Der CFO in der digitalen Transformation E-Book

Alexander Reinhart

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 283

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Die Rolle des CFOs hat sich in den vergangenen Jahren deutlich verändert und wird sich auch weiter verändern. Die Anforderungen an den CFO als Mensch sind vielschichtig geworden und verändern sich im Moment stetig weiter. Werden Sie den Erwartungen und Ambitionen dieser Berufsgruppe gerecht und erarbeiten Sie sich die Fähigkeiten und wechselseitigen Verbindungen, die erfolgreiche CFOs brauchen, um die digitalen Herausforderungen zu bewältigen und digitale Chancen zu nutzen.  Das Buch gibt Ihnen einen Leitfaden für Ihre persönliche Agenda auf Ihrem Weg als starke digitale CFO-Persönlichkeit an die Hand. Dabei werden alle Themen und Herausforderungen analysiert und kommentiert, die für Sie persönlich von höchster Relevanz sind. Die Inhalte dieses Buches sind für Sie prägnant und zielführend auf Ihre tägliche berufliche Praxis als CFO ausgerichtet. Es werden Ihnen unzählige Informationen, Details, Anregungen, Modelle und Gedanken zur Verfügung gestellt, damit Sie aktiv Strategien für sich und Ihren beruflichen Alltag entwickeln können.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumDedication1 Einführung1.1 Eine Rolle im Wandel1.2 Orientierung für den Leser2 Der digitale CFO 2.1 Heute schon an morgen denken2.2 Die DNA des digitalen CFO 2.3 Fachlichkeit allein genügt nicht2.3.1 CFOs stehen vor großen Herausforderungen2.3.2 Vom Chief Financial Officer zum Chief Future Officer 2.4 Lebenslanges Lernen2.5 Seien Sie der Beste3 Persönliche Erfolgsfaktoren des digitalen CFO in der Transformation3.1 Persönliche Herausforderungen meistern (PHM)3.1.1 Fahren Sie Ihre persönliche Agenda3.1.2 Achten Sie auf eine gute Work-Life-Balance3.1.3 Arbeiten Sie an Ihrer Persönlichkeit3.1.4 Strukturieren Sie Ihre persönlichen Themen3.1.5 Was zeichnet mich aus?3.1.6 Lassen Sie sich von einem Coach begleiten3.1.7 Meistern Sie komplex versus kompliziert3.1.8 Denken und handeln Sie lösungsorientiert3.1.9 Sammeln Sie internationale Erfahrung3.1.10 Arbeiten Sie Ihren Beitrag als CFO heraus3.1.11 Betreiben Sie Expert Branding3.1.12 Persönlicher Check: Persönliche Herausforderungen meistern3.2 Finanzmanagement (FM)3.2.1 Sich auf die Zukunft ausrichten3.2.2 Die Zukunft des Finanzwesens managen3.2.3 Die Digitalisierung finanzieren3.2.4 Der treuhänderischen Verantwortung gerecht werden3.2.5 Proaktiv aussagekräftige Analysen durchführen3.2.6 Probleme antizipieren und frühzeitig lösen3.2.7 Persönlicher Check: Finanzmanagement3.3 Operative Ausrichtung des CFO (OA)3.3.1 Den Finanzbereich stärker operativ einbinden3.3.2 Richtlinien zur kontinuierlichen Verbesserung der IT entwerfen3.3.3 Potenzielle M&A-Aktivitäten führen3.3.4 Persönlicher Check: Operative Ausrichtung des CFO 3.4 Human Resource Management (HRM)3.4.1 Was ist die Zukunft: Technologie oder Mensch?3.4.2 Mitarbeiter sind wichtig(st)e Erfolgsfaktoren3.4.3 Ein CFO ist nur so gut wie sein Team3.4.4 Rückkopplungsschleife im CFO-Modell3.4.5 Digitalisierung: Stressfaktor für den Menschen3.4.6 Digital Leadership 3.4.7 Führung beherrschen3.4.8 Eigenverantwortung+3.4.9 CFO-Personalstrategie3.4.10 Umsetzungsplan und Integration von strategischen Maßnahmen3.4.11 Persönlicher Check: Human Resource Management3.5 Kommunikationsmanagement (KM)3.5.1 Die eigenen Kommunikationsskills verbessern3.5.2 Interne und externe kommunikative Interaktionen effektiv steigern3.5.3 Erfolgreiche Stakeholder-Kommunikation3.5.4 Erfolgreiche Medienkommunikation3.5.5 Persönlicher Check: Kommunikationsmanagement3.6 Business Partnership Management (BPM)3.6.1 Business Partnering implementieren3.6.2 Beziehungsmanagement zu internen Stakeholdern 3.6.3 Allianzen über die eigene Organisation hinaus3.6.4 Persönlicher Check: Business Partnership Management3.7 Strategie (S)3.7.1 Was ist Strategie?3.7.2 Der strategische Beitrag des CFO 3.7.3 Eine Zielpyramide erstellen3.7.4 Strategisches Denken ausbauen3.7.5 Persönlicher Check: Strategie3.8 Geschäftsmodell des Finanzbereichs im Wandel (GW)3.8.1 Das Geschäftsmodell hinterfragen3.8.2 Das Geschäftsmodell neu ausrichten3.8.3 Persönlicher Check: Geschäftsmodell im Wandel3.9 Digitalisierung (D)3.9.1 Ihre persönliche Definition von Digitalisierung3.9.2 Innovation versus Disruption 3.9.3 Ihr persönliches Why 3.9.4 Das Spiel gewinnen wollen3.9.5 Den Spagat zwischen Alt und Neu üben3.9.6 Ein Digital Mindset entwickeln3.9.7 Ihren Digital IQ erweitern3.9.8 Die Beziehung zu CIO und CDO gestalten3.9.9 Mit dem CMO zusammenarbeiten3.9.10 Der CFO als Impulsgeber3.9.11 Modelle zur Umsetzung digitaler Transformation3.9.12 Die digitale Transformation top-down umsetzen3.9.13 Bereitschaft für die Digitalisierung schaffen3.9.14 Die Rollenbilder im Finanzwesen wandeln sich3.9.15 Alte Welt – neue Welt3.9.16 Digitale Transformation – Bazillus im Unternehmensblut3.9.17 Ashbyʼs Law – die Handlungsvarietät erhöhen3.9.18 Mit Fehlern umgehen3.9.19 Die Digitalisierung meistern3.9.20 Persönlicher Check: Digitalisierung4 Ihren Tellerrand erweitern4.1 Vom CFO zum CEO 4.2 Die Zukunft beherrschen5 100 strategische Imperative für Ihren Erfolg als digitaler CFO 6 SchlusswortLiteraturverzeichnisLiteraturempfehlungenStichwortverzeichnisDer Autor

