Das kundenzentrierte Unternehmen E-Book

Dirk Johannsen

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 261

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen hängt vor allem davon ab, Kundenloyalität zu fördern und neue Kunden zu gewinnen. Jack Welch propagierte vor mehr als drei Jahrzehnten bereits, dass der Kunde das Gehalt der Mitarbeiter bezahlt und schrieb dies auch auf jeden Gehaltsscheck. Was altmodisch klingt, hat auch heute noch Gültigkeit und wird getrieben durch neue Kundengenerationen und disruptive Technologien, die den althergebrachten Kundenbeziehungen den Garaus machen. Bei einem kundenzentrierten Unternehmen steht der Kunde in allen Belangen im Mittelpunkt und das bedeutet, der Kunde steuert das Unternehmen. Das gilt für den Mittelstand ebenso wie für Konzerne. In einer kundenzentrierten Organisation muss jeder Bereich seinen Beitrag für die Zufriedenheit des Kunden leisten. Somit könnte man das Bild bemühen, dass das gesamte Unternehmen zum Lösungslieferanten wird. Das leitet einen Kulturwandel ein, der die DNA der meisten Unternehmen grundlegend verändert. Nicht nur die Konzerne stehen einer neuen Generation von Kunden gegenüber, deren Loyalität jeden Tag neu verdient werden muss. Kundenzentrierung (Customer Centricitiy) wird auch für den Mittelstand zur Überlebensfrage. Parallel zu den stetig steigenden Anforderungen der Kunden steigen die Bemühungen, diesen gerecht zu werden. Obwohl sich viele Unternehmen der Kundenzentrierung verschrieben haben, spüren die Kunden nur wenig davon. Die Gründe dafür sind vielfältig und werden im Buch von Werner Katzengruber und Dirk Johannsen unter anderem in Experteninterviews klar benannt. Was Kundenzentrierung wirklich bedeutet, und wie Sie Ihr Unternehmen nachhaltig und ganzheitlich auf den Kunden ausrichten, beschreibt dieses Buch. Die beiden Autoren stellen den Lesern in der Praxis bewährtes Wissen zur Verfügung, welches sie in über 20 Jahren gesammelt haben. Fragebögen geben außerdem die Möglichkeit, die für die eigene Organisation relevanten Antworten zu erarbeiten.

Leseprobe

Alle Bücher von WILEY-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

© 2022 Wiley-VCH GmbH

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51089-4

ePub ISBN: 978-3-527-83628-4

Umschlaggestaltung: Torge Stoffers, Leipzig

Coverbild: Locker__Studio - stock.adobe.com

Vorwort

Wir leben in einer trügerischen Zeit. Der direkte Kundenkontakt ist auf dem Rückzug. Es wird digital bestellt, gewartet, geliefert und bezahlt. Bankschalter gehören der Vergangenheit an, Beratungsgespräche übernimmt ein Beratungs-Bot. Der Kunde wird ein Datenprofil, das richtig bearbeitet maximalen Nutzen abwirft.

Aber ist es wirklich so einfach, lässt sich der Kunde so einfach in die Datenschublade stecken? Braucht es kein Gesamterlebnis mehr? Wie nah muss man dem Kunden sein, um sich seine Loyalität zu sichern, seine Kaufmotivation zu verstehen und die Kontrolle des Kaufprozesses zu garantieren? Verliert man einmal den Bezug zum Kunden und seiner Entscheidungsmotivation, dann verliert man ihn in der digitalen Welt genau wie in der analogen Welt meist für immer. Wirtschaftlich ist dies eine Katastrophe für jedes Unternehmen. Es gilt der Satz von Sam Walton: »Es gibt nur einen Boss: den Kunden. Er kann jeden im Unternehmen feuern, von der Geschäftsleitung abwärts, ganz einfach, indem er sein Geld woanders ausgibt.«

Zwei Aspekte sind dabei besonders wichtig. Zum einen ist der Kunde kein Stakeholder und keine Interessengruppe, sondern der Dreh- und Angelpunkt für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Nur wenn es gelingt, den Kunden für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu begeistern, zu elektrisieren und emotional zu binden, wird er zufrieden mit und loyal gegenüber dem Unternehmen sein.

Damit hat der Kunde einen gänzlich anderen Stand als die Stakeholder, die vor allem an der Wirtschaftskraft des Unternehmens partizipieren wollen, ob nun in Form von Gehältern, Dividenden, Steuern oder Beiträgen. Dieser besondere Wert des Kunden für das Unternehmen muss jedoch von allen Mitarbeiter*innen im Unternehmen uneingeschränkt getragen werden. Das ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kundenzentrierung sowie den Unternehmenserfolg und muss damit Bestandteil einer jeden Unternehmens-DNA und eines jeglichen Wertesystems sein. Je besser eine Organisation die Fähigkeit entwickelt, die Bedürfnisse eines Kunden zu antizipieren und dafür passende Lösungen zu kreieren, desto eher können die wirtschaftlichen Potenziale des Kunden für die Zukunft gesichert werden.

