Design Thinking Hospital E-Book

Daniel Walker

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 171

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Dieses Buch führt Schritt-für-Schritt in die Welt des Human Centered Design im Gesundheitswesen ein. Es stellt 23 zusammenhängende Werkzeuge zur Problemlösung vor, jeweils angereichert mit Praxisbeispielen. Human Centered Design basiert auf der Design Thinking Innovationsmethode, die vor rund 60 Jahren an der Stanford Universität begründet wurde. In diesem Buch stecken über 20 Jahre gebündelte Problemlösungserfahrung des Teams von walkerproject. Wir nutzen die Werkzeuge in unserer täglichen Arbeit in Krankenhäusern und anderen Gesundheitsorganisationen, um verschiedenste Herausforderungen anzugehen. Dazu gehören beispielsweise die Einführung von Behandlungspfaden, Qualitätsprobleme, Prozessoptimierungen, Neubauprojekte, nicht wertschöpfende Zeit von Pflege und Ärzteschaft, Verbesserungen des Patientenerlebnisses oder unvollständiger Informationsfluss. Talente sind umkämpft. Unsere Vision sind Gesundheitsorganisationen, in denen es einfach ist, einen guten Job zu machen. Patientinnen und Patienten kriegen das, was sie jetzt brauchen und wir schädigen sie nicht. Dieses Buch zeigt, wie wir mittels bewährter Methoden einen Beitrag leisten können, die Herausforderungen von Gesundheitsorganisationen und Krankenhäusern aktiv anzugehen.

Leseprobe

Daniel Walker (Hrsg.)

Design Thinking Hospital

Das patientengerechte Krankenhaus

mit Beiträgen von

F. Bischof | M. Ritz | S. Schüpbach R. Spalinger | C. Walker | D. Walker

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Der Herausgeber

Daniel Walker

walkerproject ag

Ambassador House / Spaces

Sandrainstrasse 9

9010 St. Gallen

Schweiz

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstraße 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

[email protected]

ISBN 978-3-95466-763-5 (eBook: PDF)

ISBN 978-3-95466-764-2 (ePub)

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2022

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Die Verfasser haben große Mühe darauf verwandt, die fachlichen Inhalte auf den Stand der Wissenschaft bei Drucklegung zu bringen. Dennoch sind Irrtümer oder Druckfehler nie auszuschließen. Daher kann der Verlag für Angaben zum diagnostischen oder therapeutischen Vorgehen (zum Beispiel Dosierungsanweisungen oder Applikationsformen) keine Gewähr übernehmen. Derartige Angaben müssen vom Leser im Einzelfall anhand der Produktinformation der jeweiligen Hersteller und anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Eventuelle Errata zum Download finden Sie jederzeit aktuell auf der Verlags-Website.

Produkt-/Projektmanagement: Viola Schmitt, Berlin

Copy-Editing: Monika Laut-Zimmermann, Berlin

Layout, Satz & Herstellung: zweiband.media, Agentur für Mediengestaltung und -produktion GmbH, Berlin

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstraße 4, 10117 Berlin, [email protected]

Geleitwort

Prof. Dr. Falk Uebernickel

Professor für Design Thinking und Innovationsforschung am Hasso Plattner Institute

In diesem Buch geht es um eine bessere Medizin, um bessere Arbeitsbedingungen, um ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse von Patient:innen und am Ende auch um Geld. Eine bessere Medizin kostet weniger Geld, weil sie beim ersten Anlauf alles richtig macht. Die Medizin hat in den vergangenen Jahrzehnten riesige Fortschritte gemacht, doch ausgerechnet das Geschäft mit der Veränderung ist ein Schwieriges. Ärztinnen und Ärzte lassen sich ungern reinreden, wenn es um die Strukturierung von Rapporten, die Standardisierung interprofessioneller Visiten, die Anmeldung von Operationen oder die Organisation des Sprechstundengeschäfts geht. Sie haben mehr als genug um die Ohren, müssen sich um viele Patient:innen gleichzeitig kümmern und versinken im administrativen Dickicht des Krankenhaus-Alltags.

