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- Herausgeber: MITP
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: mitp Business
- Sprache: Deutsch
- Scrum in Theorie und Praxis verstehen und erfolgreich anwenden
- Mit dem Team unmittelbar im Projekt Scrum-Methoden lernen und agil arbeiten
- Inklusive übersichtlicher Grafiken und vieler Lernvideos
Scrum wird als flexibler Rahmen für das agile Projektmanagement eingesetzt, um Projekte mit dem Team erfolgreich zu meistern – nicht nur in der IT. Für den Erfolg eines Projekts spielt aber nicht nur der Scrum-Master eine entscheidende Rolle, ebenso muss das agile Team die Scrum-Methoden verstehen.
Mit diesem Buch erhalten Sie einen praxisnahen Einstieg in Scrum. Dabei liegt der Schwerpunkt darauf, dass Scrum erfolgreich als Teamarbeit eingeführt wird. Jan Ahrend zeigt anhand vieler kleiner Lernstorys, wie Sie das gesamte Team entlang des Scrum-Prozesses führen.
Von der Einführung des Scrum-Frameworks mit allen Rollen, Events und Prozessen über die Anforderungen in User-Storys, dem ersten Sprint sowie dem Daily-Standup bis hin zu Prozessqualität und Flow erfahren Sie hier alles Wissenswerte, um Scrum im Team zu realisieren.
Neben vielen übersichtlichen Grafiken helfen kleine Videos, das Gelernte allen Teammitgliedern näherzubringen.
Für erfahrene Scrum-Teams gibt es weiterführende Themen wie das Etablieren von Design Thinking, die Integration des Kanban-Modells sowie Extreme Programming. Ein umfangreiches Glossar mit allen Schlüsselbegriffen dient zudem dem schnellen Nachschlagen.
- Aus dem Inhalt:
- Grundlagen von Scrum verstehen: Scrum-Werte, -Säulen und -Prinzipien
- Elemente des Scrum-Frameworks
- Praktiken des Kanban-Modells integrieren
- Arbeiten mit Lern-Storys
- Anforderungen in User-Storys formulieren
- Planung und Schätzung durchführen
- Daily-Standup und Scrum-Board nutzen
- Innovation umsetzen und den Kundenfokus festlegen
- Den Flow optimieren
- Review-Meetings durchführen
- Retrospektive gestalten
- Prozess nach dem Sprint integrieren
- End2End-Prozesszeit
- Hilfreiche Anregungen zum Weiterlernen mit Scrum
Mit vielen Videos zur Scrum-Vertiefung für das gesamte Team
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Seitenzahl: 124
Veröffentlichungsjahr: 2023
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Ähnliche
Jan Ahrend
Der Scrum-Kurs
Praxiseinstieg in die erfolgreiche Teamarbeit
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-7475-0666-0 1. Auflage 2023
www.mitp.de E-Mail: [email protected] Telefon: +49 7953 / 7189 - 079 Telefax: +49 7953 / 7189 - 082
© 2023 mitp Verlags GmbH & Co. KG
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Lektorat: Katja Völpel Sprachkorrektorat: Petra Heubach-Erdmann Covergestaltung: Christian Kalkert Coverbild: stock.adobe/Worawut Satz: III-satz, Kiel, www.drei-satz.deelectronic publication: III-satz, Kiel, www.drei-satz.de
Kapitel 1: Einleitung
Die Corona-Krise ist kaum beendet, da wartet schon die nächste Krise auf uns. Der schönste Plan scheint es nicht mehr wert zu sein, erstellt zu werden. Sich ändernde Rahmenbedingungen rauben ihm die Grundlage. Die Paradigmen Planbarkeit und Stabilität erodieren. Es entstehen immer mehr unvorhersehbare Spezialfälle, die individuell betrachtet werden müssen. Einzelpersonen sind damit oft überfordert. Es braucht gut interagierende Teams, die miteinander kreativ und konstruktiv zusammenarbeiten. Sie können Probleme innovativ und nachhaltig lösen. Diese Teams lernen, in unsicheren Umfeldern zu handeln.
