Der Steuerberater als Krisenmanager E-Book

Ines Scholz

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 381

Beschreibung

Die durch die Corona-Pandemie ausgelöste volkswirtschaftliche Krise ist ein extremer Belastungstest für alle Wirtschaftsteilnehmer. Auch die Steuerberatungsbranche und ihre Mandantenunternehmen sehen sich großen Herausforderungen gegenüber: Existenzsicherung in der Krise, Risikofaktoren identifizieren, Neuausrichtung strategischer Optionen und Umgang mit dem Digitalisierungsschub. Die Corona-Krise hat dabei zwar nicht die grundsätzlichen Aufgaben neu gestellt, aber die Geschwindigkeit der Veränderung enorm beschleunigt. Eine erfolgreiche Bewältigung der anstehenden Aufgaben erfordert in den Kanzleien veränderungsbereite Steuerberater, die kaufmännisches Faktenwissen mit neuen Methoden verbinden und das klassische Steuerberatergeschäft weiterentwickeln. Zudem wird nur eine zukunftsorientiert aufgestellte Kanzlei ihren Mandanten auch ein zukunftsweisender Berater sein. Das Buch bietet vor diesem Hintergrund eine Handreichung insbesondere zu folgenden Themen: - Krisenaktionsplan und Mandantenbegleitung in der Krise - Erschließung neuer Geschäftsfelder durch betriebswirtschaftliche Beratung - Kanzleiworkflows digitalisieren und automatisieren - Innovationsfähigkeit entwickeln - Mitarbeiterfindung und aktives Personalcontrolling erfolgreich umsetzenAusführliche Praxisbeispiele, Checklisten und eine Mustersammlung unterstützen bei der Umsetzung im Praxisalltag.

Leseprobe

[9]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einleitung2 Mit dem Zwölf-Punkte-Aktionsplan ins Handeln kommen2.1 Punkt 1 – Bestandsaufnahme und Risiko-Check2.2 Punkt 2 – Aktualität der Zahlen sicherstellen2.3 Punkt 3 – Cash ist King: Liquiditätsmanagement wahrnehmen2.4 Punkt 4 – Sorge gut für dein Team2.5 Punkt 5 – Im Fokus: Kunden, Lieferanten und Banken2.6 Punkt 6 – Entdecke Einsparpotenziale im Unternehmen2.7 Punkt 7 –Unternehmenszahlen genau steuern und Änderungen simulieren2.8 Punkt 8 – Reporting aufbauen2.9 Punkt 9 – Nutze die Kraft der Zielplanung auf Quartalsebene2.10 Punkt 10 – Stelle einen detaillierten Unternehmens- und Finanzplan auf2.11 Punkt 11 – Priorisiere Maßnahmen, Mitarbeitervereinbarungen und Umsetzungspläne2.12 Punkt 12 – Umsetzung und Follow-up3 Der Steuerberater als Unternehmensberater mit Rundumblick 3.1 Die sieben Rollen des Unternehmensberaters3.2 Das Geschäftsfeld Unternehmensberatung aufbauen3.3 Beratungskoffer: Dieses Know-how sollten Sie im Gepäck haben3.4 Der Beratungsprozess3.5 Erfolgsfaktoren im Überblick4 Personalcontrolling und Arbeitgebersupport4.1 Kostenrechnung in der Lohnabrechnung4.2 Wozu braucht es eine Personalkostenplanung?4.3 Wertschöpfung und Produktivität der Mitarbeiter4.4 Stundensätze richtig kalkulieren4.5 Balanced Scorecard – Ziele und Strategien messbar umsetzen4.6 Planungshorizonte schaffen: Jahreszielplanung im Check-up4.7 Personalbüro 4.0: Noch mehr aus Lohndaten machen4.8 Die richtigen Bewerber einstellen und dauerhaft binden4.9 Talente zum Vorschein bringen4.10 Stichwort Lohnoptimierung: Moderne Lohnbausteine sparen Mandanten bares Geld5 Jahresabschluss-Reporting – gute Steuerung in Krisenzeiten5.1 Businesstracking für Unternehmer statt Monats-BWA5.2 Was der Jahresabschluss für Unternehmer leisten kann5.3 Management-Reporting für Ihre Mandanten5.4 Umsetzung im Jahresabschluss-Reporting6 Die Kanzlei als Start-up neu denken6.1 Faktor 1 – Die Kanzlei muss die Ziele kennen6.2 Faktor 2 – Die Mitarbeiter einbeziehen6.3 Faktor 3 – Neuerungen Schritt für Schritt umsetzen6.4 Faktor 4 – Der Chef lebt vor6.5 Faktor 5 – Sog statt Druck erzeugen6.6 Faktor 6 – Positive Erlebnisse schaffen6.7 Faktor 7 – Interdisziplinäre Kompetenzen aufbauen6.8 Faktor 8 – Innovation und Digitalisierung sind ein andauernder Prozess7 Der 5-P-Innovations-Mix7.1 Positionierung7.2 Produkte7.3 Personen7.4 Präsentation7.5 Prozesse7.6 Fazit8 Was macht ein Unternehmen stark? – Unternehmenskultur und Leistungsfähigkeit8.1 Der Weg zur Erkenntnis8.2 Die Unternehmenskultur (Culture) bestimmt, was ein Unternehmen ausmacht8.3 Die Leistungsfähigkeit (Capability) wird ganz wesentlich durch die Mitarbeiter bestimmt8.4 Mit Controlling messen und steuern9 Die digitale Kanzlei als strategische Entscheidung9.1 Die wichtigsten digitalen Angebote9.2 Chancen und Risiken9.3 Die Digitalisierung unserer Kanzleistruktur9.4 Unser Beratungsangebot10 Digitalisierung jetzt!10.1 Der Start in ein Digitalisierungsprojekt 10.2 Der Steuerberater als Digitalisierungsberater10.3 Methodik gleich Werkzeug?10.4 Fazit: Krise als Chance11 So begleiten Sie Ihre Mandanten durch die Krise – Beratungsansätze von A bis Z Anhang1 Fragebogen Unternehmens-Selbstcheck nach EFQM 1.1 Kundenperspektive1.2 Finanzperspektive1.3 Mitarbeiterperspektive1.4 Prozessperspektive2 Corona-Risiko-Checkliste3 Neukundencheck4 Stellenbeschreibung Unternehmensberater in der Steuerkanzlei5 Kompetenzfragebogen6 Kennzahlen-Basis zum Jahresabschluss7 Checkliste digitale Identität8 Muster digitale Handlungsempfehlungen9 Notfall-ChecklisteLiteraturStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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Ines Scholz/Steffi Köchy-Gellfart/Martin Klumpp/Paul Liese/Daniel Terwersche

Der Steuerberater als Krisenmanager

1. Auflage, November 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Gorodenkoff, Adobe Stock

Produktmanagement: Rudolf Steinleitner

Lektorat: Claudia Lange

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[7]Vorwort

»Notwendigkeit setzt alle Gesetze außer Kraft.«

Aus China

Die Welt steht Kopf und hält den Atem an. Eine bis dahin nie gekannte weltweite Krise testet die Belastungsfähigkeit der Menschen weltweit und damit auch die Wirtschaft. Das Corona-Virus als Ursache für das Einfrieren des Alltags und weiter Teile der Volkswirtschaften rund um den Globus ist ein Belastungstest für unsere Unternehmen. Mit Generaltugenden der betriebswirtschaftlichen Grundsätze sowie Strategie- und Führungsansätzen wollen wir im Folgenden einen sehr praxisnahen Fahrplan für ungewisse Zeiten vorstellen. Das Heft des Handelns in die Hand zu nehmen, auch wenn wir noch nicht alle Fakten kennen, ist jetzt das Gebot der Stunde. Unternehmer müssen sich um Themengebiete kümmern, die womöglich in der Vergangenheit liegen geblieben sind, weil es ohnehin gut und stabil lief. Die Wahrscheinlichkeit, dass die aktuelle Situation für viele bis dato gesunde Unternehmen zum Stresstest werden wird, ist leider sehr hoch.