Die Medizin befindet sich in einem radikalen Wandel. Der ökonomische Druck verlangt, möglichst viele Patient:innen zu versorgen. Man spricht von Arbeitsverdichtung. Dazu kommt der gesellschaftliche Wandel. Patient:innen sehen sich zunehmend in der Rolle von Kund:innen mit steigenden Ansprüchen und der Forderung nach Mitbestimmung. Patient:innen werden zu Ko-Produzent:innen von Gesundheit. Während die Anforderungen an die Versorgung steigen und die Patientensituationen insgesamt komplexer wird, wird weiterhin gearbeitet wie vor dreissig Jahren. Es kommt zu Erschöpfungszuständen. Das gilt für Pflegeberufe wie für die Ärzteschaft.

Patient Centered Design ist nicht die Lösung aller Probleme, aber ein Hoffnungsträger. Indem man die Bedürfnisse aller Beteiligten besser versteht, kann man passende Lösungen kreieren, die für alle funktionieren. Lösungen gemeinsam zu entwickeln, diese als Prototypen zu testen, um daraus zu lernen, motiviert zudem. Die Erfahrung zu machen, dass etwas auch einfacher geht, kann Flügel verleihen.

In diesem Buch dreht sich vieles um die Patientin Laura. Patientinnen wie Laura fühlen sich in Krankenhäusern manchmal wie Störfaktoren. Dabei gibt es diese Institution nur, weil es auch Laura gibt. Sie macht die Erfahrung, dass es gar nicht so einfach ist eine gute Patientin zu sein. Menschen entscheiden sich in der Regel für Medizinberufe, weil sie Menschen in ihrem Heilungsprozess unterstützen wollen. In Krankenhäusern häufen sich Idealistinnen und Idealisten, die oftmals viel mehr arbeiten, als sie müssten und täglich mit Erschwernissen konfrontiert werden. Es für alle einfacher zu machen, einen guten Job zu leisten, ist deshalb ein grosses Anliegen dieses Buches.

Hier ist ein Buch entstanden, das anschaulich aufzeigt, wie vorzugehen ist, wenn man Verbesserungen in einem komplexen System wie dem Krankenhaus realisieren will. Nach der Methode „Design Thinking“ zu arbeiten ist eine Investition an Zeit und Geld, die sich lohnt. Die Früchte dieser Arbeit können den Alltag von Patient:innen, Ärzt:innen, Pflegefachpersonen und Angehörigen über viele Jahre verbessern.

Falk Uebernickel, August 2022

Dank

Dieses Buch widmen wir denjenigen, die sich mit Leidenschaft für Verbesserungen im Gesundheitswesen engagieren.

Über die letzten Jahre hatten wir das Privileg, unterschiedliche Teams bei der Problemlösung durch die Design Thinking Methode zu begleiten. Wir haben gemeinsam lernen dürfen, was es braucht, damit Innovation und Veränderung echte Verbesserungen bewirken – für die Patient:innen, für die Mitarbeitenden und für das Krankenhaus als Organisation.

Dieses Buch hätte nie entstehen können ohne die grossartige Unterstützung von Dr. med. Thomas Hopfe, Viola Schmitt sowie Anna Bernhard und dem Team der Medizinisch Wissenschaftlichen Verlagsgesellschaft. Speziell danken wir René Bortolani für die kritische Durchsicht unserer Texte und Florian Molinari von Molinari Design für die wunderschönen Illustrationen. Last but not least geht ein grosses Dankeschön an unsere Arbeitskolleginnen Meriel Meiling, Caroline Steiner, Tanja Diehl, Nina Walker und Karin Ritschard für die Unterstützung in der Umsetzung dieses Buches. Dieses Buch ist eine Teamleistung von walkerproject.

Hinweis zur gendergerechten Sprache

In diesem Buch haben wir versucht, möglichst genderneutrale Formulierungen zu verwenden. War das nicht möglich, haben wir die männliche und weibliche Form abwechselnd verwendet. Alle Geschlechteridentitäten werden ausdrücklich mitgemeint.