Manchmal entstehen solche Teams aus sich heraus. Oft braucht es jedoch einen Rahmen, in dem diese Art von Zusammenarbeit entstehen kann. Scrum kann ein solcher Rahmen sein. Die IT war schon sehr viel früher als andere Bereiche mit steigender Komplexität konfrontiert. In den neunziger Jahren scheiterten viele klassisch geplante Projekte an sich ändernden Rahmenbedingungen und Anforderungen. In dieser Zeit wurden das agile Manifest und Scrum entwickelt. Sie zeigten einen neuen veränderten, einen agilen Rahmen für die Projekte auf, der in neuen Kontexten erfolgreich sein konnte. Dieser Rahmen ist sehr flexibel und kann auch außerhalb der IT verwendet werden. Ein besonders interessantes Beispiel ist EduScrum® von Willy Wijnands. Hier lernen Kinder in der Schule mit Scrum.
In diesem Buch wird ein ähnlicher Ansatz verwendet: Teams lernen Scrum mit Scrum. Das bedeutet, das Team fängt zunächst einfach an, ohne genau zu wissen, wie es funktioniert. Die Lern-Storys im Buch sind so aufgebaut, dass das Team genau die Themen als erste lernt, die es zuerst benötigt. Das Team wird durch einen ersten Sprint im Scrum-Prozess geleitet.
Mit diesem Buch können nicht nur Einzelpersonen, sondern ganze Teams gemeinsam Scrum lernen. Üblicherweise wird nur der Scrum-Master zwei Tage geschult und das Team bekommt keine Ausbildung. Das Buch soll eine Anregung für ganze Teams sein, gemeinsam das Lernen zu starten. Die Aufteilung des Buches strukturiert sich entlang des Scrum-Prozesses. Auf diese Weise können auch Teams ohne Vorwissen direkt in dieses Thema einsteigen.
Das Buch ist in viele kleine Lern-Storys aufgeteilt. Durch diese Struktur kann das Team selbst entscheiden, welche Inhalte relevant sind und welche zu seinem Wissens- und Praxisstand passen. Die Inhalte dieses Buches sind so aufbereitet, dass sie neben der Beschreibung im Text auch immer mit einer Grafik unterstützt werden. Die Grafik gibt jeweils einen Überblick über den ganzen Inhalt der Lern-Storys. Zusätzlich gibt es zu jedem Kapitel kleine Videos, mit denen das Team noch leichter in das Thema einsteigen kann.
Abb. 1.1: Veränderung der Arbeitswelt
Der Vorteil von agilem Lernen ist, dass nicht mehr alle Teams dasselbe machen müssen. In Abbildung 1.2 ist aufgezeigt, wie die einzelnen Lern-Storys aus Kapitel 3 an den Level der Teams angepasst werden könnten.
Für Einsteiger ist es das Wichtigste, zunächst den Scrum-Rahmen gut zu begreifen. Wenn diese Struktur gefestigt ist, kann das Team die Lern-Storys aus dem nächsten Level auch nach und nach in die Folgesprints ziehen. Dies ist Teil des agilen Arbeitens. Die wichtigsten Dinge werden erst gelernt. Später werden sie sinnvoll ergänzt.
Teams, die schon Scrum praktizieren, können sich einzelne Storys aus dem Einsteiger-Level noch einmal vornehmen, steigen dann aber eher in die weiterführenden Themen ein.
Abb. 1.2: Aufbau des Buches und Anpassung des Lernens
Das vierte Kapitel gibt allen Teams Anregungen, welche Themen sich gut mit Scrum verbinden lassen und wie das agile Lernen weitergehen könnte.
