Profitabel wachsen im New Normal E-Book

Dirk Johannsen

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 287

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Mit den gleichen Ressourcen mehr erreichen - klingt unmöglich? Dieses Buch beweist das Gegenteil! Gerade in Zeiten des New Normal stehen Unternehmen und Verantwortliche vor der Herausforderung, mit knappen oder gar reduzierten Ressourcen profitabel zu wachsen. Dieses Buch von Dirk Johannsen, Bastian Koch, Claus Langgartner, Julian Miksch und Helmut Pusch zeigt Ihnen, welche Veränderungen dabei entscheidend sind und welche Entscheidungen den Weg zum Erfolg ebnen. Im Mittelpunkt steht dabei immer der Kunde: Durch Perspektivwechsel, Differenzierung und Verantwortungsübernahme können Schlüsselkunden zur stärksten Quelle für profitables Wachstum werden. Anschauliche Praxisbeispiele und ein inspirierender Use Case zeigen, wie ein mittelständisches Unternehmen diese Strategie weltweit erfolgreich umgesetzt hat - mit wertvollen Erkenntnissen und spannenden Einsichten für Ihre eigene Umsetzung! Inhalte: - Die Ausgangslage: Wie es zurzeit um B2B-Unternehmen steht - Die Grundlage für profitables Wachstum: loyale Kunden - Die Erfolgsformel und Customer Centricity - Den Change-Prozess in der Unternehmensstrategie verankern - Perspektivwechsel: Erwartungen der Kunden verstehen - Differenzierung: Das Richtige für die wichtigen Kunden tun - Kundenverantwortung und Verantwortungsbewusstsein schaffen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumOrientierung in Zeiten der Unsicherheit: Was gibt uns Sicherheit?EinleitungTeil 1 – Wie B2B-Unternehmen ihren Erfolg im New Normal fortsetzen1 Kunden: Warum es nichts Wichtigeres gibt2 Die Ausgangslage: Wie steht es zurzeit um B2B-Unternehmen?2.1 Die Entwicklungen der letzten Jahrzehnte 2.1.1 Globalisierung: Rückenwind für B2B-Unternehmen2.1.2 Fluch und Segen der Digitalisierung2.1.3 Wie hat sich Corona auf B2B-Unternehmen ausgewirkt?2.1.4 Das New Normal und die Dominanz von Käufermärkten2.2 Diese Umstände machen B2B-Unternehmen derzeit Sorgen2.2.1 Transformationsstau – was in den letzten Jahren versäumt wurde2.2.2 Warum die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt2.2.3 Mangel an Innovationsexperten2.2.4 Zunehmender Druck auf Management und Belegschaft3 Die Grundlage für profitables Wachstum: loyale Kunden 3.1 Kundenzufriedenheit ist nicht selbstverständlich3.2 Weshalb es hilfreich ist, Produkte aus Kundensicht zu ­beurteilen3.3 Wer sind die Kunden im B2B-Geschäft?3.4 Profitables Wachstum durch Value Selling3.5 Der Blick von außen nach innen3.6 Warum Silomentalität echter Kundenorientierung im Weg steht3.7 Wie Fokussierung zur Erhöhung des Kundennutzens ­beiträgt3.8 Nutzen Sie die Potenziale Ihrer Kunden für profitables Wachstum?4 Die Erfolgsformel und Customer Centricity4.1 Erfolgsfaktor Perspektivwechsel4.1.1 Perspektivwechsel im Verhältnis zu Kunden4.1.2 Perspektivwechsel im Innenverhältnis4.1.3 Warum Perspektivwechsel Fokussierung erfordert – und wie sie gelingt 4.1.4 Durch Fokussierung Ressourcen gewinnbringend verschieben4.2 Erfolgsfaktor Differenzierung 4.2.1 Leistungsangebote aus der Outside-in-Sicht entwickeln4.2.2 Die Basis für adäquate kundenzentrierte Entscheidungen schaffen4.2.3 Das Kleinkundengeschäft profitabel betreiben4.3 Erfolgsfaktor Verantwortung4.3.1 Die Verantwortung der Unternehmensleitung und des Managements4.3.2 Die Erwartung an die Mitarbeitenden bei der Umsetzung des Gesamtkonzepts5 Den Change-Prozess in der ­Unternehmensstrategie verankern5.1 Vor welchen Herausforderungen stehen erfolgreiche ­B2B-Unternehmen heute?5.2 Wie können Kunden Unternehmen zu altem Erfolg ­verhelfen?5.3 Warum alle Mitarbeitenden umdenken müssen5.4 Wie viel Zeit und welche Unterstützung benötigt der Change-Prozess?5.5 Wie sieht die Story rund um Mission, Vision und Strategie aus?5.5.1 Eine Mission formulieren, die Belegschaft und Kunden gleichermaßen anspricht5.5.2 Kundenzentrierung in die Vision aufnehmen5.5.3 Die Erfolgsformel in der Unternehmensstrategie verankernTeil 2 – Die Erfolgsformel6 Die Erfolgsformel im Detail6.1 Perspektivwechsel: Erwartungen der Kunden verstehen6.1.1 Vom produktzentrierten zum kundenzentrierten Unternehmen6.1.2 Kunden segmentieren6.1.3 Auf wichtige Kunden fokussieren6.1.4 Die Customer Journey verbessern6.2 Differenzierung: Das Richtige für die wichtigen Kunden tun6.2.1 Customer-Care-Modell einführen6.2.2 Prozesse am Kundennutzen ausrichten6.2.3  Ressourcen kundenzentriert verschieben6.3 Verantwortung: Unternehmensweit für ­Kundeninteressen einsetzen6.3.1 Die Notwendigkeit von Kundenverantwortung und Verantwortungsbewusstsein erkennen6.3.2 Kundenverantwortung und Verantwortungsbewusstsein schaffen6.3.3 Die Rolle des Key-Client-Managers ausbauen6.4 Profitables Wachstum generieren6.4.1 Preismanagement6.4.2 Mit Bestandsgeschäft wachsen6.4.3 Mit Neugeschäft wachsen7 ImplementierungTeil 3 – Ein Use Case der TechMet GmbH & Co. KG8 Der Maschinenbauzulieferer TechMet9 Die Neuausrichtung wird beschlossen10 Initiierung des Customer-Centricity-Projekts bei TechMet10.1 Ein gemeinsames Verständnis von Customer Centricity schaffen10.2 Die Planung für die Erstellung des Playbooks 10.3 Das Grundgerüst des CC@TechMet-Playbooks erstellen11 Die Ramp-up-Phase 11.1 Der Kick-off11.2 Die Entwicklung des CC@TechMet-Playbooks 11.3 Planung des internationalen Roll-outs von CC@TechMet 12 Implementierung von Customer Centricity12.1 Schritt 1: Kundensegmentierung und ­Kundenverantwortung 12.2 Schritt 2: Was sind die kritischen Themen der wichtigen Kunden der TechMet?12.3 Schritt 3: Verbesserung des Kundenerlebnisses entlang der Customer Journey12.4 Schritt 4: Festlegung von Leistungsmerkmalen in Customer-Care-Modellen12.5 Schritt 5: Anpassung von Strukturen, ­Verantwortlichkeiten und ProzessenFazitDie AutorenStichwortverzeichnis