Dieses Buch von Praktikern für Praktiker will eine Navigationshilfe für die Steuerberatung sein, um wichtige Themenfelder sowohl in den Unternehmen der Mandanten als auch in der eigenen Kanzlei zu überblicken und mittels Situationsanalyse die individuell erforderlichen Schritte zu ermöglichen. Zudem wird nur eine zukunftsorientiert aufgestellte Kanzlei ihren Mandanten auch ein zukunftsweisender Berater sein. Es soll als Denkanregung und mit ausführlichen Praxisbeispielen und -bezügen Arbeitshilfe in einer Krisenzeit sein sowie Unterstützung und Orientierung für die anstehenden Aufgaben und möglichen Handlungsfelder bieten.

Ein Klassiker der Managementliteratur ist das kleine, leicht zu lesende Buch »Who moved my Cheese« von Spencer Johnson. Darin wird beschrieben, wie man, wenn es die Situation erfordert, seine Laufschuhe anziehen muss und sich zu neuen Maßnahmen und Entscheidungen bewegt. Ein solcher Zeitpunkt ist für viele Unternehmen im Jahr 2020 gekommen. Die Krise hat das Tempo der Veränderungen in der Welt enorm beschleu[8]nigt. Wir alle sollten deshalb unsere Laufschuhe schnüren und uns mit den alten und neuen strategischen Fragen beschäftigen. So kann unser Masterplan in Richtung erfolgreiche Zukunft gelingen.

Im Oktober 2020

Ines Scholz

Martin Klumpp

Steffi Köchy-Gellfart

Paul Liese

Daniel Terwersche

[13]1Einleitung

»Probleme sind gute Gelegenheiten zu zeigen, was man kann.«

Duke Ellington

Die Corona-Pandemie hat das Unvorstellbare Realität werden lassen: ein Lockdown des öffentlichen Lebens, wie wir ihn nie zuvor erlebt haben. Welche Auswirkungen dieser Lockdown langfristig auf unsere Gesellschaft und insbesondere auf die deutsche Wirtschaft haben wird, kann derzeit niemand mit absoluter Sicherheit sagen. Von Woche zu Woche wird jedoch immer deutlicher, dass die mit dem Lockdown verbundenen Veränderungen im Zusammenleben und -arbeiten besonders die Digitalisierung in einem Maße pushen, wie es niemand für möglich gehalten hätte.

Wer sich nicht nur dieser Tatsache stellt, sondern die Themen aktiv aufgreift und seine Kanzleizukunft strategisch plant, wird zu den erfolgreichen Unternehmen der Zukunft gehören. Die fünf Autorinnen und Autoren dieses Buches – Steffi Köchy-Gellfart, Ines Scholz, Martin Klumpp, Paul Liese und Daniel Terwersche – hat eben dieses Interesse an Veränderungen zusammengeführt. Als Steuerberaterinnen und Steuerberater waren sie in der Krise an allen Fronten gefragt: Technische Unterstützung bei Anträgen auf Soforthilfe oder Krediten leisten, Steuerstundungen veranlassen, bei Anträgen auf Kurzarbeitergeld helfen, verlässliche Zahlen liefern und nicht zuletzt einfach Mut zusprechen. Nach vielen Wochen im Krisenmodus hat sich nun eine gewisse neue »Normalität« eingestellt und es kristallisiert sich sehr deutlich heraus, dass der Berufsstand des Steuerberaters gefragter ist denn je. Allerdings verändert sich die Art und Weise der Dienstleistung. Die Mandanten haben neue Erwartungen, was die Branche wiederum vor neue Herausforderungen stellt und das unter deutlich geänderten Bedingungen.

»Die Krise ist eine Chance. Punkt«, sagt Paul Liese, Mitautor dieses Buches und Compliance-Software-Spezialist aus Hamburg. »Chancen ergreifen statt schwarz sehen in diesen verrückten Zeiten – das gilt ganz besonders für unsere Branche. Wir haben das steuerrechtliche und betriebswirtschaftliche Know-how, das unsere Mandanten jetzt brauchen. Wir sind bereits nah dran am Mandanten. Wir kennen die Zahlen unserer Unternehmen. Wir haben schon eine vertrauensvolle Partnerschaft und viel Einblick in interne Abläufe und Prozesse. Jetzt ist die Zeit, daraus mehr zu machen und unsere Mandanten jenseits von Fragen der reinen Steuergestaltung zu begleiten.«

Liquidität und Finanzierung, Umsatz-, Ertrags- oder Finanzplanung – das können Steuerberater alles. Auch zur Existenzsicherung in der Krise, Risikofaktoren und Möglichkeiten einer Neuausrichtung bis hin zu Strategieüberlegungen können sie Kunden fachlich [14]fundiert beraten und damit neue Aufgabenfelder erschließen, während andere Tätigkeiten durch den Digitalisierungsschub vielleicht schon morgen automatisiert stattfinden. Die schwierige Wirtschaftslage wird sich unzweifelhaft auch in der Steuerberatung bemerkbar machen: Geringere Umsätze bei den Mandanten, eventuell auch Mandatsverluste durch Insolvenzen – zeitverzögert werden auch Steuerkanzleien die Auswirkungen der Corona-Pandemie und die dadurch befeuerte Rezession zu spüren bekommen. Doch gerade in der Krise zeigt sich auch, dass betriebswirtschaftliche Beratung und Controlling nie so wichtig waren wie heute. Mandanten brauchen einen soliden Gesprächspartner für fundierte, mitunter auch harte Entscheidungen. Die Zukunft gehört den flexiblen Unternehmensberatern, die kaufmännisches Faktenwissen mit neuen Methoden verbinden und das klassische Steuerberatergeschäft weiterentwickeln.

Gute Unternehmen machen eines: Sie stellen sich permanent in Frage. So gesehen ist Corona im Grunde genommen nur das Stichwort dafür, dass sich die Spielregeln mit einer sehr hohen Dynamik verändert haben und sich weiter verändern werden. Damit haben wir die Aufgabe, noch intensiver und in noch kürzeren Zeitintervallen zu hinterfragen, welchen Nutzen wir bei unseren Kunden stiften und welche Aufgaben wir künftig erfüllen wollen. Corona hat also nicht die grundsätzliche Aufgabe neu gestellt, sondern nur die Geschwindigkeit der Veränderung beschleunigt. Nun heißt es, die Weichen klug zu stellen. Viele Neukundenanfragen in der Krise resultierten übrigens daraus, dass jene Unternehmen nun merkten, wie schlecht sie in der Vergangenheit betreut worden waren. Das bestätigt uns Autoren umso mehr in unserem Tun, weil wir schon seit langem auf echte und umfassende Beratung der Unternehmen setzen und entsprechend Beratung, Umstrukturierungen, Strategieentwicklung und IT-Projekte einen ansehnlichen Teil unseres Geschäftes ausmachen.

Der Digitalverband Bitcom hat festgestellt, dass die ersten beiden Monate der Corona-Krise die Digitalisierung in Deutschland über zwei Jahre nach vorne gebracht haben. Wer jetzt – auch in der Steuerberaterbranche – immer noch nicht verstanden hat, wie wichtig Digitalisierung ist, der sollte schlichtweg den Beruf wechseln. Auch früher ablehnend eingestellte Kunden akzeptieren auf einmal das Thema Online-Kommunikation. Vorher hieß es oft: »Nein, komm’ mal lieber her, wir wollen uns persönlich gegenübersitzen in der Besprechung.« Quasi über Nacht ist es nun aber das Normalste der Welt, in Online-Meetings schnell und effizient miteinander zu kommunizieren. Die Vergangenheit als Ausrede zählt nicht mehr. Aussagen wie »Das haben wir schon immer so gemacht« oder »Unsere Mandanten möchten das nicht«, die immer wieder auf vermeintliche Hindernisse verwiesen haben, sind nicht mehr zu hören. Damit sind wir genau am richtigen Zeitpunkt angelangt, um alles neu zu überdenken und nicht mehr nur auf die Vergangenheit abzustellen.

[15]Stillstand ist Rückstand. In diesem Sinne haben wir im Folgenden die relevanten Themen für zukunftsorientierte Kanzleistrukturen und Mandantenberatung zusammengestellt und unsere eigenen Erfahrungen mit eingebracht. Ein Fahrplan in Ihre erfolgreiche Zukunft, nicht nur in Krisenzeiten.

