Das demokratische Unternehmen E-Book

Thomas Sattelberger

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 352

Beschreibung

"Das demokratische Unternehmen" von Thomas Sattelberger wurde mit dem Preis "Managementbuch des Jahres 2015" ausgezeichnet. Hier erfahren Sie mehr über die Preisverleihung und die Jury-Begründung: managementbuch-des-jahres-2015 In Wirtschaft und Gesellschaft zeichnet sich eine grundlegende Veränderung ab: Das Thema "Demokratisches Unternehmen" liegt in der Luft. Denn der Ruf nach Beteiligung und Einflussnahme wird insgesamt immer wichtiger. Zugleich erleben wir geradezu eine Explosion an neuen Möglichkeiten der Beteiligung durch die Digitalisierung. Dieses Buch greift die aktuellen Herausforderungen auf und stellt neuartige Konzepte für das Unternehmen der Zukunft vor. Hochrangige internationale Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und Politik zeigen, welche Vorteile, Chancen und auch Risiken in der Demokratisierung der Arbeitswelt liegen. Die Autoren verdeutlichen, wie alle - auch Mittelständler und Konzerne - vom Trend zur Demokratisierung profitieren. Beitragsautoren: - Andrea Nahles (Bundesministerin für Arbeit und Soziales) - Thomas Sattelberger (Publizist, Politikberater, Ex-Top-Manager) - PD Dr. Andreas Boes (Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. - ISF München) - Anja Bultemeier (FAU Erlangen-Nürnberg) - Katrin Gül, Dr. Tobias Kämpf, Barbara Langes, Thomas Lühr, Dr. Kira Marrs, Alexander Ziegler (alle ISF München) - Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Dr. Andranik Tumasjan, Christian Theurer (Technische Universität München) - Prof. Dr. Klaus Dörre (Friedrich-Schiller-Universität Jena) - Prof. Dr. Shoshana Zuboff (Harvard Business School) - Dieter Schweer, Sarah Seidemann (Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.) - Armin Steuernagel (Purpose GmbH & Co. KGaA, Damia GmbH, Universnatur GmbH, Appstimmung gGmbH) - Matthias Grund (andrena objects ag) - Dr. Juergen Erbeldinger (Partake AG) - Mads Kamp (William Demant Holding A/S) - Helmut Lind (Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank München eG) - Bernd Oestereich (next U GmbH) - Dr. Klaus von Rottkay (COO Microsoft Deutschland) - Marc Stoffel (Haufe-umantis AG) - Henning Wolf, Andreas Havenstein (it-agile GmbH)Inhalte: - Digitalisierung, Transparenz, Mitbestimmung und Teilhabe - So begünstigt die Digitalisierung Selbststeuerung und Transparenz - Frühzeitige Anpassung der Unternehmenskultur auf den disruptiven Wandel - Wie Mittelständler und Konzerne vom Trend zur Digitalisierung profitieren - Experimente, Erfahrungen, Best Practices"Wenn die deutschen Unternehmen den Weg zur Demokratisierung und des Kulturwandels gehen, können sie wieder innovationsfähiger werden, jenseits von Effizienz- und Rationalisierungsinnovationen. Ein demokratisches Unternehmen gewinnt an technologischer und sozialer Innovationskraft, weil technologische und soziale Innovationen wie Zwillinge sind." Thomas Sattelberger  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumZur Einführung – ein Gespräch mit Thomas SattelbergerTeil I: Perspektiven auf die Demokratisierung der Wirtschaft 1   Demokratie und Mitbestimmung in der digitalen Arbeitswelt: sozialstaatliche Rahmenbedingungen und politische Perspektiven1.1   Demokratie im Unternehmen1.2   Mitbestimmung und Betriebsverfassung: ein Erfolgsmodell1.3   Veränderungen und Herausforderungen heute: Globalisierung, Digitalisierung, Flexibilisierung1.4   Offene Fragen2   Abhängiger oder souveräner Unternehmensbürger – der Mensch in der Aera der Digitalisierung2.1   Megatrends adressieren die Arbeitswelt: Soziale Innovation