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Dirk Johannsen/Bastian Koch/Claus Langgartner/Julian Miksch/Helmut Pusch

Profitabel wachsen im New Normal

1. Auflage, Juni 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): Stoffers Grafik-Design, Leipzig, KI-generiert mit Midjourney

Produktmanagement: Mirjam Gabler

Lektorat: Maria Ronniger, Text + Design Jutta Cram

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Orientierung in Zeiten der Unsicherheit: Was gibt uns Sicherheit?

Die letzten Jahre waren geprägt von zunehmend kritischen Ereignissen, die viele zu dem Schluss geführt haben, dass die Krise das »New Normal« ist. Von der Ukraine über Taiwan nach Nordkorea, von Covid-19 über die Supply-Chain-Krise zu Inflation und Energiekrise. Von geopolitischen Verwerfungen über Handelskriege, Demografie und den Klimawandel: Die Liste lässt sich nahezu beliebig verlängern. Wenn man sich dies so ansieht, könnte man glauben, die Welt stehe am Abgrund. Gleichzeitig gibt es aber sehr viele gute Nachrichten, die im medienwirksamen »Bad news are good news«-Modus untergehen. So steigt die Lebenserwartung der Menschen auf der ganzen Welt kontinuierlich an. Für Menschen früherer Epochen grenzt dies an ein Wunder. Die Kindersterblichkeit sinkt stetig, die Zahl der in Armut lebenden Menschen nimmt kontinuierlich ab und auch die Zahl der Kriegstoten ist rückläufig. Auch der Wohlstand wächst stetig – sowohl in den meisten Ländern als auch für jeden Einzelnen. Die Werte an den Kapitalmärkten explodieren durch die stark zunehmende Geldmenge, die einen Anlagehafen finden muss.

Krisenhafte Entwicklungen in einer nie dagewesenen Häufung – gleichzeitig viele positive Signale in anderen wichtigen Bereichen: Da stellt sich die Frage, was wir tun können, um bei all diesen Ereignissen nicht die Orientierung zu verlieren. Besonders interessant ist es, diese Frage an Familien- und Mittelstandsunternehmen im B2B-Bereich zu stellen, denn sie stellen das Rückgrat unserer Wirtschaft und unserer Gesellschaft dar.

Das New Normal erinnert uns zunächst daran, dass diese Unternehmen in der Vergangenheit häufig die Fähigkeit besessen haben, in schwierigen Zeiten zu überleben und sogar zu gedeihen, indem sie Werte und Stabilität bewahrt haben, während sie sich gleichzeitig flexibel an neue Herausforderungen anpassen konnten. Familien- und Mittelstandsunternehmen reagierten bisher nicht nur auf Krisen, sondern übernahmen Verantwortung und hatten das Potenzial, ihre Werte und Visionen durch Krisen hindurch weiterzugeben. Ihre Fähigkeit, bei schwierigen globalen Ereignissen nicht die Orientierung zu verlieren und inmitten von Unsicherheit und Veränderung langfristig erfolgreich zu sein, ist zweifellos ein zentrales Merkmal, das sie von anderen Unternehmen unterscheidet.

Heutzutage sind die Veränderungen und Herausforderungen für die erfolgsverwöhnten Mittelstands- und Familienunternehmen im B2B-Geschäft allerdings so groß, wie wohl selten zuvor. Der durch die Globalisierung seit den 90er-Jahren getragene Erfolg in den Märkten weltweit ist keine Selbstverständlichkeit mehr. Im Gegenteil, der Wettbewerb in unseren Exportmärkten hat technologisch gleichgezogen und bietet dort und in unseren Heimatmärkten günstiger an. Zudem haben sich die Rahmenbedingungen für die Erzeugung unserer Produkte in nahezu jeder Hinsicht verschlechtert. Auch Familienunternehmen und der Mittelstand benötigen bei aller Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit also gezielte Strategien und Ideen, um mit den immer komplexeren und schneller aufeinanderfolgenden Herausforderungen im New Normal umzugehen und ihre Geschäftsmodelle und Strategien anzupassen. Auch für sie gilt also die Frage: Was tun?

Als Antwort auf diese Schlüsselfrage bieten die Autoren bemerkenswerte, praxisbewährte Anregungen und Lösungsvorschläge. Ihre Erkenntnisse und Lösungsansätze sind in sich schlüssig und definitiv geeignet, die eine und andere Verbesserung in Familien- und Mittelstandsunternehmen zu erreichen. Die große Wirkung aber erzeugen sie sicher erst in ihrer Gesamtheit. Und das ist die Kernbotschaft der Autoren: Um auch im New Normal den gewohnten Erfolg fortzusetzen, braucht es bei den Unternehmen ein großes, ein Gesamtkonzept, das gleichzeitig plausibel und umsetzbar scheint und das in der Belegschaft den nötigen Buy-in und die nötige Begeisterung erzeugen kann. Die von den Autoren entwickelte, recht anschauliche Erfolgsformel drückt ein solches Gesamtkonzept aus und soll – bei aller Einfachheit – nicht darüber hinwegtäuschen, dass es sich dabei um ein gewaltiges Change-Projekt handelt. Wie gut, dass die Autoren durchweg auf ihre Erfahrungen und auf Unternehmensbeispiele verweisen können, die ihre Angebote überzeugend erscheinen lassen.

