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- Herausgeber: ROWOHLT E-Book
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Der Minuten Manager
- Sprache: Deutsch
Die Arbeit jedes Managers, also jedes Vorgesetzten oder Chefs, ist vor allem Arbeit mit anderen Menschen. Deshalb ist Menschenführung das Herzstück der Management-Praxis: das Potenzial und die Kompetenz der Mitarbeiter zu entwickeln und auszuschöpfen. Die Erfolgsformel lautet «Situatives Führen II». Damit ist gemeint, dass sehr verschiedene Führungsstile wie Delegieren, Sekundieren, Trainieren oder Dirigieren von ein und demselben Manager beherrscht werden sollen, um situations- oder projektbezogen angewandt zu werden, durchaus auf dieselben Mittelmanager und Mitarbeiter – entsprechend ihrer situativen Kompetenz. Seit Jahrzehnten arbeiten Manager erfolgreich mit diesem Konzept. In diese überarbeitete Neuausgabe des Bestsellers für die Führungskräfte von heute sind die Erfahrungen daraus eingeflossen.
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Seitenzahl: 106
Veröffentlichungsjahr: 2015
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Kenneth Blanchard • Patricia Zigarmi • Drea Zigarmi
Der Minuten-Manager: Führungsstile
Situatives Führen® II Vollständig überarbeitete Ausgabe für die Manager von heute
Über dieses Buch
Die Arbeit jedes Managers, also jedes Vorgesetzten oder Chefs, ist vor allem Arbeit mit anderen Menschen. Deshalb ist Menschenführung das Herzstück der Management-Praxis: das Potenzial und die Kompetenz der Mitarbeiter zu entwickeln und auszuschöpfen. Die Erfolgsformel lautet «Situatives Führen II». Damit ist gemeint, dass sehr verschiedene Führungsstile wie Delegieren, Sekundieren, Trainieren oder Dirigieren von ein und demselben Manager beherrscht werden sollen, um situations- oder projektbezogen angewandt zu werden, durchaus auf dieselben Mittelmanager und Mitarbeiter – entsprechend ihrer situativen Kompetenz. Seit Jahrzehnten arbeiten Manager erfolgreich mit diesem Konzept. In diese überarbeitete Neuausgabe des Bestsellers für die Führungskräfte von heute sind die Erfahrungen daraus eingeflossen.
Vita
Dr. Kenneth Blanchard ist ein international renommierter Unternehmensberater. Seine Consultingfirmen The Ken Blanchard Companies gehören zu den gefragtesten der USA. Er ist Autor und Koautor von über 50 Management-Ratgebern.
Patricia Zigarmi ist Vizepräsidentin für Unternehmensentwicklung in der Beratungsfirma The Ken Blanchard Companies.
Drea Zigarmi ist Präsident der Firma Zigarmi Associates, Inc. und Direktor der Abteilung Forschung und Entwicklung bei The Ken Blanchard Companies.
Impressum
Die Originalausgabe erschien in der überarbeiteten Neufassung von 1985 im Jahr 2013 unter dem Titel «Leadership and the One Minute Manager. Increasing Effectiveness Through Situational Leadership® II» im Verlag William Morrow, ein Imprint von HarperCollinsPublishers.
Veröffentlicht im Rowohlt Verlag, Reinbek bei Hamburg, Juli 2015
Copyright © 1986/2002/2015 by Rowohlt Verlag GmbH, Reinbek bei Hamburg
«Leadership and the One Minute Manager. Increasing Effectiveness Through Situational Leadership® II» Copyright © 1985/2013 by Blanchard Management Corporation
Das Symbol der Minuten-Manager-Bücher ist ein eingetragenes Warenzeichen
Umschlaggestaltung ZERO Werbeagentur, München
ISBN 978-3-644-54801-5
Schrift Droid Serif Copyright © 2007 by Google Corporation
Schrift Open Sans Copyright © by Steve Matteson, Ascender Corp
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Inhaltsübersicht
Das Symbol
Widmung
Einleitung
Der Minuten-Manager: Führungsstile
Eine Unternehmerin zu Besuch
«Da gibt es ...
Erfolg haben
«Ganz simpel», antwortete ...
«Stimmt genau!», bestätigte ...