oder Widerstand des Systems?2.1.1   Praxisbeispiel Gesundheits-App2.2   Wandel der Dienstleistung: Konsumenten als Co-Produzenten und veränderte Machtverhältnisse2.2.1   Praxisbeispiel CrowdMed2.2.2   Janusköpfigkeit der Entwicklung2.3   Entgrenzung und Crowdworking: Amazonisierung oder Demokratisierung des Systems Arbeit?2.3.1   Arbeiten in der Cloud2.3.2   Akteure beim Aufbau der digitalen Arbeitswelt2.3.3   Die neuen Organisationstypen2.4   Ein optimistischer Ausblick: Wie lässt sich das Leitbild der sozialen Innovation verwirklichen?3   Zwischen Empowerment und digitalem Fließband: Das Unternehmen der Zukunft in der digitalen Gesellschaft3.1   Einleitung3.2   Demokratie im fordistisch-bürokratischen Unternehmensmodell3.3   Digitale Revolution: Ein neuer sozialer Handlungsraum entsteht3.4   Das Unternehmen der Zukunft in der digitalen Gesellschaft3.5   Demokratisierung in den Unternehmen: Potenzial trifft auf Praxis3.6   Arbeitswelt der Zukunft: Zwischen digitalem Fließband und Empowerment der Beschäftigten4   Der Blick der Managementforschung4.1   Transparenz und Demokratie auf dem Vormarsch4.2   Organisationale Demokratie4.2.1   Definition4.2.2   Wie leben Unternehmen Demokratie?4.2.3   Hierarchien und demokratische Strukturen in Unternehmen4.2.4   Auswahl der Organisationsstruktur4.2.5   Variabilität und Analysierbarkeit4.3   Aktuelle Forschungsergebnisse4.3.1   Allgemeine Akzeptanz demokratischer Organisations- und Führungsprinzipien4.3.2   Sichtweisen verschiedener Stakeholder4.4   Ausblick und Bedarf an weiterer Forschung zum Thema im Unternehmenskontext5   Das demokratische Unternehmen – ein zukunftstaugliches Leitbild?5.1   Liberale und egalitäre Demokratietradition5.2   Das demokratische Unternehmen im Rückblick5.3   Das demokratische Unternehmen – eine Chance5.4   FazitTeil II: Transformationaler Wandel in der Wirtschaft – Reflexionen zu Beteiligung und Demokratie in modernen Unternehmen 6   The Sharing Economy. Disruption's Tragic Flaw6.1   Digital Disruption6.2   Mutation6.3   Disruption’s Tragic Flaw6.4   Europe Can Do Better7   Die neue Macht – digitale Freiräume7.1   Wie können sich Unternehmen auf den Wandel vorbereiten?7.2   Wie kann eine neue Innovationskultur mit flexibleren Arbeitsstrukturen aussehen?7.3   Welche Voraussetzungen müssen für eine neue Innovationskultur erfüllt sein?7.4   Neue Innovationskultur ≠ führungslos8   Arbeit und Eigentum – Mitarbeiter als Eigentümer – ein Konzept im historischen Kontext8.1   Dimensionen der Mitgestaltung und des Eigentums8.2   Arbeit und Kapital – Beispiele aus der Geschichte8.2.1   Amerika des 19. Jahrhunderts8.2.2   Carl-Zeiss-Stiftung8.2.3   Betriebsrätegesetz 19208.2.4   Shareholder-Value-Maximierung: Die Trennung von Eigentümerschaft und Unternehmerschaft8.3   Beispiel: Purpose-Economy und Purpose-Unternehmen8.3.1   Unternehmen fit für die Zukunft machen: Sinn – der neue Antrieb der Wirtschaft8.3.2   Treuhandeigentum: Purpose-Ownership8.3.3   Die passende Rechtsform8.3.4   Stakeholder Perspektiven8.3.5   Finanzierung – Purpose Aktiengesellschaft8.3.6   Praxisbeispiele von Unternehmen8.3.6.1   Unternehmen Mitte8.3.6.2   Universnatur GmbH8.4   Conclusio: Mitarbeiter als Mitunternehmer9   Agile Softwareentwicklung als paradigmatisches Beispiel für eine neue Organisation von technischer Wissensarbeit9.1   Einführung9.2   Agile Softwareentwicklung – Entstehung und Kontext9.2.1   Die Vorgeschichte9.2.2   Agile beginnt mit den Grassroots-Initiativen der Knowledge Worker9.2.3   Der Durchbruch und seine betriebswirtschaftlichen sowie technischen Ziele9.3   Agile Softwareentwicklung verändert die Welt der Software-Arbeit9.3.1   Arbeitstechniken9.3.2   