Der zweite Aspekt ist die Tatsache, dass der User Kunde ist, aber der Kunde kein User ist. In der digitalen Welt wird es immer wichtiger, den reinen Beschaffungsvorgang so einfach wie möglich zu gestalten. Viele potenzielle Kunden gehen durch unklare, schlecht strukturierte und komplizierte Internetprozederes verloren, bevor die eigentliche Bestellung getätigt ist. Dieser Vorgang der User Experience ist strikt von der Customer Experience zu trennen, auch wenn beides wichtige Faktoren für zufriedene Kunden sind. Letztendlich entscheidet aber die professionelle Begleitung des gesamten Bestell- bzw. Produktzyklus über die Zufriedenheit des Kunden. Und darauf muss sich eine Organisation fokussieren. Dann wird aus Kundenorientierung eine Kundenzentrierung.

Kundenzentrierung ist ein ganzheitlicher Ansatz, der vom gesamten Unternehmen im Wertesystem und im täglichen Handeln gelebt werden muss. Einmal in das Gesamtverständnis aller Mitarbeiter*innen integriert, können Markt- und Kundenpotenzial besser ausgeschöpft und Kundenbeziehungen nachhaltig nutzbringender gestaltet werden.

Die Autoren haben einen praxisorientierten Leitfaden geschaffen und mit fundiertem Wissen unterlegt. In verständlicher Form werden Strategieerarbeitung, Implementierung, Transformationsprozesse, Systeme und Tools vorgestellt und mit nachvollziehbaren Praxisbeispielen aus der eigenen Industrie- und Beratungserfahrung unterlegt. Eine spannende Lektüre für Strategen und Praktiker in Vertrieb und Management.

München, 21.07.2021

Peter Gerstmann

Vorsitzender der Geschäftsführung Zeppelin GmbH

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Vorwort

Einleitung

Lernen von den Champions

1 Geschichte und Entwicklung der Kundenzentrierung

Wie konnte es so weit kommen?

Am Anfang war die IP-Adresse …

… dann kam das CRM

Von der produktorientierten zur kundenzentrierten Organisation

Digital wird analog und umgekehrt – warum Omnichannel sexy ist

2 Ohne

Strategie

keine nachhaltige Kundenzentrierung

Die

K-Strategie

– Strategie eines kundenzentrierten Unternehmens

Erkenntnisse aus der Beratungspraxis

Profitable Kundenbeziehungen sind alles, was zä(a)hlt

Noch »ein Wort« zur Planung

Note

3 Der Kunde als Baumeister der Unternehmensstruktur – die kundenzentrierte Aufbauorganisation

Altes und neues Weltbild

Gretchenfrage: Wie sieht eine erfolgreiche kundenzentrierte Aufbaustruktur aus?

Unser Lösungsmodell: die flexible

K-Matrix

Das kundenzentrierte Unternehmen und CRM (Customer Relationship Management System)

4 Der Kunde im Fokus aller Betriebsabläufe – das kundenzentrierte Prozess-Management-System (

K

-PMS)

Entwickeln Sie ein stimmiges Prozess-Management-System und nennen Sie es »

K

-PMS« (das kundenzentrierte Prozess-Management-System – Name ist Programm!)

Prozessdesign: Modellieren Sie die Prozesse und Aktivitäten nach bewährten Mustern

Die Rollen im

K

-PMS

Steuerung der Kundenzentrierung: die Relevanz von Kennzahlen

Daten – die neue Welt der Mathematik

Der Kompass für die perfekte Reise – die

Customer Journey

5 Kundenzentrierte Unternehmenskultur

Kundenzentrierung braucht eine Tamagotchi-Kultur

Der Transformation Sinn geben

Die Bedeutung von Kundenzentrierung für die Führung

Leadership in einer kundenzentrierten Organisation

Empathie operationalisieren

Demokratisierung der Kundenerlebnisse

Customer Centricity beginnt bei den Mitarbeitern

Führung zum kundenzentrierten Unternehmen in der Praxis

Führung ist keine Einbahnstraße

Führung ist, die Fähigkeiten der Mitarbeiter den Bedürfnissen der Kunden anzupassen

Das neue Lernen

Die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle

Danksagung

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abb. 1.1: Der Unterschied zwischen einem produktorientierten und einem k...

Abb. 1.2: Unterschiede zwischen Singlechannel, Multichannel, Crosschanne...

Kapitel 2

Abb. 2.1: Strategische Kundenanalyse (fiktives Beispiel)

Abb. 2.2: ABC-Kundensegmentierung (

Pareto-Prinzip

)

Abb. 2.3: Potenzialeinschätzung

Abb. 2.4: (Einzel-) Kundenpotenzialanalyse (Beispiel)

Abb. 2.5: Gesamt-

Kunden- und Marktpotenzialanalyse

Abb. 2.6: Die K-SWOT

Abb. 2.7: Beispiel einer auf Kundenzentrierung ausgerichteten Balanced S...