Inhalt

1Den Alltag und das Erleben verändern

2Es geht um Menschen

3Das Gesundheitswesen ist menschenzentriert

4So funktioniert Design Thinking

5Das Problem verstehen

6Bedürfnisse identifizieren

7Ideen generieren

8Ideen prototypisieren

9Prototypen testen

10Veränderung und Fortschritt als einzige Konstante

Literaturverzeichnis und -empfehlungen

Herausgeberportrait

1Den Alltag und das Erleben verändern

Human Centered Design hat unser Leben in den vergangenen 20 Jahren grundlegend verändert. Wir sind es mittlerweile gewohnt, viele Aufgaben vom Smartphone aus zu erledigen. Das kleine Gerät ist zu unserer Kommandozentrale geworden, sowohl beruflich als auch privat. Diese Entwicklung wurde durch Lösungen möglich, die von Menschen für Menschen entwickelt und getestet wurden. Waren Computer vor 40 Jahren noch Kisten, die nur von speziell geschulten Fachkräften bedient werden konnten, spielen heute schon Kleinkinder mit dem iPad ihrer Eltern. Es ist zur Routine geworden, eine Zugverbindung zu suchen und anschließend gleich einen Fahrschein zu kaufen. Schon bald werden wir in unser Elektroauto einsteigen und diesem sagen, wohin es uns fahren soll.

Was für uns einfach ist, hat einen hohen Entwicklungsaufwand hinter sich. Es ist nämlich gar nicht so leicht, die Dinge einfach zu gestalten. Was dahintersteckt, heißt Human Centered Design oder „Make it easy to do a good job“. Human Centered Design hat seine Ursprünge in der Arbeit von Designern. Wie Menschen mit Dingen umgehen und interagieren, war ein zentraler Bestandteil ihrer Arbeit. In den 1970er- und 1980er-Jahren leitete man an der Universität Stanford daraus die Grundzüge des im Fachjargon oft verwendeten Begriff „Design Thinking“ ab – „Denken wie Designer“. Bekannte Persönlichkeiten wie der langjährige Apple-CEO Steve Jobs orientierten sich bei der Lösung von komplexen Problemen an Design Thinking. Sie entwickelten Produkte, die das Leben von uns allen veränderten und in vielen Facetten vereinfachten.

Kompliziert ist das Umfeld auch im Gesundheitswesen. Interessanterweise gilt das nicht nur für Patientinnen und Patienten, sondern für alle, die dort arbeiten. Das erstaunt, denn die moderne Medizin kann laufend mehr leisten. Das hat sie in der COVID-19-Pandemie eindrücklich bewiesen. Doch es gibt ein Problem: Mit dem hohen Tempo des Fortschritts können die traditionellen Gesundheitsorganisationen, allen voran die Krankenhäuser, nicht mithalten. Es entsteht eine Lücke zwischen dem, was die Medizin leisten kann und dem, was die Organisation in der Lage aufzunehmen ist. Die Leidtragenden sind nicht allein die Patientinnen und Patienten, sondern auch die Mitarbeitenden. Die mangelnde Innovationsfähigkeit führt zu Spannungen innerhalb der Organisationen. „Offen gestanden ist es gar nicht so einfach, einen guten Job zu machen.“ Diese Aussage stammt von einem Oberarzt, nachdem wir Alltagssituationen in einem Krankenhaus beobachtet hatten. Die Patientensituation wird komplexer und die Organisation komplizierter. Die Digitalisierung macht es nicht einfacher. Neue digitale Lösungen versprechen das Blaue vom Himmel, aber erschweren gleichzeitig den Alltag. Man verliert leicht den Überblick über alle Tools und Papiernotizen. „Inzwischen sind wir so mit uns beschäftigt, dass die Patientinnen und Patienten vergessen gehen.“ Das ist die Aussage einer Chefärztin, der viele zustimmen könnten.