«Darauf mein Freund: ...
Führen neu gesehen
«Mit anderen Worten: ...
Die einen so, ...
Die einen so, die andern so
«Richtig», bestätigte der ...
Die Unternehmerin lächelte: ...
Führungsverhalten aus der Sicht der Mitarbeiter
«Aber warum teilt ...
«Behandelt der Minuten-Manager ...
Die Unternehmerin merkte ...
Die drei Fertigkeiten eines situativ führenden Chefs
«Klingt anspruchsvoll», sagte ...
Die Leistung der Mitarbeiter lenken
«Mit der Leistungsbewertung», ...
«So ist es», ...
Zielsetzung
«Können Sie mir ...
«Das ist ein ...
Die Unternehmerin sagte: ...
«Könnten Sie mir ...
«Ich könnte mir ...
Diagnose des Entwicklungsstandes
«Ist Kompetenz nicht ...
«Engagement ist eine ...
«Ein gutes Argument», ...
Mit einem Blick ...
«Es ist weder ...
«Die Personen auf ...
«Haargenau!», lobte Kathy. ...
«Weil der Wandel ...
Potenziell sind alle ...
«Sie meinen also», ...
«Allmählich bekomme ich ...
Die einen so, ...
«Ich erinnere mich, ...
«Dazu würde ich ...
Flexibilität als Führungsstil
«Wie meinen Sie ...
Die vier fundamentalen Führungsstile – eine Zusammenfassung
Während sich die ...
«Das klingt ganz ...
Nichts ist so ...
«Sie müssen ein ...
«Beim trainierenden Stil», ...
Den Führungsstil dem Entwicklungsstand anpassen
[Kapitel]
«Genau, ein dirigierender ...
«Am Anfang normalerweise ...
«Randy Rodriguez erzählte ...
«Haben Sie bemerkt», ...
«Ja», gab der ...
«Sie sagen es», ...
«Was für eine ...
Erst denken, dann handeln
Langsamer vorgehen heißt ...
«Ich muss also ...
Die Unternehmerin studierte ...
Delegieren (Stil 4) ...
Mal so, mal anders
‹Was meinen Sie?›, ...
‹Und wie funktioniert ...
«Als Nächstes fragte ...
«Sicher», antwortete die ...
Ich sagte: ‹Genau ...
«Tom hatte das ...
Kompetenz und Engagement entwickeln
[Kapitel]
Die Unternehmerin betrachtete ...
Der Minuten-Manager stimmte ...
«Wenn die Leute, ...
Wenn der Chef ...
«Ich schätze, es ...
Der Minuten-Manager nickte. ...
[Kapitel]
«Die ansteigende Treppenlinie ...
«Dann verfolgen Sie ...
«Wenn ein großer ...
Bei Leistungsschwierigkeiten zurück an den Start
«Nach einiger Zeit», ...
Wenn dann immer ...
Sagen Sie Ihren Leuten, was Sie tun
Situative Führung ist ...
«Das finde ich ...
«Er fände das ...
«Das bringt mich ...
Die sechs Gespräche verstehen
«Ich vermute, Sie ...
Der Minuten-Manager begrüßte ...
«Das hört sich ...
«Ganz genau», sagte ...
«Eigentlich nicht», sagte ...
«Die Regel lautet, ...
«In diesem Fall ...
«Man hat den ...
«Wenn zum Beispiel», ...
«In einem S3-Gespräch», ...
«Aber was wäre ...
«Erzählen Sie mir ...
«Also gibt der ...
«Wie sieht es ...
«Das hört sich ...
«Prima», sagte Maria ...
«Der ganze Vorgang, ...
Positive Grundeinschätzung der Mitarbeiter
Als die Unternehmerin ...
«Das Reizvolle an ...
Potenziell steckt in ...
Wie man ein situativ führender Chef wird
Wissen und nicht ...
Die Unternehmerin schritt ...
Jahre später blickte ...
Sie dachte darüber ...
Es war schwer, ...