Abb. 2.8: Strategie-Kompass

Abb. 2.9: X-Matrix mit Fokus auf Kundenzentrierung

Abb. 2.10: Zielbild Kundenzentrierung

Abb. 2.11: Ist–Erhebung Kontaktpunkte mit Kunden

Abb. 2.12: Herausforderungen bei Transformationen

Abb. 2.13: Ablauf der Transformation

Kapitel 3

Abb. 3.1: Klassische Aufbaustruktur

Abb. 3.2:

Altes Weltbild

, »Alles dreht sich um die Organisa...

Abb. 3.3:

Neues Weltbild

, »Alles dreht sich um den Kunden«...

Abb. 3.4: Kunden- und datenzentrierte Organisation

Abb. 3.5: Aufbauorganisation eines kundenzentrierten Unternehmens (die

K

Abb. 3.6: Klassische

Matrixorganisation

Abb. 3.7:

Kollaboration

von »Process Team und Experten« (Be...

Abb. 3.8: Vorbereitete Funktionskarte am Beispiel

Lead Management

Abb. 3.9: Befüllte Funktionskarte am Beispiel Lead Management

Abb. 3.10: Leadprozess im CRM Salesforce

Abb. 3.11: Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung

Kapitel 4

Abb. 4.1: Mehrstufiges

K

-PMS

Abb. 4.2: Steuerungsprinzipien für kundenzentrierte Unternehmen

Abb. 4.3: Typische End-to-End-Geschäftsprozesse

Abb. 4.4: Prozesslandkarte End-to-End-Prozesse

Abb. 4.5: Haupt- und Teilprozesse »Von der Idee zum Produkt«

Abb. 4.6: Kundenintegration in den Phasen des Produktmanagements

Abb. 4.7: Haupt- und Teilprozesse »Vom Interessenten zum Ku...

Abb. 4.8: Erstes Beispiel einer Customer Journey (siehe auch 4.23)

Abb. 4.9: Prozess des Lead Nurturing

Abb. 4.10: Haupt- und Teilprozesse »Von der Bestellung zur...

Abb. 4.11: Übersicht Kundenerwartungen und unternehmerische Maßnahmen im...

Abb. 4.12: Haupt- und Teilprozesse »Vom Problem zur Lösung...

Abb. 4.13: Vorgehen bei der Entwicklung von Prozessen

Abb. 4.14: Workshopdesign für die Entwicklung von Prozessen

Abb. 4.15: Aufgabenbeschreibung bei

Reklamationserfassung

Abb. 4.16: Kunden sind das Maß der Dinge

Abb. 4.17: Hauptprozess »Markt-/Leadmanagement«

Abb. 4.18: Teilprozess 1 – »Bedarf an Leads festlegen«

Abb. 4.19: Teilprozess 2 – »Leads generieren«

Abb. 4.20: Steuerung des

K

-PMS

Abb. 4.21: Steuerung der Kundenzentrierung durch Kennzahlen

Abb. 4.22: Data Governance – Handlungsfelder

Abb. 4.23: Zweites Beispiel einer Customer Journey (s. auch 4.8)

Abb. 4.24: Touchpoint Management

Kapitel 5

Abb. 5.1: Kernfragen der Transformation in ein kundenzentriertes Unterne...

Abb. 5.2: Grundlagen erfolgreicher Transformation

Abb. 5.3: Kreismodell der Führung

Abb. 5.4: Die Positionierung und Auswirkung der einzelnen Zonen

Abb. 5.5: Kontextorientierte Führung: Interessen und Abhäng...

Abb. 5.6: Kontextorientierte Führung – wenn der Kunde zum B...

Abb. 5.7: Systeme und Subsysteme der kontextorientierten Fü...

