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- Herausgeber: ROWOHLT E-Book
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Der Minuten Manager
- Sprache: Deutsch
Die Arbeit jedes Managers, also jedes Vorgesetzten oder Chefs, ist vor allem Arbeit mit anderen Menschen. Deshalb ist Menschenführung das Herzstück der Management-Praxis: das Potenzial und die Kompetenz der Mitarbeiter zu entwickeln und auszuschöpfen. Die Erfolgsformel lautet «Situatives Führen II». Damit ist gemeint, dass sehr verschiedene Führungsstile wie Delegieren, Sekundieren, Trainieren oder Dirigieren von ein und demselben Manager beherrscht werden sollen, um situations- oder projektbezogen angewandt zu werden, durchaus auf dieselben Mittelmanager und Mitarbeiter – entsprechend ihrer situativen Kompetenz. Seit Jahrzehnten arbeiten Manager erfolgreich mit diesem Konzept. In diese überarbeitete Neuausgabe des Bestsellers für die Führungskräfte von heute sind die Erfahrungen daraus eingeflossen.
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Seitenzahl: 102
Veröffentlichungsjahr: 2015
Ähnliche
Kenneth Blanchard • Patricia Zigarmi • Drea Zigarmi
Der Minuten-Manager: Führungsstile
Situatives Führen® II Vollständig überarbeitete Ausgabe für die Manager von heute
Aus dem Englischen von Lieselotte Mietzner und Hubert Mania
Ihr Verlagsname
Über dieses Buch
Die Arbeit jedes Managers, also jedes Vorgesetzten oder Chefs, ist vor allem Arbeit mit anderen Menschen. Deshalb ist Menschenführung das Herzstück der Management-Praxis: das Potenzial und die Kompetenz der Mitarbeiter zu entwickeln und auszuschöpfen. Die Erfolgsformel lautet «Situatives Führen II». Damit ist gemeint, dass sehr verschiedene Führungsstile wie Delegieren, Sekundieren, Trainieren oder Dirigieren von ein und demselben Manager beherrscht werden sollen, um situations- oder projektbezogen angewandt zu werden, durchaus auf dieselben Mittelmanager und Mitarbeiter – entsprechend ihrer situativen Kompetenz. Seit Jahrzehnten arbeiten Manager erfolgreich mit diesem Konzept. In diese überarbeitete Neuausgabe des Bestsellers für die Führungskräfte von heute sind die Erfahrungen daraus eingeflossen.
Über Kenneth Blanchard • Patricia Zigarmi • Drea Zigarmi
Dr. Kenneth Blanchard ist ein international renommierter Unternehmensberater. Seine Consultingfirmen The Ken Blanchard Companies gehören zu den gefragtesten der USA. Er ist Autor und Koautor von über 50 Management-Ratgebern.
Patricia Zigarmi ist Vizepräsidentin für Unternehmensentwicklung in der Beratungsfirma The Ken Blanchard Companies.
Drea Zigarmi ist Präsident der Firma Zigarmi Associates, Inc. und Direktor der Abteilung Forschung und Entwicklung bei The Ken Blanchard Companies.
Inhaltsübersicht
Das Symbol
Das Symbol des Ein-Minuten-Managers – die Ein-Minuten-Anzeige einer modernen Digitaluhr – soll uns daran erinnern, dass wir uns jeden Tag eine Minute die Zeit nehmen, um unseren Mitarbeitern ins Gesicht zu schauen und uns bewusst zu machen, dass sie das Wertvollste sind, was wir haben.
Paul Hersey gewidmet
in Anerkennung seiner Kreativität und seines Ideenreichtums bei unserer gemeinsamen Arbeit an der Entwicklung der Management-Methode des Situativen Führens
Einleitung
In den späten 1960er Jahren entwickelten Paul Hersey und ich an der Ohio University das situative Führen®. In unserem Lehrbuch Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources, das mittlerweile in der zehnten Auflage vorliegt, haben wir sie ausführlich dargestellt. In den frühen 1980er Jahren nahmen meine Koautoren Pat und Drea Zigarmi und ich gemeinsam mit den Gründungsmitgliedern der Ken Blanchard Companies einige Veränderungen am Modell vor. Dabei flossen unsere eigenen Erfahrungen, die von Managern angeregten Vorschläge und die Ergebnisse unserer eigenen Forschung ein. Daraus ging eine neue Generation des Situativen Führens® hervor – eine Denkweise, die wir Situatives Führen® II nennen.