[1]

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Alexander Reinhart

Der CFO in der digitalen Transformation

1. Auflage, Dezember 2021; Ausgabe November 2022

© 2021 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © photon_photo, AdobeStock

Produktmanagement: Alexander Kühn

Lektorat: Jana Fritz – TEXTECHT, Stuttgart

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[5]Für

Maximilian Ferdinand Felix

[11]1Einführung

1.1Eine Rolle im Wandel

CFOs sind voll im Trend: einzigartige Perspektive und umfassender Wirkungskreis!

Die Rolle des CFO hat sich in den vergangenen Jahren deutlich gewandelt und wird sich weiter verändern. Auch die Anforderungen an den CFO als Persönlichkeit sind vielschichtiger geworden. Etablierte Unternehmen sehen sich zunehmend der Gefahr von Störungen durch kleinere und agile Akteure oder Start-ups ausgesetzt, denen es gelingt, die Chancen, die sich aus neuen Technologien ergeben, besser oder schneller zu nutzen. Neue plattformbasierte Geschäftsmodelle gewinnen an Bedeutung und müssen parallel zu bestehenden Geschäftsmodellen betrachtet werden. Kundenorientierung und eine bessere Antizipation der Kundenbedürfnisse sind heute fester Bestandteil der Wachstumsstrategien von Unternehmen. Auch Faktoren des demografischen Wandels sind zu berücksichtigen.

CFOs werden bei strategischen und taktischen Entscheidungen immer stärker als aktive Business Partner mit dem operativen Management zusammenarbeiten. Dabei wird häufig die organisatorische und technologische Innovation des Finanzbereichs im Sinne der Neugestaltung des Finance Target Operation Models betont. Dies betrifft auch die Ansiedlung von Analytics Competence Centers sowie die Pilotierung digitaler Technologien innerhalb des Finanzbereichs.

Mit diesen Veränderungen gehen auch neue Anforderungen an die Personalentwicklung und das Recruiting einher. Als CFO müssen Sie die Rollenprofile Ihres Bereichs schärfen und wo nötig neu definieren. Auch die Personalgewinnung und die Definition neuer Berufsarten wie etwa »Datenwissenschaftler« werden zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor.

Insgesamt tritt die gestaltende Rolle des CFO stärker in den Vordergrund. Auch im Rahmen der durch die Corona-Pandemie ausgelösten konjunkturellen Abschwächung in europäischen und globalen Märkten steigt der Kostendruck auf die Overheadfunktion Finance. CFOs müssen entscheiden, welche Services und Prozesse die von ihnen zu verantwortenden Bereichen in Zukunft anbieten und wie diese effizient, auch mittels neuer Technologien, ausgeführt werden. Dazu überarbeiten viele CFOs ihre funktionale Strategie für den Finanzbereich oder stellen diese Strategie neu auf.

Werden Sie den Erwartungen und Ambitionen dieser Berufsgruppe gerecht und erarbeiten Sie sich die Fähigkeiten und wechselseitigen Verbindungen, die erfolgreiche CFOs brauchen, um die digitalen Herausforderungen zu meistern und digitale Chancen zu nutzen. Die Digitalisierung wirkt in diesem Zusammenhang oft wie ein Katalysator, sodass auch Bereiche, Aufgaben und Themen, die augenscheinlich nichts mit der Digitalisierung zu tun haben, einem schnellen und enormen Wandel unterworfen sind.

Mit diesem Buch gebe ich Ihnen einen Leitfaden für Ihren Weg zum erfolgreichen digitalen CFO an die Hand. Dabei analysiere und kommentiere ich auch neue Themen und Herausforderungen, die für Sie persönlich von höchster Relevanz sind.

[12]Aus eigener Erfahrung als Interim Manager im CFO-Bereich weiß ich, wie komplex und vielfältig Ihre Rolle ist. Vor diesem Hintergrund ist dieses Buch prägnant und zielführend auf Ihre tägliche berufliche Praxis ausgerichtet. Ich stelle Ihnen zahlreiche Ansätze, Informationen, Beispiele und Modelle zur Verfügung, damit Sie proaktiv Strategien für sich und Ihren beruflichen Alltag entwickeln können.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Spaß.

Augsburg, im Dezember 2021

Dr. Alexander Reinhart

1.2Orientierung für den Leser

In diesem Buch finden Sie verschiedene Textelemente, die Ihnen eine bessere Übersicht über die Inhalte geben und eine schnelle Orientierung erlauben.