[17]2Mit dem Zwölf-Punkte-Aktionsplan ins Handeln kommen

von Ines Scholz

»Ungewissheit ist gerade die Bedingung, die den Menschen zur Entfaltung seiner Kräfte zwingt.«

Erich Fromm

Als selbstständige Steuerberaterin bin ich seit vielen Jahren auf Themen der Digitalen Buchhaltung, des Controllings, der KMU-Beratung und Unternehmenssteuerung spezialisiert. Unser Krisen-Aktionsplan für Unternehmen hilft ad-hoc, die eigene Lage zu sondieren und anhand von Fakten fundiert und schnell Entscheidungen zur Krisenbewältigung abzuleiten. Diese zwölf konkreten Schritte helfen Unternehmen, handlungsfähig zu bleiben. Es ist sozusagen das Essential unseres Krisenkonzepts auf wenigen Seiten zusammengefasst.

Die zwölf Punkte im Überblick:

Bestandsaufnahme und Risiko-CheckAktualität der Zahlen sicherstellenCash ist King – Fahrplan für LiquiditätsmanagementDeine Mitarbeiter sind dir anvertraut – sorge gut für dein TeamKunden- und Lieferantenfokus – Zeit für das »Mehr« an AufmerksamkeitEinsparpotenziale im Unternehmen entdeckenDie Unternehmenszahlen genau steuern und Änderungen simulierenReporting aufbauenDie Kraft der Zielplanung nutzen – während der Krise auf QuartalsebeneStelle einen detaillierten Unternehmens- und Finanzplan für das Unternehmen aufMaßnahmen, Mitarbeitervereinbarungen und Umsetzungspläne priorisieren – gib den Zielen feste TermineUmsetzung und Follow-up

Bei allen Maßnahmen gilt: Kommunikation und Information first! Wenn Sie diese zwölf Schritte abarbeiten, haben Sie in Sachen Notfallmanagement schon viel getan und können auf einen minimalistischen Fahrplan für Krisenszenarien zurückgreifen.

[18]2.1Punkt 1 – Bestandsaufnahme und Risiko-Check

In jeder schwierigen Situation ist es wichtig, schonungslos Bilanz zu ziehen und herauszufinden, wo man mit seinem Unternehmen aktuell steht. Dabei sollten Unternehmer in der Lage sein, möglichst mittels verschiedener Kriterien, die auch im Unternehmensrating der Banken eine Rolle spielen, eine eigene Einschätzung der Lage vorzunehmen. Wenn das Unternehmen dazu noch einige Mitarbeiter, die verantwortliche Führungspositionen innehaben, parallel befragt, ergibt sich ein sehr reales Bild der aktuellen Ausgangslage. Die Erfolgskriterien für Unternehmen sind allgemein bekannt und können über verschiedene Fragebögen und Tests ermittelt werden. Wir haben uns dazu entschieden, einen der EFQM-Methodik (von der European Foundation for Quality Management entwickeltes Qualitätsmanagement-System) angelehnten Fragebogen für Unternehmer zu entwickeln. Hierbei werden die verschiedenen Verantwortungsbereiche im Unternehmen dezidiert befragt: Es kann vom Unternehmen eine Bemerkung und eine sofortige Priorisierung des jeweiligen Themas vorgenommen werden. Die gemessenen Bereiche sind eher im »weichen« Bereich der nicht sofort messbaren Faktoren angesiedelt. Es erfolgt eine subjektive Einschätzung der erfolgsrelevanten Faktoren. Die Tabellen zu unserem Fragebogen und eine Checkliste zum Corona- bzw. Krisenrisiko finden Sie im Anhang und online auf SPmyBook (siehe Hinweis ganz vorne im Buch) zum Download und Einsatz in der Praxis.

Interessante Ergebnisse erhält man im Abgleich zwischen der Einschätzung der Firmenleitung und der befragten Mitarbeiter. Hier ergibt sich oftmals Klärungsbedarf, warum unterschiedliche Sichtweisen auf ein und dieselbe Frage vorhanden sind. Was kann man zur gegenseitigen Aufklärung beitragen? Welchen Stand haben wir wirklich im Unternehmen? Das Ergebnis kann in eine SWOT-Analyse münden, die im Folgenden noch näher beleuchtet wird.

2.2Punkt 2 – Aktualität der Zahlen sicherstellen

Der zweite Teil der Analyse beschäftigt sich mit den sogenannten harten Faktoren. Hier sind auch die Bilanzkennzahlen vom letzten Geschäftsjahr, der letzte Stand des Bankenratings gemeint. Das allerdings nur als Vergleichsmaßstab für das aktuelle Jahr und den tagesaktuellen Stand der Zahlen aus der Buchhaltung, dem Mahnwesen und die aktuellen Auftragsstände. Wie viel Kapazität hat das Unternehmen? Wie sind Auslastung und Auftragslage?

Im Bereich der Analyse der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sollten die letzten sechs Monate als Anhaltspunkt dienen, um die Umsatz- und Kostensituation realistisch [19]einzuschätzen. Wer seine Vorjahresbilanz noch nicht aufgestellt hat, sollte dies zügig nachholen. Auch hier gilt es, sich über die bestehende Ist-Situation ins Bild zu setzen, um den Handlungsrahmen erkennen. Es kommt derzeit sehr darauf an, wirtschaftlich stabil aufgestellt zu sein und ein gutes Bankenrating zu haben. Wer um seine Firmengesundheit weiß, kann daraus ableiten, wie stressresistent sich das Unternehmen in bestimmten Szenarien behaupten wird. In Krisenzeiten ist es das Gebot der Stunde, eine zeitnahe Auswertung aller relevanten Zahlen, Daten und Fakten zu organisieren. Es reicht keinesfalls, die Buchhaltung vierzig Tage nach Monatsschluss zu erledigen und auch die offenen Rechnungen gehören mindestens wöchentlich überwacht. Gut ist es, wenn die Unternehmen ohnehin ihre Abläufe digital organisiert und zeitlich gestrafft haben. Auch für Unternehmen, die ihre Buchhaltung extern durch Steuerberater und Buchführungsservice bearbeiten lassen, ist die zeitnahe Buchhaltung/Wochenbuchhaltung Pflicht und in modernen Kanzleien längst etablierte Arbeitsweise.

Wer in der Vergangenheit bisher keine aussagefähige Kostenrechnung im Unternehmen hatte, tut gut daran, diese nun im Unternehmen neu zu etablieren. Der genaue Überblick, in welchen Bereichen Geld verdient oder verloren wurde, ist elementar. Die Kostenrechnung kann über die Buchhaltung relativ einfach mit erstellt werden. Der Aufwand ist eher begrenzt, der Nutzen der gewonnenen Detailinformationen aber besonders hoch.

2.3Punkt 3 – Cash ist King: Liquiditätsmanagement wahrnehmen

Cash ist der Sauerstoff für das Wachstum und die Stabilität eines Unternehmens. Die Zahlungsfähigkeit ist die Voraussetzung für die Marktteilnahme. Sie ist sozusagen die Eintrittskarte zum Mitspielen. Dabei gelten derzeit in der Corona-Krise ganz besondere Regeln und es gibt eine Vielzahl von Förder- und Finanzierungsangeboten. Das Management von Zahlungsmitteln hat in unsicheren Zeiten oberste Priorität. Die alte Formel »Liquidität vor Rentabilität« hat heute noch größere Bedeutung als in der Vergangenheit. Auch die Signalwirkung auf Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Kreditgeber muss bedacht werden. Vertrauen in die Solidität des Unternehmens braucht es gerade in schwierigen Zeiten. Unternehmen tragen laut Gesetz das Betriebsrisiko. Nach der Betriebsrisikolehre sind Arbeitgeber unabhängig von äußeren Ursachen immer dafür verantwortlich, beispielsweise den Mitarbeitern deren Lohnansprüche zu vergüten. Zur Abmilderung dieser Norm wurde die Kurzarbeitergeld-Regelung für unsere Unternehmen zwar praktikabel verbessert, die grundsätzlichen Verpflichtungen bleiben aber jedem Arbeitgeber erhalten.

[20]Wie viel Finanzmittelreserve benötigt aber nun ein Unternehmen im Normalfall? Das kann so pauschal nicht beantwortet werden. Alte Grundsätze geben uns jedoch eine Orientierung von ein bis zwei Monaten Barliquidität. Die Mittel sollten ausreichen, um für diesen Zeitraum alle anfallenden Kosten zu decken, wenn parallel keinerlei Einnahmen mehr entstehen. Es empfiehlt sich in jedem Fall, hierfür eine neue Kennzahl zu tracken: Wie viele Tage reichen die Barmittel des Unternehmens, um die anfallenden Kosten zu decken?