Orientierungspunkte

Cover Page

Titelblatt

Impressum

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Fangen Sie an zu lesen

Danksagung

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

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Einleitung

Genau genommen ist Kundenzentrierung weder ein neuer Trend noch eine geniale Erfindung der Neuzeit. Ehrlich gesagt ist Customer Centricity ein alter Hut. Schon Peter Drucker hat in den 60er Jahren geschrieben, dass der Kunde der Boss ist und das wichtigste Ziel jedes Unternehmens ist, Kunden zu gewinnen, sie glücklich zu machen und möglichst lange an das Unternehmen zu binden. Warum also jetzt ein Buch dazu schreiben? Zum einen liegt die Begründung in der Dynamik, die sich durch die Digitalisierung und damit einhergehenden Veränderungen entwickelt hat, und zum anderen aufgrund der Tatsache, dass es so wenige Unternehmen gibt, die die Potenziale der Kundenzentrierung bis heute nutzen. Wir sind der Meinung, dass Kundenzentrierung für viele Unternehmen eine Überlebensfrage sein wird. Die Unternehmen, deren Führungskräfte Kundenzentrierung als Management-Hype diskreditieren, übersehen dabei, dass sich die Machtverhältnisse zwischen Kunden und Lieferant grundlegend geändert haben. Das wirkt sowohl auf den B2C- als auch immer stärker auf den B2B-Markt. Diese Verschiebung ist technologiebasiert und hat die Nachfragemacht der Käufer so stark werden lassen wie nie zuvor in unserer Geschichte. Der Kaufprozess wird heute bestimmt von Vergleichs- und Empfehlungsplattformen, Foren und Social Media. Die klassischen Verkaufsprozesse werden unterbrochen und der Hersteller oder Lieferant hat keine Informationen, ob und wann ein Kunde einen Kaufprozess beginnt. Er bekommt auch nur selten die Information, dass sich ein Kunde gegen sein Angebot entschieden hat, da er gar keine Information über die potenzielle Kaufabsicht hat. Wenn Unternehmen die Kontrolle über den Kaufprozess verlieren, verlieren sie ihr wichtigstes Gut, die Kenntnis über ihren Kunden und die Potenziale des Marktes. Grundlage für alle diese Prozesse sind Daten. Sie sind das neue Kapital. Auch das Kapital wird nicht weniger, es wechselt nur seinen Besitzer, und in der Regel bekommen diejenigen, die viele Daten haben, immer mehr dazu. Eine Parallele zu unserem realen Kapital. Daten sind Informationen über die Bedürfnisse des Kunden, seine Anforderungen an seine Lieferanten, seine Entscheidungszyklen und die Prämissen für oder gegen ein Angebot. In diesem neuen Hyperwettbewerb bilden diese Informationen nicht nur das aktuelle Verhalten des Kunden ab, sondern prognostizieren auch sein Verhalten in der Zukunft. Diese sogenannten Predictive Analytics werden in anderen Bereichen schon lange genutzt, um aus historischen Daten valide zukünftige Prognosen zu erstellen. Sei es bei der Wettervorhersage oder der Entwicklung von Versicherungspolicen. Jetzt hat es auch den Kunden erwischt, dessen Verhalten als normierter Datensatz durch Algorithmen und künstliche Intelligenz berechenbar wird – unabhängig davon, wie schnell sich Technologien entwickeln, Geschäftsmodelle disruptiert werden und Produkte kommen und gehen. Was bleibt, ist die Tatsache, dass erfolgreiche Geschäftsmodelle auf der Fähigkeit zur engen Kooperation mit dem Kunden basieren. Kundenbeziehungen aufzubauen, sie langfristig zu halten und sich mit und durch den Kunden kontinuierlich in seiner Kundenzentrierung zu verbessern, ist eine Erfolgsgarantie für jedes Geschäftsmodell. Die Geschwindigkeit, mit der Daten erzeugt werden, das daraus resultierende Volumen und die Vielfalt der unterschiedlichen Kundendaten überfordern viele Unternehmen. Kunden zu segmentieren und zu profilieren, wird immer abhängiger von Technologie und Systemen.

Bis hierher dreht es sich ausschließlich um die digitale Welt, die in alle Prozesse unseres Wirtschaftslebens eingreift. Und es ging bis hierher auch nur um den Vertrieb, da er die direkte Schnittstelle zum Markt ist. Genau dort wird über Erfolg oder Misserfolg entschieden. Diejenigen, die entscheiden, sind die Kunden und um diese wird es in diesem Buch hauptsächlich gehen. Aber bleiben wir vorerst beim Vertrieb. Viele Unternehmen, die den klassischen Vertrieb über einen Außendienst nutzen, haben oft Daten über ihre Kunden, aber sie nutzen sie nicht richtig. Sie besitzen weder schlanke, transparente Prozesse oder eine auf den Kunden ausgerichtete Organisation. Zwar ist die Basistechnologie, um diese Kundendaten für die Ausschöpfung der Markt- und Kundenpotenziale zu nutzen, in Form von ERP- oder CRM-Systemen vorhanden. Aber ihnen fehlen die operativen Fähigkeiten, um eine auf den Kunden ausgerichtete Kultur zu schaffen. Wobei das größte Hindernis für Kundenzentrierung nicht die Arbeitsmittel und Systeme sind, sondern die Unternehmenskultur. Daher haben wir diesem Thema ein Kapitel gewidmet. Das Produkt bildet in vielen Organisationen immer noch das zentrale strategische Element für den Unternehmenserfolg. Wenn der Kunde in den Mittelpunkt gerückt wird, dann handelt es sich meist um Marketing- oder Vertriebsaktionen. Diese einseitig auf den Absatz ausgerichteten Aktivitäten darf man im Zeitalter 4.0 durchaus als antiquiert bezeichnen. Das Dilemma vieler Unternehmen ist, dass sie die Kunden immer noch ausschließlich im Vertrieb verorten und sie damit aus allen anderen Bereichen ausschließen. Die Digitalisierung führt nun dazu, dass der Kunde sich selbst in den Mittelpunkt stellt. Die Technologie ermöglicht ihm, Informationen über potenzielle Lieferanten schnell und ohne Umwege zu finden. Damit löst er das oft enge Band der gegenseitigen Abhängigkeiten, er wird autonom. Die Wahlmöglichkeiten auf Kundenseite sind durch die Digitalisierung enorm gewachsen und er nutzt diese Möglichkeiten der Wahlfreiheit. Informationen über Preise und Qualität der Anbieter sind in Sekundenschnelle abrufbar. Alles wird transparenter. Damit beginnt ein neues Zeitalter.