TextelementErklärungWichtigIn diesem Abschnitt finden sie Informationen oder Sachverhalte, die für das Verständnis besonders relevant sind und die Sie aufmerksam lesen sollten.DefinitionUm Missverständnisse zu vermeiden und ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen, worüber ich spreche, definiere ich in diesem Buch immer wieder einzelne Fachbegriffe oder stelle dar, wie sie in der Praxis gebraucht werden.BeispielHier gebe ich Ihnen ein praktisches Beispiel, das Ihnen zur Veranschaulichung oder Umsetzung des theoretischen Inhalts dienen soll.ÜbungPraktische Übungen veranschaulichen die theoretischen Inhalte und helfen Ihnen bei der Umsetzung des Neugelernten.FazitIn diesem Abschnitt fasse ich noch einmal das Wichtigste für Sie zusammen, präsentiere ein Ergebnis oder ziehe eine Schlussfolgerung.PraxistippHier finden Sie Tipps für Ihre tägliche Praxis sowie Informationen darüber, wie Sie den Buchinhalt zielgenau in Ihren Arbeitsalltag integrieren können.ArbeitshilfeHier finden Sie Checklisten, Vorlagen und Übersichten, die Ihnen als konkrete Hilfsmittel für Ihre tägliche Praxis dienen.

[13]2Der digitale CFO

2.1Heute schon an morgen denken

Ihre Rolle als CFO ist geprägt durch die Geschwindigkeit, in der sich die Welt um Sie dreht. Und dies derzeit ziemlich schnell. Mitunter bringt genau diese Geschwindigkeit eine gewisse Rollenunklarheit mit sich. Diese ist verbunden mit Unsicherheit im Handeln und hohen Erwartungen. Um Ihrer Rolle als digitaler CFO gerecht werden zu können, müssen Sie diese definieren. Sie allein. Sie für sich selbst.

Ihre Rolle als CFO ist die Schnittmenge aus dem, was Ihre Organisation von Ihnen erwartet und bereit ist zu geben, und dem, was Sie von der Organisation erwarten und selbst bereit sind zu geben. Wenn über diese Schnittmenge – und sei es nur gefühlt – Einigkeit besteht, werden Sie dies als entlastend und Sicherheit gebend empfinden. Besteht hingegen keine Einigkeit oder herrscht Unsicherheit, führt dies langfristig zu Irritationen und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch zu Konflikten.

Wichtig: Ein Geben und Nehmen

Um sich Ihrer eigenen Rolle klar zu werden, bietet sich das Erstellen einer Erwartungslandkarte an.

[14]Praxistipp: Erstellung einer Erwartungslandkarte

Notieren Sie in der Mitte eines Blattes Ihre eigene Rolle. Platzieren Sie auf dem Blatt um Ihre Rolle herum verteilt die Namen von Teams, Kollegen, Vorgesetzten, Auftraggebern und Kunden, die Einfluss auf Ihre Rollenwahrnehmung haben. Zeichnen Sie von Ihrer Rolle in der Mitte der Landkarte ausgehend jeweils einen Doppelpfeil zu diesen Stakeholdern. Notieren Sie neben den genannten Personen bzw. Gruppen, welche vermuteten oder definierten Erwartungen diese an Sie haben. Notieren Sie neben den genannten Personen bzw. Gruppen, welche Erwartungen Sie an diese Personen bzw. Gruppen richten. Bewerten Sie im Anschluss, an welchen Stellen es Übereinstimmungen zwischen den eigenen und den fremden Erwartungen gibt, wo Ihnen die Erwartungen der anderen unklar sind, wo Ihre eigenen Erwartungen unklar bzw. unbekannt sind, welchen Erwartungen Sie (nicht) nachkommen wollen und wo Sie akuten sowie langfristigen Handlungsbedarf sehen. Werden Sie sich bei der Auswertung auch über die eigenen Ambivalenzen klar und entscheiden Sie sich für einen Umgang damit.

Eine junge Entwicklung in der Rolle des CFO stellt die Notwendigkeit von Innovation und Kreativität dar. Nicht zu verwechseln mit der Kreativität in der Buchführung. Ihrer Rolle obliegt es vielmehr, innovative Lösungen für Schlüsselbereiche zu finden, die Sie aber aufgrund der starken Veränderung jedoch zunächst identifizieren und definieren müssen. Das scheint auch vor dem Hintergrund aller zu erfüllenden Regularien und Compliance-Anforderungen nicht ohne Risiko. Ein Risiko für Ihr Unternehmen, Ihre Rolle und Sie persönlich. Dabei müssen Sie fantasievoll und anpassungsfähig sein und bereit, auch größere Risiken einzugehen, die sich im positiven wie im negativen Sinne auf Ihre eigene Karriere auswirken könnten.

Ihre Rolle verlangt von Ihnen, das Sie qualifizierte Fachmann bzw. qualifizierte Fachfrau mit breitem Know-how und breiter Erfahrung im Bereich Finanzen sind, aber auch in nicht den Finanzbereich betreffenden Themen. Sie verkörpern den Experten, der begeistert, motiviert, ein leistungsstarkes Finanzteam führt, Veränderungen gestaltet, eine dynamische Kultur etabliert und Visionen hervorbringt, die es Ihrem Unternehmen erlauben, durch die Herausforderungen der digitalen Transformation zu navigieren. Ein auf die Zukunft ausgerichteter Karriereweg wird Sie in Ihrer Rolle als digitaler CFO stets begleiten.

In der Vergangenheit war es möglich, sich beruflich Schritt für Schritt weiterzuentwickeln. Zukünftig müssen Sie die Karriereleiter stetig verschieben und anpassen, neue Wege gehen und mit hoher Wahrscheinlichkeit auf andere Steighilfen als die Ihnen bekannte Leiter zurückgreifen. Dies erfordert ein hohes Maß an Offenheit, Experimentierfreudigkeit und einem Sinn für Pfadfindertum.