Abb. 1: Liquiditätsplanung (Quelle: eigene Darstellung)

Um die Liquidität der Unternehmen zu stärken, haben sich die EU, der Bund und die Länder förmlich überboten, um Hilfspakete für ein mehr an Liquidität zu schaffen. Es gibt Fördermittel, einige wenige als echten Zuschuss für Kleinstunternehmen und sehr viele Kreditoptionen. Was aber, wenn neue Darlehen nicht aufgenommen werden können, weil die Rückzahlungsfähigkeit der Unternehmen nicht ausreicht? Helfen die Bürgschaftsprogramme und Kreditangebote tatsächlich unter Beibehaltung des Hausbanken-Prinzips?

Dass es der EU und unserer Regierung sehr ernst ist, die Liquidität der Unternehmen zu stärken, erkennt man daran, dass auch das Finanzamt auf Zahlungen verzichtet. In nie da gewesener Großzügigkeit können Betriebe ihre fällig werdenden Steuern zinslos bis zum Jahresende stunden. Die geleisteten Umsatzsteuer-Vorauszahlungen der Dauerfristverlängerung können zurückgeholt werden. Das alles funktioniert dann, wenn man erklärt, dass man von Corona in nicht unerheblichem Ausmaß betroffen ist. Allerdings ist es auch das Gebot der Zeit, die Höhe der insgesamt gestundeten Beträge mit den Fälligkeiten aufzuzeichnen und Rücklagen für deren Zahlung anzusparen.

[21]2.4Punkt 4 – Sorge gut für dein Team

Die Menschen sind der wichtigste Erfolgsbestandteil von Unternehmen. Hier kommt es auf wahrnehmbare Arbeitgeberfürsorge für die Mitarbeiter an. Welche Regelungen gelten in der Krise? Wie halten Unternehmen Kontakt zu den Mitarbeitern? Welche Schutzmaßnahmen wurden getroffen? Das Allerwichtigste aber ist, die Kommunikation im Unternehmen lebendig zu halten und mit den Mitarbeitern auch über räumliche Distanz, etwa im Homeoffice, im Gespräch zu bleiben.

Exkurs Kurzarbeit

Zu den wichtigsten Arbeitgeberpflichten zählt die pünktliche und sichere Zahlung der Löhne. Bereits im vorherigen Abschnitt haben wir über das Betriebsrisiko des Arbeitgebers als elementare BGB-Regel gesprochen. Die Kurzarbeitergeld-Regelung ändert daran nichts, soll aber die Unternehmen effektiv und wirksam entlasten. Damit müssen die vollen Lohnkosten nicht selbst getragen werden und helfen so, womöglich länger am Markt »durchzuhalten«. In Zeiten von allgemeinem Fachkräftemangel und dem Wettbewerb um die besten Köpfe der Branche gibt es hier Gelegenheit, sich mittels pünktlicher Zahlungen, großzügiger Regelungen, transparenter Kommunikation und Einbeziehung der Mitarbeiter positiv abzuheben. Anderenfalls werden wir die guten Mitarbeiter bei Unsicherheit über die Zahlungsfähigkeit und Robustheit des Arbeitgebers verlieren, die weniger guten Mitarbeiter hingegen werden bleiben.

Entscheidungen, ob und in welchem Ausmaß Kurzarbeit beantragt wird, sollte immer klar kommuniziert werden. Ebenso ob und wie hoch etwaige Aufstockungsbeträge durch das Unternehmen zum Kurzarbeitergeld gezahlt werden. Wie gehen wir mit Mitarbeitern im Homeoffice um? Welche Regeln gibt es? Wie geht es Eltern, die ihre Kinder zu Hause wegen der Schulschließungen ganztags betreuen mussten? Wollen wir sie wirklich in dann notwendige Nachtschichten zwingen, wenn tagsüber in vielen Fällen kaum ein normaler Acht-Stunden-Tag realistisch ist? Welche Möglichkeiten haben wir, eine erträgliche Situation für alle Seiten zu schaffen?

Kommunikation

Sorgen Sie für eine offene Kommunikation und Transparenz Ihrer Entscheidungen. Ihre Mitarbeiter sind durch Kurzarbeit möglicherweise existentiell ebenso bedroht wie Ihr Unternehmen. Sie brauchen dann Führung und Vertrauen in die wirtschaftliche Stärke und Wandlungsfähigkeit ihres Arbeitgebers. Es ist eine Chance, die Mannschaft werteorientiert auf ein gemeinsames Commitment zu verpflichten. Wir haben erlebt, wie die Menschen in den Kliniken, Arztpraxen und Pflegeheimen ihren Teil der Verantwortung oftmals ohne vernünftige Arbeitsmittel übernommen [22]haben. Eine hohe Arbeitsmoral und hohe ethische Grundsätze helfen, auch im Ausnahmezustand weiterzumachen und sein Bestes zu geben.

Es gibt ein Sprichwort, nach dem Krisen »Chancen in Arbeitskleidung« sind. Nutzen Sie die Chance, Ihre Mitarbeiter als starke und verantwortungsvolle Menschen in den notwendigen Veränderungsprozess einzubinden. Versuchen Sie, die bisher bestehende Firmenkultur weiter hochzuhalten und fortzuentwickeln. Seien Sie transparent und berechenbar für Ihr Team und kümmern Sie sich in dieser Ausnahmezeit ganz besonders um das Wohlergehen der Mitarbeiter und ihrer Familien. Seien Sie achtsam und fürsorglich. Noch nie war die Bedrohung durch den Tod oder der Verlust von Sicherheit für viele von uns so nah und omnipräsent wie in dieser Pandemie. Normalität zu spielen wird hier genauso wenig die Lösung sein wie in Vogel-Strauß-Manier in Schockstarre zu verfallen.

Führung

In Krisenzeiten sind die Tugenden guter Führungskräfte besonders gefragt. Ihre Mitarbeiter brauchen Halt und Orientierung. Sie sollten aus Betroffenen Beteiligte machen und klar und aufrichtig miteinander kommunizieren. Konsequent sollten Führungskräfte für die Einhaltung von Vereinbarungen und Standards sowie der Zielvereinbarung und Ergebnisfokussierung sorgen und so alles tun, um Mitarbeiter vor Ziellosigkeit und Verunsicherung zu bewahren. Überlegen Sie sich Aufgaben- und Rollenverteilungen. Auch in Zeiten von Homeoffice sollten die Chefs Kontakt zu Ihren Mitarbeitern halten und Meilensteine abstimmen. Die internen Reportings können dabei als Führungsinformationstool unterstützen. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, um die Situation zu meistern. Bedanken Sie sich bei Ihren Mitarbeitern für Arbeitsmoral und gute Leistungen. Gerade jetzt braucht es sehr viel Anerkennung und Wertschätzung durch die Führungskräfte – wohl wissend, dass diese derzeit einen besonders schwierigen Job haben.

2.5Punkt 5 – Im Fokus: Kunden, Lieferanten und Banken

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Vertrauen Ihrer Kunden in Ihre nachhaltige finanzielle Stabilität. Das Vertrauen, dass Ihre Kunden in Sie setzen, gilt meist der langfristigen und nachhaltigen Zusammenarbeit. Sollten Ihre Geschäftspartner den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen stark angeschlagen ist und die Zukunft für Sie als ungewiss einschätzen, gehen Kundenaufträge und Bestellungen sehr schnell zurück. Angeschlagene Lieferanten und wichtige Geschäftspartner könnten so die wirtschaftliche Existenz der Kunden gefährden. Deshalb wechseln in unruhigen Zeiten auch gern einmal Hauptkunden zur Konkurrenz. Vorsicht ist also geboten.

[23]Hier schafft die ABC-Analyse einen Überblick über die besten Kunden, denen Sie sich dann mit dem Fokus auf mehr Kundenbindung widmen können. Gerade in der Krise kann sich die besondere Service- und Leidenschaftskultur eines Unternehmens zeigen. Die Kundenakquise kann sogar durch das Versagen anderer Marktteilnehmer begünstigt werden. Mein Plädoyer ist daher: Mehr für Kundenaufmerksamkeit und Vertrieb tun als vorher – wenn es die Branche erlaubt.