In den vergangenen dreißig Jahren hat Situatives Führen® II als leicht verständliche und leicht anwendbare Methode der Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivierung in der ganzen Welt Anklang gefunden. Wir haben das Führungspersonal der meisten von «Fortune» ermittelten 1000 größten Unternehmen der Welt sowie die Manager in schnell wachsenden Unternehmerverbänden geschult.
Diese überarbeitete Neuausgabe von Der Minuten-Manager: Führungsstile spiegelt unsere neuesten Erkenntnisse über Situatives Führen® II wider (das in früheren deutschen Ausgaben «Situationsbezogenes Führen» hieß, beides meint dasselbe). Im Stil einer Parabel erzählen wir die Geschichte einer gestressten Unternehmerin, die vom Minuten-Manager lernt, wie sie das Bestmögliche aus einem bunt gemischten Mitarbeiterteam herausholt, indem sie eine situativ führende Chefin wird.
Pat, Drea und ich hoffen, dass dies eines jener Bücher wird, die Sie wieder und wieder lesen, bis Ihnen das situative Führen im Berufsleben, zu Hause und in der Nachbarschaft in Fleisch und Blut übergegangen ist.
Ken Blanchard, Koautor von Der Minuten-Manager®
Der Minuten-Manager: Führungsstile
Eine Unternehmerin zu Besuch
Eines Tages bekam der Minuten-Manager einen Telefonanruf von einer Frau, die sich als Unternehmerin vorstellte. Er freute sich über ihren Anruf, weil er wusste, dass es zurzeit einen Firmengründungsboom gab und dass ein großer Teil der neuen Unternehmen von Frauen geführt wurde.
Die Unternehmerin erzählte, sie habe große Schwierigkeiten, Mitarbeiter zu finden, die bereit seien, ebenso hart zu arbeiten wie sie.
«Irgendwie bleibt das meiste immer an mir hängen», sagte sie. «Ich bin das reinste Mädchen für alles.»
«Da gibt es nur eins», sagte der Minuten-Manager. «Sie müssen lernen, Arbeit zu delegieren.»
«So weit sind meine Mitarbeiter aber noch nicht», erwiderte die junge Frau.
«Dann müssen Sie sie eben entsprechend schulen.»
«Aber dazu fehlt mir die Zeit.»
Der Minuten-Manager lachte. «Wenn das so ist, haben Sie in der Tat ein Problem. Kommen Sie doch heute Nachmittag mal zu mir, dann können wir in Ruhe darüber sprechen.»
Erfolg haben
Als die Unternehmerin am selben Nachmittag im Büro des Minuten-Managers eintraf, sprach er gerade im Vorzimmer mit seiner Sekretärin.
«Ich bin froh, dass Sie mir so schnell einen Termin gegeben haben», sagte sie, als sie mit ihm in sein Arbeitszimmer trat.
«Das Vergnügen ist ganz meinerseits», sagte der Minuten-Manager und lächelte. «Ich habe gehört, dass Sie eine Reihe ziemlich kühner Projekte erfolgreich abgeschlossen haben. Deshalb möchte ich gern wissen: Was halten Sie für die Bedingung von Erfolg?»
«Ganz simpel», antwortete die Unternehmerin mit einem Lächeln.
«Sie brauchen weiter nichts zu tun, als den halben Tag zu arbeiten. Sie müssen nur überlegen, ob die ersten zwölf oder die zweiten zwölf Stunden.»
Der Minuten-Manager lachte amüsiert. Dann sagte er: «Ich halte es auch keineswegs für unwesentlich, wie viel Zeit und Mühe man in die Arbeit steckt, aber leider glauben zu viele, es gäbe eine direkte Beziehung zwischen Zeitaufwand und Erfolg – etwa nach dem Motto: Je länger ich dranbleibe, desto sicherer habe ich Erfolg.»
«Das habe ich von Ihnen erwartet», sagte die Unternehmerin. «Tatsächlich hat man mir erzählt, einer Ihrer Lieblingssätze laute:
Arbeite smart
statt nur hart
«Stimmt genau!», bestätigte der Minuten-Manager. «Aber bevor wir uns darüber unterhalten, was ich unter ‹smart› verstehe, möchte ich Sie noch einmal etwas fragen.»
«Nur zu», sagte die Unternehmerin.
«Sie nennen sich doch ‹Unternehmerin›. Was bedeutet das für Sie?»
Die junge Frau lächelte. «Ein Freund von mir hat einmal plastisch beschrieben, was es heißt, Unternehmer zu sein. Die Geschichte geht so:
Zusammen mit seinem Geschäftsführer fuhr mein Freund auf eine Anhöhe, von der aus man eine wunderbare Aussicht über die Stadt hat.