Man kann die Ära der Digitalisierung durchaus als vierte industrielle Revolution bezeichnen, denn sie verändert unsere Geschäftsmodelle in einem noch nie dagewesenen Tempo. Der Unterschied zu allen anderen industriellen Revolutionen ist, dass es diesmal nicht um die Erleichterung der physischen Arbeit geht. In dieser Ära geht es darum, unser Denken und Handeln durch intelligente Algorithmen und KI zu optimieren oder zu ersetzen. Damit ist die Frage der Digitalisierung zur Überlebensfrage für Unternehmen geworden und wir stehen erst am Beginn dieser neuen Epoche. Was bleibt, ist der Kunde. Aber auch dieser wird digitaler und seine Stimme wird im Zuge der Digitalisierung immer lauter. Im Gewühl der globalen Massenmärkte wurde er in den letzten Jahrzehnten zum Abnehmer von Produkten. Heute ist er wieder in den Fokus des Interesses gerückt, da er sich durch die Digitalisierung emanzipiert hat. Diese Emanzipation hat als Konsequenz die absolute Transparenz auf der Anbieterseite. Der Kunde kann sich barrierefrei und ohne großen Aufwand informieren. Er ist zunehmend kritischer und teilt gute sowie schlechte Erfahrungen über ein Produkt, eine Marke oder einen Service mit vielen potenziellen und bestehenden Kunden eines Unternehmens. Allerdings verbreitet er schlechte Nachrichten wesentlich häufiger als gute, was ihn noch wertvoller und gleichzeitig gefährlicher macht. Die Erwartungen sind hoch und die Benchmarks sind durch Unternehmen wie Amazon, Uber, Netflix etc. gesetzt. Kurze Reaktionszeiten, einfache und transparente Prozesse, guter Service und positive Einkaufserlebnisse auf allen Kanälen sind für ihn kein Luxus, sondern Selbstverständlichkeit. Die Folgen sind, dass sich viele Unternehmen enormem Preisdruck ausgesetzt sehen und die Kosten ihrer Kundenaktivitäten neu bewerten müssen. Bei sinkenden Margen müssen die Aufwendungen für den Kunden reduziert und gleichzeitig muss seine Zufriedenheit erhöht werden. Dies kann nur gelingen, wenn sein Kontakt mit dem Unternehmen bestmöglich automatisiert wird. Wenn der Kunde den Eindruck bekommt, dass das Unternehmen in der Lage ist, seine Bedürfnisse zu erfüllen, dies in einer hervorragenden Qualität, mit gleichzeitiger Zeitersparnis und einem fairen Preis, dann wird er loyal bleiben. Und was ist mit dem Produkt? Es verliert im Kaufprozess immer mehr an Bedeutung, denn nahezu jedes Produkt ist substituierbar. Wir prognostizieren: Unternehmen, die sich den daraus resultierenden Aufgaben nicht stellen, werden nur wenig Chancen haben, dauerhaft am Markt zu bestehen. Diese Aufgaben beziehen sich aber nicht in erster Linie auf den Einkauf und die Anwendung von Technologie. Vielmehr geht es darum, bestehende Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu bringen und sie konsequent auf den Kundennutzen auszurichten. Dazu müssen Prozesse neu definiert und die Organisation neu ausgerichtet werden sowie der Kunde in allen Bereichen des Unternehmens präsent sein. Das Bewusstsein für Kundenzentrierung muss in die DNA des Unternehmens Einzug finden. Wenn Kundenzentrierung scheitert, liegt es meistens an der Position des Kunden in der Strategie. Er wird zu häufig als Ziel gedacht und die Organisation sieht ihn daher als Endpunkt aller Bemühungen. Damit wird die Organisation auf den Kunden ausgerichtet, was per se erst einmal gut klingt. In einer kundenzentrierten Organisation ist der Kunde aber nicht das Ziel der Aktivitäten, sondern der Sinn. Das macht einen erheblichen Unterschied in der Wahrnehmung und des daraus resultierenden Selbstverständnisses innerhalb des Unternehmens. Den Kunden als »Sinn-Stifter« und nicht als »Ertrags-Stifter« zu sehen, schärft den Blick für Kundenzentrierung. Aus diesem Grund muss es einen Verantwortlichen für die Kunden geben, der als Advokat die Kundenstimme innerhalb der Organisation erhebt, sobald sich das Unternehmen mit Dingen beschäftigt, die keinen Kundennutzen stiften. Zu viele Unternehmen sind introvertiert, d. h. sie sind mit sich selbst beschäftigt, anstatt sich um den Kunden zu kümmern. Ändern wird sich das nur, wenn in der Führung ein neues Leitbild entsteht und ein Chief Customer Officer für den zentrierten Blick auf den Kunden sorgt. Im Kapitel Aufbauorganisation werden wir darüber berichten. Eine gute Customer Experience kann nur dann entstehen, wenn über alle Kanäle eine wertschätzende und profitable Kundenbeziehung hergestellt wird. Wenn in einem Unternehmen komplexe organisatorische Abläufe, aufwendige Prozesse und Formalismus den Zugang zum Kunden erschweren, nützt auch die beste Technologie nichts. Es darf keine Barrieren zwischen dem Kunden und dem Unternehmen geben. Das bedeutet, alle Prozesse müssen »end-to-end« entwickelt werden. Der Kunde muss wissen, wofür das Unternehmen steht und welchen Beitrag es zur eigenen Wertschöpfung leistet. Dies gilt im Besonderen für B2B-Unternehmen. Auch im B2C ist der Kunde an Wertschöpfung orientiert, nur misst er den Wert an anderen Kriterien. Geht es im B2B darum, die Kunden des Kunden als Wertschöpfungstreiber zu verstehen, geht es im B2C um persönliche Wertschöpfung, wie Zeitersparnis, Zuverlässigkeit und Bequemlichkeit. Was sowohl den B2B- als auch den B2C-Kunden eint, ist die Tatsache, dass sie beide nur ein Grundbedürfnis erfüllen wollen, welches dem Menschen in der Regel nicht bewusst ist. Dieses Grundbedürfnis ist, ein gutes Gefühl zu haben. Alles, was Unternehmen tun, sollte sich an diesem einfachen Bedürfnis orientieren. Geben Sie Ihren Kunden ein gutes Gefühl, mehr müssen Sie nicht tun. Allerdings gilt diese Aussage nicht nur für den Kaufprozess, sondern für jeden Kontaktpunkt, bei dem der Kunde mit dem Unternehmen in Berührung kommt. Das bedeutet, für den Kunden einen Mehrwert im Vergleich zum Wettbewerb zu bieten und, im kaufmännischen Sinn, seine Wertschöpfung zu optimieren. Kundenzentrierung beschreibt die Fähigkeit der Organisation, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu antizipieren und diese zu befriedigen. Auch für Ihr Unternehmen gilt, dass die Technologie prinzipiell nur einem einzigen Zweck dient. Den Kunden von Ihrem Unternehmen und seinen Produkten zu begeistern sowie im Prozess der Customer Experience ein möglichst positives emotionales Erlebnis zu erzielen.