Dieses Buch beschäftigt sich mit der Anwendung menschenzentrierter Innovation, im Fachjargon Human Centered Design (HCD) oder Design Thinking genannt. In der Fachwelt gibt es unterschiedliche Auffassungen, worin die Unterschiede zwischen den beiden Begriffen liegen. Wir verwenden sie synonym. Design Thinking wurde in den 1990er-Jahren an der Universität Stanford in Kalifornien entwickelt. Es ist ein wirkungsvoller Ansatz, um mit dem rasanten Fortschritt der Medizin mitzuhalten und diesen menschengerecht zu gestalten. Für Praktikerinnen und Praktiker aus dem Gesundheitswesen wird der Design-Thinking-Ansatz in diesem Buch schrittweise erklärt und mit diversen Beispielen aus dem Alltag ergänzt. Es ist ein praxisnahes Buch, in dem viele Jahre an Beratungserfahrung der walkerproject ag verarbeitet sind. Das Unternehmen walkerproject bietet Beratung im Gesundheitswesen an und leistet einen Beitrag zu dessen Transformation zugunsten von Patientinnen und Patienten. Es hat einen großen Erfahrungsschatz an Projekten in unterschiedlichen Bereichen des Gesundheitswesens in der Schweiz, Deutschland und Österreich. Von diesem Buch, den Methoden- und Praxisbeispielen profitieren engagierte Mitarbeitende in Gesundheitsorganisationen, die sich für Verbesserungen einsetzen, weil sie Menschen mögen und ihren Beruf lieben.

Abb. 1 Schritte im Design Thinking-Prozess

Design Thinking macht einen Unterschied

Design Thinking ist ein menschenzentrierter Innovationsansatz und funktioniert überall dort gut, wo Menschen involviert sind und man vor komplexen Problemstellungen steht. Design Thinking ist multidisziplinär, integriert unterschiedliche Sichtweisen von Betroffenen und nutzt diese, um innovative Lösungen zu entwickeln. Beteiligt an diesem Prozess sind Expertinnen und Experten des Gesundheitswesens aus verschiedenen Disziplinen und Berufsgruppen. Die Ärzteschaft, Pflegefachpersonen, Therapeutinnen, Mitarbeitende der Medizintechnik und der IT arbeiten gemeinsam mit Patienten und deren Angehörigen an Lösungen. Dabei lernen sie viel voneinander. Man beginnt vom Gleichen zu reden. Das kreative Mitwirken stärkt das Vertrauen jedes Einzelnen, neue Dinge auszuprobieren und eigene Ideen einzubringen. Dies fördert die Innovationsfähigkeit der Gesamtinstitution.

Wer sich mit Design Thinking beschäftigt, lernt sowohl ein Mindset, Prinzipien, Prozesse als auch Methoden kennen. All diese Aspekte befähigen Teams in der menschenzentrierten Weiterentwicklung von Prozessen, Bauprojekten, medizinischen Standards, IT-Applikationen und Arbeitsinstrumenten. Durch das Zusammenbringen methodischer und fachlicher Kompetenzen ermöglicht Design Thinking viele Eigenheiten des Gesundheitswesens zu adressieren und Innovation zu ermöglichen. Es ist daher kein Zufall, dass die innovativsten Krankenhäuser aus den USA Design Thinking schon seit einigen Jahren anwenden. Im Gesundheitswesen wird Design Thinking breit angewendet. Bei der Entwicklung von Betriebskonzepten für Neubauten wird Design Thinking eingesetzt, um schon in einem Anfangsstadium gezielt planen zu können. Ein integrierter Planungsprozess benötigt zwar etwas Mehraufwand zu Beginn. Dieser zahlt sich aber später aus, weil eine hohe Planungssicherheit entsteht.

In Projekten zur Optimierung von Krankenhausprozessen wird Design Thinking eingesetzt, um Lösungen zu entwickeln, die für alle funktionieren und die gleichzeitig einfach sind. Besonders im OP und in Notfallzentren sind Verbesserungen nur erzielbar, wenn alle Disziplinen und Berufsgruppen bei der Entwicklung einbezogen werden.

Bei der digitalen Transformation können Potenziale von digitalen Lösungen mithilfe von Design Thinking für den Alltag nutzbar gemacht werden.

Eine Geschichte bildet den roten Faden des Buches

Menschenzentrierte Innovation ist wie geschaffen für das Gesundheitswesen. Um dies zu verdeutlichen, arbeiten wir mit einem Fallbeispiel. Die Geschichte der 46-jährigen Patientin Laura Ernst begleitet uns durch dieses Buch. Sie und das Behandlungsteam des Krankenhauses, in dem sie eingeliefert wird, leiden unter den Unzulänglichkeiten des Gesundheitswesens.