Für Teams, die Scrum außerhalb der IT anwenden wollen, ist in einigen Lern-Storys ein gewisser Transfer notwendig. Dies betrifft im Wesentlichen das Thema DoR/DoD und End2End. Die dort beschriebenen technischen Themen müssen durch andere Themen und Prozesse ersetzt werden. Das erfordert jeweils etwas Übersetzung in den eigenen Kontext.
Die in diesem Text verwendeten Fachbegriffe werden in den Kapiteln und am Ende des Buches im Glossar erklärt. Für den Einsteiger soll dies helfen, sich in die zum Teil amerikanisch geprägte Begriffswelt einzufinden.
Begriffe
DoR – Definition of Ready
Beschreibt, welche Kriterien von Anforderungen, die vom Team umgesetzt werden sollen, komplett erfüllt sein müssen.
DoD – Definition of Done
Beschreibt, welche Anforderungen erfüllt sein müssen, damit sie fertig sind.
End2End
Bezeichnet Prozesse von Anfang bis Ende. Dieser Begriff wird so im Wesentlichen im Software-Testing verwendet.
Lern-Story
Ist ein kleines definiertes Element für ein konkretes Lernergebnis.
Scrum-Master
Er coacht das Team zur optimalen Nutzung von Scrum. In seiner Verantwortung liegt der Prozess der Entwicklung.
Sprint
Ein Sprint ist ein vordefiniertes Zeitintervall, dessen Länge nicht diskutiert wird. Nach einem Sprint folgt immer der nächste Sprint. Es entsteht ein zyklisches Vorgehen.
Der in diesem Buch verwendete Scrum-Ansatz beschränkt sich nicht nur auf das Konzept von Scrum. In der Praxis wird Scrum um andere Prozesse und Modelle ergänzt, um erfolgreich zu sein. Die hier vorgenommenen Ergänzungen sind:
Kanban und Flow
Prototyping
User-Storys
Personas
High-Performance-Teams von Google
All dies lohnt, es auszuprobieren. Ich wünsche viel Freude beim gemeinsamen Lernen und Experimentieren!
Kapitel 2: Grundlagen von Scrum
2.1 Scrum-Einführung als Transformation
Scrum ist ein Framework für Teams, wie sie gemeinsam in komplexen Umfeldern erfolgreich zusammenarbeiten können. Dieses Framework ist in der Praxis entstanden. Es wurde empirisch entwickelt. Dazu wurden immer wieder die Methoden der Zusammenarbeit von erfolgreichen Teams analysiert und kombiniert. Mit der Zeit entstand daraus Scrum. Der Begriff Scrum beschreibt einen Spielzug im Rugby, der übersetzt »Gedränge« heißt. Scrum kann bei neuen Erkenntnissen auch heute noch von den Erfindern angepasst werden, und in Details ist das in der Vergangenheit immer wieder geschehen. Hier handelt es sich jedoch wie erwähnt um kleine Detailanpassungen. Das Framework selber hat sich als sehr stabil herausgestellt.
Für die Einführung von Scrum gibt es eine sehr klare Empfehlung. Scrum als Framework ist eins zu eins einzuführen. An diesem Rahmen dürfen dabei keine Anpassungen vorgenommen werden. Das bedeutet, alle Rollen und Events sind so zu übernehmen. Auch die Prinzipien und Werte sind verpflichtend.
Für die Einführung von Scrum hat diese Empfehlung erhebliche Folgen.
Die »agile Zwiebel«[1] beschreibt die Ebenen von Agilität, die notwendig sind, um wirklich agil arbeiten zu können.
Tools und Prozesse sind dabei die unterste Ebene; sie sind entsprechend leicht zu lernen und zu implementieren.
Die nächste Ebene sind Prinzipien. Ein Beispiel für ein solches Prinzip ist das Timeboxing. Diese Prinzipien gelten übergreifend und stehen deshalb über den Prozessen. Mit etwas Praxis lässt sich verstehen, welchen Einfluss die Prinzipien auf die Umsetzung haben.