Der Kunde ist König und wir sind ein kundenorientiertes Unternehmen. So oder so ähnlich definierten sich vor über dreißig Jahren innovative Unternehmen. Die meist auf Hochglanzpapier gedruckten Plakate mit dem Text »Der Kunde steht im Mittelpunkt unseres Unternehmens« waren in der Empfangshalle nahezu jedes Unternehmens zu finden. Darunter stand mit Bleistift geschrieben: »... und damit automatisch im Weg«. Obwohl lustig gemeint, war die von einem frustrierten Mitarbeiter hinterlassene Botschaft meist näher an der Realität als der ursprüngliche Leitsatz. In der Ära der Kundenorientierung wurden nur die Organisationseinheiten, die im direkten Kontakt mit dem Kunden standen, in die Verantwortung genommen. Das war in erster Linie der Vertrieb und eventuell noch die Servicebereiche, also die Mitarbeiter, die im persönlichen Kundenkontakt standen. Was Kundenorientierung von Kundenzentrierung abgrenzt, ist die radikale, ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens auf seine Kunden, die Potenziale der bestehenden Kunden im Sinne des Lifetime Values, sowie die Marktpotenziale, die noch zu erobern sind. Bei genauer Betrachtung war die Ära der Kundenorientierung durch produktgetriebene Unternehmen gestaltet, deren Verständnis für den Kunden sich hauptsächlich auf dessen Umsatz bezog. Das hat nichts mit unserem Verständnis von Kundenzentrierung zu tun.

Die persönlichen Präferenzen, die Geschichte, die ein Kunde mit dem Unternehmen verbindet, und die Prognosen über sein zukünftiges Verhalten – dies alles ist Teil einer neuen Geschichte, deren erstes Kapitel bereits geschrieben ist. Aber wir stehen erst noch am Beginn, denn die Digitalisierung wird sich exponentiell weiterentwickeln. Damit erhöht sich die Geschwindigkeit und diejenigen Unternehmenslenker, die sich nicht Tag für Tag mit diesen Entwicklungen auseinandersetzen, werden von ihr abgehängt.

Kundenzentrierung hat in erster Linie einen ökonomischen Sinn. Sie könnten annehmen, dass sich diese ganze Zentrierung auf den Kunden negativ auf Ihre Kosten oder den Cashflow auswirkt. Selbstverständlich sind Investitionen notwendig, wenn Sie Ihr Geschäftsmodell neu ausrichten. Der ökonomische Fokus einer kundenzentrierten Organisation ist sehr klar auf profitable Kundenbeziehungen gerichtet. Das Ziel ist, neben mehr Umsatz, auch die Senkung des »Cost of Sales«, die Ausschöpfung der Markt- und Kundenpotenziale sowie die Steigerung der Profitabilität der Produkte. Den Kunden glücklich zu machen muss sich auszahlen, das ist selbstverständlich. Um sicherzustellen, dass sich eine kundenzentrierte Strategie auszahlt, werden neue Kennzahlen entwickelt, sogenannte Customer Centric Scores. Diese bilden prädiktive Aussagen über die Zufriedenheit der Customer Experience und zeigen die Stärken und Schwächen der Organisation. Diese KPIs bilden die Grundlage der Planung, Führung, Steuerung und Kontrolle der unternehmensweiten Aktivitäten.