Fähigkeiten – agiles Arbeiten ist Arbeiten in crossfunktionalen Teams9.4   Team und Individuum9.4.1   Die Dialektik der Transparenz9.4.2   Dialektik des Team Empowerment9.5   Der Zusammenhang zwischen Agilität und DemokratieTeil III: Experimente, Erfahrungsfelder und Leuchttürme10   Freiwilligkeit und 180 Tage Arbeitszeit – ein radikaler Ansatz10.1   Das Freiwilligkeitsprinzip10.2   Die Transformation10.3   Das Experiment10.4   Freiwilligkeit und Verantwortung10.5   Angebot und Nachfrage10.6   Investition versus Voting by Feet10.7   Demokratie und Marktwirtschaft10.8   Mehr Neues wagen11   Democracy in Organizations – for leaders, members and employees?11.1   Citizens versus employees11.1.1   Being in or being out11.1.2   Who’s purpose?11.1.3   Value11.2   What does democracy do in organizations?11.3   How the organization’s leaders are selected and what the demands on them are11.4   Mechanisms for free speech and the sharing of opposite opinions11.5   Leaders and employees ”coming of age”12   Demokratie beginnt in mir: Stärkenorientierte Unternehmenskultur bei der Sparda-Bank München eG12.1   Die genossenschaftliche Idee – Demokratie und Werteorientierung als Grundprinzip12.2   Die Einführung des Stärkenkonzeptes in der Sparda-Bank München12.2.1   Stärkenorientierung im Auswahlverfahren12.2.2   Das Förderkonzept STark!12.2.3   Führungskräftetrainings12.3   Die Energiebilanzworkshops – eine Praxismethode zur stärkenorientierten Organisationsentwicklung12.4   Aufbruch in ein neues Bewusstsein13   Praktiken und Prinzipien der Selbstorganisation: Führungsarbeit statt Führungskräfte13.1   Partizipation versus Selbstführung13.2   Kreise statt Abteilungen13.3   Führung von Außen nach Innen13.4   Entscheidungs- und Willensbildungsprozesse13.5   Eigenverantwortung statt Grenzen, Vorgaben und Zentralisierung13.6   Konsent statt Konsens13.7   Company Backlog13.8   Kommunikationspraktiken für die Führungs- und Kulturarbeit13.9   Subjektive Beurteilung und Fazit14   Arbeiten 4.0: Mehr Eigenverantwortung wagen14.1   Nicht in Nostalgie verfallen14.2   Wir reden nicht von fernen Zeiten14.3   Der Mensch steht weiter im Mittelpunkt der Produktion14.4   Wissensarbeit ist etwas genuin Menschliches14.5   Mehr Unternehmergeist bei den Mitarbeitern14.6   Jeder hat eine Stimme14.7   Arbeit an vielen Orten14.8   Selbstbestimmung statt Mitbestimmung15   Mitarbeiter führen Unternehmen – Demokratie und Agilität bei der Haufe-umantis AG15.1   Vom Mitarbeiter zum Mitentscheider – gelebte Realität bei Haufe-umantis15.1.1   Entwicklung hin zur demokratischen Unternehmensführung15.1.2   Leitmotiv Mitbestimmung und Mitverantwortung15.1.3   Praxisbeispiele15.2   Mitarbeiter zu Bestleistung anspornen – mit dem richtigen Organisationsdesign15.2.1   Paradigmenwechsel erfordern neue Führungsmethoden15.2.2   Die Grenzen der Top-Down-Führung15.2.3   Das Betriebssystem für Unternehmen15.2.4   Der Haufe-Quadrant15.2.5   Handlungsempfehlungen für Manager und Mitarbeiter15.3   Das Betriebssystem für Unternehmen: Starkes Führungsinstrument für die Manager von morgen16   Mitarbeiter beteiligt: demokratie @ it-agile16.1   Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft (MABG)16.2   Gehaltsmodell und Gehaltschecker16.3   Mitreden und Mitbestimmen beim Kundeneinsatz16.4   Business-Teams statt Abteilungen16.5   Der Einstellungsprozess bei it-agile16.6   Mitarbeiterführung über Peergroups: Kollegen führen Kollegen16.7   AusblickDie Autorinnen und AutorenStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-07434-3Bestell-Nr.: 10126-0001ePUB:ISBN: 978-3-648-07435-0Bestell-Nr.: 10126-0100ePDF:ISBN: 978-3-648-07436-7Bestell-Nr.: 10126-0150