Auch Lieferanten haben jetzt einen besonderen Stellenwert für Unternehmen. Sie sollten weiterhin zuverlässig die bezogenen Waren und Dienstleistungen pünktlich und vollständig bezahlt bekommen. Wenn Teile der Kundenforderungen sich als unsicher erweisen, wird Ihre Belieferung ganz oder teilweise eingestellt. Die Lieferanten müssen sich selbst schützen und können und werden nicht auf langlaufende Kreditierung ihre Waren und Leistungen abgeben können. Auch die Warenkreditversicherer lassen in der Wirtschaftskrise allergrößte Vorsicht walten. Ein ungesunder Kreislauf beeinträchtigt den gesamten Prozess.

Banken bewerten und benoten Unternehmen. Das Bilanzrating und der Risiko-Score geben Auskunft über die Einstufung des Kunden hinsichtlich Kreditwürdigkeit und Zahlungsfähigkeit. Die Kapitaldienstgrenze der Unternehmen stellt von jeher einen wichtigen Indikator für mögliche Kreditrahmen dar. Bei Verschlechterung der Zahlungsfähigkeit kann es passieren, dass auch die Bank ihr Engagement überdenkt und die gegebenen Sicherheiten neu bewertet. Fatal wäre es, wenn die Kreditgeber ihre Kontokorrentlinien widerrufen und damit den Liquiditätsengpass erhöhen. Trotz derzeit umfangreicher Liquiditätshilfen braucht es für viele derartige Mittel die Begleitung der Hausbank. Unternehmen mit einem schlechten Score werden so auch den Zugang zu den staatlich gestützten Darlehen nicht erhalten. Es birgt also auch hier eine reale Gefahr, den Liquiditätsbedarf nicht ausreichend im Blick zu haben. Banken verteilen die Regenschirme bei Sonnenschein – wenn es aber regnet, wird der ein oder andere Schirm auch gern einmal eingezogen. Noch dazu haben es die Banken ebenso mit einer existenziellen Bedrohung zu tun. Die Folgen der Pandemie sind auch im Finanzmittelsektor derzeit nicht abzusehen.

2.6Punkt 6 – Entdecke Einsparpotenziale im Unternehmen

Die Vertrags- und Kostensituation sollte von allen Unternehmen in den Fokus genommen werden. Es gilt, das eigene Unternehmen in Richtung Lean-Management bewusst zu verschlanken. Das bedeutet, den Fokus so auf die bisherigen Kosten zu richten, dass mögliche Einsparpotenziale sichtbar gemacht werden. Auf dieser Basis sollen Entscheidungen getroffen werden, die Unternehmen schlanker und flexibler werden lassen.

[24]Dafür gibt es ganze Berater-Hundertschaften, die in größeren Unternehmen die Einsparpotenziale durchforsten und benennen. Das ist hier ausdrücklich nicht gemeint. Es geht wieder einmal darum, anhand der eigenen Kosten im Mehrjahresvergleich eine Ist-Analyse zu erstellen und dann klug abzuwägen, ob und welche Kosten künftig eingespart werden können.

Zur einfachen Analyse der einzelnen Bereiche empfiehlt es sich, die Buchführung der letzten zwei oder drei Jahre zu nehmen und die einzelnen Sachkonten zu prüfen. Ein weiterer wichtiger Schwerpunkt ist das Vertragscontrolling. Haben Sie im Unternehmen beziehungsweise für Ihre Mandanten eine Aufstellung über alle Verträge mit Laufzeiten und Kündigungsterminen? Gibt es Übersichten über Versicherungen und deren Leistungsinhalte? Liegt eine aktuelle Fuhrparkliste mit Detailangaben zu Verträgen und Nutzern vor? Gibt es Übersichten über Firmenhandys sowie Zeitschriften- und Software-Abonnements? Wenn nicht, dann sollte damit noch heute begonnen werden. Es lohnt sich. Und zwar nicht nur in Krisenzeiten.

2.7Punkt 7 –Unternehmenszahlen genau steuern und Änderungen simulieren

Beim Status quo und der Ermittlung der aktuellen Zahlen sollte der Fokus auf gut lesbare und verständliche Informationsbereitstellung gelegt werden. Diese Zahlen sind unverzichtbar, um eine flexible Steuerung zu schaffen. Es empfiehlt sich, die Liquiditätsströme der letzten sechs Monate zu analysieren. Dabei sollte die dynamische Cashflow-Rechnung herangezogen werden. Wer den Überblick hat, welche Einzahlungen und Auszahlungen im Normalbetrieb monatlich gelaufen sind, kann abschätzen, welche Monatsausgaben anfallen und wie hoch die Bargeldreserven sein müssen, um etwaige Rückgänge von Umsätzen und Einzahlungen zu verkraften. Dabei kommt es darauf an, neben den Kontoguthaben auch die offenen Kundenforderungen zu kennen und deren fristgerechte Zahlung zu forcieren. Weiter gilt es zu prüfen, ob und in welcher Höhe noch nicht ausgeschöpfte Kredit-/Kontokorrentlinien bei der Bank bestehen. Gibt es Möglichkeiten der Gesellschaftereinlage von Geldern?

Der wichtigste Faktor in Krisenzeiten ist die Zahlungsfähigkeit und die Flexibilität des Unternehmens hinsichtlich des Handlungsrahmens. Ist die Zahlungsfähigkeit nicht mehr gegeben, drohen Insolvenz, eine jahrelange Abwärtsspirale und irgendwann das endgültige Aus. Es empfiehlt sich, für das eigene Unternehmen einen Stresstest zu simulieren: Was passiert, wenn ein Umsatzrückgang von X % zu verkraften ist? Wie hoch muss der kostendeckende Stundensatz bei den Fertigungslöhnen sein? Welche Auswirkungen hat eine Preiserhöhung meiner Lieferanten auf das eigene Unternehmen? Die [25]zehn entscheidenden Hebel zur Ergebnisverbesserung werden an anderer Stelle noch ausführlicher vorgestellt. Ich bin davon überzeugt, dass jedes Unternehmen aus dieser Simulation neue Erkenntnisse zieht, was das eigene Pricing und die Verhandlungspositionen im Einkauf und Absatz anbelangt. Die verschiedenen Ansatzpunkte können auch kurzfristig für einen besseren Cashflow sorgen. Wenn die Dinge transparent sind, weiß man, warum zum Beispiel 2 % Skonto für manches Unternehmen eine Katastrophe sein können. Die zehn Simulationen, die sich in der Praxis vereinfacht schematisch berechnen lassen, sind:

PreiserhöhungStundensatz erhöhenHöhere VerkaufsmengeHerstellungskosten/Direkte Kosten senkenBetriebsausgaben reduzierenForderungen effizienter eintreibenKunden Skonto gewährenOptimierte Lagerhaltung/Umlaufbestand reduzierenZahlung von Verbindlichkeiten verzögernSkonto ausnutzen

2.8Punkt 8 – Reporting aufbauen

Nie war Controlling wichtiger als heute. Wenn Unternehmen in ungewissen Zeiten mit absoluter Sicherheit zuverlässig wissen, wo sie gerade stehen und ob die notwendigen Ziele erreicht wurden, ist viel getan, um krisenfester in die Zukunft blicken zu können. Zugegeben: Garantien aus dem Controlling der Vergangenheit lassen sich nicht für die Zukunft geben. Aber zumindest ist man auf unterschiedliche Eventualitäten bestmöglich vorbereitet.

