Die Deals von Warren Buffett - Vol. 2 E-Book

Glen Arnold

• Herausgeber: Börsenbuchverlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 421

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Am Ende von Vol. 1 hatte Warren Buffett ein Vermögen von 100 Millionen Dollar erreicht. Im zweiten Teil begleiten wir ihn durch die zwei Jahrzehnte, in denen er zum Milliardär wurde. Es war die aufregendste Zeit in Buffetts Karriere, in der er ein Juwel nach dem anderen fand und in der die Berkshire-Aktie von 89 auf 2.600 Dollar stieg. Buffett kaufte unter anderem Disney, Coca-Cola, Gillette, Procter & Gamble und Duracell. Für jeden Deal analysiert der Investmentexperte und Buffett-­Historiker Glen Arnold den Investmentprozess und die Geschichten der beteiligten Personen. Arnold versetzt den Leser in die Zeit und an den Ort der Deals, sodass er wirklich nachvollziehen kann, wie Buffett vorging.

Leseprobe

DIE DEALS VON WARREN BUFFETT BAND 2

Trotz seiner Positionen als Professor für Investment und Professor für Unternehmensfinanzierung kam Glen Arnold zu dem Schluss, dass das akademische Leben nicht annähernd so viel Spaß macht und intellektuell so anregend ist wie das Geldverdienen an den Märkten. Als Investor in seinen Fünfzigern verbringt er nun die meiste Zeit damit, sein Aktienportfolio von einem Büro im Herzen des ländlichen Leicestershire aus zu verwalten, weit weg vom Lärm der Londoner City.

Jahrzehntelang konzentrierte sich seine Forschung auf die Frage Was funktioniert bei Investitionen? – und stützte sich dabei auf die Ideen der großen Investoren, auf akademische Entdeckungen und seine eigenen Erfahrungen, gute wie schlechte (siehe www.glenarnold-investments.co.uk). Während er früher in der City zu diesem Thema lehrte und Doktoranden betreute, die sich mit der Ineffizienz des Aktienmarkts beschäftigten, konzentriert er sich jetzt lieber auf die eigentliche Investmentanalyse, erläutert aber nach und nach auch die Gründe für seine Aktienkäufe und -verkäufe. Er erörtert seine Anlagephilosophie und -ideen auf newsletters.advfn.com/deepvalueshares.

Glen Arnold ist Autor zahlreicher Bücher, unter anderem des meistverkauften britischen Buches über Geldanlage.

DieDeals vonWarren Buffett

Vol. 2 DIE MILLIARDEIST ERREICHT

GLEN ARNOLD

Die Originalausgabe erschien unter dem Titel

The Deals of Warren Buffett, Volume 2: The Making of a Billionaire

ISBN 978-0-85719-647-7

Copyright der Originalausgabe 2019:

Copyright © Glen Arnold. All rights reserved.

Cover Design: Copyright © Harriman House Ltd

Originally published in the UK by Harriman House Ltd in 2019,www.harriman-house.com.

Copyright der deutschen Ausgabe 2025:

© Börsenmedien AG, Kulmbach

Übersetzung: Börsenmedien AG, Egbert Neumüller

Gestaltung Cover: Daniela Freitag

Gestaltung, Satz und Herstellung: Sabrina Slopek

Lektorat: Sebastian Politz

Druck: CPI books GmbH, Leck, Germany

ISBN 978-3-68932-016-4

eISBN 978-3-68932-017-1

Alle Rechte der Verbreitung, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Verwertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

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Für diese großartigen Kinder:Oliver, Sophie, Millie Sunshine, Lyla,Thom, Lola und Alys

DANKSAGUNG

Ich möchte mich bei dem sehr hilfsbereiten und professionellen Team von Harriman House bedanken. Der leitende Redakteur Craig Pearce hat mir bei der Entwicklung des Konzepts für diese Buchreihe und bei der Gestaltung des Werkes sehr geholfen. Charlotte Staley, Lucy Scott, Sally Tickner, Emma Tinker und Suzanne Tull haben sich alle sehr bemüht, dieses Buch zu einem Erfolg zu machen – vielen Dank an Sie alle.

INHALT

Danksagung

Die Ursprünge dieser Buchreihe

Vorwort

Ein Rückblick: Wie Warren Buffett zu seinen ersten 100 Millionen Dollar kam

Investition 1 – GEICO

Investition 2 – The Buffalo Evening News

Investition 3 – Nebraska Furniture Mart

Investition 4 – Capital Cities – ABC – Disney

Investition 5 – Scott Fetzer

Investition 6 – Fechheimer Brothers

Investition 7 – Salomon Brothers

Investition 8 – Coca-Cola

Investition 9 – Borsheims

Investition 10 – Gillette – Procter & Gamble – Duracell

Eine zurückgelegte Strecke

Endnoten

DIE URSPRÜNGE DIESER BUCHREIHE

Alles begann im Jahr 2013, als ich die wichtige Entscheidung traf, andere Aktivitäten einzustellen, um mich voll und ganz auf das Investieren am Aktienmarkt zu konzentrieren. Das bedeutete, dass ich eine Professur aufgeben, die lukrative Lehrtätigkeit in der Londoner City beenden und ironischerweise auch das Schreiben von Büchern stark zurückfahren musste.