Als CFO benötigen Sie eine seltene Kombination aus fachlichen und zwischenmenschlichen Kompetenzen. Gerade Kommunikation wird zu einer Ihrer wichtigsten Fähigkeiten gehören. Ebenso ein intensives [15]Beziehungsmanagement zu internen und externen Stakeholdern. Dies sind alles Fähigkeiten, die Sie in Ihrer Fachausbildung nicht erworben haben. Aber viele davon können Sie sich durch Erfahrungen und durch Orientierung an den richtigen Vorbildern und Mentoren aneignen. Allerdings, und das ist eine in meinen Augen eine nicht zu vernachlässigende Gefahr, gilt dies auch für Negativ-Vorbilder und -Mentoren. Sollten Sie noch am Anfang Ihrer CFO-Laufbahn stehen, empfehle ich Ihnen, auch Erfahrungen außerhalb der eigentlichen Finanzabteilung zu sammeln. Suchen sie nach Möglichkeiten, praktische Erfahrung zu sammeln, die Ihnen sowohl die Möglichkeit geben, sich persönlich weiterzuentwickeln als auch Ihre Kenntnisse und Ihr Fachwissen auszubauen. Dabei neue Länder und Kulturen kennenzulernen ist mit Sicherheit nicht von Nachteil. All das bereitet Sie auf die Unwägbarkeiten vor, die die digitale Transformation mit sich bringt. Sie wissen dann, mit Herausforderungen egal welcher Art umzugehen, und scheuen nicht vor kreativen Lösungen zurück. Diese Kompetenzen werden in der klassischen Finanzausbildung überhaupt nicht vermittelt. Und aufgrund der Neuartigkeit der auf Sie wartenden Herausforderungen müssen Sie auch Ihrer Intuition folgen und dieser vertrauen.

Und einen ganz zentralen Baustein Ihrer Rolle als digitaler CFO wird Ihre Fähigkeit einnehmen, die richtige Balance zwischen Technologie und Mensch zu finden und diese zu leben.

2.2Die DNA des digitalen CFO

Was ist die DNA des digitalen CFO? Was zeichnet diese aus? Und noch entscheidender: Was ist Ihre persönliche DNA und Ihre persönliche Einschätzung, was die DNA eines erfolgreichen digitalen CFO ausmacht?

Lassen Sie mich zunächst die grundsätzliche Definition von DNA aufgreifen. Der Duden definiert den Begriff wie folgt:

Definition: DNA

Desoxyribonukleinsäure (Gebrauch: Biochemie) Erbanlage (Gebrauch: umgangssprachlich) Beispiel: Fußball steckt in der DNA deutscher Männer.

Da als einziges Beispiel für DNA der Fußball, der in deutschen Männern steckt, angeführt wird, habe ich mich gefragt, was dann im übertragenen Sinne wohl in Ihrer DNA als CFO stecken muss, damit Sie von sich behaupten können, ein digitaler CFO zu sein. Genau dies möchte ich in diesem Buch erörtern. Was ist die DNA, also die Erbanlage, die Sie als digitaler CFO auszeichnet, und wie können Sie diese DNA verändern? Mit meinen Anregungen möchte ich Ihnen im übertragenen Sinne ein neues Genwerkzeug an die Hand geben, mit dem Sie Ihre DNA wo nötig verändern können. Vieles zeichnet Sie jedoch bereits in Ihrer jetzigen DNA als CFO aus. Vielleicht müssen Sie nur ein paar Dinge dazulernen bzw. lernen, Talente und Fähigkeiten, die Sie bereits besitzen, stärker einzusetzen.

[16]Wichtig: Gender Compliance

Nachdem im Beispiel des Duden lediglich deutsche Männer aufgenommen sind – übrigens auch nach der Gender-Reform des Duden 2020/2021 –, möchte ich an dieser Stelle die Gelegenheit nutzen und sagen, dass ich mir selbstverständlich eine große Anzahl an Leserinnen wünsche. Aus Vereinfachungsgründen verwende ich in diesem Buch jedoch ausschließlich die männliche Form. Vielen Dank für Ihr Verständnis.

Nun, was lässt sich für die DNA des digitalen CFO ableiten? CFOs sind voll im Trend: Sie haben eine einzigartige Perspektive und einen umfassenden Wirkungskreis. Als CFO wissen Sie aus erster Hand: Das globale Geschäftsumfeld ist komplexer denn je. In diesem Kontext hat sich Ihre Rolle als CFO vom reinen Fokus auf Kontrollen, Reporting und Analyse um einen großen Bereich erweitert: Sie spielen jetzt eine wichtige Rolle in der Strategie.

Meine Wahrnehmung ist, dass Sie aus allen Richtungen mit Informationen darüber, welche Fähigkeiten und Charaktereigenschaften ein starker digitaler CFO braucht, nahezu überschüttet werden. Das Problem dabei: Sie haben gar nicht die Zeit, sich all diesen im Einzelnen durchaus sehr relevanten Punkten zuzuwenden. Um herauszufiltern, was genau für Sie am zielführendsten sein könnte, sollten Sie für sich folgende Fragen beantworten.

Wichtig

Die Beantwortung dieser Fragen im Allgemeinen, aber insbesondere für sich selbst, bedarf Zeit, Kontinuität, Hartnäckigkeit, einer fortwährenden und nachhaltigen Selbstreflexion sowie ständiger Anpassungsfähigkeit. Hier gilt: Kleine Schritte sind nachhaltig und ermöglichen einen stetigen Wandel in die richtige Richtung – hin zum erfolgreichen digitalen CFO.

[17]Bei der näheren Analyse der DNA des digitalen CFO sollten wir unser Augenmerk vor allem auf die Bausteine der DNA, also die vier Nukleinbasen Adenin (A), Guanin (G), Cytosin (C) und Thymin (T), legen. Was sind aber die Bausteine der DNA des digitalen CFO?

Definition: Nukleinbasen der DNA des digitalen CFO

Interessant ist vor allem die Vielfalt der Kombinationen in der Zusammensetzung und Reihenfolge der Nukleinbasen sowie die millionenfache Kombination dieser mit den Aminosäuren als Bausteinen für die Realisierung. Sie sehen, die DNA des digitalen CFO lässt sich »ganz leicht« entschlüsseln. In diesem Buch möchte ich Sie anregen, die Nukleinbasen und Aminosäurebasen für sich und Ihre ganz persönliche DNA als digitaler CFO zu entschlüsseln.