Dank
Verfügbare Dienstleistungen
Das Symbol
Das Symbol des Ein-Minuten-Managers – die Ein-Minuten-Anzeige einer modernen Digitaluhr – soll uns daran erinnern, dass wir uns jeden Tag eine Minute die Zeit nehmen, um unseren Mitarbeitern ins Gesicht zu schauen und uns bewusst zu machen, dass sie das Wertvollste sind, was wir haben.
Paul Hersey gewidmet
in Anerkennung seiner Kreativität und seines Ideenreichtums bei unserer gemeinsamen Arbeit an der Entwicklung der Management-Methode des Situativen Führens
Einleitung
In den späten 1960er Jahren entwickelten Paul Hersey und ich an der Ohio University das situative Führen®. In unserem Lehrbuch Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources, das mittlerweile in der zehnten Auflage vorliegt, haben wir sie ausführlich dargestellt. In den frühen 1980er Jahren nahmen meine Koautoren Pat und Drea Zigarmi und ich gemeinsam mit den Gründungsmitgliedern der Ken Blanchard Companies einige Veränderungen am Modell vor. Dabei flossen unsere eigenen Erfahrungen, die von Managern angeregten Vorschläge und die Ergebnisse unserer eigenen Forschung ein. Daraus ging eine neue Generation des Situativen Führens® hervor – eine Denkweise, die wir Situatives Führen® II nennen.
In den vergangenen dreißig Jahren hat Situatives Führen® II als leicht verständliche und leicht anwendbare Methode der Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivierung in der ganzen Welt Anklang gefunden. Wir haben das Führungspersonal der meisten von «Fortune» ermittelten 1000 größten Unternehmen der Welt sowie die Manager in schnell wachsenden Unternehmerverbänden geschult.
Diese überarbeitete Neuausgabe von Der Minuten-Manager: Führungsstile spiegelt unsere neuesten Erkenntnisse über Situatives Führen® II wider (das in früheren deutschen Ausgaben «Situationsbezogenes Führen» hieß, beides meint dasselbe). Im Stil einer Parabel erzählen wir die Geschichte einer gestressten Unternehmerin, die vom Minuten-Manager lernt, wie sie das Bestmögliche aus einem bunt gemischten Mitarbeiterteam herausholt, indem sie eine situativ führende Chefin wird.
Pat, Drea und ich hoffen, dass dies eines jener Bücher wird, die Sie wieder und wieder lesen, bis Ihnen das situative Führen im Berufsleben, zu Hause und in der Nachbarschaft in Fleisch und Blut übergegangen ist.
Ken Blanchard, Koautor von Der Minuten-Manager®
Der Minuten-Manager: Führungsstile
Eine Unternehmerin zu Besuch
Eines Tages bekam der Minuten-Manager einen Telefonanruf von einer Frau, die sich als Unternehmerin vorstellte. Er freute sich über ihren Anruf, weil er wusste, dass es zurzeit einen Firmengründungsboom gab und dass ein großer Teil der neuen Unternehmen von Frauen geführt wurde.
Die Unternehmerin erzählte, sie habe große Schwierigkeiten, Mitarbeiter zu finden, die bereit seien, ebenso hart zu arbeiten wie sie.
«Irgendwie bleibt das meiste immer an mir hängen», sagte sie. «Ich bin das reinste Mädchen für alles.»
«Da gibt es nur eins», sagte der Minuten-Manager. «Sie müssen lernen, Arbeit zu delegieren.»
«So weit sind meine Mitarbeiter aber noch nicht», erwiderte die junge Frau.
«Dann müssen Sie sie eben entsprechend schulen.»
«Aber dazu fehlt mir die Zeit.»
Der Minuten-Manager lachte. «Wenn das so ist, haben Sie in der Tat ein Problem. Kommen Sie doch heute Nachmittag mal zu mir, dann können wir in Ruhe darüber sprechen.»
Erfolg haben
Als die Unternehmerin am selben Nachmittag im Büro des Minuten-Managers eintraf, sprach er gerade im Vorzimmer mit seiner Sekretärin.
«Ich bin froh, dass Sie mir so schnell einen Termin gegeben haben», sagte sie, als sie mit ihm in sein Arbeitszimmer trat.
«Das Vergnügen ist ganz meinerseits», sagte der Minuten-Manager und lächelte. «Ich habe gehört, dass Sie eine Reihe ziemlich kühner Projekte erfolgreich abgeschlossen haben. Deshalb möchte ich gern wissen: Was halten Sie für die Bedingung von Erfolg?»