In diesem Sinne ist das geschaffene Werk mit seinen klugen Gedanken ein sehr wertvoller Impuls für alle Entscheidenden in den vielen Familien- und Mittelstandsunternehmen, den sie gut gebrauchen können, um ihre Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen, und dem ich deshalb eine starke Verbreitung wünsche.

Ihr

Arnold Weissman

Wirtschaftswissenschaftler, Fachautor, Gründer Weissman + Cie.

Einleitung

Mit den gleichen Ressourcen mehr erreichen – wer möchte das nicht? Die Praxis in mittelständischen Unternehmen, aber auch in Konzernen sieht gerade in Zeiten des New Normal jedoch anders aus. Als ehemalige Unternehmenslenker und als Berater erleben wir, wie höhere Zielvorgaben von den Verantwortlichen reflexartig mit einem Mehrbedarf an Ressourcen beantwortet werden – und mit der unausgesprochenen Behauptung, aus den vorhandenen Ressourcen das Maximum herausgeholt zu haben. Und schon ist der Interessenkonflikt da, gleich zu Beginn der Budgetverhandlungen. In der Regel kein gutes Omen für einen schwungvollen Start in ein erfolgreiches neues Geschäftsjahr.

Dabei handeln alle Beteiligten aus nachvollziehbaren Motiven: Unternehmenslenker sind trotz herausfordernder Rahmenbedingungen den Investoren, Anteilseignern etc. verpflichtet, die Gewinnmarge zu halten. Vertriebsverantwortliche müssen sich vor ihre Mitarbeitenden stellen, profitables Wachstum einfordern und dabei gut erklären können, wie dies mit gleichen Ressourcen ohne höhere Belastung möglich sein soll. Beide brauchen die eine, gleiche, alle überzeugende Geschichte. Und die fehlt oft.

Vor diesem Hintergrund möchten wir Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, ein Angebot machen. Wenn Sie sich in diesen Zeiten von New Normal das Ziel setzen (müssen), profitabel zu wachsen, und wenn Sie von Ihrem Unternehmen, von Ihrem Team erwarten, dass es dieses Ziel mit gleichen oder vielleicht sogar reduzierten Ressourcen erreicht, dann bieten wir Ihnen mit diesem Buch eine praxiserprobte Antwort auf die Frage, die sich jeder stellt: Wie soll das gehen?

Dazu haben wir das Buch in drei Teile gegliedert:

Der erste Teil ist eine Botschaft an alle Unternehmenslenker und Entscheidenden, denen wir für die Herausforderung »profitables Wachstum mit gleichen Ressourcen« eine – unsere! – Erfolgsformel an die Hand geben und erläutern, welche Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden müssen und welche Veränderungen notwendig sind. Wir bieten Ihnen eine schlüssige Story, die überzeugt! Übrigens: Ihre Kunden stehen im Mittelpunkt unserer Lösung.

Der zweite Teil ist der Erfolgsformel im Detail gewidmet. Was in Teil 1 nicht näher beschrieben ist, wird hier im Detail erläutert. Wir wollen Ihnen aufzeigen, wie durch Perspektivwechsel, Fokussierung und Verantwortung die richtigen Entscheidungen getroffen und Schlüsselkunden als ultimative Quelle für profitables Wachstum genutzt werden können. Wir haben Interessierte vor Augen, die unsere Empfehlungen in die Praxis ihrer Unternehmen umsetzen und dafür erläuternde Informationen, aber auch konkrete Lösungsvorschläge und Alternativen suchen.

Praxisnähe ist Ihnen genauso wichtig wie uns? Dann teilen Sie mit uns sicher auch die Erkenntnis, dass konkrete, anschauliche Beispiele aus Unternehmen helfen zu erklären, was gemeint ist. Deshalb finden Sie in Teil 3 einen Use Case, der aufzeigt, wie die (Erfolgs-)Formel in einem mittelständischen Unternehmen weltweit gleichzeitig eingeführt wurde – und welche Erfahrungen die Beteiligten gemacht und welche Lehren sie daraus gezogen haben. Auch wenn die Spezifika nicht vollständig auf Ihr Unternehmen zutreffen, werden Ihnen die Herausforderungen, die die Beteiligten im Beispiel zu bewältigen hatten, an der einen oder anderen Stelle bekannt vorkommen.

Wir hoffen, dass wir Ihnen als Unternehmer, Entscheider und Verantwortliche mit unserem Beitrag helfen, in der zunehmend komplexen und wettbewerbsintensiven Geschäftswelt des New Normal nachhaltig erfolgreich zu sein und Ihr profitables Wachstum zu sichern.

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre mit wertvollen Impulsen!

Ihr Autoren-Team

Dr. Dirk Johannsen | Bastian Koch | Claus Langgartner | Julian Miksch | Helmut Pusch

Teil 1 – Wie B2B-Unternehmen ihren Erfolg im New Normal fortsetzen

Im »New Normal« stehen erfolgreiche B2B-Unternehmen vor der Herausforderung, auch zukünftig erfolgreich zu bleiben. Viele Unternehmen stellen sich dieser Herausforderung, indem sie ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich anpassen und in ihrer ProduktzentrierungProduktzentrierung insbesondere auf technologische und Produktinnovationen setzen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken sollen. Damit begeben sich Unternehmen auf einen sehr steinigen, ungewissen Weg, denn die Umsetzung benötigt hohe Investitionen und zusätzliche Ressourcen, die auf absehbare Zeit knapp und teuer sind.

Wir sind davon überzeugt, dass die bisher erfolgreichen B2B-Unternehmen die Herausforderungen auch mit den bestehenden Ressourcen meistern können.

1 Kunden: Warum es nichts Wichtigeres gibt

Die KundenKundenKunden, Bedeutung von Kunden sind wohl das Essenziellste, was ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen braucht – oder wie es ein Topmanager zu sagen pflegte: »Nothing happens until someone buys something«. Es sind in erster Linie die Kunden bzw. deren Kaufverhalten, die darüber entscheiden, ob ein Unternehmen sich erfolgreich entwickelt oder nicht. Es ist unbestritten, dass ein Unternehmen darüber hinaus noch vieles andere richtig oder falsch machen kann, was seinen Erfolg beeinflusst, aber die Kunden sind essenziell. Ihr Kaufverhalten wiederum, ist wesentlich davon beeinflusst, wie sie die Leistungserbringung des Unternehmens in ihrer Gesamtheit empfinden. Bei dieser so entscheidenden Kundenzufriedenheit sprechen wir explizit von »empfinden«, denn die Einschätzung der Qualität der erbrachten bzw. gelieferten Leistung ist keineswegs eine objektive – doch dazu später mehr.