Thomas Sattelberger, Prof. Dr. Isabell Welpe, Dr. Andreas Boes Das demokratische Unternehmen1. Auflage 2015

© 2015, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]: Anne Rathgeber

Lektorat: Christiane Engel-Haas M.A., Social Science & Publishing, StarnbergSatz: Reemers Publishing Services GmbH, 47799 KrefeldUmschlag: RED GmbH, 82152 KraillingDruck: Beltz Bad Langensalza GmbH, 99947 Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Zur Einführung – ein Gespräch mit Thomas Sattelberger

Was zeichnet ein demokratisches Unternehmen aus?1

Der Begriff demokratisches Unternehmen beschreibt einen Idealzustand. Das demokratische Unternehmen kann ähnlich wie Demokratien sehr viele Schattierungen haben. Ich habe vier Dimensionen eines demokratischen Unternehmens identifiziert, wobei nicht alle vier Dimensionen ausgeprägt sein müssen, damit es sich um ein demokratisches Unternehmen handelt. Ein Unternehmen kann mit dem Prozess der Demokratisierung auch in nur einer Dimension beginnen und das in experimentellen Schritten. Das ist mir wichtig. Es geht nicht um ein idealisierendes Gesamtkonzept.[2]

Das erste Thema ist Führung. Das demokratische Unternehmen beantwortet die Fragen – „Wer führt mich?”, „Wer vertritt mich?”, „Wie bin ich an Willensbildungsprozessen zur Zukunft des Unternehmens beteiligt?” – anders als das bei klassischen Unternehmen der Fall ist, bei denen Führung „vorgesetzt” wird. Demokratische Unternehmen experimentieren mit Führung auf Zeit, wählen ihre Führung oder operative Führungskräfte oder Projektleiter und wählen diese ggf. auch ab. Das war zum Beispiel bei der Haufe-umantis AG der Fall (siehe Kapitel 15). Das demokratische Unternehmen arbeitet regelmäßig mit Methoden wie Open Space und gibt Menschen die Möglichkeit, Unternehmensentwicklung zu debattieren, sie zu beeinflussen oder gar über die Unternehmensentwicklung zu entscheiden.

Die zweite Dimension eines demokratischen Unternehmens hat mit dem Thema Souveränität zu tun. Es geht um selbstbestimmte, gegebenenfalls ausgehandelte Antworten des Einzelnen auf die Fragen „Wann arbeite ich?”, „Wo arbeite ich?”, „Wie arbeite ich?”, „Mit wem arbeite ich zusammen?”, ja sogar um die Antwort auf die Frage „Was arbeite ich?”. Die Mitarbeiter haben eine Stimme, was die Arbeitszeit, den Arbeitsort, Kollaborationsformen, den Arbeitsstil und den Arbeitsinhalt betrifft. Es geht also darum, deutlich mehr Mitspracherechte zu ermöglichen als in einem klassisch top-down, quasi-militärisch organisierten Unternehmen.[3]

Diese neuen Arbeitsmöglichkeiten werden durch die Digitalisierung erleichtert, weil die Digitalisierung Arbeit entgrenzt, wenn es um Zeit, Ort und Partner geht. Diese Entgrenzung gilt übrigens auch für die Dimension der Unternehmenssteuerung. Die Digitalisierung ermöglicht Liquid Democracy. und Open Innovation

Die dritte Dimension der Demokratie im Unternehmen umfasst alle Aspekte der Vielfalt und der Chancenfairness. In diesem Aspekt lehne ich mich sehr stark an das Grundgesetz an, das ein Diskriminierungsverbot und die Gleichheit vor dem Gesetz festschreibt. Für ein Unternehmen bedeutet das diskriminierungsfreie Rekrutierungsverfahren, Leistungsbeurteilungen und Karriereentscheidungen, aber auch eine angemessene Zusammensetzung der Belegschaft eines Unternehmens nach Faktoren wie Alter, ethnischer Hintergrund, Geschlecht und so weiter.

Das vierte große Thema stelle ich unter die Überschrift „Das gesunde Unternehmen”. Der Staat denkt ja auch immer stärker darüber nach, ob das Bruttosozialprodukt noch der richtige Maßstab für die Leistungsfähigkeit eines Landes ist. Wo auf gesellschaftlicher Ebene, Begriffe wie Glück, Bildungsniveau oder zufriedenes Leben wichtiger werden, geht es beim gesunden Unternehmen, z. B. um das Ausbalancieren von Belastungen bei der Arbeit, die Verteilung des Erwirtschafteten auf die Stakeholder und das organische Zusammenwirken von Wirtschaft und Gesellschaft.[4]

Was folgt aus den vier Dimensionen des Idealbilds „Demokratisches Unternehmen” für die Praxis?

Mir ist es sehr wichtig, dass sich Unternehmen auf ganz verschiedenen Wegen dem demokratischen Ideal nähern können. Die einen sagen z. B.: „Wir beginnen beim Thema Vertrauensarbeitszeit”, während die anderen bei der Diversity-Politik ansetzen. Ein anderes Unternehmen setzt sich das Ziel, seinen Mitarbeitern bei der Auswahl der Führungskräfte eine Stimme zu geben. Für mich ist entscheidend: Es ist egal, wie und wo ein Unternehmen anfängt, Hauptsache es öffnet die Tür zur Veränderung und packt das Thema an. Pragmatische Ansätze schlagen Wellen. Das ist meine Erfahrung aus der Praxis.