Um den logischen Prozess der Entscheidung für eine Aktie zu dokumentieren, schrieb ich Blogs, in denen ich meine Analyse auf einer einfachen Website darlegte, und stellte sie jedermann kostenlos zur Verfügung. Es war ermutigend, gezwungen zu sein, die Gründe für eine bestimmte Kapitalallokation klar und öffentlich darzulegen. Außerdem brauchte ich eine Möglichkeit, die Beweggründe für die getätigten Investitionen nach einigen Monaten zu überprüfen.

Der Blog wurde populär, und dann fragte mich die Investment-Website ADVFN, ob ich ihn auf ihre Newsletter-Seite übertragen würde. Ich stimmte zu, und ein Teil meiner Texte wurde zu einer Reihe von Artikeln über die Investitionsgeschäfte von Warren Buffett (ich hatte nicht immer ein potenzielles Investmentunternehmen zu analysieren und dachte, die Leser könnten an Buffetts Überlegungen und Lehren interessiert sein). Aus diesen Artikeln ist das vorliegende Buch entstanden.

DIE FRAGE NACH DEM „WARUM“

Man könnte meinen, dass Warren Buffetts Investitionen bereits in Dutzenden von Veröffentlichungen behandelt wurden und es nichts Neues mehr zu sagen gäbe. All die Fachliteratur, die ich darüber gelesen hatte, stellte mich jedoch nicht zufrieden. Andere Autoren gehen darauf ein, in was er investierte und wie viel er damit verdiente. Aber ich wollte wissen, warum. Was waren die besonderen herausragenden Merkmale der von Buffett ausgewählten Unternehmen? Die Bilanzzahlen, die Gewinnhistorie, die strategische Positionierung und/oder die Qualitäten des Managements? Ich wollte die Details wissen. Wie ist Buffett beim rationalen Investieren von einem Schritt zum nächsten vorgegangen, vom praktisch mittellosen zum extrem reichen Mann geworden?

Bei jedem seiner wichtigsten Schritte habe ich versucht, die Gründe dafür genauer zu ergründen. Für jede Investition musste ich neue Nachforschungen anstellen und viele Quellen anzapfen. Der Schwerpunkt lag auf der Analyse der von Buffett ausgewählten Unternehmen, was bedeutete, dass ich nur sehr wenig Zeit auf sein Privatleben verwendete, das an anderer Stelle ausführlich behandelt wurde.

Es gab zahlreiche wichtige Investitionsgeschäfte zu behandeln und jedes einzelne bedurfte einer umfassenden Analyse. Daher war es sinnvoll, den ersten Band an dem Punkt zu beenden, an dem Buffett den Meilenstein eines Vermögens von 100 Millionen Dollar erreicht und seine Investitionen in der Holdinggesellschaft Berkshire Hathaway zusammengefasst hatte. Im vorliegenden zweiten Band werden die zehn wichtigsten Investitionen beschrieben, die Buffett vom 100-Millionen-Dollar-Mann zum Milliardär machten; bemerkenswerterweise erreichte er diese Marke bereits Ende der 1980er-Jahre.

DIE VERBINDUNG ZU BUFFETT

Die Weisheit Buffetts wurde mir schon vor Jahrzehnten vor Augen geführt. Natürlich wurde ich Aktionär von Berkshire Hathaway und besuchte regelmäßig die Jahreshauptversammlung von Berkshire Hathaway in Omaha. Meine Lieblingsanekdote von meinen Besuchen in Omaha ist die, in der ich, und zwar ich allein, Buffett definitiv dazu gezwungen habe, 40 Milliarden Dollar zu verschenken. Sie denken vielleicht, dass Buffett ein willensstarker Mensch ist und sich unmöglich von einem britischen Besucher umstimmen lassen kann. Aber ich weiß es anders – und ich weiß, dass ich recht habe!

Es geschah 2006, als Bill Gates (das ist jetzt ernsthaftes Namedropping!) bei Buffett war. Gates ist ein enger Freund von Buffett und war damals einer der Direktoren von Berkshire Hathaway. Sehr überschwänglich, vielleicht ein wenig übertrieben, dankte ich Gates für die großartige Arbeit, die er und seine Frau Melinda mit ihrer Stiftung leisteten.

Dann wandte ich mich an den zuhörenden Buffett, der neben Gates stand, und sagte: „Danke für alles, was Sie für die Aktionäre von Berkshire Hathaway tun.“ Ich weiß nicht, woran es lag, aber meine Stimme vermittelte nicht ganz so viel Begeisterung über Buffetts Leistungen wie über die von Gates.

Und es war kaum zu glauben – innerhalb weniger Wochen kündigte Buffett an, den größten Teil seines Vermögens zur Verwendung für wohltätige Zwecke in der ganzen Welt der Bill & Melinda Gates Foundation zu übergeben. Offensichtlich hatte er lange darüber nachgedacht, warum dieser Brite von Berkshire Hathaway, seiner Schöpfung, weniger beeindruckt war als von der Gates-Stiftung, der Schöpfung seiner Freunde. Er ergriff daher Maßnahmen, um etwas dagegen zu unternehmen.

Das ist meine Geschichte und ich werde daran bis zu meinem Lebensende festhalten!