Die Ebene der Werte liegt über den Prinzipien. Ein Beispiel für einen Wert von Scrum ist Offenheit. Es wird von den Teams erwartet, dass sie offen miteinander und auch mit ihrem Umfeld kommunizieren. Werte lassen sich nicht so einfach implementieren. Je nachdem, welche Werte vorher in der Organisation gelebt wurden, kann dies eine große Veränderung bedeuten.
Das Mindset beschreibt die Haltung eines Menschen zu der Welt. Wie sehe und interpretiere ich die Dinge um mich herum? Pessimismus und Optimismus sind zum Beispiel Teil des Mindsets. Das Mindset braucht sehr lange, um sich zu entwickeln. Hier werden viele neue Erfahrungen benötigt, um eine gewünschte Entwicklung zu unterstützten.
Abb. 2.1: Ebenen von Scrum als agile Zwiebel
Das Scrum-Framework beinhaltet die ersten drei Ebenen von Agilität. Diese müssen vorhanden sein, damit Scrum funktioniert. Für die Einführung von Scrum bedeutet dies, dass am Anfang der Einführung der Fokus auf den Tools und Prinzipien liegt. Diese werden zum Beispiel in einer Scrum-Schulung oder in diesem Buch vermittelt. Die Ebene der Werte und das dahinter liegende Mindset brauchen mehr Zeit des Teamcoachings und der gemeinsamen Reflexion.
Abb. 2.2: Abgrenzung von Change und Transformation
Hier übernimmt üblicherweise der Scrum-Master die Rolle des Change-Verantwortlichen. Er entwickelt im Team kontinuierlich ein besseres Verständnis des Scrum-Prozesses. Dies ist keine leichte Aufgabe. Dieser Teil der Aufgabe ist auch nicht Teil der Scrum-Master-Zertifizierung. Viele Scrum-Master sind an dieser Stelle nicht auf das vorbereitet, was sie erwartet. Entsprechend viele Scrum-Implementierungen in Unternehmen bleiben deshalb auf den ersten beiden Ebenen stecken.
Um dies besser zu verstehen, ist es hilfreich, sich die Veränderung der Scrum-Einführung im Modell der »Logical Level«[2] anzusehen. Dieses Modell beschreibt, wie der Mensch verschiedene Ebenen in seiner Wahrnehmung gewichtet.
Die oberste Ebene ist der Sinn. Etwas Sinnvolles zu tun, ist für Menschen sehr bedeutsam. Sie müssen den Sinn erkennen können.
Die nächste Ebene ist die Identität. Wer bin ich und was ist Teil meiner Person? Hier entsteht auch die Zugehörigkeit zu einer Gruppe von Menschen. Ein Beispiel hierfür ist: Ich bin Mountainbiker und verbringe viel Zeit und Energie mit dem Radfahren im Gelände. Ich mache das mit Gleichgesinnten und gestalte meinen Urlaub mit Alpenüberquerungen mit dem Rad.
Darunter kommen die Werte und der Glaube. Welche Werte lebe ich? Für den Mountainbiker könnten dies zum Beispiel gesunde Ernährung und Fitness sein.
Fähigkeiten bilden die nächste Ebene. Ein Beispiel könnte hier sein, schnell und sicher von Bergen abzufahren.
Die Ebene des Verhaltens ist sehr stark durch die oberen Ebenen geprägt. Der Mountainbiker verhält sich kollegial zu seinen Mitstreitern.
Die Umgebung ist der Kontext, in dem das Verhalten gezeigt wird. Dies könnte ein Wochenendausflug mit Gleichgesinnten in die Berge sein. In diesem Kontext wird das Verhalten gezeigt.
Im Change-Management in Unternehmen werden neue Fähigkeiten gemeinsam gelernt und in der Praxis umgesetzt. Die Handlungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter verändern sich. Es findet jedoch kein Paradigmenwechsel statt.