Zurück zur Perspektive: Wenn Sie ein Buch voller Buzzwords und hippen Technologien erwarten, müssen wir Sie enttäuschen. Wir sind Pragmatiker, die aus dreißig Jahren Industrie- und Beratungstätigkeit unzählige Erfahrungen geschöpft haben, die wir Ihnen gerne zur Verfügung stellen möchten. Dabei geht es um einen ganzheitlichen Blick auf die Zukunft Ihres Unternehmens, denn die technologische Sicht allein versperrt häufig den Blick für die naheliegenden Lösungen. Im Fokus steht nach wie vor der Mensch, denn unabhängig von Technologie, Arbeitsmitteln und Systemen, am Ende sind es die Menschen, die mit ihren Fähigkeiten, ihrem Wissen und ihrer Einstellung den Unternehmenserfolg prägen. Upskilling ist in diesem Kontext das neue Credo einer permanent lernenden Organisation.

Daher will dieses Buch nicht nur gelesen werden, es will benutzt werden. Damit Sie einen möglichst hohen Nutzwert erzielen können, haben wir Beispiele aus der Praxis, Fragebögen zur Orientierung und zum Erkennen Ihrer Handlungsfelder sowie Benchmarks in unterschiedlichen Bereichen entwickelt. Das Buch soll ein Arbeitsbuch sein und Ihnen hilfreiche und zieldienliche Impulse geben.

Schließen wir die Einleitung mit einem Fazit. Kundenzentrierung ist das zentrale strategische Thema für die Zukunftssicherheit von Unternehmen. Für viele Unternehmen könnte sich die fehlende Zentrierung auf den Kunden existenzbedrohend auswirken. Customer Centricity ist weder ein neuer Marketingtrend noch eine Aufgabe des Vertriebs, sondern bedarf einer ganzheitlichen Sicht auf die Organisation. Es reicht nicht aus, optimale Kundenschnittstellen und gut designte Kauferlebnisse zu bieten. Kundenzentrierung benötigt neue soziale und Management-Kompetenzen, die das Unternehmen als Beziehungspartner, gerade in schwierigen Situationen, lernen muss. Wenn der Anbieter in der Lage ist, auf Grund valider Prognosen, die zukünftigen Probleme des Kunden zu lösen, ist diese Beziehung wertschöpfend für beide Seiten. Personalisierung und Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen sind in erster Linie ein psychologisches Momentum, das Nähe und Vertrautheit herstellt. Digitalisierte Psychologie wird in Zukunft noch eine viel größere Rolle spielen, denn wenn es um die Gestaltung von Beziehungen geht, benötigen Unternehmen psychologisches Wissen, um die Individualisierung optimal umzusetzen. Optimale Kauferlebnisse sind eben nicht nur abhängig vom Prozess, sondern vom Gefühl, das sich bei diesem Prozess einstellt. Dieses Buch gibt Ihnen einen Blick auf die Zukunft und es kann Ihnen dienen, wenn Sie sich dafür entschließen, Ihre Organisation auf das, was kommt, bestens vorzubereiten. Wenn Sie mit uns in den Dialog treten wollen, freuen wir uns über die Kontaktaufnahme unter [email protected].

Lernen von den Champions

Wie bereits erwähnt, ist Kundenzentrierung keine Erfindung der Neuzeit. Viele »klassisch-analoge« Unternehmen haben unter der Prämisse der Kundenorientierung Hervorragendes geleistet, um ihren Kunden bestmöglichen Service und Kauferlebnisse zu bieten. Wenn nun die Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt werden, wächst die Kundenorientierung zur Kundenzentrierung. Schauen wir uns einige Beispiele an.

Jeff Bezos ist wohl das Paradebeispiel für eine erfolgreiche Kundenzentrierung. Wenn wir seine Einstellungen, Werte und Praktiken analysieren, erhalten wir wichtige Erkenntnisse, die für jedes Unternehmen nutzbar sind. Was macht Amazon anders als andere?

Das Unternehmen pflegt präzise Metriken, die jede Interaktion des Kunden auf den unterschiedlichen Funktionen seiner Website misst und kontinuierlich optimiert. Dies ist keine neue Management-Technik. Wir kennen diese Vorgehensweise aus KAIZEN, KVP etc., aber die Präzision und Geschwindigkeit, die durch die Digitalisierung erreicht wird, ist enorm.

Die Produktentwicklung von Amazon ist auf den Kundenwunsch ausgerichtet. Viele Kunden wissen gar nicht, das Amazon selbst Produkte entwickelt, sie glauben, es ist eine reine Handelsplattform. Doch das enorme Kundenwissen und die Predictive Analytics ermöglichen es dem Unternehmen, Kundenbedarfe zu berechnen, die der Kunde selbst noch nicht kennt, und gleichzeitig personalisierte Angebote mit einem klaren USP zu adressieren.