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen, wie Buffett 100 Millionen Dollar in eine Milliarde Dollar verwandelte.

Glen Arnold, im Sommer 2019

VORWORT

WAS DIESES BUCH BEHANDELT

Dieses Buch beschreibt die Geschäfte, die einen 40-jährigen Buffett mit einem Vermögen von 100 Millionen Dollar zu einem 59-jährigen Milliardär machten, und, was noch wichtiger ist, es veranschaulicht die Lektionen über den besten Investitionsansatz, den er auf seinem Weg gelernt hat – Lektionen für uns alle.

Es ist die aufregendste Zeit seiner Karriere. Er fand ein Juwel nach dem anderen, sowohl an der Börse als auch in straff geführten Familienunternehmen mit einer hervorragenden wirtschaftlichen Marktstellung, zum Beispiel Nebraska Furniture Mart und Scott Fetzer.

Bei der Erweiterung der Sammlung von hundertprozentigen Tochtergesellschaften kam ihm der Ruf zugute, dass er ein Eigentümer ist, der talentierten Familien oder professionellen Managern Raum gibt, damit sie ihre Arbeit machen können. Er brachte den Unternehmensgründern ein erstaunliches Maß an Loyalität entgegen, was wiederum zu fantastischen Kapitalrenditen beitrug. Auf diese Weise flossen Barmittel ab, die Buffett in noch mehr großartige Unternehmen investieren konnte. Er schuf einen grandiosen positiven Kreislauf.

Die von ihm kontrollierten Unternehmen waren nicht die einzigen Quellen von Geld, das es zu investieren galt; schnell wachsende Versicherungsgesellschaften wie National Indemnity und GEICO verfügten über einen großen als „Float“ bezeichneten Geldbestand, der irgendwo investiert werden musste. Buffett war der richtige Mann, um dieses Geld sinnvoll zu nutzen. Ein Großteil davon floss in den Kauf bedeutender Beteiligungen an einigen marktbeherrschenden US-Giganten – wie Coca-Cola, Gillette und Capital Cities/ABC.

Dieses Buch erläutert Buffetts Beweggründe für seine Schlüsselinvestitionen, verschweigt aber auch nicht die Fehler, die er auf seinem Weg gemacht hat; er hat aus ihnen gelernt, und das können wir auch. Der Nettoeffekt seiner Triumphe und Fehler war eine persönliche Anlageposition von weit über einer Milliarde Dollar im Jahr 1989 und eine Grundlage, von der aus Berkshire Hathaway noch weiter wachsen konnte, um zu einem der zehn größten Unternehmen der Welt zu werden.

Die Geschichten seiner erstaunlichen Investitionsgeschäfte werden in der folgenden Reihenfolge erzählt (ab der ersten getätigten Investition):

1.GEICO (1976)

2.The Buffalo Evening News (1977)

3.Nebraska Furniture Mart (1983)

4.Capital Cities – ABC – Disney (1986)

5.Scott Fetzer (1986)

6.Fechheimer Brothers (1986)

7.Salomon Brothers (1987)

8.Coca-Cola (1988)

9.Borsheims (1989)

10.Gillette – Procter & Gamble – Duracell (1989)

In den ersten zehn Jahren dieses Zeitraums verdoppelte sich der S&P 500 Index. Keine schlechte Rendite für ein Jahrzehnt, könnte man meinen. Aber sehen Sie sich die Aktien von Berkshire Hathaway an – sie stiegen um das 29-Fache, von unter 89 Dollar auf über 2.600 Dollar, siehe Abbildung A.

Abbildung A: Der Aktienkurs von Berkshire Hathaway im Vergleich zum S&P 500 Index (1976-1985)

Quellen: Yahoo Finance; R. J. Connors, Warren Buffett on Business(Penguin, 2013). Die Kurse des S&P 500 enthalten keine reinvestierten Dividenden.

In den folgenden vier Jahren entwickelte sich der S&P 500 nach konventionellen Maßstäben ebenfalls recht gut und stieg um 39 Prozent. Aber Buffett arbeitet nicht nach konventionellen Maßstäben – die Berkshire-Aktien haben sich mehr als verdreifacht. Dies ist in Abbildung B dargestellt.

Abbildung B: Der Aktienkurs von Berkshire Hathaway im Vergleich zum S&P 500 Index (1986-1989)

Quellen: Yahoo Finance. Die Kurse des S&P 500 enthalten keine reinvestierten Dividenden.

Um diese Zahlen in den richtigen Kontext zu setzen, sei daran erinnert, dass Buffett 1962, als er sich erstmals an Berkshire Hathaway beteiligte, 7,50 Dollar pro Aktie dafür bezahlte.

AN WEN SICH DIESES BUCH RICHTET

Dieses Buch richtet sich an Anleger, die die wichtigsten Regeln für erfolgreiche Investitionen anhand einer Reihe faszinierender Fallstudien erlernen oder sich wieder ins Gedächtnis rufen wollen.

WIE DAS BUCH AUFGEBAUT IST

Es ist in Form von zehn Fallstudien aufgebaut. Sie können es aufschlagen und über bestimmte Geschäfte nachlesen, die Ihr Interesse wecken, wenn Sie möchten, aber ich würde Ihnen empfehlen, es chronologisch zu lesen, um zu verstehen, wie sich Warren Buffett als Investor entwickelt hat.