Die vorgestellten Personen treten in diesem Buch immer wieder auf. Wir lassen sie zu Wort kommen und ihre Erlebnisse teilen. Sie sprechen über Emotionen, die sie in spezifischen Situationen empfunden haben. Menschenzentrierte Innovation beginnt damit, Emotionen ernst zu nehmen und das persönliche Erleben als Informationsquelle für Verbesserungen zu nutzen. Die Patientin in unserem Fallbeispiel wird in den Verbesserungsprozess integriert. Nicht nur Patientinnen und Patienten haben Emotionen, sondern auch die Mitarbeitenden. Wenn wir etwas verbessern, behalten wir die Menschen im Auge, die miteinander interagieren. Das ist besonders im Gesundheitswesen wichtig, da hier im Gegensatz zu anderen Industrien, eine intensive Interaktion und Koordination zwischen Menschen erforderlich ist.

Abb. 2 Die Geschichte der Laura Ernst

Dieses Buch führt Sie in zehn Kapiteln in das Thema Design Thinking im Gesundheitswesen ein. Das Fallbeispiel begleitet Sie durch das Buch und wird im Kapitel 2 eingeführt. Auch wenn die Geschichte der Patientin Laura Ernst sowie das Krankenhaus fiktiv sind, fließen in die Geschichte viele Jahre Erfahrung aus dem walkerproject-Team hinein. An diesem Buch haben Fachpersonen mitgeschrieben, die selbst mehrere Jahre im Gesundheitswesen tätig waren oder noch immer sind.

Im dritten Kapitel zeigen wir auf, weshalb es für das Behandlungsteam gleichzeitig wichtig und schwierig ist, Veränderungen innerhalb des Gesundheitswesens voranzutreiben. Das vierte Kapitel beschreibt die Grundlagen zum Ansatz Design Thinking. Ab dem Kapitel 5 folgen die Methoden, welche das Design-Team anwenden kann, um schrittweise menschenzentrierte Lösungen zu gestalten. Die Methodenkapitel entsprechen den fünf Schritten des Design Thinking Entwicklungszyklus. Am Ende des Buches stellen wir uns die Frage: Was ist zehn Jahre nach der Umsetzung geblieben und wie geht es den Mitarbeitenden, Patientinnen, Patienten und Angehörigen jetzt?

Abb. 3 Aufbau des Buches

2Es geht um Menschen

In diesem Kapitel erzählen wir die Geschichte der Patientin Laura Ernst. Im Unterschied zu anderen Branchen arbeitet das Gesundheitswesen direkt am Objekt „Mensch“. Das macht diese Branche so speziell. Menschen haben Bedürfnisse und Emotionen. Laura ist 46 Jahre alt und arbeitet als Fondsmanagerin bei einer Schweizer Privatbank. Sie hat zwei Kinder im schulpflichtigen Alter. Jeweils dienstags und mittwochs ist Laura in der Bank. An den beiden Tagen arbeitet ihr Mann Henry von Zuhause aus. Laura leitet ein Team von sechs Spezialistinnen und Spezialisten, die Anlagemöglichkeiten im Bereich der Nachhaltigkeit prüfen und bewerten. Laura arbeitet viel. Sie achtet nicht sehr auf ihre Gesundheit und kämpft mit leichtem Übergewicht.

Laura ist mehr als eine Fallnummer

Die Geschichte beginnt an einem Dienstagmorgen um 10.06 Uhr. Das Team von Laura Ernst trifft sich, um Ideen für einen neuen Nachhaltigkeitsfonds der Bank zu sammeln und um die Arbeit in diesem für die Bank überaus wichtigen Projekt zu organisieren. Es herrscht eine aufgeräumte Stimmung. In zwei Wochen sind Weihnachtsferien und die Bank hat ein erfolgreiches Jahr hinter sich. Mitten in der Präsentation eines Kollegen krümmt sich Laura Ernst auf einmal und stöhnt. Sie hat offensichtlich Schmerzen. Diese kommen aus dem Nichts. Laura weiß nicht, wie ihr geschieht. Vor ihrem Team will sie sich auf keinen Fall eine Blöße geben. Sie steht auf und beißt sich auf die Zähne. Doch die Schmerzen sind so stark, dass sie zu Boden geht, sich zusammenkrümmt und schließlich sogar schreit vor Schmerz.