Sie fordern Unternehmen also auf, einen erfolgversprechenden Bereich für Veränderungen auszuwählen und einfach zu beginnen?

Genau. Einfach beginnen. Ob das ein Bereich ist oder zwei – Hauptsache Unternehmen sammeln Erfahrungen. Es geht darum, den Stein ins Wasser zu werfen und in der Praxis etwas zu tun und nicht darum, lange Konzeptdiskussionen zu führen. Kreative Start-up-Ökologien sind durch ihren experimentellen Charakter erfolgreich. Ingenieure haben Prüfstände, Wissenschaftler haben Labore, Transformatoren arbeiten in und mit Social Labs.

Was sind die größten Hindernisse oder Widerstände, die im ersten Moment zu überwinden sind?

Unternehmensführungen, Personalmanager und Betriebsräte haben die Menschen viel zu lange in einer angelernten Unmündigkeit gehalten. Den Aufbruch zu mehr Freiheit haben viele Unternehmen den Mitarbeitern jahrzehntelang in tayloristischen Strukturen ausgetrieben. Hier ist Verlernen und Neu-Lernen angesagt.[5]

Die, die es sich leisten konnten, sind zu Unternehmen gewechselt, die ihnen mehr Freiheit bieten. Sie sind mit dem Kopf durch die Wand der Gefängniszelle gestoßen, fanden sich aber oft nur in der nächsten Zelle wieder. Das Management muss lernen, dass Befehl und Gehorsam und das Bestimmen von Ort, Zeit und Inhalt der Arbeit von oben nach unten nicht mehr funktionieren. Betriebsräte und Gewerkschaften müssen lernen, dass die Unmenge an Schutzrechten in den Zeiten des industriellen Turbo-Kapitalismus nötig war, im Übergang zur digitalisierten Ökonomie jedoch zunehmend untauglich oder gar kontraproduktiv ist.

Die, die es sich leisten können, verschaffen sich also mehr Freiheit. Besteht die Gefahr, dass die Demokratisierung Ungleichheit unter den Mitarbeitern verschärft, weil Hochqualifizierte mehr profitieren, während in weniger qualifizierten Jobs alles so bleibt, wie es ist?

Je gebildeter und qualifizierter Menschen sind, umso mehr beteiligen sie sich an Willensbildungsprozessen. Die Art der Demokratisierung wird in unterschiedlichen Unternehmensbereichen unterschiedlich verlaufen. Der Mitarbeiter in einer getakteten Fertigung zum Beispiel kann nicht souverän über seinen Arbeitsort entscheiden. Aber natürlich gibt es Möglichkeiten zur Demokratisierung der Blue Collar Work[6]. In den 1980er Jahren hatten wir in Deutschland die erste Welle zur Humanisierung der Arbeit. Als ich junger Mitarbeiter im Bildungsbereich von Daimler-Benz war, haben wir den damals noch quicklebendigen Chemie-Riesen Hoechst besucht. In jeder Fabrikhalle gab es einen abgegrenzten Bereich, in dem Mitarbeiter zum Beispiel ihre Vorarbeiter gewählt haben oder sich selbst und ihre Kollegen zur Arbeit oder zum Urlaub eingeteilt haben. Das Thema der demokratischen Organisation ist nicht neu. Wir haben schon überprüfbare Ergebnisse aus der Vergangenheit: Demokratisierung ist auch auf dem Shopfloor möglich.

Die 1980er Jahre waren in Deutschland für das Thema Humanisierung der Arbeit eine Blütezeit. Diese war mit dem Einzug der Shareholder-Value-Ideologie in den 1990er Jahren vorbei. Die Projekte wurden damals eingestellt, nicht etwa weil sie keine positiven Ergebnisse gebracht haben, sondern weil sich das ideologische Paradigma verändert hat.

Sehen Sie grundsätzliche Unterschiede zwischen der Umsetzung einer Demokratisierung im inhabergeführten Mittelstand und in Konzernen?