Geschäftsführer und Inhaber sind häufig eng in das operative Tagesgeschäft eingebunden. Sie haben in der Regel wenig Zeit, ihrer Führungsaufgabe jederzeit und gegenüber allen Mitarbeitern gerecht zu werden, jeden Mitarbeiter ausreichend zu informieren und Entwicklungen im Unternehmen am Puls der Zeit aufzunehmen. Doch so wie Sie ihre betrieblichen Kennzahlen regelmäßig im Blick behalten sollten, ist auch ein umfassender Überblick über die Abläufe und Kernprozesse im Unternehmen wichtig. Hier kann ein monatliches Berichtswesen für die jeweiligen Verantwortungsbereiche helfen. Vordefinierte Fragen zu den wichtigsten Geschäfts- und Entwicklungsbereichen werden durch die Abteilungsleiter/Teamleiter monatlich beantwortet und gewährleisten so eine stetige Fokussierung auf relevante Themen. Mit Hilfe dieses Reportings lässt sich auch [26]die Erreichung der gesteckten Ziele kontrollieren. Es ermöglicht rechtzeitige Gegenmaßnahmen und dient als Gesprächsgrundlage für die Termine der Führungsebene. Dabei sollten Monatsberichte alle wichtigen Themen von klassischen Umsatz- oder Kostenzielen über Qualitätssicherung, Mitarbeiter- und Kundenthemen bis hin zu Prozessorganisation und Jahreszielplanung beinhalten. Unternehmen, die eine Balanced Scorecard implementiert haben, sollten diese auch zum Gegenstand des Reportings machen.

Ein Beispiel zum Monatsreporting finden Sie online auf SPmyBook (siehe Hinweis ganz vorne im Buch).

2.9Punkt 9 – Nutze die Kraft der Zielplanung auf Quartalsebene

Ein gutes Reporting ist wichtig und trotzdem nur die halbe Miete, weil wir damit »nur« die Vergangenheit analysieren. Was uns jetzt noch fehlt, ist der Blick in die Zukunft. Während in der Vergangenheit die Jahreszielplanung ein gutes Instrument der kraftvollen Umsetzung von Jahreszielen sein konnte, kommt nun der Wochen- und Quartalsplanung eine besondere Wirkungskraft zu. Fest steht, dass viele der verabschiedeten Jahrespläne der von Corona betroffenen Unternehmen im Jahr 2020 hinfällig geworden sind. Nun ist der Wochen- und Quartalsplan auf die Tatkraft der vielen notwendigen kleinen Schritte abgestellt. Er gibt zudem den Mitarbeitern ein Messinstrument an die Hand, mit dessen Hilfe wieder Überblick, Orientierung und auch eine angepasste Ergebniserreichung im Fokus stehen. Dabei kommt es darauf an, den Status quo des Unternehmens mittels relevanter Analysen und Kennzahlen für sich selbst zu reflektieren und das Krisenmanagement, neue Projekte, wichtige Vorhaben und Prioritäten wieder fest in der Agenda zu verankern. Hilfreich dabei kann ein (externer) Sparringspartner sein. Elementar hilfreich ist es, mindestens vierteljährlich einen Zielabgleich zu relevanten Themenfeldern der selbst ausgewählten Zielsetzungen vorzunehmen. Folgende Kategorien der Zielüberwachung haben sich bewährt:

MitarbeiterFinanzenKundenProzesseInvestitionenVertragsänderungenUmsatzplanung 12-Wochen-VorschauMeilensteinplanung 12-Wochen-VorschauFestlegung nächste Schritte

[27]Ob regelmäßige Mitarbeiter-Informationen mit Auswertung der eigenen Zahlen bereits gelebte Praxis sind oder das regelmäßige Review-Meeting mit der unternehmenseigenen Buchhaltung – wichtig ist, einen Termin zu haben und diesen einzuhalten. Nur wenn man den eigenen Zahlen Aufmerksamkeit schenkt, können sich Dinge verbessern und verändern. Selbstbestimmung im unternehmerischen Handeln mündet in gute Betriebsergebnisse und solide Bilanzen. Dafür braucht es allerdings Zeit, Raum und Durchhaltevermögen. Wer dieses Vorgehen im Unternehmen implementieren möchte, sollte sich mit der OKR-Methode oder 4DX-Methode näher befassen – mehr dazu in Kapitel 11, Beratungsansätze von A bis Z.

2.10Punkt 10 – Stelle einen detaillierten Unternehmens- und Finanzplan auf

Wenn die »grobe« Richtung gemäß Punkt 9 feststeht, geht es an die Feinplanung. In diesem Schritt verknüpfen wir unsere Zahlen, Daten und Fakten aus den Vorjahren des Unternehmens mit dem Blick nach vorn. Eine detaillierte Planungsrechnung erfolgt also auf Grundlage von Vergangenheitswerten unter Beachtung der bereits bekannten Veränderungen des kommenden Geschäftsjahres sowie der Fortschreibung der Erlöse und Kosten. Es sollte also eine vorausschauende Sechs-Monatsplanung der Umsätze und Kosten vorgenommen werden. Trotz grober Unterstellungen und vieler Unsicherheiten (keiner kann wirklich wissen, was dieses Jahr bringen wird) sollten Sie gemeinsam mit Ihren Mandanten eine Planungsrechnung erstellen. Wir wissen, dass im derzeitigen Stadium (Jahresmitte 2020) noch niemand sagen kann, ob sich die Wirtschaft nach dem Lockdown tatsächlich schnell erholen wird.

Dennoch muss ein Plan aufgestellt und Monat für Monat erneuert werden. Skeptiker sagen, dass Pläne nur den Zufall durch Irrtum ersetzen würden. Aktuell ist der Plan aber (am besten mit Worstcase-, Bestcase- und Realcase-Szenarien) das beste Mittel zur Verteidigung und Findung einer Strategie. Man muss wissen, wie viel Umsatz es braucht, um die notwendigen Fixkosten zu decken. Man braucht Kenntnis über den Mindestgewinn, den Break-Even und die notwendigen Zahlungen für Darlehenstilgungen und Dauerverträge wie Miete und Versorgungen. Welche Auswirkungen ergeben sich für den Gewinn? Reicht die Liquidität, um die geplante Anschaffung zu realisieren? Auch hier tun es zunächst recht einfache Berechnungen, um einen Überblick zu gewinnen. Es geht hierbei nie um absolute Perfektion, sondern um die Idee des überschlägigen Rechnens, um schnell ins Handeln zu kommen. Entscheidungen müssen getroffen werden. Anhand der kalkulierten Fakten lässt sich so manche Unsicherheit in Gewissheit auflö[28]sen. Planungsrechnungen per se sind eher eine betriebswirtschaftliche Trockenübung. Kraft bekommen diese Berechnungen immer dann, wenn das Unternehmen Soll/Ist-Abgleiche vornimmt und eine Ertragshochrechnung auf Basis der Ist-Monate zuzüglich der noch offenen Planmonate erstellt. Dies sollten besonders Unternehmen mit einer dünnen Kapitaldecke tun.

2.11Punkt 11 – Priorisiere Maßnahmen, Mitarbeitervereinbarungen und Umsetzungspläne

Wenn die einzelnen Punkte, deren Veränderung man anstoßen will, und die Unternehmensplanung klar sind, sollte terminiert und priorisiert abgearbeitet werden. Welche Maßnahmen sind von wem zu erledigen? Was können einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen tun, um die angestrebten Ergebnisse und Veränderungen zu bewirken? Führungskräfte sollten sich die notwendige Zeit für eine Ziel- und Umsetzungsplanung nehmen und sich regelmäßig einige Fragen hinsichtlich Verbesserung und notwendiger Veränderungen stellen. Mögliche Themen – wobei sich die Liste selbstverständlich fortsetzen ließe – sind:

Welche beruflichen Ziele haben wir?Welche Umsätze, Gewinne und Kosten erwarten wir?Ist unser Bilanz-Rating gut/sehr gut?Sind Organisation und Investitionsausstattung gut?Wie können wir unser Kapital/unsere Finanzierung verbessern?Nutzen wir unsere besonderen Stärken und bauen damit unseren Vorsprung konsequent aus?Wie können wir die eigene Wettbewerbsfähigkeit verbessern?Betreiben wir konsequent eine kontinuierliche (Prozess-)Verbesserung?Welches Know-how fehlt uns beziehungsweise wollen wir entwickeln?Wie ist unsere Mitarbeitersituation (Fluktuation, Auszubildende, ältere Arbeitnehmer)?Was können wir für Kontinuität und gleichbleibende Leistungen tun?Hat das Unternehmen eine Corporate Identity bzw. einen stimmigen Außenauftritt?Wird das bestehende Netzwerk ausreichend gepflegt und aktiv genutzt?Welche Nutzenverbesserung für unsere Kunden streben wir an?Welche Nutzenverbesserung für unsere Mitarbeiter streben wir an?

