling und Aktivitätscontrolling. Diese Aspekte gehören zu einem vollständigen Personalcontrolling und sind in der Konzeption zu berücksichtigen.

Objektaspekt

Das Personalcontrolling umfasst alle Felder des Personalmanagements. Dies ist deshalb so entscheidend, da das Zusammenführen der Informationen wichtig ist in Hinblick auf die Gestaltung der Lösungen.

[19]Methodenaspekt

Nicht nur Aufgaben und Objekte sind wichtig, sonder auch, den richtigen methodischen Ansatz zu finden. Dazu gehören zum Beispiel: Aufwandsanalysen, Ergebnisanalysen, Nutzenanalysen, Wertschöpfungsanalysen, Zustandsanalysen, Ereignisanalysen, Vorgangsanalysen oder Systemanalysen. Im Laufe der weiteren Abschnitte wird auf die wichtigsten Ansätze eingegangen.

Organisationsaspekt

Innerhalb der Organisation muss zunächst die Frage beantwortet werden, ob das Personalcontrolling eine eigenständige Einheit bilden muss. Können die Aufgaben auf einzelne Sachbearbeiter oder Referenten übertragen werden? Wenn die Aufgaben in ihrer Größenordnung die Bildung einer Einheit erfordern, stellt sich die Frage der Ansiedlung. Berichtet die Einheit direkt an die Leitung oder wird sie an einen Bereich angegliedert? Eine weitere Frage ist, ob das Personalcontrolling im Personalbereich oder im Finanzcontrolling angesiedelt wird. Letztendlich geht es darüber hinaus um die disziplinarische oder fachliche Unterstellung der Aufgaben.

Kulturaspekt

Ein wesentlicher Aspekt beim Personalcontrolling ist, dass es nicht nur um die Ausgestaltung spezifischer Techniken geht, sondern darüber hinaus auch die wesentlichen Punkte der Unternehmenskultur zu berücksichtigen sind. Gerade in der Wechselwirkung zwischen der Unternehmenskultur auf der einen Seite und der Steuerungsfunktion des Personalcontrollings auf der anderen Seite kann es sowohl negative als auch positive Auswirkungen für das Unternehmen geben. Im Umkehrschluss heißt das auch, dass das Personalcontrolling die wesentlichen Aspekte der Unternehmenskultur berücksichtigen muss.

Implementierungsaspekt

Bei der Einführung oder bei der Erweiterung des Personalcontrollings ist es von großer Bedeutung, eine organisatorisch sinnvolle Planung vorzunehmen. Man kann in diesem Zusammenhang von folgenden beispielhaften Schritten ausgehen:

Projektbegründung Ist-Analyse Grobentwurf Detailentwurf Einführung

Es sei hier nochmals auf die Wichtigkeit der Einbeziehung aller wesentlichen Gruppen hingewiesen.

[20]Nach Kobi (2006) könnten die Bedeutung und der Nutzen des Personalcontrollings wie folgt zusammengefasst werden:

HR-Arbeit wird auf die Unternehmensstrategie und zukünftige Herausforderungen ausgerichtet.Eine klare Zieldefinition wird erzwungen.

Außerdem: Personalcontrolling

führt zu fokussiertem Handeln aufgrund von Schwerpunkten,erhöht durch Verbindung mit Standards die Verbindlichkeit,schafft die Möglichkeit, den Verbesserungsbedarf frühzeitig zu erkennen und präventiv gegenzusteuern,sensibilisiert Führungskräfte für Kosten und Risiken der Ressource Personal,macht das HR-Management transparenter undinitiiert Lern- und Veränderungsprozesse.

Alle hier erwähnten Aspekte werden im Folgenden ausführlich behandelt. Jeder angesprochene Punkt soll detailliert ausgeführt werden, um so sicherzustellen, dass auf alle komplexen Fragen Antworten gegeben werden können.

[21]2Was bedeutet Personalcontrolling?

2.1Definitionen

Um den Begriff »Personalcontrolling« definieren zu können, muss zunächst geklärt werden, was der Begriff »Controlling« bedeutet. Hier gibt es eine Vielzahl von Interpretationen. Der englische Begriff »to control« wird dabei häufig missverstanden und mit dem Begriff »kontrollieren« verwechselt. Gemeint ist damit aber vielmehr »steuern, planen und informieren«. Dementsprechend wird inzwischen das Controlling als ein System der Planung, Steuerung, Kontrolle und der Informationsaufbereitung gesehen und somit als eine Funktion innerhalb von Führungssystemen verstanden.

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich die Definition des Begriffs »Personalcontrolling« kaum noch verändert. Es gibt allerdings eine große Anzahl von Interpretationen. Hier sollen nur die wesentlichen aufgeführt werden.