Nein. Ein börsennotierter Konzern ist bei der Unternehmensführung allerdings dem Aktionär verpflichtet. Das schließt Möglichkeiten wie etwa eine rollierende Geschäftsführung aus, die ein Start-up vielleicht realisieren kann. Auch die Diskussion um die Vergütungsstruktur im Top-Management bleibt außen vor, weil darüber grundsätzlich die Hauptversammlung entscheidet. Trotzdem haben auch börsennotierte Unternehmen große Gestaltungsbereiche. Im Mittelstand gibt es häufig autokratische oder patriarchalische Unternehmensführer. Auch in kleineren Unternehmen können Ansätze zu Demokratisierung schwierig sein. Es hängt einfach ganz viel davon ab, ob die Unternehmensführung zu Experimenten bereit ist oder nicht. Dies setzt die Fähigkeit zur Selbstreflexion, eine gute Sensorik für den inneren Zustand der Organisation und die Unternehmenskultur sowie die Courage, auch zu scheitern, voraus.[7]

Sie verwenden den Begriff des „Unternehmensbürgers”. Welche Rechte und Pflichten hat er?

Die Pflichten sind immer schon geregelt. Sie erwachsen aus dem Arbeitsvertrag, welche Leistung in einem bestimmten Zeitraum wie zu erbringen ist usw. Auch der Begriff des Unternehmensbürgers ist nicht neu. Der Soziologie Fritz Vilmar von der Freien Universität Berlin hat in den 1970er Jahren intensiv über die Themen Bürger am Arbeitsplatz und Demokratisierung und Humanisierung der Arbeit geforscht. Ähnliche Studien hat der norwegische Psychologe Einar Thorsrud gemeinsam mit seinem australischen Kollegen Fred Emery betrieben. Es handelt sich also um einen tradierten Begriff, der verschollen war und den ich aus dem Geröll hervor geholt habe. Dieser Citoyen im Sinne der Werte der französischen Revolution hat Rechte, die sich aus den eingangs genannten vier Dimensionen der Demokratisierung ergeben. Insbesondere seine Meinung kund zu tun, ist Recht und Pflicht des Unternehmensbürgers.[8]

Was erwarten Sie vom Trend des Crowdworking? Amazonisierung oder stärker selbstbestimmtes Arbeiten? Kann die Entwicklung der Rechtsnormen mit der Agilität solcher Trends mithalten?

Das unterstellt ja erst mal, dass Amazon amazonisiert. Der Begriff kommt von der IG Metall und ich habe ihn aufgegriffen. Ich sage aber auch: Amazon hat keine unwürdigen Arbeitsbedingungen. Das sind zwar keine tollen Arbeitsbedingungen, aber sie sind nicht unwürdig. Sie sind getaktet, die Performance wird extrem gemessen, aber das ist in vielen anderen Unternehmen ebenso der Fall. Die Diskussion geht ja darum, in welchem Tarifvertrag Amazon ist. Das hat aber mit unwürdiger Arbeit nichts zu tun, sondern mit höherer Bezahlung.

Eine ganz andere Frage ist, ob wir Gefahr laufen, auch in der digitalen Wirtschaft den alten Taylorismus in neuem Gewand zu reproduzieren. Die Gefahr eines digitalen Taylorismus ist das eigentliche Problem. Es geht in der digitalen Ökonomie um Humanisierung. Richtig ist, dass die Rechtsnormen für diese digitale Ökonomie stark hinterherhinken. Das sieht man an der Diskussion um Uber z. B. ganz trefflich. Trotzdem kann ich der Diskussion um Uber auch viel Positives abgewinnen. Innovation – auch eine soziale Innovation wie Crowdworking – beginnt nicht mit keuschen Idealen. Innovation beginnt häufig grau, schmutzig und ohne Ethik. Ich glaube, man muss eine soziale Innovation ein Stück weit laufen lassen, um dann zu sehen, wo normiert werden muss. Und wir dürfen auch nicht vergessen, dass es verschiedene Formen der Normierung gibt: Es gibt Gesetze, tarifvertragliche oder betriebliche Regelungen und kulturelle Normen. Wir müssen nicht immer gleich die Keule des Gesetzes rausholen.[9]

Uber ist ein besseres Beispiel als Amazon. Uber muss heute mit den Normierungen des tradierten Arbeitsrechts und des Personenbeförderungsgesetzes umgehen. Die andere Frage ist: Müsste das Recht sich nicht öffnen? Uber ist kein schlechtes Geschäftsmodell, wenn es sich etwas an die kulturellen Gepflogenheiten anpasst. Wie oft habe ich mich schon über verdreckte Taxis mit Uralt-Sitzen geärgert. Daran hat niemand Freude: Branchen, die Kundenbedürfnisse nicht oder nur schlecht befriedigen, die monopolisiert sind – zum Teil in mafiösen Strukturen – wie bei vielen Taxizentralen; da wird Uber zum tauglichen Geschäftsmodell. Wie bringt man so eine Branche auf Vordermann? Man darf Schumpeter und seine „schöpferische Zerstörung” nicht totregulieren. Wir haben doch heute andere Formen, diese Zerstörung sozial fairer abzufedern als bei den Pferdedroschkenfahrern um 1900.