Adrian Zellweger ist einer ihrer Arbeitskollegen. Der 33-jährige Banker geht sofort auf die Knie und fragt, was los sei und ob er ihr helfen könne. Petra Zuber, eine andere Kollegin, wählt den Notruf. Die Situation erscheint ihr bedrohlich. Der freundliche Herr am Telefon beruhigt sie und bittet sie, die Situation möglichst genau zu schildern. Auf seine Anordnung hin versucht Petra, mit Laura zu sprechen, aber diese ist in ihrem Schmerz gefangen. Sie kann keine vernünftigen Antworten geben. Das Rettungsfahrzeug trifft wenige Minuten später bei der Bank ein. Petra erwartet das Rettungsteam beim Hintereingang und führt es in den vierten Stock.

Das Bild, das sich den Rettungssanitätern präsentiert, haben sie schnell erfasst. Eine Frau mittleren Alters, die zusammengekrümmt auf dem Boden liegt und vor Schmerz schreit. Sie setzen die Priorität auf Schmerzbekämpfung, legen einen venösen Zugang und verabreichen der Frau ein starkes Schmerzmittel. Dann legen sie sie auf eine Trage und fahren in das Notfallzentrum des Krankenhauses. Der ältere der beiden, Peter Gafner, tippt auf die Diagnose „Gallensteine“. Er liegt mit seiner Vermutung nahezu richtig, wie sich später herausstellt.

Abb. 4 Rettungsfahrzeug

Exkurs: Wieso sprechen wir in diesem Buch nicht von Notaufnahme, sondern von Notfallzentrum?

Viele Notfallorganisationen wollen sich verändern. Sie müssen sicherer und kundenorientierter werden. Jeder Wandel ist zuerst einmal ein Kulturwandel. Weshalb nicht mit der Namensgebung beginnen? Anstelle von Notaufnahme könnte man von Notfallzentrum sprechen. Dort werden alle medizinischen Dienstleistungen eines Krankenhauses konzentriert, die der initialen Akutversorgung von Patienten dienen. Das Dienstleistungsspektrum umfasst die allgemeine Notfallversorgung. Diese wird ergänzt durch spezialisierte oder hochspezialisierte Leistungen, je nach Leistungsauftrag und Volumen. Nach unserer Erfahrung gibt es kaum einen Bereich im Krankenhaus, der mehr Aufholbedarf hat als das Notfallzentrum. Während vieler Jahrzehnte hat man dieses stiefmütterlich behandelt. Das zeigt sich allein schon in der Namensgebung. Notaufnahme bedeutet wörtlich: Hier wird man ins Krankenhaus aufgenommen. Was erwartet mich hier? Ich werde administrativ aufgenommen, soviel steht fest. Die Krankenhausverwaltung muss wissen, mit wem sie es zu tun hat. Das Leiden kann warten, und Warten ist ein Muster, dass sich durchzieht. Wir schlagen deshalb vor, den Begriff Notfallzentrum zu verwenden.

Abb. 5 Der Rettungssanitäter Peter Gafner vor dem Notfallzentrum

Es ist kurz nach 11.00 Uhr, als der Rettungswagen parkt. Die Patientin wurde per Funk angekündigt. Doch als der Rettungsdienst eintrifft, weiß offenbar niemand etwas davon. Die Information ist nicht an die richtige Person gegangen. Obwohl es erst 11.00 Uhr vormittags ist, herrscht im Notfallzentrum bereits Hochbetrieb. Vor ihnen sind zwei weitere Rettungsteams am Warten. Eine korrekte Anmeldung muss sein. So jedenfalls sieht es die Krankenhausverwaltung vor. Im Anschluss werden sie in einer freien Behandlungskoje platziert.