In »Personalcontrolling für die Praxis« der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) e. V. (2013) heißt es: »Das Personalcontrolling ist die Teilfunktion des Personalmanagements, die ein optimales Verhältnis von personalbezogenem Aufwand (im Sinn von Preis, Menge, Zeit und Qualität) zu personalbezogenem Ertrag (im Sinn von Preis, Menge, Zeit und Qualität) überwacht und dabei die derzeitige und künftige wirtschaftliche Entwicklung im Unternehmen und in dessen Umfeld berücksichtigt.«In dem 2001 erschienenen Buch »Personalcontrolling in der Praxis« der DGFP heißt es dagegen: »Personalcontrolling heißt, verantwortlich zu sein für das optimale Verhältnis von Personalaufwand (im Sinn von Preis, Menge, Zeit und Qualität) zu Personalleistung (im Sinn von Preis, Menge, Zeit und Qualität) unter Berücksichtigung derzeitiger und künftiger wirtschaftlicher Entwicklungen im Unternehmen. Strategisches Personalcontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements. Diese Unterstützungsfunktion besteht in der Beteiligung an den Aktivitäten zur Steuerung des Aufbaus und der Nutzung von Humanressourcen als Erfolgspotential zur Sicherung der Erreichung der Unternehmensziele.«In »Unternehmerisches Personalcontrolling« von 1999 führen Wunderer und Jaritz folgende Definition an: »Wir definieren Personalcontrolling als planungs- und kontrollgestütztes, integratives Evaluationsdenken und -rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen.«Ein weiterer Satz von Prof. Wunderer soll ebenfalls zitiert werden: »Personalcontrolling stellt die menschliche Arbeit als zentrale Quelle der Wertschöpfung in den Leistungsprozessen in den Mittelpunkt.«[22] Hier noch einige Zitate: »Nicht alles, was gezählt werden kann, zählt, und nicht alles, was zählt, kann gezählt werden.« (Albert Einstein) »Man sollte nur das messen, wovon man mehr oder weniger haben will.« (Tom Peters) »What you can’t measure you can’t manage.« (Peter Drucker)

Spektrum des Begriffs »Personalcontrolling«(Gerlach/Knorr, o. J.)

All diese Definitionen sollen helfen, ein ganzheitliches Verständnis von Personalcontrolling zu bekommen. Es geht um die Denkhaltung: Wie werde ich in die Lage versetzt, die erforderliche Steuerung in den einzelnen Schritten zu vollziehen? Die klassische Vorgehensweise des Personalcontrollers hat sich aus dem bekannten Regelkreis des Personalcontrollings entwickelt.

Der Regelkreis des Personalcontrollings

[23]Der Regelkreis spiegelt die Vorgehensweise des Personalcontrollers wider. Der Personalcontroller

zeigt den Ist- und Sollbestand an,definiert den Handlungsbedarf,plant Maßnahmen,lässt die Maßnahmen durchführen,analysiert und kontrolliert die daraus folgenden Ergebnisse undkommt so wieder zum Ziel –

dies alles mit der Unterstützung von Instrumenten, Methoden, qualitativen und quantitativen Daten und/oder einem Personalinformationssystem.

Der Regelkreis kann auf alle Themen des Personalmanagements angewendet werden. Dies gilt nicht nur für quantitative, sondern auch für qualitative Themen. Außerdem ist er bei kleineren genauso wie bei größeren Projekten anwendbar.

2.2Entwicklung

Der Start des Personalcontrollings kann ungefähr auf das Jahr 1980 datiert werden. In dieser Zeit begann sich das Personalwesen zu wandeln: War es zuvor eine rein administrative Aufgabe, erlangte es jetzt mehr und mehr strategische Bedeutung. Damit war verbunden, eine wirtschaftliche Betrachtung der Personalarbeit vorzunehmen. Dies und die gleichzeitig immer größere Bedeutung der Personalkosten in besonders mitarbeiterstarken Unternehmen führten zu einer neuen Rolle des Personalcontrollings.

Man kann gemäß der DGFP (2001) drei Faktoren benennen, die für die Entwicklung des Personalcontrollings wichtig waren:

die sich verbreitende Erkenntnis des Personalbereichs, dass die ökonomische und unternehmerische Ausrichtung instrumentell unterlegt werden muss,die Weiterentwicklung des Unternehmenscontrollings von der bisher operativen in eine künftig strategische Orientierung,die zunehmende Einbeziehung des Personalressorts in die strategischen Überlegungen der Unternehmen.

Die ersten Ausführungen zum Thema findet man 1986 bei Potthoff/Trescher. In deren Sinne entspricht Personalcontrolling den anderen Controlling-Funktionen, die sich in erster Linie mit Planung, Kontrolle und Analyse sowohl operativer als auch strategischer Ausrichtung beschäftigen. Dabei sind neben den Kosten auch die Leistungen als gleichwertige Gegenstände der Aufgabe genannt. Darüber hinaus setzen sich die Autoren in erster Linie mit Planungssystemen und -instrumenten und den dazugehörenden rechtlichen Rahmenbedingungen auseinander.

[24]Zur gleichen Zeit gibt es Veröffentlichungen von Wunderer/Sailer (vgl. u. A. Wunderer/ Sailer, 1987), die sich schwerpunktmäßig mit Charakteristika, Funktionen, Aufgaben und Instrumenten des Personalcontrollings befassen. Im Vordergrund der Veröffentlichungen stehen Konzepte zur ökonomischen Orientierung der betrieblichen Personalarbeit. Die Autoren beschreiben ein Controlling auf drei Ebenen:

kalkulatorisches Controlling (Kostencontrolling)Effizienz- bzw. WirtschaftlichkeitscontrollingEffektivitäts- bzw. Rentabilitätscontrolling

Bei chronologischer Vorgehensweise findet man als Nächstes den kennzahlenorientierten Personalcontrolling-Ansatz von Schulte (2011). Die Fokussierung auf Kennzahlen begründet Schulte wie folgt:

Das Wesentliche kann durch Kennzahlen vom Unwesentlichen getrennt werden.Relationen werden erkennbar.Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung sowie deren gegenseitige Beeinflussung können abgebildet werden.Die Anwendung von Kennzahlen kann als Führungsinstrument für eine zielorientierte Aufgabenentwicklung herangezogen werden.