EIN RÜCKBLICK: WIE WARREN BUFFETT ZU SEINEN ERSTEN 100 MILLIONEN DOLLAR KAM

Bevor wir uns den Weg von 100 Millionen Dollar zur ersten Milliarde Dollar ansehen, lassen Sie uns kurz die Geschichte aus Band 1 rekapitulieren – die Reise zu 100 Millionen Dollar.

Im Jahr 1941 gelang es dem gerade mal 11-jährigen Buffett, 114,75 Dollar zusammenzukratzen, um seine ersten Aktien von Capital Cities zu kaufen. Sie entwickelten sich nicht sehr gut, aber diese Erfahrung regte ihn zum Nachdenken an und weckte bei ihm den Wunsch, zu verstehen, was bei der Aktienauswahl gute und schlechte Ansätze sind.

In seinen Teenagerjahren tat er alles Mögliche, um den einen oder anderen Dollar zu verdienen, vom Kauf und der Vermietung von Flipperautomaten bis hin zum Wiederfinden verlorener Golfbälle, aber den größten Beitrag zu seinem wachsenden Vermögen leisteten die fünf täglichen Zeitungsrunden, auf denen er die Washington Post austrug.

GRAHAM UND GEICO

Als er 20 Jahre alt war, hatte er etwa 15.000 Dollar beisammen und entdeckte die von Benjamin Graham entwickelten Investitionsprinzipien durch die Lektüre von dessen Buch Intelligent investieren.

Buffett war so sehr daran interessiert, mehr zu erfahren, dass er sich für einen Kurs einschrieb, den Graham an der Columbia University hielt. Während des zweiten Semesters stellte er fest, dass Grahams Investmentfonds eine bedeutende Beteiligung an einer kleinen Versicherungsgesellschaft namens Government Employees Insurance Company (GEICO) hielt und Graham dort Direktor war.

Nach einigen Nachforschungen – unter anderem klopfte er an einem Samstag an die Eingangstür des GEICO-Büros in Washington D.C. und bombardierte Lorimer Davidson, den Assistenten des Firmenchefs, vier Stunden lang mit Fragen – investierte Buffett zwei Drittel seiner Ersparnisse in GEICO-Aktien.

Nach einem Jahr verkaufte er sie mit einem Gewinn von 50 Prozent. Nicht schlecht, aber er ärgerte sich später darüber, dass er nicht an den Aktien eines Unternehmens mit einer so hochwertigen wirtschaftlichen Marktstellung festgehalten hatte. Hätte er sie behalten und wäre in den nächsten 19 Jahren beim Angeln gewesen, wären sie 1,3 Millionen Dollar wert gewesen.

An GEICO wird er sich immer gern erinnern. Für Buffett war es eine denkwürdige Investition, weil sie den Startschuss für die erste Phase seiner Karriere als Investor gab. Er hatte das Klassenzimmer verlassen und die von seinem Mentor gelehrten Schlüsselprinzipien in die Praxis umgesetzt:

1.Ein Unternehmen gründlich analysieren

2.Sich vergewissern, dass die Differenz zwischen dem geschätzten inneren Wert und dem Preis, zu dem die Aktie verkauft wird, eine Sicherheitsmarge aufweist

3.Nicht mehr als eine zufriedenstellende Rendite anstreben

4.Daran denken, dass Mr. Market von Zeit zu Zeit mit seltsamen Bewertungen aufwartet, sodass man unabhängig entscheiden muss, ob Mr. Market vernünftig ist oder ein Unternehmen unterbewertet.

In der Zeit, als er keine Aktien des Unternehmens hatte, wurde GEICO sehr erfolgreich, aber Buffett ließ es 24 Jahre lang in Ruhe. In dieser Zeit konnte der Markt erkennen, dass es sich um ein gutes Unternehmen handelte, und bewertete folglich die Aktien für einen wertorientierten Anleger zu hoch. Alles in allem war es ein gutes Unternehmen, aber keine gute Investition für einen Kauf.

Das spielte jedoch keine Rolle, er fand andere brillante Investitionen wie Sanborn Maps, American Express und Disney. Sein Nettovermögen schoss erst über die 1-Million-, dann über die 10-Millionen-Dollar-Marke hinaus. Es machte ihm großen Spaß, das Geld seiner Investment-partner zu verwalten und ihnen ein Viertel dessen in Rechnung zu stellen, was er über eine Schwelle von sechs Prozent hinaus verdiente.

Hin und wieder warf er einen Blick auf GEICO, aber erst als das Unternehmen Mitte der 1970er-Jahre von einer Katastrophe heimgesucht wurde und die Aktie von 62 Dollar auf zwei Dollar fiel, war er wirklich begeistert. Fast jeder an der Wall Street kam zu dem Schluss, dass der Untergang des Unternehmens nicht mehr lange auf sich warten lassen würde. Zu diesem Zeitpunkt, als die Befürchtungen des Marktes am größten waren, schritt Buffett ein und kaufte mit Berkshire Hathaway (BH) einen erheblichen Anteil der GEICO-Aktien. In den nächsten Jahren stockte er den Anteil immer weiter auf.