Aus diesen Überlegungen heraus könnte sich ein genetischer Bauplan, eine Konstruktionszeichnung der DNA des digitalen CFO mit den Nukleinbasen PHM – FM – OA – HRM – KM – BPM – S – GW – D wie folgt ergeben.

[18]Beispiel: Konstruktionszeichnung der DNA des digitalen CFO

Die Nukleinsäurebasen sind die Grundlage der Konstruktionszeichnung der DNA des digitalen CFO. In diesem Zusammenhang möchte ich Ihnen einen für mich grundlegenden Aspekt meiner Arbeit mit CFOs ans Herz legen.

[19]Wichtig

Das menschliche Genom enthält ca. 3,2 Milliarden Nukleinbasenpaare und Aminosäuren, aber nur ihre Abfolge bestimmt über unsere Gene. Übertragen auf die DNA des digitalen CFO bedeutet dies, dass eben diese Abfolge Sie als Mensch und in Ihrer Funktion als Führungskraft und CFO einzigartig macht. Nutzen Sie die Ihnen gegebene Abfolge für Ihren Erfolg. Und denken sie daran: Sie sind einzigartig in Ihrer CFO-DNA!

2.3Fachlichkeit allein genügt nicht

2.3.1CFOs stehen vor großen Herausforderungen

Klar ist, die Rolle des CFO steht vor großen Veränderungen. In vielen Finanzbereichen zeigt sich klar, dass die derzeitigen Ansätze den aktuellen Herausforderungen nicht mehr gerecht werden. Diese Finanzfunktionen müssen auf breiter Front modernisiert werden.

Einen Großteil ihrer Ressourcen verwenden Unternehmen darauf, in die Kernfinanzprozesse zu investieren, während nur ein geringerer Teil für Themen mit höherer Wertschöpfung wie etwa Predictive Analytics eingesetzt wird. Positiv zu betrachten ist jedoch die Tatsache, dass eine Zahl von Unternehmen in naher Zukunft mehr oder deutlich mehr in digitale Technologien und Fähigkeiten investieren will. Dabei stellen mit Sicherheit die verbesserte Unterstützung von Geschäftsentscheidungen, gesteigerte Prozesseffizienz und die Nutzung qualitativ hochwertiger Daten die zentralen Bereiche des Wandels dar.

Auch wenn die Erwartungen an Sie hoch sind, so gibt es Antworten darauf. Diese bilden den Ansatz des digitalen CFO.

Angesichts der vielen zu berücksichtigenden Aspekte erfordert jede Entscheidung von Ihnen eine umfassende Analyse: Zunächst müssen Lösungen einen echten Mehrwert bieten. Die Entscheidung für ein Vorgehensmodell muss die für eine erfolgreiche Implementierung erforderlichen Ressourcen auch rechtfertigen. Transparenz ist ein weiterer Schlüssel: Technologien und deren Architekturen und Benutzerführungen müssen eine nachhaltige Einhaltung von Regularien und von internen Kontrollen ermöglichen. Und vor allem muss jede Lösung einfach und skalierbar sein, sodass sie kein Hindernis für M&A-Aktivitäten oder das Wachstum neuer Geschäfte und die Internationalisierung darstellt.

2.3.2Vom Chief Financial Officer zum Chief Future Officer

CFOs steht zur Bewältigung ihrer Aufgaben eine stetig wachsende Zahl neuer Technologien und Prozesse zur Verfügung. In der Regel helfen erste Erfahrungen und Machbarkeitsnachweise, die neuen Paradigmen besser zu verstehen und das Transformationspotenzial zu erkennen. Die Funktion des Chief Future Officer ist eine Erweiterung Ihres Aufgabenspektrums. Eine Erweiterung, bei der es für Sie in einem ersten Schritt vor allem wichtig ist, eine klare Strategie und Vision für Ihre Organisation zu entwickeln. Diese hilft Ihnen, [20]sich auf die wichtigsten Prioritäten zu konzentrieren, um im Laufe der Zeit konsequent gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern in Projekte zu investieren, die Ihre Organisation auf die Bedürfnisse der Zukunft ausrichten.

Viele CFO haben zu viele Prioritäten und es fehlt oft an einer klaren Strategie und Vision. Um aber ein Chief Future Officer zu werden, müssen Sie als CFO eine Vision, Strategie und Roadmap entwickeln und diese erläutern.

Die Umsetzung muss als ein schrittweiser Prozess betrachtet werden, der auf Basis einer Strategie des Finanzbereichs geplant wird und der sich an den Bedürfnissen und Herausforderung des Unternehmens orientiert.

Ein starkes Fundament als Basis

Synchronisierte und dynamische Tools unterstützen die Entwicklung neuer Back-office-Plattformen für die Finanz-, Supply-Chain- und Lohnbuchhaltungsabteilungen und stellen sicher, dass die Prozesse wirklich durchgängig sind und zur Steuerung des Gesamtunternehmens beitragen können. Dabei bedarf es neuer Rollen, Fähigkeiten und der dazu erforderlichen Governance, die die Nutzung der neuen Systeme und die Verwirklichung der strategischen Zielsetzungen unterstützen.

Eine starke, datengesteuerte Kultur aufbauen

In der Praxis bedeutet dies die Einführung einer starken, datengesteuerten Kultur in vielen Bereichen des Unternehmens. Hierbei sollten innovative Designs und agile Programmmanagementmethoden eingesetzt werden. Ein Zusammenarbeiten der Bereiche Rechnungswesen, Controlling, Steuern, Einkauf und interne Revision ist dabei unabdingbar. So ist es zum Beispiel möglich, potenzielle Anwendungsfälle zu planen und die Pigmentierung von ausgewählten, erfolgversprechenden Anwendungsbeispielen zu kreieren. Denkbar wäre beispielsweise die Erkennung von Zahlungsplänen für Rechnungen, ein Rückstellungsmodell für Kundenforderungen oder die Reduzierung von Kreditkartenbetrug. In der Umsetzung haben dabei alle Anwendungsfälle einen positiven Wertbeitrag und bilden die Grundlage für weitere »CFO 4.0 Use Cases«.