Zusammengefasst ist Schulte der Meinung, dass Informationen durch Kennzahlen quantifizierbar und systematisierbar gemacht werden können.

1989 entwickelt Wunderer eine neue Idee, die er mit einem Wertschöpfungsansatz für menschliche Arbeit verbindet. Eine ausführliche Arbeit zum Thema liefert Papmehl (1990), der sich mit dem Personalcontrolling als strategischem Planungs- und Steuerungssystem beschäftigt. Als Schwerpunkte nennt er:

die ökonomische Bewertung von Personalarbeit,Human Ressource Accounting,Personalcontrolling als mögliche Grundlage für ein strategisches Personalmanagement,operative Umsetzung, vor allem durch den Einsatz moderner IT-Tools innerhalb des Personalcontrollings.

Darüber hinaus zeigt er auf, dass eine empirische Untersuchung von größeren Unternehmen zu folgenden Ergebnissen kam:

Personalcontrolling beschäftigt sich in der Praxis in erster Linie mit der Kontrolle von Personalkosten (im Sinne von Budgetkontrolle).Die Kooperation des Personalcontrollings mit Fachabteilungen weist einen geringen Entwicklungsstand auf.Mitarbeiter werden vorwiegend unter Kostenaspekten und weniger unter Leistungs- bzw. Nutzengesichtspunkten betrachtet.

[25]In der weiteren Entwicklung wurde das Personalcontrolling von Wunderer im Rahmen eines Wertschöpfungscenter-Konzepts 1992 als Erfüller von qualitativen und quantitativen Evaluationsaufgaben vorgestellt.

Aufgaben des Personalcontrollings (nach Metz/Krause/Richard/Schmidt, 1995, S. 41)

Aus den angeführten Definitionen ergibt sich, dass es erforderlich ist, die Zukunft des Personalcontrollings in Richtung einer qualitativen Ausrichtung weiterzuentwickeln. Insbesondere die Entwicklung strategischer Konzepte und Instrumente ist in Hinblick auf das Mitwirken des Personalmanagements bei strategischen Themen bzw. Projekten unumgänglich. Außerdem muss an der Rolle des Personalcontrollers gearbeitet werden, um das Image des »Kontrolleurs« abzustreifen und sich zu dem zu entwickeln, was eigentlich gemeint ist: nämlich die des »Steuerers«.

2.3Aufgabenstellung

Die Aufgaben des Personalcontrollings sind vielfältig und unterscheiden sich je nach Ausrichtung und Größe eines Unternehmens. Ein weiterer wichtiger Faktor für die erfolgreiche Arbeit ist das Ansehen des Personalcontrollings im Unternehmen.

Man kann das Aufgabenspektrum grob in vier Sektoren teilen (Wunderer/Schlagenhaufer, 1994):

Entscheidungsunterstützung: Beinhaltet die Unterstützung der Geschäftsführung durch Prognose oder Simulation kritischer Ist-Situationen, Früherkennung von Fehlentwicklungen, Vorschlagen und/oder Bewerten von Maßnahmen und Mitwirkung bei der Entwicklung von Zielsetzungen. Man kann die Position des Personalcontrollers hier als eine Art »Lotsenfunktion« betrachten.[26]Informationsaufbereitung: Ist die Darstellung der vorhandenen Daten und/oder Informationen im Kontext der jeweiligen Situation. Sie beinhaltet die Aufbereitung von Präsentationen, die Weitergabe von Daten an interne oder externe Interessenten oder die Bereitstellung von Daten im Rahmen des Wissensmanagements des Unternehmens.Integration und Koordination: Hier wird das Management des Unternehmens hinsichtlich seiner Aufgaben der Mitarbeiterführung unterstützt. Es soll sichergestellt werden, dass die Bereiche aufeinander abgestimmt handeln. So werden z. B. in definierten Prozessen Budgets festgelegt oder Informationen in regelmäßigen Abständen zur Verfügung gestellt.Sicherung der Rationalität: Wie die anderen ist auch diese eine mit dem Management abgestimmte Funktion. Es geht um die Bewertung bzw. die Evaluation von Plänen, die von den Führungskräften erstellt werden. Die Aufgabe beinhaltet die Überprüfung hinsichtlich der Sinnhaftigkeit der Zahlen und der Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen. Weiterhin werden Lernerfolge bei Qualifizierungsmaßnahmen überprüft, Simulationsrechnungen von Auswirkungen neuer Entgeltsysteme vorgenommen oder die Werbewirkung von Personalmarketingmaßnahmen beurteilt.

Darüber hinaus gibt es diverse andere Darstellungen der Aufgaben:

Bereitstellung eines Informationssystems und Sicherung der Informationsversorgung (Berichterstattung, Reporting),Herstellen von Transparenz über personalwirtschaftliche Maßnahmen sowie deren Evaluierung,Transparenz über Wirkungszusammenhänge,frühzeitiges Erkennen personalwirtschaftlicher Entwicklungen,Steigerung von Effizienz und Effektivität,Integration der Personalarbeit in die Unternehmenssteuerung,Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der Personalarbeit,Sicherstellung des Planungsverfahrens inkl. des Regelkreises,Unterstützung beim Erreichen der Unternehmensziele,Unterstützung beim Erreichen der Personalziele,Evaluierung von Personalstrukturen und Personalprozessen,Ermittlung des Wertbeitrags personalwirtschaftlicher Maßnahmen zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.