GEICO bildete nicht nur den Grundstein für die erste Phase seiner Karriere, sondern war auch für den Beginn der zweiten Phase von entscheidender Bedeutung. Von 1976 bis 1980 kaufte BH für 45,7 Millionen Dollar die Hälfte der GEICO-Aktien. In der Folgezeit zeigte das neue Managerteam brillante Leistungen. Dem Unternehmen ging es so gut, dass Buffett und Charlie Munger 1996 einen Preis für die andere Hälfte der Aktien in Höhe von 2,3 Milliarden Dollar als angemessen erachteten und bezahlten – eine erstaunliche Steigerung um das 50-Fache gegenüber den 45,7 Millionen Dollar, die sie für die erste Hälfte bezahlt hatten.

Aber selbst das erscheint billig, wenn man bedenkt, welchen Nutzen GEICO für Berkshire Hathaway hatte. In den meisten Jahren erzielte das Unternehmen versicherungstechnische Gewinne – die Differenz zwischen den Einnahmen aus dem Verkauf von Policen und den Kosten für Schäden und Aufwendungen (einen versicherungstechnischen Überschuss zu erzielen ist bei Versicherungsunternehmen nicht üblich; sie begnügen sich damit, im operativen Geschäft ein ausgeglichenes Ergebnis zu erzielen, während sie hoffen, mit Investitionen Geld zu verdienen).

Tatsächlich war das Geschäftsmodell von GEICO so gut, dass das Unternehmen in vielen Jahren eine Milliarde Dollar aus dem Versicherungsgeschäft erwirtschaftete, sodass Buffett mehr Geld für andere Investitionen zur Verfügung hatte. Darüber hinaus verfügte das Unternehmen über einen enormen Bestand an Float, also an Geldern, die vorsorglich für die Auszahlung von Schäden im Unternehmen vorgehalten wurden. Ein Großteil davon konnte in Aktien investiert werden, um damit eine Rendite zu erzielen. In manchen Jahren erbrachte dieser Float eine weitere Milliarde Dollar an Kapitalgewinnen und Dividenden. Buffetts für Investitionen verfügbare Barmittel wurden also immer größer.

Aber wir greifen der Geschichte vor … Zunächst sollten wir uns die Umstände vergegenwärtigen, in denen sich Buffett Mitte der 1970er-Jahre befand.

WARREN BUFFETTS UNTERNEHMENSSAMMLUNG MITTE DER 1970ER-JAHRE

Bevor wir uns den Investitionen widmen, die Buffett in der zweiten Hälfte der 1970er-Jahre und darüber hinaus tätigte, müssen wir uns vor Augen führen, welche Karten er zu dieser Zeit ausspielen konnte. Wir beginnen mit einem Blick auf das Ausmaß des Imperiums, das Buffett in seinen Vierzigern kontrollierte.

Nach der Schließung von Buffett Partnership im Jahr 1970 investierten er und seine Frau Susan den größten Teil ihres Geldes in die Aktien von Berkshire Hathaway, das damals hauptsächlich ein Textilhersteller in Neuengland war, der um seine Gewinne kämpfte. Er hatte im Mai 1965 die Kontrolle über dieses 20-Millionen-Dollar-Unternehmen übernommen, wobei ihn das Nettovermögen angezogen hatte – sicher nicht die Qualität des operativen Geschäfts, auch wenn kurzzeitig die Hoffnung aufkeimte, dass es zu einer Wende kommen könnte.

Buffett ordnete sofort an, die Investitionen in den Textilbetrieb streng zu begrenzen – jeder eingesetzte Dollar musste mindestens einen Dollar an echtem Wert, also eine gute Rendite auf das eingesetzte Kapital, erbringen. Buffett hielt dies nur selten für wahrscheinlich und verzichtete daher generell auf Expansionen oder raffinierte neue Maschinen. Stattdessen sammelte BH Dollar aus dem Verkauf von Vermögenswerten und gelegentlichen Gewinnen ein. Es begann die Suche nach geeigneten Orten für dieses Geld, an denen es mehr als nur einen Dollar an Wert schaffen würde.

National Indemnity

Im Jahr 1967 fand Buffett in seiner Heimatstadt Omaha genau eine solche Investition: National Indemnity, eine Kraftfahrzeug- und Unfallversicherung, die Berkshire Hathaway für 8,6 Millionen Dollar kaufte. Das Unternehmen verfügte wie GEICO über ein ausgezeichnetes Geschäftsmodell, das von kompetenten und ehrlichen Managern geführt wurde. Es war daher in der Lage, auf einem wettbewerbsorientierten Markt einen versicherungstechnischen Gewinn dadurch zu erwirtschaften, dass es ein effizientes, kostengünstiges Unternehmen mit einem zuverlässigen und hochwertigen Service war.

Ebenso wichtig für Buffett war der Float, der 1967 bei 17,3 Millionen Dollar lag. Es dauerte nicht lange, bis Buffett diesen Betrag auf mehr als 70 Millionen Dollar aufgestockt hatte. Mit diesem großen Geldbetrag konnte Berkshire weiterhin auch dann Kapitalgewinne und Dividenden/Zinsen aus seinen Wertpapierbeständen erzielen, wenn das Versicherungsgeschäft eine Zeit lang unter niedrigen Prämiensätzen litt.