Geschäftsmodelle werden von Amazon immer nach demselben Muster entwickelt. Wenn eine bestimmte Datenqualität mit einem Bedarf einer bestimmten Kundengruppe kompatibel ist, wird ein neues Geschäftsmodell entwickelt. So halte ich es für durchaus möglich, dass Amazon früher oder später das Geschäft der Versicherungsunternehmen disruptiert. Schließlich kennt Amazon alle relevanten Daten, die für eine maßgeschneiderte Versicherung relevant sind.

Customer Experience Bar Raisers überprüfen das Kundenerlebnis.

Laut Bezos muss jeder Mitarbeiter von Amazon in der Lage sein, in einem Call Center zu arbeiten. Das sagt viel über die Unternehmenskultur und die Anforderungen an die Einstellung der Mitarbeiter aus.

Apple ist ebenfalls für seine Kundenzentrierung bekannt, wobei dieses Unternehmen sehr stark auf kanalübergreifende Interaktion mit dem Kunden setzt und daher ein gutes Beispiel für die Verbindung von analoger (Handel) und digitaler Kundenzentrierung ist. Die wesentlichen Säulen, auf denen die Kundenzentrierung ausgerichtet ist, sind:

Sie orientieren sich an Lebenswelten, die dem Kunden ein Wohlgefühl vermitteln. Aus diesem Grund nehmen die Kundenberater die Rolle von Concierges ein, die den Kunden durch eine sehr persönliche Ansprache beim Lösen eines Problems oder einem Kauf unterstützen. Der Kunde soll ein Urlaubsgefühl haben, wenn er einen Apple Store betritt, und daher orientiert sich Apple an erfolgreichen Urlaubshotels.

Apple hat verstanden, dass Mitarbeiterzentrierung auch Auswirkungen auf das Kauferlebnis des Kunden hat. Regelmäßige Schulungen vermitteln die Wichtigkeit der persönlichen Einstellung zum Kunden und das Ziel, ein optimales Kauferlebnis zu erzeugen.

Apple achtet darauf, dass das oberste Management den Kontakt zu den Bedürfnissen der Kunden nicht verliert. Daher werden regelmäßig E-Mails von Kunden an die Führungskräfte versendet, mit der Bitte, sich um diesen Kunden zu kümmern. Der Legende nach hat sich Tim Cook bei einem Topmanagement-Meeting, mit dem Satz, er müsse sich um ein dringendes Kundenbedürfnis kümmern, entschuldigen lassen.

DELL hat drei wesentliche Grundsätze für Kundenzentrierung definiert. Diese sind:

Transparenz,

Serviceorientierung,

Einfachheit.

Für den ehemaligen CIO von DELL, Jerry Gregiore, war schon Mitte der 1990er Jahre klar, dass sich Produkte kaum mehr voneinander unterscheiden, speziell im Computermarkt. Das Alleinstellungsmerkmal muss also außerhalb des Produktes stattfinden, und zwar dort, wo der Kunde eine emotionale Erfahrung mit der Marke macht. Um maximale Profitabilität zu erreichen, muss die Lebensdauer eines Kunden gesteigert werden. Dieser Lifetime Value ist heute das Ziel einer kundenzentrierten Organisation. Wenn man dem Kunden keinen Grund gibt, woanders zu kaufen, dann bleibt er loyal. DELL schafft dies z. B. in Form eines 24/7-Services, der garantiert, dass der Nutzer arbeitsfähig bleibt. Dafür sind die Käufer bereit, einen höheren Preis in Kauf zu nehmen. Verfügbarkeit ist also wichtiger als Produkt oder Marke und der Käufer geht davon aus, dass die Qualität der Produkte gut sein muss, wenn, für relativ wenig Geld, ein Service in dieser Form angeboten wird. Ist das schon Kundenzentrierung? Nein, auch ein guter Service alleine reicht nicht aus, um Kunden zu binden, er ist vielmehr eine Selbstverständlichkeit, wenn Sie Ihr Unternehmen zu einer kundenzentrierten Organisation formen wollen.

USAA (United Services Automobile Association) ist eine Unternehmensgruppe, die Versicherungs-, Bank- und Finanzdienstleistungen hauptsächlich an Angehörige der amerikanischen Streitkräfte und deren Familien vermittelt. Hintergrund ist, dass es nahezu unmöglich ist als Hochrisikogruppe, zu der Soldaten in den USA zählen, an eine Versicherungspolice zu einem vernünftigen Preis zu kommen. Gegründet wurde das Unternehmen in den 1920er Jahren, von 25 Offizieren als Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit. Heute zählt das Unternehmen zu den 100 umsatzstärksten Unternehmen in den USA, mit knapp 37 Milliarden USD in 2019. Transparenz und Innovation sind die Treiber der USAA und sie wird regelmäßig von ihren Kunden auf einen Spitzenplatz gewählt, wenn es um ihre Zufriedenheit geht. Wie innovativ das Unternehmen in Richtung Kundenzentrierung ist, erkennt man an folgenden Fakten:

USAA war das erste Unternehmen, das Bankdienstleistungen für das iPhone angeboten hat.

Sie gewähren eine Autoversicherung auch dann, wenn das Mitglied im Ausland stationiert ist.