In Umfragen zeigt sich allerdings, dass in den Unternehmen in erster Linie Zahlen bereitgestellt werden und dass vom Personalcontrolling erwartet wird, darüber regelmäßig zu berichten. Darüber hinaus wird eine Kontrolle und ggf. eine Analyse der Personalkosten vorgenommen.

[27]

Aufgaben des Personalcontrollings (nach Metz 1995, S. 41)

2.4Dimensionen/Ebenen

Entsprechend der Professionalität des jeweiligen Personalcontrollings lassen sich, wie bereits erwähnt die drei Dimensionen Kostencontrolling, Effizienz- bzw. Wirtschaftlichkeitscontrolling sowie Effektivitäts- bzw. Erfolgscontrolling unterscheiden.

Dimensionen des Personalcontrollings (Wunderer/Jaritz, 1999, S. 15)

[28] Beim Kostencontrolling geht es um die periodische Planung der Personalkosten und der Kosten der Personalabteilung selbst. Die Wertschöpfung liegt in der Einhaltung der Budgets.Das Effizienzcontrolling betrachtet die Produktivität der Personalarbeit durch einen Abgleich von geplantem gegenüber tatsächlichem Ressourceneinsatz für die personalwirtschaftlichen Prozesse. Wertschöpfung ist hier der effiziente Umgang mit Ressourcen.Das Effektivitätscontrolling dagegen zielt ausschließlich auf den Erfolgsbeitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg. Die Wertschöpfung beinhaltet die bedarfsgerechte Gestaltung der Personalfunktionen und Personalprozesse zur langfristigen Sicherung des Humankapitals.

In »Personalcontrolling für die Praxis« der DGFP werden die Dimensionen dagegen als Würfel dargestellt, der sich in die folgenden Dimensionen aufteilt:

qualitativquantitativoperativstrategischfaktororientiertprozessorientiert

Hier eine Übersicht zur Abgrenzung von qualitativ und quantitativ orientiertem Controlling:

Qualitativ orientiertes ControllingQuantitativ orientiertes ControllingEinsatz menschlicher und ökonomischer Potenziale Wirkungsnetzdenken dominiert langfristige Existenzsicherung qualitatives Wachstum Leitbild-Controlling Potenzialsteuerung tendenziell strategisch immateriell und materiell orientiertNutzung ökonomischer Fakten Wirkungskettendenken dominiert kurzfristige Gewinnmaximierung quantitatives Wachstum Kennzahlen-Controlling Gewinnsteuerung tendenziell operativ materiell orientiert

Wunderer/Jaritz, 1999, S. 16, Abb. 9

Die oben genannten Begriffe werden in Kapitel 3 eingehend erläutert.

In »Controlling-Wiki« werden folgende Dimensionen genannt:

PersonalplanungPersonalbeschaffungPersonaleinsatz[29] PersonalentwicklungPersonalführungPersonalabbauKosten der Personalarbeit

Hierzu wird in Kapitel 13 »Anwendungsbereiche« dezidiert Stellung genommen.

Kostencontrolling (kalkulatorisches Controlling)Wirtschaftlichkeitscontrolling (Effizienzcontrolling)Erfolgscontrolling (Rentabilitätscontrolling)DatenerfassungsinstrumenteLohn- und Gehaltsabrechnung, Kostenrechnung, FinanzbuchhaltungInstrumente der Organisationsanalyse (z. B. »Multi-Moment-Verfahren«), Zeitaufzeichnungen, RechnungswesenPersonalinformationssystemeSichtweise der PersonalarbeitPersonal als Kostenfaktor, Personalabteilung als KostenstellePersonalarbeit als innerbetriebliche Service-funktionPersonalarbeit als Investitionsbereich, Humanressourcen sind HumankapitalAufgabenInformationen über Entwicklung und Struktur der Personalkosten Kostenentwicklung und Kostenstruktur der Personalabteilung Finanzwirtschaftliche Planung und Kontrolle der PersonalkostenÜberwachung, Analyse und Optimierung des Ressourceneinsatzes für personalwirtschaftliche Aktivitäten und Prozesse (Vermeidung von Ressourcenverschwendung in der Personalabteilung), Analyse des Rationalisierungspotenzials für personalwirtschaftliche Prozesseökonomische Rechtfertigung der Personalarbeit (bzw. einzelner Prozesse) durch Ermittlung des Beitrags zum Unternehmenserfolg (»Rentabilität«) Definition von Erfolgsmaßstäben für die PersonalarbeitErfolgskriterienEinhaltung des Budgets, Beitrag zum finanzwirtschaftlichen GleichgewichtMinimierung des Ressourceneinsatzes für personalwirtschaftliche Prozesse, (sukzessive Verbesserung) (Ist-Kosten/Soll-Kosten) pro ProzessOptimierung von Rentabilität der Investitionen in der Personalarbeit (langfristige Perspektive) z. B. Ersparnis durch verringerte Fluktuationsquote abzüglich Kosten des Anreizsystems[30]ErfolgsfaktorenArbeitsmarkt (Lohn-/Gehaltsniveau), Gesetzgebung (Sozialabgaben), Prognostizierbarkeit von Löhnen, Gehältern, SozialabgabenNutzung der Rationalisierungsmöglichkeiten für personalwirtschaftliche Prozesse, Leistungsfähigkeit und -motivation der Mitarbeiter der PersonalabteilungLeistungspotenzial, Leistungsmotivation, ArbeitssituationAuswertungenBudgets, kostenanalytische Auswertungen (z. B. kalkulatorische Stundenlöhne, Nichtleistungslöhne), Abweichungsanalysen (Preis- und Mengenabweichung)Kalkulation (»Kostenträgerrechnung«) der Soll-Kosten sowie Ist-Abrechnung pro ProzessPersonalstatistik (Indikatorwerte), Arbeitsproduktivitätskennziffern