Mitarbeiterpotenziale nutzen

Die Transformation des CFO-Bereichs wird auch Ihr Team verändern. Es geht nicht allein darum, die talentiertesten Kandidaten, die von einem aufregenden, zukunftsorientierten Arbeitsplatz angezogen werden, zu gewinnen. Nutzen Sie auch das Potenzial Ihres bestehenden Teams und fördern Sie es mithilfe von Weiterbildungsmaßnahmen. Im Ergebnis entsteht ein robuster und belastbarer Pool von Experten, auf den Sie sich bei den zukünftigen Transformationsschritten verlassen können.

Viele Finanzteams geben bereits positive Rückmeldungen zu übergreifenden Ergebnissen digitaler Investitionen. Dabei empfinden die meisten die operative Effizienz als den größten Nutzen, gefolgt von Transparenz, Sicherheit, Compliance und Kundenzufriedenheit. Aber auch die Unterstützung von Geschäftsentscheidungen spielt eine große Rolle, was wiederum das zusätzliche Potenzial und die Notwendigkeit weiterer Initiativen in diesem Bereich zeigt.

[21]Fazit

2.4Lebenslanges Lernen

Lebenslanges Lernen statt Stagnation

Die Welt entwickelt sich unabdingbar weiter. Berufsbilder und die damit verbundenen Tätigkeiten ändern sich aufgrund der Digitalisierung grundlegend. Auch die des CFO!

Sie können und müssen sich Flexibilität im Beruf bewahren. Hören Sie nie auf, wissbegierig zu sein. Nur durch einen fortwährenden Lernprozess ist es Ihnen überhaupt möglich, die zahlreichen Chancen, die sich bieten, zu ergreifen und Ihre Träume und Ziele richtungsweisend zu verfolgen.

Praxistipp

»You can never be overdressed or overeducated.« Oscar Wilde

Die Redewendung »Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr« ist deshalb in der heutigen Zeit nicht mehr ganz aktuell, auch wenn das natürlich nicht heißt, dass das, was Hänschen gelernt hat, keinen Nutzen mehr hat. Im Gegenteil. Der Lernprozess hört aber nicht schlagartig auf. Doch die Redewendung zeigt, wie stark unser Veränderungswille und unsere Bereitschaft zum lebenslangen Lernen von unserem Mindset, unserer Erziehung und unseren Glaubenssätzen abhängig ist. Das Konzept des lebenslangen Lernens zielt darauf ab, dass man alles zu jeder Zeit lernen kann und es nie zu spät dafür ist. Die Anforderungen, die Sie bei diesem Lernprozess an Ihren Beruf und nicht zuletzt auch an Ihr Privatleben stellen, erfordern die angesprochene Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie den Willen zu Fort- und Weiterbildung. Dieser Wille bildet auch die Grundlage für Ihren Weg zum erfolgreichen digitalen CFO.

Das Wort »lebenslang« mag im ersten Moment etwas bedrohlich klingen. Dennoch ist es die Grundlage für Wissen, das nötig ist, um die eigenen Kompetenzen zu erweitern, sich neue Qualifikationen anzueignen und bisher Gelerntes anzuwenden und zu reflektieren. Ganz entscheidend für den Erfolg wird dabei auch sein, sich disziplinübergreifendes Wissen anzueignen.

[22]Seien Sie mutig und verlassen Sie Ihre Komfortzone! Mit Sicherheit kostet das an der ein oder anderen Stelle Überwindung, Sie steigert dadurch jedoch nicht nur Ihr Wissen, sondern wachsen auch als Person.

Die Verantwortung über Ihre zeitlichen Ressourcen liegt bei Ihnen

Sie fragen sich, wie Sie das neben Ihrer täglichen Arbeit schaffen sollen? Schließlich sind Ihre zeitlichen Ressourcen sowieso schon knapp. Letzten Endes hängt es von Ihnen selbst ab: Wenn Sie für sich entschieden haben, dass die Punkte auf Ihrer Agenda zum digitalen CFO Sie auf Ihrem Weg zu Zufriedenheit und Selbstverwirklichung unterstützen werden, haben Sie schon die Grundlage gelegt. Der Rest lässt sich durch Selbstdisziplin und ein gutes Zeitmanagement erreichen.

Beispiel: Der CFO als Triathlet

Der CFO eines namhaften familiengeführten, mittelständischen Unternehmens aus Deutschland mit über 30.000 Beschäftigten und über 160 Tochtergesellschaften hat mich gerade in diesem Punkt während unserer 14 Monate dauernden Zusammenarbeit nachhaltig beeindruckt. Wir hatten beide die Angewohnheit, zum Mittagessen ziemlich spät in das Betriebsrestaurant zu gehen. Als wir uns zu Beginn unserer Zusammenarbeit dort zum ersten Mal zufällig trafen, fiel mir auf, dass die Größe der Portion, die mein Gegenüber auf seinem Teller hatte, nicht zu seiner sehr dünnen und durchtrainierten Figur passte. Als ich ihn fragte, wie er es bewerkstelligte, eine so beachtliche Menge zu essen, dennoch aber eine so hervorragende Figur besitze, gab er mir eine Antwort, mit der ich aufgrund meiner Erfahrungen mit Führungskräften nicht gerechnet hatte. Er sei schließlich von 11 Uhr bis 13 Uhr im Schwimmbad schwimmen gewesen, habe jetzt einen ordentlichen Hunger und müsse etwas für seinen Energiebedarf tun.