«Ganz simpel», antwortete die Unternehmerin mit einem Lächeln.
«Sie brauchen weiter nichts zu tun, als den halben Tag zu arbeiten. Sie müssen nur überlegen, ob die ersten zwölf oder die zweiten zwölf Stunden.»
Der Minuten-Manager lachte amüsiert. Dann sagte er: «Ich halte es auch keineswegs für unwesentlich, wie viel Zeit und Mühe man in die Arbeit steckt, aber leider glauben zu viele, es gäbe eine direkte Beziehung zwischen Zeitaufwand und Erfolg – etwa nach dem Motto: Je länger ich dranbleibe, desto sicherer habe ich Erfolg.»
«Das habe ich von Ihnen erwartet», sagte die Unternehmerin. «Tatsächlich hat man mir erzählt, einer Ihrer Lieblingssätze laute:
Arbeite smart
statt nur hart
«Stimmt genau!», bestätigte der Minuten-Manager. «Aber bevor wir uns darüber unterhalten, was ich unter ‹smart› verstehe, möchte ich Sie noch einmal etwas fragen.»
«Nur zu», sagte die Unternehmerin.
«Sie nennen sich doch ‹Unternehmerin›. Was bedeutet das für Sie?»
Die junge Frau lächelte. «Ein Freund von mir hat einmal plastisch beschrieben, was es heißt, Unternehmer zu sein. Die Geschichte geht so:
Zusammen mit seinem Geschäftsführer fuhr mein Freund auf eine Anhöhe, von der aus man eine wunderbare Aussicht über die Stadt hat.
‹Sehen Sie die Anhöhe dort?› fragte mein Freund. ‹Wäre das nicht ein großartiger Platz, um sich da ein Haus zu bauen?›
‹Auf jeden Fall›, sagte sein Begleiter.
‹Und jetzt stellen Sie sich rechts einen Swimmingpool vor. Nicht übel, was?›
‹Wäre toll›, sagte sein Vize.
‹Und links daneben ein privater Tennisplatz?›
‹Phantastischer Ort dafür!›, sagte der Geschäftsführer.
«Darauf mein Freund: ‹Eins kann ich Ihnen sagen. Wenn Sie sich weiterhin so ins Zeug legen wie bisher und alle unsere Planungsziele erreichen, dann … dann gehört all das eines Tages mir!›»
«Herrlich!» Der Minuten-Manager lachte übers ganze Gesicht. «Aber ich glaube, dass diese Geschichte andererseits auch einiges über Ihre Probleme beim Führen und Motivieren von Mitarbeitern aussagt.»
«Wie meinen Sie das?», fragte die Unternehmerin.
Führen neu gesehen
«Vielleicht erkläre ich es am besten so», begann der Minuten-Manager. «Ich könnte mir vorstellen, dass Sie Ihren Betrieb als eine Pyramide betrachten, bei der Sie als Generaldirektorin die Spitze und die Arbeiter die Grundfläche bilden. Dazwischen verlaufen verschiedene Management-Ebenen.»
«Ja, so ist mein Betrieb aufgebaut. Stimmt daran irgendetwas nicht?»
«Keineswegs, solange es nur um eine Organisationsform geht. Kritisch wird es erst, wenn Sie auch als Managerin an der Vorstellung von einer Pyramide festhalten.»
«Ich fürchte, ich kann Ihnen nicht ganz folgen», sagte die Unternehmerin.
«Wenn Sie sich Ihren Betrieb als eine Pyramide vorstellen, gehen Sie davon aus, dass jeder Mitarbeiter für jemand arbeitet, der ihm in der Hierarchie übergeordnet ist. Es ist dann nur folgerichtig, zu denken, dass die Manager für Planung, Organisation und Bewertung aller betrieblichen Vorgänge ‹verantwortlich› seien, während ihre Untergebenen lediglich ‹ihren Weisungen zu folgen brauchten›. Das bringt Leute wie Sie auf die Idee, die Führungskräfte erledigten alle Arbeit.»
«Und wie wäre es richtig?», fragte die Unternehmerin.