2.5Konzeptionen

Dieses Buch beschäftigt sich in allen Kapiteln mit dem Personalcontrolling und seinen Konzeptionen. Sowohl bei der Implementierung als auch bei der Weiterentwicklung des Personalcontrollings ist es unerlässlich, neben quantifizierbaren Faktoren auch kulturelle, soziale und psychologische Faktoren zu berücksichtigen. Insbesondere beim Controlling der Personalarbeit ist dies von großer Bedeutung. Darüber hinaus sollten in jedem Fall auch die Verantwortlichen, die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die potenziellen Kundinnen und Kunden sowie die Interessenten in die Arbeit mit einbezogen werden.

Im Folgenden werden ausgewählte Konzeptionen und Entwicklungen dargestellt:

vom statistischen Berichtswesen und statistisch orientierten Auftragscontrolling zum steuerungsorientierten, antizipativen Personalcontrollingvom rein operativen zum strategischen Personalcontrollingvon ökonomischen zu verhaltenswissenschaftlichen Indikatorenvon statisch-quantitativer Messung zu qualitativer Evaluationvon administrativer Durchführung zu unternehmerischer Beratung

Personalcontrolling kann auch in folgende Dimensionen eingeteilt werden:

strategisches Personalcontrollingquantitatives Personalcontrollingfaktororientiertes Personalcontrolling[31] operatives Personalcontrollingqualitatives Personalcontrollingprozessorientiertes Personalcontrolling

Nach Towers kann das Verhältnis von strategischem und operativem Personalcontrolling wie folgt dargestellt werden:

Strategisches und operatives Personalcontrolling

Eine weitere Konzeption von Personalcontrolling sieht so aus:

PlanungKontrolleSteuerungsystematisches Ermitteln der HR-Anforderungen aus Strategie, Trends, Szenariensystematische Überprüfung der Umsetzung von HR-Strategie und HR-PlanungInitiieren von Maßnahmen zur Sicherung der HR-ZielerreichungFestlegen von HR-Strategien, Zielen, MaßnahmenplänenAbweichungs- und Ursachenanalysenaktive Beeinflussung der Personalarbeit im Personalbereich und in der LinieVernetzung von HR-Planung und UnternehmensplanungFrühwarnsystem mit Gefahren- und KrisenindikatorenFörderung einer kontinuierlichen Erneuerung der Personalarbeit

www.levelm.de

2.6Kunden

Wenn man ein erfolgreiches Personalcontrolling implementieren oder weiterentwickeln möchte, ist es unumgänglich, dies in Absprache mit den Stakeholdern – je nach Spektrum der notwendigen Tätigkeiten – zu tun. Die Ansprüche dieser Stakeholder [32]sind sehr heterogen und erfordern deshalb auch eine differenzierte Betrachtungsweise. Das heißt, jede der infrage kommenden Zielgruppen benötigt unterschiedliche Instrumente bzw. unterschiedliche Daten/Zahlen je nach Detaillierungstiefe. Wichtig dafür ist, dass das Personalcontrolling die uneingeschränkte »Lufthoheit« über die Herausgabe von Personalzahlen hat (siehe auch Kapitel 7). Nur dann ist eine kundenorientierte Ausprägung und Differenzierung der zu liefernden Daten zu einem erforderlichen Termin bzw. in einem bestimmten Rhythmus möglich.

Eine beispielhafte Aufzählung interner und externer Adressaten ist nachstehend aufgeführt:

Intern

UnternehmensleitungAufsichtsratPersonalvorstand (Arbeitsdirektor)Personalleitungandere Bereiche und/oder deren LeitungenFührungskräftePersonalabteilungPersonalmitarbeiterArbeitnehmervertretungen

Extern

Aktionäre bzw. AnteilseignerKreditgeberRating-AgenturenWirtschaftsprüferKooperationspartnerAgentur für Arbeitöffentliche Institutionen (Ämter, Behörden)Öffentlichkeit (Medien)

Hier noch einmal ein Überblick über potenzielle Kunden:

ArtKennzeichenBeispieleexternes öffentliches ControllingUnterstützung der Publikationen des ManagementsGeschäftsbericht, Anfragen von Medieninternes öffentliches ControllingDaten, die den MA des Unternehmens zugänglich sind und deren Veröffentlichung nicht vorgesehen istIntranet, MA-Zeitung, Rundschreiben, Schwarzes Brett, E-Mails mit großem Verteiler[33]internes, nicht öffentliches ControllingDaten, die ausschließlich Entscheidern vorbehalten sind (keine Weitergabe an Dritte)Szenario-Berechnungen, Prognosen, Sozialberechnungen»politisches« ControllingDaten, die aufgrund gesetzlicher Regelungen erhoben werdenmeinungstransportierende Grafikenexternes PflichtcontrollingDaten, die nicht Grundlage einer Entscheidung werden sollen (dienen der Untermauerung der Entscheidung)statistische Landesämter, Arbeitgeberverbände

Controlling – Differenzierung nach Empfängerkreisen (Lisges/Schübbe, 2007)

Eine weitere übersichtliche Darstellung ist die folgende Darstellung zum Thema Kennzahlendetaillierung im Talentmanagement.