‹Sehen Sie die Anhöhe dort?› fragte mein Freund. ‹Wäre das nicht ein großartiger Platz, um sich da ein Haus zu bauen?›
‹Auf jeden Fall›, sagte sein Begleiter.
‹Und jetzt stellen Sie sich rechts einen Swimmingpool vor. Nicht übel, was?›
‹Wäre toll›, sagte sein Vize.
‹Und links daneben ein privater Tennisplatz?›
‹Phantastischer Ort dafür!›, sagte der Geschäftsführer.
«Darauf mein Freund: ‹Eins kann ich Ihnen sagen. Wenn Sie sich weiterhin so ins Zeug legen wie bisher und alle unsere Planungsziele erreichen, dann … dann gehört all das eines Tages mir!›»
«Herrlich!» Der Minuten-Manager lachte übers ganze Gesicht. «Aber ich glaube, dass diese Geschichte andererseits auch einiges über Ihre Probleme beim Führen und Motivieren von Mitarbeitern aussagt.»
«Wie meinen Sie das?», fragte die Unternehmerin.
Führen neu gesehen
«Vielleicht erkläre ich es am besten so», begann der Minuten-Manager. «Ich könnte mir vorstellen, dass Sie Ihren Betrieb als eine Pyramide betrachten, bei der Sie als Generaldirektorin die Spitze und die Arbeiter die Grundfläche bilden. Dazwischen verlaufen verschiedene Management-Ebenen.»
«Ja, so ist mein Betrieb aufgebaut. Stimmt daran irgendetwas nicht?»
«Keineswegs, solange es nur um eine Organisationsform geht. Kritisch wird es erst, wenn Sie auch als Managerin an der Vorstellung von einer Pyramide festhalten.»
«Ich fürchte, ich kann Ihnen nicht ganz folgen», sagte die Unternehmerin.
«Wenn Sie sich Ihren Betrieb als eine Pyramide vorstellen, gehen Sie davon aus, dass jeder Mitarbeiter für jemand arbeitet, der ihm in der Hierarchie übergeordnet ist. Es ist dann nur folgerichtig, zu denken, dass die Manager für Planung, Organisation und Bewertung aller betrieblichen Vorgänge ‹verantwortlich› seien, während ihre Untergebenen lediglich ‹ihren Weisungen zu folgen brauchten›. Das bringt Leute wie Sie auf die Idee, die Führungskräfte erledigten alle Arbeit.»
«Und wie wäre es richtig?», fragte die Unternehmerin.
«Ich ziehe es vor, die Pyramide auf den Kopf zu stellen, sodass die Manager unten hinkommen. Wenn Sie sich Ihren Betrieb so herum vorstellen, ergibt sich eine kleine, aber sehr bedeutsame Verschiebung darin, wer Verantwortung trägt und wer wem verantwortlich ist.»
«Mit anderen Worten: Sie meinen, dass die Führungskräfte für ihre Mitarbeiter arbeiten sollten anstatt umgekehrt.»
«Genau«, bestätigte der Minuten-Manager. «Wenn Sie davon ausgehen, dass Ihre Leute Verantwortung tragen und dass Sie dazu da sind, um ihnen zu folgen, dann werden Sie alles tun, um ihnen die Arbeitsbedingungen und Hilfsmittel zu verschaffen, die sie brauchen, um die vereinbarten Ziele zu erreichen. Sie werden erkennen, dass Ihre Führungsaufgabe nicht darin besteht, selbst alle Arbeit zu tun oder erst aktiv zu werden, wenn Sie jemanden bei einem Fehler erwischen. Statt dessen werden Sie die Ärmel hochkrempeln und Ihren Leuten dabei helfen, ihre Sache zum Erfolg zu bringen. Wenn Ihre Mitarbeiter Erfolg haben, ist das auch Ihr Erfolg.«
«Aber ich habe, wie gesagt, keine Zeit, auf die Bedürfnisse aller meiner Mitarbeiter einzugehen«, sagte die Unternehmerin.
«Es ist nicht nötig, mit allen Mitarbeitern eng zusammenzuarbeiten», erklärte der Minuten-Manager, «sondern nur mit denen, die Hilfe brauchen, um Kompetenz zu entwickeln und Einsatz zu zeigen.»
«Heißt das etwa, dass Sie Ihre Leute unterschiedlich behandeln?», fragte die Unternehmerin erstaunt.
«Genau das», erwiderte der Minuten-Manager. «Wir drücken das hier bei uns mit einem Slogan aus, der lautet:
Die einen so, die andern so!