Nur wenn ambitionierte und zugleich auch realistische Ziele vorgegeben sind, behält man als Unternehmen den Vorsprung am Markt und die eigene Konkurrenzfähigkeit.

[29]2.12Punkt 12 – Umsetzung und Follow-up

Es ist wichtig, Strategieplanung als wirksames Instrument der Krisenbewältigung zu nutzen und den Mitarbeitern so Orientierung und Handlungsoptionen zu geben. Die Lösung hat drei Buchstaben: TUN. Bei allen Planungsroutinen ist das Gebot der Schriftlichkeit und Transparenz zu beachten. Wer seine Ziele und Entscheidungen schriftlich fixiert, ist um einiges erfolgreicher als diejenigen, deren Ziele nur in den Köpfen der Chefs existieren. Eine gemeinsame Ergebnisfokussierung setzt Synergien und Teamkräfte frei. Der Sinn jeder Unternehmensplanung besteht in der Umsetzungskontrolle der selbst gesteckten Ziele. Dabei ist erwiesen, dass man selbst gesetzte Ziele zuverlässiger erreicht, wenn Zielklarheit besteht und schriftlich die einzelnen Bereiche des Unternehmens geplant sind: Umsatz, Sachkosten, Personal, Aufträge usw. Das gilt ganz besonders in der Depression in Verbindung mit kürzeren Planungshorizonten. Zu den wirksamen Instrumenten, mit denen Unternehmensführung praktikabel gelingen kann, gehört zwingend ein gutes Controlling mit relevanten Chef- und Mitarbeiter-Informationen. Durch Planung wird die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung erhöht, und wenn es gelingt, Entwicklungen und Ergebnisse transparent zu machen, wird Buchhaltung zum wahren Schatz für alle Beteiligten.

[31]3Der Steuerberater als Unternehmensberater mit Rundumblick

von Ines Scholz

Unser Beruf des Steuerberaters ist interessant, vielfältig und anspruchsvoll. Täglich haben wir in unseren Kanzleien neue Anforderungen zu erfüllen, täglich sind wir mit vielfältigen Aufgaben betraut. Dabei arbeiten wir in der Regel für Leistungs- und Verantwortungsträger unserer Zeit: für Unternehmer, Selbstständige und Geschäftsführer. Nicht erst seit der Krise müssen wir ständig auf dem Laufenden bleiben, um für unsere Mandanten loyale Verbündete und fachkundige Umsetzer zu sein. Für sie suchen und finden wir Antworten auf komplexe und oft auch auf (für uns) einfache Fragen. Warum also jetzt auch noch Unternehmensberater werden? Ganz einfach: Weil wir es im Grunde genommen doch längst sind! Als Steuerberater haben Sie bereits Detailkenntnisse über die Unternehmen Ihrer Mandanten wie kaum ein anderer. Sie kennen alle Zahlen, die Trends der Vorjahre ebenso wie die Schwachstellen und Risikofaktoren. Darüber hinaus sind Sie gerade bei langjährigen Mandanten nah dran, können Ihre Mandanten gut einschätzen und haben auch ein Gespür dafür, wie die Region tickt, in der sie leben. Während renommierte Unternehmensberatungen mit großen Beraterteams aus Berlin, Hamburg oder Düsseldorf anreisen und ein Unternehmen bewusst von außen in den Blick nehmen, haben Sie als Steuerberater Heimvorteil. In doppelter Hinsicht. Denn als langjähriger Begleiter eines Unternehmens haben Sie bereits Einblick in wichtige Interna und gleichzeitig genügend Distanz, um eine externe Einschätzung abgeben zu können.

Allerspätestens seit 2020 wissen wir, dass auch unsere Branche vor einem neuen Digitalisierungsschub steht. Eine Vollautomatisierung der Finanzbuchhaltung oder Lohnbuchhaltung? Nicht mehr undenkbar und sehr wahrscheinlich technisch viel schneller machbar als manchem in der Branche lieb sein dürfte. Bislang haben wir in unserer Branche eine relative Auftrags- und Planungssicherheit, denn mit jedem Monat sind Buchführung und Umsatzsteuer sowie die Lohnabrechnungen für Mitarbeiter zwingend erforderlich. Unsere Mandanten benötigen weiter Jahr für Jahr eine Steuererklärung und einen Jahresabschluss. Wir gehören zu den Glücklichen, deren Auftragsbücher für das laufende Jahr bereits im Januar zu 80 % mit Wiederholungsaufträgen gefüllt sind. Noch! Doch die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung wird auch am Beruf des Steuerberaters nicht spurlos vorbeigehen. Umso wichtiger ist es, dass wir uns hier und jetzt zukunftssicher aufstellen und selbst Veränderungen vorantreiben, anstatt darauf zu warten, dass sie uns ereilen.

[32]3.1Die sieben Rollen des Unternehmensberaters

Der Begriff Unternehmensberater mag für manchen unangenehm und abgedroschen klingen. Tatsächlich ist der Begriff des Unternehmensberaters auch nicht gesetzlich geschützt. Auch gibt es in Deutschland keine gesetzliche Definition des Berufsbildes. Berufsverbände haben eigene Richtlinien entwickelt, um den Begriff einzugrenzen. Ganz allgemein berät ein Unternehmensberater Unternehmen in betriebswirtschaftlichen Fragen, indem sie oder er Geschäftsabläufe und Prozesse analysiert und optimiert. Darin liegt auch die Ursache für den oftmals schalen Beigeschmack, wenn über die Branche der Unternehmensberater gesprochen wird.

Fachkompetenz, eine strenge Berufsordnung und ein Verhaltenskodex, der in unserem Berufsrecht verankert ist und die Prinzipien Unabhängigkeit, Sachlichkeit, Gewissenhaftigkeit und Eigenverantwortlichkeit geben den Rahmen vor und lassen Zweifel am Berufsethos keinen Raum. Als Steuerberaterinnen und Steuerberater bringen wir also die idealen Voraussetzungen mit, unsere Mandanten zu unterstützen, weil wir auch die Zahlen bereits kennen und verstehen und in der Regel auch mit ihren Abläufen vertraut sind. Viele andere Branchen wollen als Datensammler Geschäftsmodelle aufbauen und überlegen, wo und wie sie an relevante Daten kommen. Unsere Mandanten stellen uns bereits tagtäglich eine Fülle relevanter und bedeutsamer Daten zur Verfügung. Uns vertraut der Unternehmer seinen Datenschatz an – das können, ja das müssen wir nutzen. In der Rolle eines Unternehmensberaters können wir dies auf zwei Arten tun:

Wir helfen einem Mandanten, ein Problem zu lösen oder ein definiertes Ziel zu erreichen.Wir lösen ein ganz bestimmtes Problem für unseren Mandanten bzw. erreichen ein Ziel für das Unternehmen.

Im Laufe des Beratungsprozesses nimmt ein Unternehmensberater verschiedene Rollen ein, um ein Unternehmen gemeinsam mit seinem Kunden voranzubringen. Je nach Kundenprojekt kann sich eine Beratung sehr unterschiedlich gestalten – in der Regel übernehmen wir meist mehrere der vorgestellten sieben Funktionen bzw. Rollen ein. Die Transparenz der Rollen und der daraus zu ziehenden Konsequenzen macht den Support im Alltag und die Auftragsabgrenzung wesentlich leichter. Achtung: Alle sieben Rollen gleichzeitig ausfüllen zu wollen ist aber faktisch unmöglich!

Rolle 1: Der Konzeptentwickler

Der Konzeptentwickler analysiert und evaluiert Modelle und Methoden, mit denen sich ein bestimmtes Problem lösen lässt. Dabei sieht er sich die ganz konkreten Prozesse im Unternehmen des Mandanten an und entwickelt anhand des Praxisfalls wiederum ganz konkrete Ideen zur Umsetzung oder Änderung von Abläufen.

[33]Rolle 2: Der Implementierer

Als »Macher« setzt er die zuvor entwickelten Konzepte, Ideen und Pläne werden in die Realität um und bringt ein Projekt sozusagen auf die Straße, wie es so schön heißt. Gerade als Steuerexperten sind wir für diese Rolle prädestiniert, denn das Finden flexibler Lösungen ist unser Tagesgeschäft.