Es ist 11.18 Uhr, als schließlich eine Assistenzärztin, Dr. Karin Mühlhart, Zeit für die Übergabe hat. Die junge Ärztin zückt einen Kugelschreiber und kramt ein Stück Papier aus ihrem weißen Kittel. Der Rettungssanitäter Peter Gafner führt die Übergabe nach dem definierten Standard durch. Irgendwann kommt noch eine Pflegefachperson dazu. Es ist Nora Schwarz. Sie steht schweigend neben der Ärztin. Mit Karin Mühlhart hat sie noch nicht oft zusammengearbeitet. Die Assistenzärztin ist unerfahren, was alles etwas komplizierter macht. Die Übergabe dauert fünf Minuten, dann wird die Patientin von der Rettungsliege auf den Behandlungswagen gehievt. Das Rettungsteam verlässt die Koje, und die Assistenzärztin stößt einen Seufzer aus. Das ist jetzt schon ihre achte Patientin heute.

Karin ordnet mündlich eine Blutentnahme und einen Urinstatus an und wendet sich einem anderen Patienten zu, bei dem ein Verdacht auf akute Appendizitis besteht und der daher nicht warten kann. Nora Schwarz arbeitet seit zwölf Jahren im Notfallzentrum. Vor drei Jahren hat sie eine Zusatzausbildung zur Expertin Notfallpflege abgeschlossen. Für sie ist der Fall klar: Gallensteine. Wozu also der Urinstatus? An eine Anpassung der Schmerztherapie hat die junge Ärztin nicht gedacht, typisch, denkt sie. Sie holt sich die Röhrchen für das Labor im Pflegestützpunkt. Dort wird sie wegen eines jungen Patienten aufgehalten, der sich auf den Boden erbrochen hat. Es dauert beinahe eine halbe Stunde, bis sie zurück bei der Patientin ist. Laura Ernst hat wieder sehr starke Schmerzen. Nora entscheidet sich dafür, die Blutentnahme zuerst durchzuführen. Dann macht sie sich auf die Suche nach der Assistenzärztin, damit diese auf dem Laborblatt ankreuzen kann, welche Werte sie genau braucht. Sie findet sie im Büro der Assistenzärzteschaft. Sie ist mit dem Oberarzt am Telefon und bespricht den Fall eines Patienten.

Nora wartet geduldig und legt schon mal das Laborblatt auf den Tisch. Die Assistenzärztin schaut gedankenverloren auf das Blatt, nimmt einen Kugelschreiber und kreuzt großzügig an: lieber mehr als weniger. Pflegefachfrau Nora geht zur Rohrpostanlage und sendet die Röhrchen für die Blutabnahme und das Laborblatt ab. Dann geht sie zurück ins Büro der Ärzteschaft. Sie muss unbedingt das Thema Schmerztherapie für die Patientin Laura Ernst aufs Tapet bringen. Sie benötigt eine Anordnung für die Schmerztherapie. Doch sie findet die Assistenzärztin nicht. Die ist bereits weitergezogen. Nora Schwarz erreicht sie telefonisch. Die Assistenzärztin Karin will jedoch zuerst die Patientin sehen, bevor sie über zusätzliche Schmerzmedikation entscheidet. Nora eilt zum nächsten Patienten.

Abb. 6 Die Assistenzärztin Karin Mühlhart und die Pflegefachfrau Nora Schwarz im Notfallzentrum

Menschen haben Bedürfnisse und Emotionen

Wir halten hier an und fragen die Patientin Laura Ernst, wie es ihr bis hierher ergangen ist:

„Der Schmerz kam urplötzlich. Seit dem Wochenende hatte ich bereits Beschwerden, aber das habe ich auf die Seite geschoben. So kurz vor Weihnachten hat man andere Prioritäten. Der Schmerz ging auch wieder vorbei. Der Augenblick, indem das passiert ist, hat der Kollege Gerhard Müller gerade einige vielversprechende Anlagemöglichkeiten für unseren neuen Nachhaltigkeitsfonds präsentiert. Die Schmerzen kamen im dümmsten Moment. Mein erster Impuls war, mir nichts anmerken zu lassen und unauffällig hinauszugehen.