Die herausragende Bedeutung der Kunden bzw. deren entscheidenden und handelnden Personen ist keine neue Erkenntnis und wurde bereits in den 60er-Jahren von Peter Drucker als KundenorientierungKundenorientierung insbesondere im Marketing propagiert. In der Folge gab es zahllose Untersuchungen in Theorie und Praxis, die die zentrale Bedeutung der Kunden untermauerten und empfahlen, diese in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns zu stellen. Aus diesem Grund wollen auch wir demonstrativ die Kunden an den Anfang dieses Buches stellen, um keine Zweifel an unserer Überzeugung aufkommen zu lassen, dass die Kunden der wesentliche Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens sind.

Und im gleichen Atemzug wenden wir uns an Sie: Sie, liebe Leserinnen und liebe Leser, sind die Kunden unseres Buches. Für Sie haben wir die Erfahrungen unserer langjährigen Tätigkeit als Unternehmenslenker und Berater zusammengefasst und bieten sie Ihnen als erfolgsversprechende Handlungsoption zur Erlangung profitablen Wachstums im New Normal an. Auch hier bleiben wir unserer Überzeugung treu, dass der Erfolg dieses Buches in erster Linie von Ihnen, seinen Leserinnen und Lesern, abhängt. Nicht zuletzt deshalb sind wir, ganz im Sinne der Customer Experience, sehr interessiert an Ihrem empfundenen Nutzen des Buchinhalts.

Schreiben Sie uns!

Schreiben Sie uns unter [email protected]. Wir treten gern mit Ihnen in Kontakt, tauschen uns aus und lernen gern von Ihrem Feedback.

Wir haben dieses Buch für all diejenigen geschrieben, die als Firmenlenker, Managerinnen und Projektverantwortliche vor der Aufgabe stehen, den bisherigen, Jahrzehnte andauernden Erfolg ihres Unternehmens unter den gravierenden Veränderungen des New Normal unvermindert weiterzuführen. Wir beziehen uns dabei in erster Linie auf erfolgreiche B2B-Unternehmen des Mittelstands. Abgeleitet von den jeweilig geltenden Grundlagen und deren Wirkzusammenhängen bieten wir ein in der Praxis erprobtes Gesamtkonzept zu profitablem Wachstum im New Normal, fertig zur Umsetzung. Wie uns häufig bestätigt wird, besticht das Konzept durch sein hohes Maß an Klarheit, Plausibilität und Umsetzbarkeit, sprich Erfolg. Deshalb sollten auch möglichst viele Ihrer Mitarbeitenden dieses Buch lesen bzw. erfahren, dass dieses Buch einer der Auslöser für Ihre neue Herangehensweise in Bezug auf nachhaltig profitables Wachstum ist. Da für das Gelingen jedes Change-Prozesses ein überzeugendes Konzept und dessen Kommunikation nötig ist, hilft Ihnen das Buch, Ihr Unternehmen für fortgesetztes profitables Wachstum fit zu machen und den Buy-in dazu bei den Eigentümern sowie Investorinnen, dem Management und den Mitarbeitenden entscheidend zu vergrößern.

2 Die Ausgangslage: Wie steht es zurzeit um B2B-Unternehmen?

Die derzeit in den meisten Unternehmen dringende Notwendigkeit zur Veränderung, um im New Normal erfolgreich zu bestehen, ist Ihnen als Lenker und Führungskraft natürlich mehr als deutlich geworden. Und auch Ihr Management und Ihre Mitarbeitenden spüren, dass sich etwas gravierend ändern muss, um als Unternehmen weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können.

2.1 Die Entwicklungen der letzten Jahrzehnte

Veränderungen sind auch im Geschäftsleben vollkommen normal und sollte ein Unternehmen nicht aus der Bahn werfen, solange sie im Rahmen üblicher Szenarien liegen. Veränderungen im Wettbewerberumfeld, regulatorische Verschärfungen oder die Verknappung einzelner Rohstoffe sind Ihnen sicher bestens bekannt, sodass wir sie hier nicht anzusprechen brauchen. In den letzten zwei Jahrzehnten jedoch haben sich einige Veränderungen unserem Vorstellungshorizont entzogen und haben zum Teil weiter starken Einfluss auf die geschäftliche Entwicklung von Unternehmen.

2.1.1 Globalisierung: Rückenwind für B2B-Unternehmen

In den glorreichen Jahren der Globalisierung lief es für viele Unternehmen sehr, sehr gut. Insbesondere dem deutschen Mittelstand gelang es bereits im vergangenen Jahrhundert, seine starke Position im B2B-Geschäft auf- und auszubauen: »made in Germany« als Garant für hohe Leistung und herausragende Qualität und Zuverlässigkeit. So entwickelten viele Unternehmen eine starke Marke und weiteten ihre Präsenz über Landesgrenzen hinaus aus. Mit dem Konzept der verlängerten Werkbänke und der Verlagerung der Fertigung in die Niedriglohnländer wuchsen die Marktanteile der B2B-Unternehmen insbesondere des Mittelstands stetig an.

In den vergangenen knapp 30 Jahren der Globalisierung zählten die deutschen B2B-Unternehmen zu den großen Profiteuren. In vielen Branchen konnten sie weltweit aus dem Vollen schöpfen und genossen die Vorzüge der Marktführerschaft in VerkäufermärktenVerkäufermarkt. Um noch erfolgreicher zu werden, war im Wesentlichen nur »more of the same« nötig. Aufgrund der hervorragenden Wachstumsaussichten der Weltwirtschaft wurde kräftig in Produktionskapazität, Personal und Innovation investiert. Rohstoffe und Energie waren günstig und die Erträge sprudelten. Auch geopolitisch öffneten sich die Länder und Staaten weltweit und ermöglichten einen nahezu uneingeschränkten Güter- und Dienstleistungsaustausch.