Bei einer Transformation hingegen findet ein Paradigmenwechsel statt. Hier werden nicht nur neue Fähigkeiten gelernt, sondern auch Werte und Haltungen verändert. Dazu sind Menschen in der Regel nur bereit, wenn sie den Sinn hinter der Veränderung erkennen können. Wozu brauchen wir Scrum? Dieser Sinn kommt in Unternehmen üblicherweise von der Führung. Diese wird als Sinnstifter für die Veränderung verwendet.
Da gibt es Antworten wie:
»Wir machen jetzt Scrum, weil die Konkurrenz es auch macht«
»Wir finden sonst keine neuen Bewerber mehr«
»Das hat der Vorstand beschlossen«
Diese Art von Sinn kann von den Teams nicht verinnerlicht werden. Die Führung wird so ihrer Aufgabe als Sinnstifter nicht gerecht. Die Folgen für die Implementierung sind erwartungsgemäß erheblich. Im schlimmsten Fall ist die Folge »Agiles Theater«. Das geht recht einfach. Man schreibt das, was vorher Requirements waren, einfach in Storys. Es wird also nur das Etikett verändert. Im Sprint arbeitet man einfach einen kleinen »Wasserfall« ab. Auch das ist Etikettenschwindel. Retrospektiven lässt man am besten einfach ausfallen. So entsteht ein Pseudo-Scrum.
Dieses Thema ist hier an den Anfang gestellt, weil es das Wichtigste ist: die Klärung der Frage des Sinns der Scrum-Einführung. Ein nachvollziehbarer Sinn kann der Veränderung eine Richtung geben und das Team beflügeln. Gute Antworten auf die Frage des Sinns könnten so aussehen:
»Die Qualität der Software muss besser werden. Wir haben einfach zu viele Bugs beim Kunden.« Da wäre dann auch deutlich, woran man den Erfolg der Einführung messen könnte – Anzahl der Bugs beim Kunden.
»Wir müssen den Kunden stärker in die Entwicklung einbeziehen. Die Kundenzufriedenheit ist sehr niedrig.« (Kundenzufriedenheit als Messgröße für den Erfolg)
Scrum selbst betrachtet die Transformation der Scrum-Einführung nicht. Die Ebene der Führung wird in Scrum vollständig ausgeblendet. Das ist konsequent für die operativen Prozesse, weil die Führung hier keine Rolle hat. Für die Transformation könnte dies erheblichen Schaden anrichten.
Begriffe im Kapitel
Agiles Mindset
Ein agiles Mindset ist im weitesten Sinne ein bewegliches Mindset, das in der Lage ist, sich auf andere Meinungen und Perspektiven einzustellen. Dieser Perspektivwechsel ist mit Empathie verbunden und wird positiv erlebt.
Agile Werte
Ein agiler Wert ist zum Beispiel Transparenz. Dieser Wert verbessert die Möglichkeit von Agilität. Werte müssen von den Teams gelebt werden, um wirksam zu sein.
Prinzipien
Prinzipien unterscheiden sich von Tools. Sie sind auf einer höheren Ebene abstrakter. Wie und wann sie umgesetzt werden, braucht Erfahrung für die konkrete Umsetzung.
Tools und Prozesse
Sind Werkzeuge, die Agilität unterstützen. Manchmal ist es jedoch besser, sie nicht zu nutzen. Um das im Detail herauszufinden, braucht es Werte und Prinzipien.
Transformation
Ein Schmetterling durchläuft eine Transformation von der Raupe zum Schmetterling. Er ist nachher nicht mehr derselbe. Der Wesenskern hat sich verändert.
Change
Wenn ein Schmetterling einen halben Flügel verliert, ist das ein Change. Er ist in seinem Wesen unverändert und kann auch noch fliegen.
2.2 Der Paradigmenwechsel hinter Scrum
Das Cynefin-Modell[3]