Ich schmunzelte und sagte, dass ich es gut fände, dass er ab und zu die Zeit findet, etwas für seinen Körper zu tun. Ich selbst würde gerade von meinem täglichen 30 – minütigen Mittagsspaziergang kommen und nun die restliche Pause mit Essen verbringen.

Im Verlauf des Gesprächs erfuhr ich, dass er jeden Tag zwischen 11 Uhr und 13 Uhr entweder Schwimmen, Laufen oder Radfahren gehe, um dann von 13 Uhr bis 13:30 Uhr zu essen. Er sei Triathlet, und es sei aufgrund seiner beruflichen Belastung notwendig, dass er dies jeden Tag zur gleichen Uhrzeit und unter Berücksichtigung seines Biorhythmus sowie der Wettkämpfe im Triathlon umsetzt.

Das überraschte mich doch sehr und ich hakte nach. Woraufhin mein Gegenüber erklärte, dass sein Terminkalender das komplette Jahr zwischen 11 Uhr und 13:30 Uhr blockiert sei und er zu dieser Uhrzeit auch niemals an einem Meeting teilnehme – da könne kommen, was wolle. Man könne ihn nahezu zu jeder Tages- und Nachtzeit erreichen, er würde sein halbes Leben in Flugzeugen und in Besprechungsräumen verbringen, aber eben nicht zwischen 11 Uhr und 13:30 Uhr. Dies habe er sich damals in den Verhandlungen mit der Eigentümerfamilie und dem CEO zusichern und als Passus in seinen Anstellungsvertrag aufnehmen lassen.

[23]Jetzt werden Sie vielleicht einwenden, dass sich Alexander Nübel bei seinem Wechsel von Schalke 04 zu Bayern München im Sommer 2020 auch schriftlich eine feste Spielzeitgarantie zusichern ließ und nun dennoch nicht spielt, aber ich denke, das ist nicht ganz vergleichbar. Hier liegt es nicht an Nübel allein, ob er spielt. Für den Umgang mit Ihren Ressourcen aber sind Sie allein verantwortlich.

2.5Seien Sie der Beste

Sie sind als CFO beruflich erfolgreich und haben ein spannendes Fachgebiet? Dann bleiben Sie dabei und bauen Sie dieses aus. Es ist besser, ein Top-Experte auf Ihrem Fachgebiet zu sein, als mit oberflächlichem Wissen auf vielen Gebieten überzeugen zu wollen. Ein Top-Experte ist verlässlich und in der Lage, komplexe Themen anschaulich und verständlich zu vermitteln. Nicht für Insider, sondern für die breite Masse. Seien Sie als CFO in der Lage, von der Fachsprache in die Alltagssprache zu übersetzen.

Um sich als Top-Experte auf Ihrem Gebiet zu positionieren, sollten Sie Ihre Marke, Ihr CFO-Branding, nach dem Best-of-Prinzip nachhaltig herausarbeiten und aufbauen: Wofür sind Sie bekannt? Woran sollen andere als Erstes denken, wenn Ihr Name fällt? Wenn Sie den Namen »Otto Waalkes« hören, denken Sie folgerichtig an Unterhaltungskomik, Sven Plöger ordnen Sie dem Wetter zu und Robert Habeck der Partei Bündnis 90/Die Grünen. Diese drei Personen haben gemeinsam, dass sie ihr Thema gefunden haben und dieses verlässlich nach außen vertreten. Ihr Verhalten ist erwartbar, sie verändern ihre Haltung und ihr Thema nicht.

Natürlich ist es verlockend, gerade bei so vielen Einflüssen, die durch das Thema digitale Transformation auf Sie einprasseln, die eigene Kernkompetenz zu erweitern, und mal etwas anderes auszuprobieren. Doch Profil-Veränderungen sind für Ihr Umfeld schlecht greifbar, das Vertrauen in Sie schwindet eventuell schnell, und im schlechtesten Fall verspielen Sie sogar Ihren Expertenstatus. Oder wollen Sie von Otto über das Wetter informiert werden oder eine Comedyshow mit Robert Habeck sehen? Auch wenn beides sicher Unterhaltungswert hätte. Mehr zum Thema Personal Branding als CFO erfahren sie in Kapitel 3.1.11.

In diesem Sinne: Bauen Sie auf Ihre Stärken, auch in Bezug auf die digitale Transformation, und seien Sie der Beste!

[25]3Persönliche Erfolgsfaktoren des digitalen CFO in der Transformation

3.1Persönliche Herausforderungen meistern (PHM)

Im Zeitalter der digitalen Transformation scheint es modern geworden zu sein, Themen, die einen bewegen, bedrücken oder einem Angst machen, als Herausforderung zu bezeichnen. Das Wort »Herausforderung« bedeutet dabei:

Ihren persönlichen Herausforderungen müssen Sie sich täglich in allen Bereichen des Lebens stellen. Häufig müssen Sie sich die Herausforderungen dabei gar nicht selbst suchen. Sie begegnen Ihnen von allein. Und ist es nicht eben genau dieser Umstand, der Sie auch in Ihrer Rolle als CFO gerade in Zeiten der digitalen Transformation das ein oder andere Mal Ohnmacht ob der Größe der persönlichen Herausforderungen, die damit einhergehen, verspüren lässt?

Persönliche Herausforderungen können aber auch Prüfsteine für Sie sein. Prüfsteine, an denen Sie wachsen können. Für mich ist dabei entscheidend, dass Sie Ihre persönlichen Herausforderungen benennen können, um den Umgang mit diesen Herausforderungen und das damit verbundene Ergebnis positiv für sich nutzbar zu machen. Die nachfolgende Übersicht zeigt, welche persönlichen Herausforderungen Sie sich als CFO zu stellen haben und wie Sie lösungsorientiert damit umgehen können.

Ganz wichtig dabei: Der Einzige, der Ihre persönlichen Herausforderungen meistern und damit den Stier bei den Hörnern packen kann, sind Sie selbst!