2.1.2 Fluch und Segen der Digitalisierung

Als der Welthandel mit analogen Waren und Dienstleistungen seinen Zenit erreichte, begann die Zeit der DigitalisierungDigitalisierungDigitalisierung, digitale Geschäftsmodelle. Analoges in Digitales umzuwandeln, schaffte insbesondere Effizienzen in Datenübermittlung, Prozessen und Analyseverfahren. Doch damit nicht genug. Digitale Geschäftsmodelle mit bisher ungeahnten Möglichkeiten und Visionen entstanden. Auf digitalen Handelsplattformen wurde eine enorme Transparenz der Märkte erzeugt und zwischen Lieferanten und Kunden drängten sich virtuelle Händler.

Inspiriert von den überwältigenden Erfolgen der Digitalbranche des Silicon Valley wurden auch in mittelständischen Unternehmen große Summen in die Digitalisierung und häufig leider auch in fehlgeleitete Digitalisierungsinitiativen investiert. Effizienzgewinne, Erkenntnisgewinne über Kunden und Gewinne durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle waren die Erwartungen und sind es teilweise noch immer, weil sie in vielen Fällen bisher nicht im gewünschten Maße erfüllt wurden. Der Kundennutzen sollte sich durch Digitalisierung stark verbessern. Online-Informationsmöglichkeiten, Remote-Serviceleistungen und automatisiertes Bestellwesen sowie Datenaustausch sollten den Kunden das Leben leichter machen und den Akquise- und Kaufprozess deutlich vereinfachen. Viele dieser Möglichkeiten, insbesondere bei Routinevorgängen, sind auch umgesetzt worden und machen es den Kunden häufig einfacher – wenn sie denn erwartungsgemäß funktionieren. Falls nicht, sind die negativen Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit erheblich und bleiben häufig für den Lieferanten unerkannt.

Die DigitalisierungDigitalisierung, digitalisierte Prozesse hat Gewaltiges angestoßen und ist aus unserer heutigen Welt nicht mehr wegzudenken. Vielen Unternehmen hat sie aber nicht nur mehr Erfolg beschert, sondern auch eine Menge neuer Aufgaben und Herausforderungen gebracht, die den Unternehmen heute noch große Sorgen bereiten und einen erheblichen Teil des Transformationsstaus ausmachen. Dennoch bietet die Digitalisierung auch in Zukunft große Chancen, interne Ressourcen effizienter zu nutzen, das Erlebnis für wertvolle Kunden zu verbessern und Prozesse zu vereinfachen. Dabei gilt es, den initialen Aufwand dort zu fokussieren, wo Wert geschaffen wird, und aufwendige Parallelstrukturen von digitalisierten und analogen Prozessen zu vermeiden. Technologie darf nie zum Selbstzweck werden, ohne den Blick nach außen auf den Kunden zu richten.

2.1.3 Wie hat sich Corona auf B2B-Unternehmen ausgewirkt?

CoronaCorona, Auswirkungen auf B2B-UnternehmenAls es nach der ersten digitalen Euphorie an der Zeit gewesen wäre, sich zu besinnen und übermäßige Erwartungen zurückzuschrauben und erst einmal zu konsolidieren, zog Covid-19 die Welt in den Bann. Zugegeben, die Digitalisierung insbesondere im Kommunikationsbereich war sehr hilfreich, um vieles trotz der Corona-Regelungen aufrechtzuerhalten.

Wir möchten hier nicht näher auf die vielen Auswirkungen von Corona eingehen, sondern nur drei Aspekte erwähnen:

Zum einen haben es die meisten der bereits vor Corona gut aufgestellten B2B-Unternehmen auch sehr gut verstanden, in den Corona-Jahren weiterhin erfolgreich am Markt zu agieren.

Zweitens wurde in vielen B2B-Unternehmen der demografische Wandel durch die Pandemie deutlich beschleunigt. Tatsache ist, dass selbst die für Arbeitnehmer attraktiven Unternehmen nicht mehr die geeigneten Arbeitskräfte bekommen, die sie bräuchten, und häufig gezwungen sind, ihr Leistungsangebot entsprechend zu reduzieren.

Eine weitere einschneidende Herausforderung, die auch mit durch Covid-19, aber auch in großem Maße durch geopolitische Verwerfungen und Handelskriege verursacht wurde, sind die Einschränkungen und die Verzögerungen der Lieferketten weltweit. Erhebliche Anstrengungen waren erforderlich, aber letztendlich gelang es gut aufgestellten Unternehmen – nicht zuletzt wegen ihrer vertrauensvollen Kundenbeziehungen –, auch dieses Problem in den Griff zu bekommen und die Lieferfähigkeit im Großen und Ganzen angemessen aufrechtzuerhalten.

Alles gut also? Wovon sprechen wir dann eigentlich? Bis etwa Ende 2023 waren die Unternehmen mit großen Kraftanstrengungen ihrer loyalen Mitarbeitenden, zum Teil incentivierten Durchhalteparolen und insgesamt nicht so schlecht laufenden Märkten mit einem blauen Auge davongekommen. In vielen Fällen jedoch trügt der Schein.

2.1.4 Das New Normal und die Dominanz von Käufermärkten

KäufermarktNew NormalJa, die Unternehmen haben durchgehalten – bis jetzt zumindest. Wäre die Welt, die globale Wirtschaft nach Covid-19 nun wieder in Ordnung, so könnte es aufgrund wiederhergestellter guter Rahmenbedingungen erfolgreich weitergehen. Von wiederhergestellten, guten Rahmenbedingungen kann jedoch überhaupt nicht die Rede sein. Die großen Herausforderungen, wie Handelskriege, Rohstoffknappheit, Kostensteigerungen, Klimawandel, demografischer Wandel und Regulatorik, haben sich in den Jahren seit Beginn der Covid-19-Pandemie massiv verschärft. Ein New Normal hat sich eingestellt, mit dem die aktuelle und wohl auch zukünftige Situation beschrieben wird, die sich im Wesentlichen durch die Verschärfung der seit den 80er-Jahren allgemein bekannten Situationsbeschreibung von VUCAVUCA1 hin zu BANIBANI2 entwickelt hat.