Wie wird eine Demokratisierung in Unternehmen auf die Gesellschaft zurückwirken?

Ein Teil der Gesellschaft wartet doch längst darauf, dass Unternehmen sich verändern. Das sind die Zivilgesellschaft und die Politik. Das Ansehen der Manager befindet sich in den letzten zehn Jahren in dramatischem Sinkflug. Das liegt daran, dass ihr Tun nicht als sinnstiftend erlebt wird. Das demokratische Unternehmen beeinflusst somit weniger die Umwelt, sondern das demokratische Unternehmen ist vielmehr eine Antwort auf deren Erwartungen. Unternehmen stehen unter Beschuss beim Thema Diversity, beim Thema souveräne und balancierte Arbeit. Die Diskussion um andere Themen wie die Wahl von Vorgesetzten ist eher schwach.[10]

Der zweite Aspekt sind die Aktionäre und Eigentümer. Das demokratische Unternehmen erweitert den Wettbewerb der Organisationsphilosophien um eine wichtige Variante. Ich spreche hier vom Systemwettbewerb. Der Systemwettbewerb schafft neue Optionen. Die Frage ist nicht, ob sich alle Aktionäre und Eigentümer verändern. Die Frage ist: Wird es mehr davon geben, die den Weg der Demokratisierung von Unternehmen mitgehen? Ich glaube daran. Die Gruppe der Investoren in Nachhaltigkeit wird wachsen. Dazu gehört nachhaltige Führung, die den Menschen Freiheitsrechte, gesundes Arbeiten und Chancenfairness sichert. Ich selbst habe das bei der Telekom erlebt, die damals ca. 14 % Nachhaltigkeitsinvestoren hatte. Ich war bei vielen Investorentreffen dabei und konnte sehen, wie der Wandel zu mehr Sustainability über die Jahre stärker geworden ist. Es wird zwar auch in Zukunft Söldnerkapital und Söldnerorganisationen geben, es wird patriarchalisch geführte Mittelständler geben, die das Zepter nicht aus der Hand geben. Aber der neue Typus des demokratischen Unternehmens wird die Szene nachhaltig bereichern und verändern.

Gibt es weitere Anknüpfungspunkte aus der gesellschaftlichen Diskussion?

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Es gibt zum Beispiel die Diskussion, wie sich die Genossenschaftsbewegung revitalisieren lässt. Schaut man sich Migros in der Schweiz oder die Sparda-Bank und die Volks- und Raiffeisenbanken in Deutschland an, sind diese Unternehmen anders als andere. Ein alternativer Ansatz sind auch die Stiftungen, insbesondere wenn es um schwierige Generationswechsel in Unternehmen geht. Bosch oder ZF sind uralte Beispiele, sie haben lediglich die soziale Innovation noch nicht inkorporiert. In diesen Bereichen ist Potenzial für Demokratisierung. Ich bin da optimistisch.

Wie wird die Welt der Arbeit unter demokratischeren Bedingungen aussehen?

Meine Vision ist, dass die Welt der Arbeit um einen zukunftsfähigen Akteur reicher wird. Dieser Akteur ist das Individuum. Bisher gibt es nur die Unternehmer oder das Management mit Kontrollrechten und die Gewerkschaften oder Betriebsräte mit Schutzrechten. Das Individuum als Subjekt spielt in der Arbeitswelt noch kaum eine Rolle. Der einzelne Mitarbeiter wird entweder geschützt oder kontrolliert – als Objekt. Das ist Entmündigung. Gleichzeitig gibt es neue Impulse für die Mitbestimmung des Individuums. Die ersten Wissenschaftler diskutieren die Verankerung von individuellen Freiheitsrechten des Arbeitnehmers im Grundgesetz, zum Beispiel auf Meinungsfreiheit im Unternehmen.

Damit diese Entwicklung eine Dynamik entfaltet, muss der gesetzliche Rahmen angepasst werden, der immer noch sehr betriebszentriert ist. In der Realität wird es den klassischen Betrieb immer seltener geben. Der Trend Industrie 4.0 entgrenzt das Unternehmen räumlich und zeitlich. Die Wertschöpfung endet nicht mehr an Unternehmensgrenzen, sondern verbindet eine Vielzahl von Unternehmen. In Prozess-, Projekt- oder Community-Organisationen hecheln die Betriebsräte hinterher, weil sie ihren Platz in diesen Strukturen nicht mehr finden.[12]

Wandelt sich der Betriebsrat möglicherweise in der digitalen Ära zum Shop Stewart nach dem angelsächsischen Modell, also zu einem Berater und Coach von souveränen Individuen?