[26]Wichtig: Persönliche Herausforderungen

3.1.1Fahren Sie Ihre persönliche Agenda

Sie haben Ihre Stärken, Vorlieben und Neigungen. Diese sind geprägt von vielen großen und kleinen persönlichen Eigenschaften, die wiederum durch unterschiedlichste Einflüsse entwickelt wurden: Erziehung, Begabung, Geschicklichkeit, Erfahrungen, Beziehungen und persönlichen Interessen. Dies ist auch in Ihrer Rolle als CFO so. Sie wissen am besten, ob Ihre Vorliebe beispielsweise die Finanzen betrifft, das operative Geschäft, die strategische Arbeit oder das Führen von Menschen.

Um Ihre persönlichen Herausforderungen meistern zu können, bedarf es einer großen Portion Willenskraft. Willenskraft, die Sie nur dann aufbringen können, wenn Sie in Ihrer Position als CFO nicht nur an die Bedürfnisse des Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter denken, sondern auch Ihre eigenen Bedürfnisse in den Fokus Ihres Handelns stellen.

Fordern Sie sich mit Ihrer persönlichen Agenda selbst heraus. Sie werden sowohl persönlich als auch in Ihrer Rolle als CFO daran wachsen und Ihre Perspektive wird sich positiv verschieben. Damit Sie dabei Erfolge erzielen, reicht es wie im sportlichen Training nicht aus, sich einer einmaligen persönlichen Herausforderung zu stellen. Vielmehr kommt es auf die Regelmäßigkeit der Herausforderungen im Training und im Wettkampf an.

[27]Doch was genau ist Ihre persönliche Agenda? Besitzen Sie eine? Und haben Sie diese im Kopf oder – wie jedes gute Strategiepapier von Ihnen – schriftlich und visuell festgehalten?

Ich möchte Sie in diesem Buch bei dieser persönlichen Agenda unterstützen, unabhängig davon, ob Sie diese noch finden müssen oder sie anpassen oder erweitern wollen. Dabei bilden die folgenden zwei Grundsätze das Fundament für Ihre Entwicklung und Ihr Wohlbefinden.

Fazit

3.1.2Achten Sie auf eine gute Work-Life-Balance

Ob junger CFO oder gestandener Top-Manager: Eine ausgeglichene Balance zwischen Beruf und Freizeit/Familie wird immer wichtiger. Es war nach meinem Verständnis übrigens schon immer so. Nachvollziehbare Gründe für eine ausgewogene Work-Life-Balance sind zum Beispiel Ihre eigene Gesundheit, Ihre Ausgeglichenheit und Ihre Zufriedenheit – sowohl im Beruf als auch privat.

Work-Life-Balance bedeutet für Sie eine intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt. Betriebliche Work-Life-Balance-Maßnahmen zielen darauf ab, Ihnen eine erfolgreiche Berufsbiografie unter Rücksichtnahme auf private, soziale, kulturelle und gesundheitliche Erfordernisse zu ermöglichen. Ein ganz zentraler Aspekt ist dabei die Balance von Familie und Beruf. Integrierte Work-Life-Balance-Konzepte beinhalten bedarfsspezifisch ausgestaltete Arbeitszeitmodelle, eine angepasste Arbeitsorganisation, Modelle zur Flexibilisierung des Arbeitsortes wie etwa Telearbeit, Führungsrichtlinien sowie weitere unterstützende und gesundheitspräventive Leistungen für die Beschäftigten.

[28]3.1.3Arbeiten Sie an Ihrer Persönlichkeit

Seit jeher versuchen Psychologen, Instrumente zu entwickeln, die es erlauben, Menschen zu kategorisieren bzw. ihre Persönlichkeit zu beschreiben. Die Literatur definiert Persönlichkeit als »einzigartiges Muster von Eigenschaften eines Menschen, die relativ überdauernd dessen Verhalten bestimmen« sowie »in vielen Situationen und über einen längeren Zeitraum hinweg beeinflussen«1. Soziale Lerntheorien und kognitive Ansätze verstehen Persönlichkeit als Summe offener und verdeckter Reaktionen, die regelmäßig aufgrund von Verstärkungsgeschichten einer Person ausgelöst werden. Viele Definitionen betonen, dass Persönlichkeit die gesamte Person und deren Individualität umfasst, das heißt das komplexe Zusammenwirken oder die intraindividuelle Organisation von Kognition, Emotion und Motivation sowie damit einhergehende biologische Korrelate und Muster.

Zudem sei die Individualität der Persönlichkeit einer Person darauf zurückzuführen, dass Menschen mithilfe von Beobachtungen des Verhaltens anderer durch soziale Nachahmung lernen können. Hierdurch bildet der Mensch gewisse Gewohnheiten aus, die in Summe seine Persönlichkeit bilden. Unsere Reaktion auf ein bestimmtes Ereignis ist letztlich abhängig von vielen Variablen.

Wichtig: Variablen, die unsere Reaktion auf Ereignisse bestimmen

Dies sind allesamt Variablen, denen Sie sich zunächst bewusst werden sollten, an denen Sie aber auch arbeiten können. Selbsterkenntnis ist ein elementarer Teil der psychoanalytischen Arbeit. Dabei stellt das Selbstkonzept ein mentales Konstrukt Ihrer verfügbaren Fähigkeiten und Eigenschaften dar.

[29]Wichtig: Komponenten des Selbstkonzepts

Das Selbstwertgefühl bildet eine generalisierte wertende Einstellung gegenüber dem eigenen Selbst, die sowohl Stimmung als auch Verhaltensweisen beeinflusst und starken Einfluss auf eine Reihe von persönlichen und sozialen Verhaltensweisen ausübt. Als CFO sollten Sie Ihr Selbstwertgefühl gesund einschätzen können. Dies gibt Ihnen die Sicherheit, dass Ihre Fähigkeiten und Kompetenzen ausreichen, um erfolgreich handeln zu können.