Wir beziehen uns bereits im Buchtitel auf das New Normal als die Gegenwart und die mittelfristig zu erwartende Zukunft, in der das frühere Normal nicht zurückkehrt. Das aufgrund von Klimakatastrophen gesellschaftlich steigende Bewusstsein für den Klimawandel zwingt die Unternehmen dazu, sich zu Nachhaltigkeit und entsprechendem Handeln zu bekennen. Die zunehmende Bedeutung der Work-Life-Balance führt zu neuen Prioritäten und Ansprüchen der arbeitenden Bevölkerung, die den Faktor Human Resource im Grunde weniger verfügbar und teurer macht. Damit haben auch unsere Kunden zu kämpfen, was zu veränderten, individuellen Kundenbedürfnissen führt. Die Unternehmen sind im Umfeld des New Normal gezwungen, optimale Vorprodukte und Vorleistungen zu besten Preisen einzukaufen.

Die Digitalisierung hat für den Käufer sehr hohe Angebotstransparenz geschaffen und eröffnet ihm zahlreiche Optionen. Der Kunde entscheidet, was er wie und von wem kauft, und damit entwickelt sich der Markt immer mehr zum Käufermarkt. Diese Veränderung rechtzeitig zu erkennen und darauf einzugehen, sehen wir als zentralen Ansatz der Kundenorientierung, doch dazu später. Allgemein möchten wir festhalten, dass im New Normal im Wesentlichen die mangelnde Vorhersehbarkeit und die daraus folgende Planungsunsicherheit zu erhöhter Unsicherheit und Angst führen. Investitionen und Ressourcen werden knappgehalten, da niemand weiß, was kommt. Unternehmen müssen folglich mit dem auskommen, was sie haben. Mit einem wie z. B. durch eine Globalisierung 2.0 hervorgerufenen Rückenwind ist in absehbarer Zeit nicht zu rechnen, gerade wenn man die Tendenz zu abnehmenden internationalen Handelsströmen betrachtet.

Käufermärkte dominieren

Das New Normal wird ein Käufermarkt sein, und der Käufer wird mehr und mehr in seinem Sinne entscheiden, was er wie von wem kauft.

1 volatility, uncertainty, complexity, ambiguity / Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit

2 brittle, anxious, non-linear, incomprehensible / brüchig, ängstlich, nicht-linear, unverständlich

2.2 Diese Umstände machen B2B-Unternehmen derzeit Sorgen

Den bereits vor den Krisen gut aufgestellten B2B-Unternehmen gelang es erstaunlich gut, die schwierige Zeit durchzustehen. Im dazu nötigen Krisenmodus wurde im Wesentlichen versucht, das operativ Notwendige zu tun und Investitionen in die Zukunft zu verschieben. Wie zu erwarten, kommen die Folgen dieses durchaus verständlichen Handelns nun zum Vorschein. Dem hohen internen Veränderungsdruck stehen hohen Ertragserwartung der Unternehmenseigner gegenüber.

2.2.1 Transformationsstau – was in den letzten Jahren versäumt wurde

Neben den anspruchsvollen externen Rahmenbedingungen sind auch die unternehmensinternen Voraussetzungen keineswegs optimal, um ein profitables Wachstum zu befördern und Ertragsziele zu erreichen. Das liegt vor allem am TransformationsstauTransformationsstau in B2B-UnternehmenTransformationsstau in B2B-Unternehmen, Ursachen, der sich vor und in den Krisenjahren aufgebaut hat. In den Boomjahren der Globalisierung liefen die Geschäfte prächtig. Die Nachfrage stieg und stieg und die Herausforderung bestand im Wesentlichen im Bereitstellen der Rohstoffe und der Ressourcen, um auf der Wachstumswelle mitzuschwimmen. In der Planung und sogar in der Strategie hieß dies meist nur »more of the same«, um Ziele zu erreichen. Wie üblich in solch goldenen Zeiten, wurde alles dafür getan, diesen Schwung mitzunehmen und Marktanteile zu halten oder auszubauen, indem die Nachfrage möglichst schnell und umfänglich befriedigt wurde.

Das war in Ordnung, auch wenn eine gesunde organisatorische Weiterentwicklung, Effizienz und Innovation in den Hintergrund traten. Es war ein klassischer VerkäufermarktVerkäufermarkt, in dem die Kundenperspektive keine große Rolle spielte. Inside-out-Sicht von UnternehmenDie Unternehmen waren im Inside-out-Modus mit sich selbst beschäftigt und schwammen auf der Wachstumswelle mit. So manche Fehlentwicklung wurde toleriert und Kostenüberschreitungen mit Umsatzwachstum kompensiert. Bei auftretenden Problemen wurden schnell die Symptome »gefixt«, aber nicht die Ursachen angegangen und nachhaltig aus der Welt geschafft. In den Strategien und auch den operativen Jahresplänen wurden die dringend erforderlichen Anpassungen, Modernisierungen und Weiterentwicklungen richtig erkannt, fielen aber aus gefühlt mangelnder Dringlichkeit, wegen fehlender Ressourcen und der Umsatzgenerierung als oberster Priorität zum großen Teil dem Rotstift zum Opfer oder wurden verschoben.

Wir wollen diese Darstellung nicht als Kritik verstanden wissen: Die erfolgreichen Unternehmen verhalten sich hierbei nicht ausschließlich schwarz oder weiß, sondern suchen immer nach machbaren Kompromissen.

2.2.2 Warum die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt

MitarbeiterzufriedenheitVon Bedeutung für unsere Beschreibung der aktuellen Entwicklung aber ist, dass in den Jahren starker Expansion sowohl die Qualität der Kundenbetreuung und damit die Kundenzufriedenheit als auch die interne Mitarbeiterzufriedenheit abnahmen. Die Mechanismen sind klar: Wenn die Ressourcen und Kapazitäten zur Befriedigung der Kundenerwartungen durch zu starke Expansion nicht mehr nachkommen und keine effizienteren Kundenbetreuungsmaßnahmen geschaffen wurden, reduziert sich die verfügbare Kundenbetreuungsleistung pro Kunde umso mehr. Diese Entwicklung ist insbesondere dann nachteilig, wenn sich die Märkte vom Verkäufer- zum KäufermarktKäufermarkt entwickeln und KundenzufriedenheitKundenzufriedenheit wieder mehr zum kaufentscheidenden Kriterium wird.