Buffett wurde süchtig nach Versicherungsunternehmen, vor allem nach solchen, die eine gewisse Aussicht auf Gewinne (oder nur geringe Verluste) und einen hohen Float hatten. BH kaufte weitere Sach- und Unfallversicherungen, Berufsunfallversicherungen und stieg in das Rückversicherungsgeschäft ein.

Die Bank in Rockford

Berkshire hatte außerdem im Jahr 1969 über 15 Millionen Dollar in eine kleine Bank in Rockford investiert, die Illinois National Bank and Trust. Diese erwirtschaftete für BH Jahr für Jahr Spitzengewinne nach Steuern zwischen zwei und vier Millionen Dollar. Die daraus fließenden Barmittel konnte Buffett zum Kauf anderer großartiger Unternehmen und von Aktien verwenden, die zu günstigen Preisen gehandelt wurden.

Die Washington Post

1974 kaufte Berkshire Hathaway für 10,6 Millionen Dollar 9,7 Prozent der Aktien der Washington Post. Nachdem die Bedrohung der Zeitung durch die Nixon-Regierung vorbei war, begann ihr Wert zu steigen.

Retailing und ein paar Extras

Das zweite wichtige Unternehmen nach Berkshire im Portfolio der Familie Buffett, das aus der Schließung der Buffett Partnership hervorging, war Diversified Retailing. Als Buffett Partnership 1966 seinen Anteil von 80 Prozent an dem Unternehmen erwarb, war es ein einfacher Kaufhaus-Einzelhändler – ein angeschlagenes Unternehmen, aber mit einem beeindruckenden Nettovermögen.

Später kaufte es eine Kette von etwa 75 Bekleidungsgeschäften (Associated Cotton Shops) und schaffte es zu Buffetts großer Erleichterung und Beschämung, die Kaufhäuser mit nur geringem Verlust zu veräußern. Dieser Verkauf brachte ihm etwa elf Millionen Dollar ein, die er in den frühen 1970er-Jahren für andere Investitionen verwendete. Außerdem erwirtschaftete die Bekleidungshauskette jedes Jahr etwa eine Million Dollar nach Steuern, was Buffett noch mehr Investitionsmöglichkeiten bot.

So fing es mit Diversified Retailing an, aber Mitte der 1970er-Jahre ordnete Buffett an, dass das Unternehmen auch in den Versicherungsmarkt einsteigen sollte. Das Unternehmen verkaufte Feuer-, Unfall- und Berufsunfallversicherungen. So hatte Buffett über den Versicherungsmarkt eine weitere Geldquelle für Investitionen.

Ein beträchtlicher Teil der Barmittel von Diversified Retailing wurde für den Kauf von Anteilen an anderen von Buffett kontrollierten Unternehmen verwendet. Das Unternehmen besaß etwa ein Siebtel der Berkshire-Aktien und 16 Prozent des dritten Pfeilers des Buffett-Imperiums, Blue Chip Stamps.

Blue Chip Stamps

Blue Chip Stamps war attraktiv, weil es ebenfalls über einen Float verfügte. Aber die Liquidität wurde nicht durch die Verzögerung zwischen dem Verkauf von Versicherungspolicen für Vorabprämien und der Auszahlung von Ansprüchen geschaffen. Das Unternehmen verfügte über eine Menge Bargeld aus dem Verkauf von Coupons an Einzelhändler, zum Beispiel Tankstellen, die sie dann an Kunden weitergaben. Die Kunden sammelten die Wertmarken in Heften und tauschten sie später gegen Gegenstände wie Wasserkocher und Toaster ein.

Zwischen dem Eingang der Zahlungen von Einzelhändlern bei Blue Chip und der Abgabe eines Toasters lag oft eine lange Zeitspanne – und oft vergaßen die Leute einfach, dass sie die Coupons hatten. So baute Blue Chip einen Bestand von 60 bis 100 Millionen Dollar als Reserve auf, um Toaster und Ähnliches zu kaufen. Buffett erkannte, wo dieses Geld eingesetzt werden konnte. Er tätigte eine seiner größten Investitionen mit dem Geld von Blue Chip Stamp, indem er 1972 für 25 Millionen Dollar See’s Candies kaufte. Dies verschaffte ihm einen ständig wachsenden Einkommensstrom, den er in Aktien investierte (bis 2019 wurden ihm mehr als zwei Milliarden Dollar übergeben).

DER STAND DER DINGE MITTE DER 1970ER-JAHRE

Buffett hatte beim Streben nach werthaltigen Investitionen nebenher ein Gewirr von Überkreuzbeteiligungen geschaffen. Innerhalb dieser Sammlung gab es mindestens drei Geldpools, in die Buffett investieren konnte:

1.Berkshire Hathaways Versicherungs-Float in Höhe von über 70 Millionen Dollar (Tendenz stark steigend). Neben den Dividenden, Zinsen und Kapitalerträgen aus diesen Anlagen flossen jährliche Gewinne aus dem Versicherungs-, Textil- und Bankgeschäft (zwischen 6,7 und 16 Millionen Dollar).