Kennzahlendetaillierung im Talentmanagement (Towers Perrin, 2005)

[41]4Einführung eines Personalcontrollings

Die Einführung eines institutionalisierten Personalcontrollings in einem Unternehmen ist eine spannende und schwierige Aufgabe. Hierzu bedarf es einiger Voraussetzungen. Im Zuge der Entwicklung eines modernen Personalmanagements stellt sich heraus, dass die Statistiken, die bisher vom Personalbereich erstellt wurden, nicht mehr ausreichen, um der Rolle des Unterstützers gerecht zu werden. Das Personalmanagement soll sich als Mitgestalter unternehmerischer Entscheidungen etablieren – dies macht ein professionelles Personalcontrolling erforderlich.

Die wichtigsten Gründe dafür sind:

immer kürzer werdende Zyklen in der Produktion und Entwicklung von Dienstleistungen und Waren,sich immer schneller verändernde Organisationsstrukturen und -prozesse,die zunehmende Bedeutung des Kostenfaktors Personal,der Anspruch der Unternehmensleitung, dass auch der Personalbereich seinen Anteil an der Wertschöpfungskette nachweisen muss.

Auch hier wird der Prozess durch die Ausnahmesituation der vergangenen Monate noch verstärkt:

flexible Arbeitsstrukturen,Variablisierung der Kostenstrukturen (Überstunden, Kurzarbeit, Betriebsschließungen etc.),Gesundheitsvorsorge und hygienische Maßnahmen,Homeoffice-Organisation sicherstellen.

Diese und noch weitere Gründe (gesetzliche Anforderungen, Personalrisikomanagement etc.) belegen die Notwendigkeit eines professionellen Personalcontrollings. Es geht also nicht darum, dem Personalmanagement ein weiteres Spielfeld zu ermöglichen, sondern darum, den geschilderten Ansprüchen gerecht zu werden.

Zunächst muss man sich mit den Bedingungen auseinandersetzen, die eine erfolgreiche Einführung ermöglichen. Der DGFP hat bereits 2001 dazu eine interessante Checkliste erstellt, die auch noch heute aktuell ist:

Ist die Entscheidung zur Einführung des Personalcontrollings auf höchster Unternehmensebene getroffen worden (oder wird sie es)?Gibt es Promotoren auf höchster Ebene, die den Prozess der Einführung unterstützen?Kann das Personalcontrolling an einem konkreten praktischen Problem anknüpfen, um seinen Nutzen zu verdeutlichen?Verfügt der für das Personalcontrolling verantwortliche Mitarbeiter über die notwendigen fachlichen, methodischen und persönlichen Kompetenzen?[42] Wird ein systematisches, auf das Unternehmen abgestimmtes Personalcontrolling-Konzept mit Zielen und Vorgehensweise entwickelt?Sind die Meinungen und Standpunkte der Betroffenen bekannt und werden ggf. Risiken angemessen eingeschätzt?Werden betroffene Stellen (Betriebsrat, Rechnungswesen, Controlling etc.) rechtzeitig und in adäquater Weise informiert und am Entscheidungsprozess beteiligt?Wird die Implementierung eines Personalcontrollings systematisch vorbereitet und geplant?Ist ein rechtzeitiger Zugang zu allen relevanten Daten und Informationen im Unternehmen gewährleistet?Lässt sich ein schnelles, messbares Ergebnis in einem Anfangsprojekt zum Personalcontrolling vorweisen?

Nach Jansen (2008) kann die Einführung des Personalcontrollings in einem Unternehmen auch in Form eines Projekts und nach den Regeln des Projektmanagements strukturiert und optimiert werden. Als Grundlage dazu dient ein Phasenkonzept, das wie folgt aussehen könnte:

Phase 1 – Initiierung

Anstoß für das ProjektStakeholder-AnalyseBenennung von Projektleitung und (Kern-)TeammitgliedernFormulierung des Projektauftrags (Leistungsziele, Budget, Zeit)Kick-off-Meeting mit Präsentation des Projekts, Information der Betroffenen und Autorisierung/Priorisierung des Projekts

Phase 2 – Grobplanung

ProjektstrukturplanungRisikoüberlegungenIst-Analyse (bezogen auf Aufgaben, Ressourcen, Kompetenzen, Ergebnisse, Interessen etc.)Problem- und SchwachstellenanalyseEntwicklung eines Sollkonzepts (bezogen auf Aufgaben, Ressourcen, Kompetenzen, Ergebnisse, Interessen etc.)Präsentation und Information der Stakeholder

Phase 3 – Feinplanung

Erstellung eines detaillierten Konzepts (bezogen auf Aufgaben, Ressourcen, Kompetenzen, Ergebnisse, Interessen etc.)Maßnahmenplanung (in den Bereichen Struktur- und Prozessorganisation, Investitionen, Gestaltung der IT-Unterstützung, Qualifikation etc.)[43] ZeitplanungPräsentation der Ergebnisse und Information der Stakeholder