Mit boomendem Geschäft, so möchte man zumindest meinen, verbessert sich in aller Regel auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Dies trifft für die vertriebsnahen Bereiche auch meist zu. In den operativen und administrativen Bereichen jedoch ist das häufig nur zu Beginn des Aufschwungs der Fall. Wenn aber die Kapazitäten und Ressourcen dauerhaft nicht mehr mit dem Arbeitsanfall Schritt halten können, nimmt die Arbeitsbelastung stetig zu, bis es zur Überlastung kommt. Die Arbeit ist nicht mehr zu schaffen und Mitarbeitende merken sehr schnell, wo die Prozesse haken und wie zunehmende Ineffizienzen die Leistungserbringung zusätzlich erschweren.

Hier beobachten wir häufig, wie sich Abteilungen und Funktionen im Unternehmen zu optimieren versuchen, um vermeintlich Besserungen zu erzielen. Diese Ansätze sind häufig suboptimal, da sie auf die Gesamtprozesse eher störend wirken und insgesamt noch mehr Aufwand erzeugen – ganz zu schweigen von der inneren Friktion, die diese unabgestimmten Verschlimmbesserungen erzeugen. Eine typische Konsequenz solcher Teiloptimierungen sind die sogenannten Silos, die entstehen, wenn abteilungsbezogen Verbesserungen initiiert werden, ohne die Prozessteilnehmer aus anderen Bereichen oder Abteilungen miteinzubeziehen. Das führt in guten wie in schlechten Zeiten der Geschäftsentwicklung zu reichlich Ineffizienz und damit zu internen Konflikten.

Warum greifen wir dieses Thema auf? Die in Unternehmen vorherrschende SilomentalitätSilomentalität in UnternehmenSilomentalität in Unternehmen, Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit steht dem Ziel zufriedener Kunden in jedem Fall entgegen, verhindert Wachstum und muss unbedingt aufgelöst werden. An der Lösung dieses sehr ernst zu nehmenden Problems sind viele Unternehmen bisher gescheitert. Funktions- und Abteilungsgrenzen überschreitende End-to-End-Prozesse wären die Lösung. Es fehlt den Unternehmen aber an sinnhaften Lösungsansätzen, die von den Mitarbeitenden verstanden und als umsetzbar erachtet werden.

Wir haben einen plausiblen Lösungsansatz entwickelt, der unserer Erfahrung nach bei Eigentümern, dem Management und vor allem auch bei den Mitarbeitenden große Unterstützung findet. Mehr dazu finden Sie in den Ausführungen zum Thema »Verantwortung« (Kapitel 4.3).

2.2.3 Mangel an Innovationsexperten

InnovationsstauDer Blick auf die internen Rahmenbedingungen von Unternehmen muss aber auch noch in eine andere Richtung gehen. Wie bereits erwähnt, brachte die DigitalisierungDigitalisierung in den späten Jahren der Globalisierung erhebliche Herausforderungen aufgrund der unglaublichen Chancen, die in ihr steckten und die kein Unternehmen verpassen wollte und sollte. Zunächst ging es, vereinfacht gesagt, um die Umwandlung von Analogem in Digitales und um den damit verbundenen Effizienzgewinn. Hinzu kamen die Digitalisierung und Automatisierung des Datenaustauschs und der Kommunikation intern wie extern und mit ihr ungeahnte Möglichkeiten der Datenerfassung mithilfe verschiedenster Sensorik und die Analyse großer Datenmengen nahezu in Echtzeit. Revolutionäre digitale Geschäftsmodelle entstanden. Aber auch der damit verbundene Aufwand und die Investitionen waren und sind noch heute enorm und konnten in den Boomjahren nur zum Teil umgesetzt werden. Digitalisierung, Einsatz von KIkünstliche Intelligenz im UnternehmensalltagDie neu hinzugekommene Möglichkeit, durch KI noch schneller, noch umfangreicher und noch cleverer zu analysieren, zu lernen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen, bringt einen Großteil der bisher so erfolgreichen Unternehmen des Mittelstands an ihre Grenzen.

Der Aufwand und die Expertise, die nötig sind, um die neuen Technologien zu in­stallieren und zu nutzen, übersteigen die tatsächlich verfügbaren Ressourcen und Möglichkeiten bei Weitem. Die Folge ist ein gewaltiger Transformationsstau, den die Unternehmen vor sich herschieben und den sie schnellstens abbauen sollten, um ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken. Neben finanziellen Mitteln, die nach den Boomjahren der Globalisierung und auch durch die häufig über der Inflation gelegenen Preiserhöhungen der letzten Jahre meist vorhanden sein sollten, sind zum Abbau des Transformationsstaus zusätzliche Mitarbeitende und jede Menge Expertise nötig. Heute, nach Corona und dem folgenden Ausdünnen des Arbeitsmarktes, ist an dringend nötige zusätzliche Mitarbeitende aber kaum zu denken. Die Verfügbarkeit ist so stark zurückgegangen, dass es sehr aufwendig und langwierig geworden ist, überhaupt das ausscheidende Personal zu ersetzen, geschweige denn zusätzliches aufzubauen. Durch die anhaltend ungünstige demografische Entwicklung wird sich diese Situation kaum verbessern.

2.2.4 Zunehmender Druck auf Management und Belegschaft

Zudem sehen wir nun, zur Unzeit, einen NachfragerückgangNachfragerückgang in den globalen Märkten, der erfahrungsgemäß die Margen sinken lässt und die finanzwirtschaftlichen Aussichten der Unternehmen trübt.

Eigentümerinnen und Investoren, die in den vergangenen Jahren der Globalisierung von Wachstum und Ertrag verwöhnt waren, wollen aber von einer Fortschreibung des Erfolgs kaum abrücken und setzen die Erwartungen hoch. Bei geringer Aussicht auf ein Wachstum der Märkte und sinkenden Margen werden tendenziell die Ausgaben gekürzt und Investitionen in Innovation und Ressourcen geschoben. Neben der sich daraus ergebenden besonderen Herausforderung und Anspannung für das Management ist die Signalwirkung auf die Belegschaft denkbar ungünstig. Die Mitarbeitenden haben sich maximal eingebracht, um das Unternehmen gut durch die zurückliegenden Krisenjahre zu bringen. Die Belastung der Einzelnen war sehr hoch und bei vielen ist die Überlastung nun an Langzeit-Krankenständen deutlich sichtbar geworden. Anstelle einer erhofften Entspannung und etwas ruhigerem Fahrwasser sehen sich die Mitarbeitenden nun mit schlechten wirtschaftlichen Aussichten, anhaltendem Personalmangel, gekürzten Mitteln und hohen Ertragserwartungen konfrontiert. Das drückt massiv auf die Stimmung, schürt Ängste, frustriert und demotiviert die gesamte Belegschaft.