2.Der aufkeimende Versicherungs-Float von Diversified Retailing plus Einnahmen aus Bekleidungsgeschäften (circa eine Million Dollar pro Jahr) und aus Beteiligungen an Berkshire und Blue Chip.

3.Blue Chips Float von 60 bis 100 Millionen Dollar. Aus diesem Investitionspool flossen Dividenden, Zinsen und Kapitalgewinne, außerdem hielt das Unternehmen beherrschende Positionen bei See’s Candies (jährliche Gewinne von etwa drei Millionen Dollar) und Wesco (Gewinne von etwa drei bis vier Millionen Dollar).

Abbildung C: Ungefährer Anteilsbesitz Mitte der 1970er-Jahre

Dieses verworrene Geflecht von Beteiligungen hatte einen Nachteil: Die Börsenaufsichtsbehörde Securities and Exchange Commission (SEC) stellte fest, dass Buffett möglicherweise Maßnahmen ergriff, die den Interessen von Minderheitsaktionären in einigen der Unternehmen schadeten.

Buffett hatte nicht die Absicht, ein Wirrwarr zu schaffen oder Mitaktionäre, die ihm ihr Vertrauen geschenkt hatten, zu diskriminieren; er betrachtete diese Menschen als Partner, die mit Integrität und Fairness behandelt werden sollten. Aber allein der Eindruck, dass Interessenkonflikte möglich waren, veranlasste ihn und Charlie Munger 1978, die gesamte Struktur zu vereinfachen.

Diversified Retailing fusionierte Ende 1978 mit Berkshire Hathaway (Berkshire kaufte alle Diversified-Aktien im Tausch gegen eigene Aktien). Im Gegenzug für Charlie Mungers Diversified-Aktien erhielt er zwei Prozent von Berkshire Hathaway und wurde zum stellvertretenden Vorsitzenden ernannt.

Berkshire kontrollierte damals Blue Chip Stamps und hielt etwa 58 Prozent der Aktien. Buffett hielt 43 Prozent von Berkshire und 13 Prozent von Blue Chip. Seine Frau Susie besaß drei Prozent von BH.

1983 kaufte Berkshire alle verbleibenden Aktien von Blue Chip, um die Struktur noch weiter zu verbessern.

Nachdem die Hintergründe geklärt sind, wollen wir uns nun die Geschäfte ansehen, die Buffetts Vermögen von 100 Millionen Dollar auf eine Milliarde Dollar ansteigen ließen. Wir beginnen, wie oben erwähnt, mit GEICO.

Investition 1

GEICO

Eckpunkte des Geschäfts

Geschäft

GEICO

Zeitpunkt

1976 bis heute

Gezahlter Preis

45,7 Millionen Dollar für 51% (1976-1980). 2,3 Mrd. $ für den Rest im Jahr 1996

Menge

Ursprünglich 1,99 Mio. wandelbare Vorzugsaktien (19,42 Millionen Dollar) und 1,29 Mio. Stammaktien (4,12 Millionen Dollar)

Verkaufspreis

Immer noch Teil von Berkshire Hathaway

Gewinn

Dutzende von Milliarden Dollar, Tendenz steigend

Berkshire Hathaway im Jahr 1976

Aktienkurs: 40-80 DollarBuchwert: 92,9 Mio. DollarBuchwert pro Aktie: 95 Dollar

Warren Buffett bezeichnete den Kauf von GEICO-Aktien in den 1970er-Jahren als die „wahrscheinlich beste Einzelinvestition“, die er je getätigt hatte.1 Er verdiente damit auf jeden Fall eine Menge Geld – die ursprüngliche Beteiligung von 45,7 Millionen Dollar hat sich inzwischen mindestens verhundertfacht.

DREI POSITIVE KREISLÄUFE

Der positive Kreislauf der Betriebskosten

Die Geschichte von GEICO ist eine Geschichte von drei positiven Kreisläufen. Der erste ist das, was man als den positiven Kreislauf der Betriebskosten bezeichnen könnte. Er wurde von den Gründern Leo Goodwin und seiner Frau Lillian in den 1930er-Jahren geschaffen und von nachfolgenden brillanten Managern weiter ausgebaut. Die Goodwins erkannten, dass die Kfz-Versicherung ein sehr wettbewerbsintensives Geschäft ist. Tatsächlich handelt es sich um eine Massenware, bei der es sehr schwierig ist, einen höheren Preis zu verlangen, indem man ein Produkt anbietet, das sich von den anderen abhebt. Die meisten Kunden wollen einfach nur den niedrigsten Preis und wechseln im Nu den Anbieter.

Abbildung 1.1: Der positive Kreislauf der betrieblichen Aufwendungen

Infolgedessen ist es für viele Versicherungsunternehmen schwierig, eine zufriedenstellende Rendite auf das eingesetzte Kapital zu erzielen, da sie auf niedrige Preise angewiesen sind, um das Umsatzvolumen zu halten. Der Schlüssel zur Steigerung der Renditen liegt bei solch einem Geschäft daher in der kontinuierlichen Senkung der Kosten. Die Frage ist nur, wie man das macht.