Rolle 3: Der Gutachter

Auch die Rolle des Gutachters ist Steuerberatern wie auf den Leib geschnitten. Als Gutachter bewerten wir den aktuellen Zustand eines Unternehmens anhand von Detailanalysen oder Kennzahlen. In der Rolle des Gutachters schauen wir uns zunächst die Ist-Situation an und geben dann konkrete Empfehlungen zu Maßnahmen, wie wir diese Ist-Situation optimieren können.

Rolle 4: Der Trainer

In dieser Rolle agieren wir als Sparringspartner unserer Mandanten. Als Unternehmensberater geben wir unser Wissen und Know-how an unsere Kunden und deren Mitarbeiter weiter und befähigen sie damit zu eigenverantwortlichem Handeln. Für diese Rolle bedarf es einer guten Menschenkenntnis und sozialer Kompetenz, um verschiedene Charaktere abzuholen und zum Beispiel im Rahmen von Schulungen neue Ideen und Methoden nicht nur oberflächlich abzuhaken, sondern wirklich Begeisterung zu wecken.

Rolle 5: Der Spezialist im Hintergrund

Als Steuerexperten bringen wir jede Menge fundiertes Fachwissen mit, das weit über Steuergesetze hinausreicht und tief in der Betriebswirtschaft verankert ist. Vieles von dem, was wir dann in unserer Rolle als Unternehmensberater im Laufe einer Beratung mit unserem Mandanten teilen, wird dieser auch in anderen Situationen anwenden – bewusst oder unbewusst. Es sollte Ihnen also klar sein, dass diese Informationen, dieses Wissen und diese Erfahrungen nicht nur in das beauftragte Projekt einfließen. Doch ist das nicht zwingend ein Nachteil: Wenn sich unsere Mandanten – wie zu Beginn der Corona-Pandemie – mit all ihren Fragen an uns wenden und erleben, dass wir tatsächlich Antworten auf all diese Fragen haben, werden wir zum wichtigen Sparringspartner. Wir bieten somit einen echten Mehrwert. Umso wichtiger ist es daher für uns als Steuerberater, Vertrauen zu schaffen und somit auf lange Sicht zum Unternehmensbegleiter zu werden.

Rolle 6: Der Überbringer

Warum Unternehmensberater nicht immer nur einen guten Ruf genießen, dürfte auch mit dieser Rolle zusammenhängen. Denn das Überbringen schlechter Nachrichten, beispielsweise im Falle von Budgetkürzungen, fällt mitunter in die Zuständigkeit eines Beraters. Die Chefetage schützt das vor einer unangenehmen Situation, zugleich wird [34]die unpopuläre Maßnahme trotzdem umgesetzt. Da wir diese Rolle bereits bei den Steuerberechnungen und fälligen Nachzahlungen kennen, sind wir darin schon trainiert.

Rolle 7: Der Sündenbock

Bleibt trotz Beratung der erhoffte Erfolg aus, finden wir uns als Unternehmensberater manchmal ungewollt in der Rolle des Sündenbocks wieder. Klappt etwas nicht so, wie es angedacht war, ist es mitunter einfacher, dem Berater die Schuld in die Schuhe zu schieben, anstatt nach eigenen Fehlern in der Umsetzung zu suchen. Hier kommt es ganz besonders auf ein vertrauensvolles Verhältnis zum Mandanten an, um ein Scheitern gemeinsam anzugehen und im Miteinander noch einmal nach einer anderen Lösung zu suchen.

(Quelle: Angelehnt an Schulz, Christopher: Das perfekte Beratungsangebot. Zeit sparen – Entscheider begeistern – Erfolgsquote maximieren)

3.2Das Geschäftsfeld Unternehmensberatung aufbauen

Sie haben bislang vor allem klassisch als Steuerkanzlei gearbeitet und nur dann Antworten gegeben, wenn Sie vom Mandanten gefragt wurden? Perfekt. Dann sind Sie in Sachen Controlling und Reporting fit. Jetzt müssen Sie eigentlich nur noch lernen, Ihr Know-how verkaufsfähig zu gestalten. Das klingt einfacher, als es tatsächlich ist? Ganz falsch ist das nicht. Aber eben auch nicht ganz wahr. Denn Sie haben bereits eine vertrauensvolle Beziehung zu Ihren Mandanten. Diese rufen Sie an, wenn Sie ein Problem mit ihren Zahlen und Büchern haben. Der wesentliche Unterschied zum »Stand-alone«-Unternehmensberater ist, dass Sie nun proaktiv auf Ihre Mandanten zugehen sollten, anstatt darauf zu warten, dass diese sich an Sie wenden. Statt gesetzlich verordnetem Zwangsgeschäft der Steuerberatung ist die betriebswirtschaftliche Beratung für den Mandanten keine Pflicht, sondern Kür. Dementsprechend müssen der Mandant und der Berater vom Nutzen dieser Leistung überzeugt sein.

3.2.1Bestandskundenberatung erweitern

Wenn Sie also ein neues Geschäftsfeld in der betriebswirtschaftlichen Beratung aufbauen möchten, überlegen Sie zunächst:

Haben Sie sich mit Ihrer Kanzlei bereits auf bestimmte Branchen oder Themen wie Unternehmensnachfolge, Existenzgründung etc. spezialisiert?Über welches Know-how verfügen Sie in Ihrer Kanzlei?Welche thematischen Vorlieben haben Sie ganz persönlich als Kanzleiinhaberin oder Kanzleiinhaber?

[35]Nehmen Sie sich nun – idealerweise mit einigen ausgewählten Mitarbeitern oder Führungskräften Ihrer Kanzlei – Ihren Mandantenstamm vor.

Bei welchen Unternehmen erkennen Sie Beratungsbedarf?Was könnten mögliche Beratungsthemen sein?Arbeiten Sie in einem Netzwerk gut mit anderen Kanzleien zusammen, um ggf. Know-how einzukaufen, über das Sie in Ihrer Kanzlei nicht verfügen?

Skizzieren Sie anschließend einen knapp formulierten Businessplan, in dem Sie grob festhalten, in welchem Umfang Sie beraten wollen und welche Prozesse Sie dafür intern neu aufsetzen müssen. Denken Sie dabei immer wieder aus der Perspektive Ihrer Mandanten: Welchen Nutzen haben diese von Ihrer Leistung? Wo ist der Mehrwert? Sie als Steuerberatung »verkaufen« klassischerweise Buchhaltung, Jahresabschluss, Lohnabrechnung, Einkommensteuererklärungen, aber damit verbunden eben auch Wissen, Know-how und Erfahrungswerte. Ihr Mandant wiederum »kauft« Sie nicht als Steuerberater ein, sondern als Problemlöser, als Arbeitserleichterung. Er braucht Sie für seine Sicherheit und seine Sorgenfreiheit, für das gute Gefühl, dass seine Zahlen stimmen. Machen Sie deutlich, dass Sie noch mehr von Nutzen sein können, weil Sie den Überblick haben und in der Lage sind, noch mehr aus eben jenen Zahlen herauszuholen.

Gerade am Anfang werden Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein wenig Zeit investieren müssen, um neben dem klassischen Geschäft beispielsweise im Bilanzgespräch einen Gesprächsansatz zu finden und Ihre Mandanten für Ihre »neuen« Leistungen zu begeistern. Aber wenn Sie den Nutzen einer solchen weiterführenden Beratung erfolgreich herausstellen, werden Sie Stück für Stück zum unverzichtbaren Unternehmensbegleiter und sichern sich somit neben der eigentlichen Steuerberatung ein zukunftsfestes Standbein.

3.2.2Neukunden-Check: Welcher Kunde passt zu uns?

Neben der Beratung Ihrer bestehenden Mandanten lohnt es sich natürlich auch, das Thema Neukunden von Beginn an mitzudenken. Durch die Abstandsregelungen sind Online-Seminare gerade der Renner. Warum nicht auch in Zukunft auf dieses Medium setzen, um als Referent Ihre Kanzlei und Ihr Know-how unter die Leute zu bringen? Weitere Möglichkeiten sind das Netzwerken vor Ort, sei es im Unternehmerverein, bei der IHK oder – besonders naheliegend – über zufriedene Mandanten als Multiplikatoren. Sie sind eben nicht die große Unternehmensberatung aus Berlin, München oder Frankfurt – dafür aber ein vertrauensvoller Partner vor Ort, der die Region und die Menschen kennt und weiß, wie sie ticken.

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