Diese kaum zu bewältigenden Herausforderungen lassen auch die Zuversicht im Management sinken. Wo ist das Licht am Ende des Tunnels? Wie sieht der Ansatz aus, der Unternehmen die Herausforderungen meistern lässt, und vor allem: Wie lautet die Story der Geschäftsleitung dazu, die glaubhaft klingt und machbar erscheint, sodass große Teile des Managements und der Belegschaft wieder Mut fassen und mit anpacken können?

3 Die Grundlage für profitables Wachstum: loyale Kunden

Kunden, Bedeutung von KundenTrotz schwacher Märkte und trotz der anspruchsvollen externen Herausforderungen sowie der ungünstigen internen Rahmenbedingungen müssen Unternehmen weiter profitabel wachsen. Unser Konzept ist im Wesentlichen auf den erfolgreichen deutschen Mittelstand im B2B-Geschäft ausgerichtet. Bei einer Teilmenge spricht man auch von den Hidden Champions, also den sehr erfolgreichen unter den erfolgreichen Unternehmen des Mittelstands. Dieser erfolgreiche Mittelstand wird wie oben beschrieben vom New Normal hart getroffen. Wie wir bereits anfangs erwähnten, ist ein »Weiter so« bzw. ein »More of the same« nicht die Lösung. Wie kann also das profitable Bestandsgeschäft gehalten und profitables Wachstum generiert werden, ohne die Ressourcen zu erhöhen?

Häufig beobachten wir in den Unternehmen als spontane Reaktion auf die gegenwärtige Situation ein »Gesundsparen«, sprich die Reduktion der Ausgaben, keine Neueinstellungen und eine Verschlankung der Prozesse. Diese Maßnahmen bringen zwar Verbesserungen auf der Kostenseite, tragen aber nichts zum Wachstum bei. Sicherlich mag es Situationen geben, in denen Unternehmen durch Schrumpfen und radikales Kostenmanagement ihr Überleben sichern, aber das soll nicht die Option sein, die wir mit unserem Ansatz verfolgen. Erfolgreiche mittelständische Unternehmen im B2B haben sich über Jahre hinweg eine sehr gute Position in ihren Märkten geschaffen. Sie haben die Bedarfe an den Märkten erkannt und den technologischen Fortschritt genutzt, um überzeugende Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die wiederum ihre Kunden wettbewerbsfähiger und erfolgreicher machten. Dieser Mechanismus wurde durch die langanhaltende hohe Nachfrage der Endverbraucher bis in die Jahre der Globalisierung hinein sehr stark geschürt.

Die Krisen der letzten Jahre haben auf verschiedene Weise dazu beigetragen, die Nachfrage weltweit zum Stagnieren zu bringen. Dies und weitere Veränderungen im New Normal haben den weltweiten Wettbewerb im B2B-Geschäft dramatisch verschärft und werden die Anbieterseite aufgrund von Insolvenzen und Firmenübernahmen deutlich konsolidieren. Wer vor den Krisen gut aufgestellt war, hat solide Grundlagen geschaffen und hat damit bessere Chancen, auch weiterhin zu bestehen. Doch damit allein ist es nicht getan. Die Unternehmen brauchen zur Fortsetzung ihres Erfolgs einen Plan und die Bereitschaft zu Anpassung und starker Veränderung.

Profitables Wachstum mit gleichen Ressourcen

Wir setzen in unserem Ansatz für die B2B-Unternehmen auf profitables Wachstum mit gleichen Ressourcen.

Dabei stellt sich unweigerlich die Frage: Wo soll denn das Wachstum herkommen? Wo sind die Potenziale für Wachstum im New NormalNew Normal, Wachstumschancen für Unternehmen und wie können diese Potenziale genutzt werden, ohne die eigenen Ressourcen hochzufahren? Um nicht nur zu bestehen, sondern den Erfolg der Vergangenheit fortzusetzen und weiter profitabel zu wachsen, haben diese Unternehmen etwas ganz Wertvolles – in unseren Augen das Wertvollste, was ein Unternehmen haben kann, nämlich ihre loyalen Kunden. Ganz offensichtlich liegen die Potenziale für Wachstum genau dort, bei den Kunden. Und damit sind wir wieder am Anfang unserer Erzählung und dem wichtigsten Element für unternehmerischen Erfolg. Die Kunden entscheiden über mehr oder weniger oder gar keinen Umsatz des Lieferanten. Spätestens hier sollte über die herausragende Bedeutung der Kunden kein Zweifel mehr bestehen. Und doch wird ihre Bedeutung oft unterschätzt oder sogar bewusst kleingeredet.

Wenn wir nachhaltig wachsen wollen, müssen wir uns deutlich mehr um unsere Kunden kümmern, die dieses Wachstumspotenzial bereithalten. Unternehmen erarbeiteten sich ihr Bestandsgeschäft und sind weitgehend damit zufrieden. Doch kennen wir die weiteren Potenziale unserer Kunden? Kennen wir den Share of Wallet, den wir bei unseren Kunden bedienen, und das Potenzial, ihn zu vergrößern? Und nicht zuletzt die Frage: Ist der Kunde mit uns so zufrieden, dass wir kein Bestandsgeschäft verlieren?

Profitables Wachstum durch Kundenzentrierung

KundenzentrierungUm profitabel zu wachsen, muss der Fokus auf den Kunden liegen. Ausschlaggebend für das Halten und Ausbauen des Umsatzes mit unserem Kunden ist die Zufriedenheit des Kunden mit uns, dem Lieferanten, und unsere Fähigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit und damit den Erfolg des Kunden zu steigern. Diese Kundenzufriedenheit gilt es nachhaltig zu verbessern, um die besten Chancen zu haben, die Potenziale des Kunden für unser Wachstum mit ihm zu nutzen.