Die einen so, die andern so
«Wenn das stimmt, wüsste ich gern, wie Sie das machen», wunderte sich die Unternehmerin. «In welcher Weise behandeln Sie Ihre Mitarbeiter unterschiedlich?»
«Fragen Sie sie doch am besten selbst», schlug der Minuten-Manager vor. «Meine Mitarbeiter können Ihnen Auskunft geben über meine unterschiedlichen Führungsstile.»
«Führungsstile?», wiederholte die Unternehmerin.
«Führungsstil ist die Art und Weise, wie Sie einen Mitarbeiter beaufsichtigen oder unmittelbar mit ihm zusammenarbeiten», erläuterte der Minuten-Manager. «Führungsstil ist die Art, wie Sie sich immer verhalten, wenn Sie versuchen, die Leistungen anderer zu beeinflussen.»
«Ist mein Führungsstil mein Verhalten, so wie ich selbst es sehe oder so, wie die anderen es sehen?», wollte die Unternehmerin wissen.
«Vielleicht wird es deutlicher durch ein Beispiel», begann der Minuten-Manager. «Nehmen wir an, Sie halten sich selber für eine einfühlsame, mitarbeiterorientierte Chefin, während Ihre Mitarbeiter in Ihnen einen knallharten, aufgabenorientierten Boss sehen. Was glauben Sie, an welches Bild der Wirklichkeit Ihre Mitarbeiter sich halten werden?»
«An ihr eigenes natürlich», antwortete die Unternehmerin.
«Richtig», bestätigte der Minuten-Manager. «Ihre eigene Wahrnehmung Ihres Verhaltens ist zwar keineswegs nebensächlich, sagt Ihnen aber lediglich, wie Sie zu handeln beabsichtigen. Wenn sie nicht mit dem Bild Ihrer Mitarbeiter übereinstimmt, hilft sie Ihnen nicht weiter. Aus diesem Grund hätte ich es gern, dass Sie nun mit einigen meiner Mitarbeiter sprechen. Bei ihnen hören Sie aus erster Hand, wie ich führe, und können selbst beurteilen, ob ich meine Mitarbeiter tatsächlich unterschiedlich behandele.» Mit diesen Worten bediente er die Tastatur seines Computers, druckte eine Liste mit sechs Namen aus und gab sie der Unternehmerin. «Das sind meine unmittelbaren Mitarbeiter», sagte der Minuten-Manager. «Suchen Sie sich jemanden aus. Sprechen Sie, mit wem Sie wollen.» «Vielleicht fange ich bei Larry McKenzie an», meinte die Unternehmerin, nachdem sie die Liste überflogen hatte. «Er kann mich danach zu den anderen bringen, mit denen ich auch noch sprechen will.» «Das wird er sicherlich gern tun», sprach der Minuten-Manager und nickte freundlich. «Eventuell müssen Sie sie am Flughafen zwischen zwei Flügen erwischen, oder Sie verabreden ein Telefonat am frühen Morgen, aber ich denke schon, dass sie Zeit für ein Gespräch haben werden.» «Da Larry im Haus ist, könnte ich ja vielleicht Ihre Assistentin bitten, ihn anzurufen, um herauszufinden, ob er mir zur Verfügung steht», sagte die Unternehmerin. «Gute Idee», erwiderte der Minuten-Manager. «Dann kann sie Ihnen auch gleich zeigen, wo sein Büro ist.»
Die Unternehmerin lächelte: «Wie wär’s, wenn ich mich am späten Nachmittag noch mal bei Ihnen melde?»
«Na klar», sagte der Minuten-Manager. «Stimmen Sie das Treffen einfach mit meiner Assistentin ab. Ich bin gespannt, was Sie herausfinden werden.»
Führungsverhalten aus der Sicht der Mitarbeiter
Beschwingt machte sich die junge Frau auf den Weg zu Larry McKenzies Büro. Sie war froh, dass sie sich entschlossen hatte, den Minuten-Manager aufzusuchen. Seine Assistentin hatte es geschafft, sie in Larrys Terminplan zu schieben, als eins seiner Meetings ausfiel. «Es sieht so aus, als könnte ich hier allerhand nützliche Dinge lernen», sagte sie sich.
Als sie in Larrys Zimmer trat, fand sie dort einen entspannt wirkenden Mann Ende dreißig vor. Er war der Leiter der Abteilung «Schulung und Personalentwicklung» dieser Firma.
Nachdem sie sich begrüßt hatten, kam McKenzie gleich zur Sache.
«Wie ich höre, haben Sie unseren obersten Chef gesprochen. Was kann ich für Sie tun?»