Manager wie Betriebsräte verlieren an Macht. Wie will man das Home Office kontrollieren? Hier wird die Eigenverantwortung des Einzelnen gestärkt. Auch ein Thema wie der Arbeitsschutz muss neu definiert werden oder soll es etwa Betriebsbegehungen durch Arbeitsschützer im Privatbereich geben? Der Mitarbeiter ist kein unmündiges, zu schützendes und zu kontrollierendes Wesen mehr, sondern ein souveräner, eigenverantwortlicher Akteur. Das Ich betritt wieder den Platz. Unternehmen und Gewerkschaften verlieren an Macht, der Co-Unternehmer gewinnt neue Freiheiten. Dafür braucht man Anpassungen in der Gesetzgebung: im Sozialversicherungsrecht, im Arbeitsrecht, im Arbeitsschutz und im Betriebsverfassungsrecht.

Was bedeutet das für die Sozialpartnerschaft?

Interessant ist, dass die, die jetzt die Macht über das Individuum haben, immer nervöser werden und nur in ihrer eigenen Logik argumentieren. Gewerkschaften und Arbeitgeber führen klassische Duopol-Diskussionen und verteidigen ihre Pfründe. Das Ziel ist es jedoch, Individuen zu stärken. Die Sozialpartnerschaft wird nicht abgeschafft, sondern es wird eine neue Konfiguration geben. Trio statt Duo – Arbeitgeber, Gewerkschaften und das Individuum[13].

Wenn sich die Stärkung des Individuums im Unternehmen immer mehr durchsetzt – was wird das für Folgen haben?

Durch mehr Freiheit des Einzelnen wird ein wichtiger Treiber der Wirtschaft neue Kraft entfalten – die Innovation. Wir wissen aus allen Untersuchungen, dass v. a. in der ersten Phase eines Innovationsprozesses Freiheit lebenswichtig ist. Amerikanische IT-Konzerne sind zwar feudal an der Spitze aber darunter relativ demokratisch, weil die Innovatoren an der Basis Freiheit zum Denken und zum Experimentieren brauchen. Der Zusammenhang zwischen Innovation und Freiheit ist ein Schlüsselthema.

Deutschland ist nicht innovationsarm, aber Deutschland ist in der Art der Innovation arm. Wir schaffen hautsächlich Effizienz- und Rationalisierungsinnovationen in den klassischen Branchen Maschinen- und Anlagenbau sowie Autobau. Die Basisinnovationen finden im Silicon Valley in Kalifornien, im Silicon Wadi rund um Tel Aviv, in Singapur oder in der Ära um Boston mit Harvard und dem MIT als Denkfabriken statt. Dort werden ganz andere Geschäftsmodelle generiert. Von dieser Entwicklung ist Deutschland abgekoppelt. Wir sind das Maschinenhaus der Welt und verteidigen uns gegen die Attacken von China, während die USA als das Digital House[14] davon eilen.

Ich sage: Wenn die deutschen Unternehmen den Weg der Demokratisierung und des Kulturwandels gehen, können sie wieder innovationsfähiger werden, jenseits von Effizienz- und Rationalisierungsinnovationen. Ein demokratisches Unternehmen gewinnt an technologischer und sozialer Innovationskraft, weil technologische und die soziale Innovationen wie Zwillinge sind.

München, im Juli 2015

1Das Interview führte Steffen Wagner.

Teil I: Perspektiven auf die Demokratisierung der Wirtschaft

1   Demokratie und Mitbestimmung in der digitalen Arbeitswelt: sozialstaatliche Rahmenbedingungen und politische Perspektiven

Andrea Nahles (Bundesministerin für Arbeit und Soziales)

1.1   Demokratie im Unternehmen

Mit dem Begriff Demokratie verbinden die meisten Menschen zunächst demokratische Entscheidungsprozesse, die sich unter anderem in unserem Wahlrecht ausdrücken: die Mehrheitsmeinung entscheidet und wird von der Allgemeinheit anerkannt. Demokratie geht aber weit darüber hinaus. Dazu gehören unter anderem auch die Gewaltenteilung, das Rechtsstaatsprinzip, der Schutz von Minderheiten, die Chancengleichheit von Männern und Frauen, die Meinungs- und Versammlungsfreiheit sowie die Verantwortung füreinander und für das gesellschaftliche Ganze.