Phase 4 – Umsetzung

Gestaltung der Prozesse und Zuordnung der Aufgaben gemäß dem SollkonzeptDurchführung der notwendigen InvestitionenAusgestaltung der IT-UnterstützungQualifizierung und Motivation der beteiligten MitarbeiterZeitplanungIst-Analyse (bezogen auf Aufgaben, Ressourcen, Kompetenzen, IT-Infrastruktur, Ergebnisse, Interessen etc.)Problem- und SchwachstellenanalyseEntwicklung eines Sollkonzepts (bezogen auf Aufgaben, Ressourcen, Kompetenzen, Ergebnisse, Interessen etc.)

Phase 5 – Nachbearbeitung und Kontrolle

Routinisierung der Prozesse und der AufgabenstellungAbgleich der Projektergebnisse mit den Vorstellungen im ProjektauftragDokumentation und Sicherung des LernerfolgsOptimierung im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Neben den genannten Bedingungen für die Einführung des Personalcontrollings und des Vorschlags, diese Einführung als Projekt mit einem Phasenkonzept zu initiieren, müssen weitere Faktoren berücksichtigt werden:

Wie bereits bei den Bedingungen aufgeführt, ist die Unterstützung durch die Unternehmensleitung dringend erforderlich.Von vornherein muss der Nutzen des Personalcontrollings kommuniziert werden.Die ggf. bestehenden Erwartungen an das Personalcontrolling müssen realistisch sein. Eine zu hohe Erwartung hinsichtlich der Einsparmöglichkeiten oder der Information an die Geschäftsführung können kontraproduktiv wirken.Die Rahmenbedingungen müssen nicht nur eine Fach- und Methodenkompetenz beinhalten, sondern bedürfen auch einer ausreichenden Entscheidungs- und Budgetkompetenz.Die bereits erwähnte Sensibilisierung bezüglich der Überwachung und des Umgangs mit personalbezogenen Daten muss eine umfassende und frühzeitige Information der Mitarbeiter beinhalten, um den Befürchtungen der Belegschaft rechtzeitig entgegentreten zu können.Bei einer neuen Organisationsfunktion oder -einheit, insbesondere wenn es sich um Querschnittfunktionen handelt, werden in der Regel Strukturen, Prozesse oder Schnittstellen verändert. Dies führt schnell zu Verärgerung und Frust. Um [44]dem vorzubeugen, ist auch hier eine schnelle und vor allem rechtzeitige Information unabdingbar.Vorteilhaft ist es in jedem Fall, Beispiele aus vergleichbaren Unternehmen zur Hand zu nehmen und deren Handlungs- und Wirkungsweise überzeugend und positiv darzustellen.

Weitere, darüber hinausgehende Aspekte, die bei der Einführung zu berücksichtigen sind, und Fragen, die man sich dabei stellen sollte, können wie folgt zusammengefasst werden:

Informationsziel (Wen wollen wir wie informieren?)Koordinations- und Integrationsziel (Abstimmung innerhalb und außerhalb des Ressorts)Planungsziel (unternehmenskonforme Planung der Ressource Personal und des Personalressorts)Kontrollziel (Sicherstellung der Einhaltung der geplanten Ziele)Steuerungsziel (Hinführen zur Erreichbarkeit der Ziele)Früherkennungsziel (rechtzeitiges informieren über Abweichungen)Flexibilitätsziel (kein dogmatisches Beharren, sondern flexibleres Handeln)

Dazugehörende Fragen:

Wozu sollen Daten, Analysen, Kennzahlen und Berichte erstellt werden?Wer sind die Empfänger der Daten, Analysen, Berichte und Kennzahlen und wozu benötigen sie diese?Welche Daten, Analysen, Berichte und Kennzahlen brauchen das Personalmanagement und die anderen Empfänger?Wie kommt man an die Daten und Informationen und wie berechnet man Kennzahlen?Wann werden Kennzahlen benötigt? Zu welchem Zeitpunkt?Wie kann man Daten oder Kennzahlen vergleichen?Welche Bedeutung und welche Auswirkungen können aufbereitete Daten oder Kennzahlen erreichen?

Jäger und Wickel-Kirsch haben in einem Beitrag für das Personalmagazin (06/2016) folgende Ansatzpunkte zusammengestellt, wie ein HR-Controlling gelingen kann:

Führen Sie Controlling durch – nicht Kontrolle!Modernes Personalcontrolling ist in erster Linie eine Steuerungsfunktion und erst in zweiter Linie eine Kontroll- oder Überwachungsfunktion.Suchen Sie im Personalcontrolling nicht nur Erkenntnisgewinn!Der »Return on Investment« des HR-Controllings liegt am oberen Ende der Skala aller Personalfunktionen. Fehlsteuerungen vermeiden, Misfit-Kosten aufdecken oder mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen Investitionsvorhaben überprüfen: Je[45]des Mal stehen am Ende der Controlling-Aktivitäten Ersparnisse in Euro auf der Habenseite des HR-Controllings und damit der HR-Organisation.Machen Sie weiche Daten zu harten Zahlen!Vergessen Sie nicht das qualitative Personalcontrolling! Daten aus der Marktforschung – wie zur Arbeitgeberattraktivität oder aus Mitarbeiterbefragungen – lassen sich schnell von prägnanten Spitzenkennzahlen in harte Zahlen verwandeln. Derartige qualitativ gewonnene Zahlen zu Mitarbeiterengagement, Veränderungsbereitschaft, Commitment oder Loyalität gehören unbedingt in das qualitative Portfolio des Personalcontrollings.Weisen Sie mit Controlling Ihren Wertbeitrag nach!Die durch das Aufkommen des »Shareholder Value« gestellte Frage nach der Verzinsung des eingesetzten Kapitals macht auch vor dem Personalmanagement keinen Halt. HR ist typischerweise eine Kostenstelle. Durch das Personalcontrolling ist es möglich, diesen Wertbeitrag nachzuweisen. Schon durch die Kontrolle der Personalkosten ist der erste Schritt zur Vermeidung von Wertvernichtung getan. Durch den Nachweis von effizienten und erfolgreichen HR-Instrumenten oder -Programmen, die über dem Durchschnitt liegen, sind weitere Schritte in die richtige Richtung unternommen worden.Controllen Sie auch Ihr Recruiting- und Talent-Management!Das Weiterbildungs-/Personalentwicklungscontrolling gehört zusammen mit dem Personalbeschaffungscontrolling zu den Stiefkindern des Personalcontrollings. Es ist aber gerade jetzt besonders wichtig, auch diese Bereiche in den Fokus zu stellen, da die Ausgaben, insbesondere in großen Unternehmen, dafür und beim Recruiting besonders für Employer Branding und Personalmarketing sehr stark gestiegen sind. Es bietet sich an, hier zu Maßnahmen wie z. B., Bündelung, Fokussierung oder Prozessoptimierung zu greifen.Wagen Sie sich an Big Data!Daten sind in diesem Jahrtausend der wichtigste Rohstoff. Das gilt auch für das Personalcontrolling. Nutzen Sie Data Mining, künstliche Intelligenz oder Personalcontrolling 4.0! Das sind Begrifflichkeiten eines zukunftsgerichteten Personalcontrollings.

Bei der Implementierung eines Personalcontrollings dürfen potenzielle Probleme nicht außer Acht gelassen werden. Dass trotz der oben erwähnten Ansatzpunkte und der immer größer werdenden Bedeutung der Personalkosten die Umsetzung nicht immer so vonstattengeht, wie es wünschenswert wäre, liegt nicht nur an mangelnder Erfahrung, sondern in erster Linie an:

einer generellen Abneigung gegenüber einer Steuerung durch Dritte,einer Abneigung gegenüber Transparenz von Daten, Prozessen und der eigenen Tätigkeit,Bedenken gegen die Einschränkung einer selbstbestimmten Tätigkeit,der Verletzung von Datenschutzgesetzen,[46] dem (vermeintlichen) Aufbau von Bürokratie sowieeiner vermeintlich problematischen Zuordnung von Kosten.

Darüber hinaus gibt es weitere Stolpersteine: Kompetenzgerangel zwischen dem Unternehmenscontrolling und dem Personalcontrolling (siehe Kapitel 7), Widerstände beim Betriebsrat, mangelnder Datenzugriff, fehlende Ressourcen, Widersprüche hinsichtlich des Selbstverständnisses der Personalabteilung sowie eine schlechte Außendarstellung der im Personalcontrolling tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Eine äußerst hilfreiche Checkliste zum Thema »Personalcontrolling erfolgreich einführen« finden Sie in den Digitalen Extras.

[47]5Die Rolle des Personalcontrollings/ des Personalcontrollers

5.1Die Rolle des Personalcontrollings

Bereits in den ersten Kapiteln wurden die Begründung, die Bedeutung, die Grundlagen und die Definition des Personalcontrollings ausführlich dargestellt. Wenn die Rolle des Personalcontrollings definiert werden soll, bietet sich am ehesten eine grafische Darstellung an.

Was ist Personalcontrolling?

Hier wird deutlich, dass das Personalcontrolling in keiner Weise für das Ergebnis oder die dorthin führende Strategie verantwortlich sein kann. Beides liegt eindeutig in der Verantwortung der Geschäftsführung des Unternehmens. Das Personalcontrolling ist vor allem zuständig für die Transparenz der Ergebnis-, Prozess- und Strategieprozesse. Darüber hinaus sorgt es dafür, dass im Sinne des Regelkreises eine zwischenzeitliche Ist-Analyse durchgeführt wird, bei Abweichungen entsprechende Maßnahmen vorbereitet werden und abschließend eine endgültige Analyse der Ergebnisse vorgenommen wird.

Es geht in diesem Zusammenhang aber auch um das Verständnis von Personalcontrolling. Man versteht darunter eine Denkhaltung als Abfolge von Denkprozessen im Sinne des Regelkreises. Das Ziel muss immer einhergehen mit der Analyse des Ist-Zustandes, der Abweichungsanalyse und dem daraus entstehenden Handlungsbedarf (Maßnahmen!) sowie der abschließend durchgeführten Kontrolle, die ggf. dann zu einer Analyse bei abweichenden Ergebnissen führen kann. Dies alles sollte mithilfe von Zahlen, Daten, Fakten, Instrumenten sowie des vorhandenen IT-Umfelds vonstattengehen.

[48]5.2Die Rolle des Personalcontrollers