Die überwiegende Mehrheit der Versicherungsunternehmen hat Mitte des 20. Jahrhunderts Vertriebsmethoden eingeführt, bei denen Versicherungsvertretern und Vertriebsmitarbeitern hohe Summen für den Verkauf von Policen an Endkunden gezahlt werden. Diese Methode der Vermittlung bedeutet, dass etwa 40 Prozent der Prämieneinnahmen für Verwaltung und Verkauf ausgegeben werden, wenn man die Provisionskosten zu den Gemeinkosten hinzurechnet. GEICO hat einen Weg gefunden, mehr als ein Drittel davon einzusparen. Dies geschah durch den positiven Kreislauf der Betriebskosten.

Der Ansatzpunkt – niedrige Kosten – hat zwei Aspekte. Erstens sollte die Versicherung direkt an den Kunden verkauft werden, ohne einen Vertreter bezahlen zu müssen. Dies kann durch den Verkauf per Post oder Telefon (und heute über Smartphones) erreicht werden.

Wie der 21-jährige Buffett in einem im Commercial & Financial Chronicle veröffentlichten Artikel mit dem Titel „The Security I like Best“ schrieb, hat diese Direktverkaufsmethode noch einen weiteren Vorteil: „Es gibt keinen Druck seitens der Vermittler, fragwürdige Antragsteller zu akzeptieren oder hohe Risiken zu verlängern.“

Dies führt uns zum zweiten Aspekt: nur an eine ausgewählte Gruppe zu verkaufen, die bekanntermaßen einen hohen Anteil an sicheren Fahrern mit einem stabilen monatlichen Einkommen umfasst und welche sich leicht ansprechen lassen.

GEICO ist sich der Konkurrenz bewusst und sehr daran interessiert, die Bestandskunden zu halten, und es hat sich selbst die Regel auferlegt, dass alle oder der größte Teil der Kosteneinsparungen an die Verbraucher weitergegeben werden müssen. Buffett strebt heute einen versicherungstechnischen Gewinn von maximal vier Prozent auf den GEICO-Umsatz an; wird dieser Wert überschritten, werden die Versicherungspreise gesenkt. Auf diese Weise kommt der größte Teil der durch die Senkung der Betriebskosten erzielten Einsparungen dem Kunden zugute.

In den ersten zwei Jahrzehnten des Bestehens des Unternehmens verbot es sich, an Personen außerhalb einer bestimmten Gruppe zu verkaufen. Wie der Name des Unternehmens schon sagt, handelte es sich dabei um Staatsbedienstete (einschließlich Militärangehörige). Diese Ausrichtung senkte sowohl die Marketingkosten als auch die Zahl der Schadensfälle, da diese Gruppe einen überdurchschnittlich hohen Anteil an verantwortungsbewussten und besonnenen Personen (risikoarme Fahrer) aufwies.

Erst 1958 durften auch Nicht-Staatsbedienstete eine GEICO-Versicherung abschließen. Aber selbst dann galt das Angebot nur für zivile Fach-, Technik- und Führungsberufe.

GEICO gelang und gelingt es sehr gut, Bestandskunden zu halten, indem es in der Verwaltung und bei der Unterstützung der Kunden nach einem Unfall einen hochwertigen Service entwickelt hat. Dieser trägt dazu bei, das Niedrigkostenmodell zu unterstützen. Die hohe Servicequalität hilft auch bei einem anderen Aspekt des Geschäftsmodells: Eine so große Anzahl von Anträgen ermöglicht eine große Selektivität beim Verkauf von Policen nur an diejenigen, die im Verhältnis zum Risiko eines Schadensfalls die größte Wahrscheinlichkeit eines finanziellen Gewinns bieten.

Viele Neukunden wurden und werden gewonnen, weil bestehende Kunden so beeindruckt sind, dass sie GEICO ihren Freunden empfehlen – eine weitere Möglichkeit, die Kosten für die Akquise zu senken.

Der positive Kreislauf des Vertrauens

Dieser zweite positive Kreislauf trat während der Krise ein, mit der das Unternehmen 1976 konfrontiert war. Ich werde später noch viel ausführlicher darauf eingehen, daher werde ich jetzt nicht viel mehr sagen, als dass das Unternehmen auf den Konkurs zusteuerte, weil die Aktien- und Anleiheinvestoren sowie die Rückversicherer kein Vertrauen in die Überlebensfähigkeit des Unternehmens hatten. Das Vertrauen in die Manager und in die Bilanz war verschwunden.

Um zu überleben, benötigte das Unternehmen dringend Eigenkapital. Wenn jemand das nötige Geld aufbringen würde, dann würden andere auf den Finanzmärkten zu glauben beginnen, dass das Unternehmen eine vernünftige Aussicht auf langfristige Rentabilität hätte. Dies wiederum würde genügend Vertrauen schaffen, um die Versicherungsnehmer zurückzugewinnen und um Kreditgeber und Rückversicherer anzuziehen.

Aber niemand wollte den ersten Schritt tun. Das führte zu einer Zwickmühle, da jeder potenzielle Geldgeber darauf wartete, dass jemand anders den sehr riskanten Schritt unternahm, das Unternehmen mit einer Kapitalspritze in Höhe von zig Millionen Dollar wieder aufzurichten. Die Überlegung war, dass die erste Kapitalspritze funktionieren könnte … oder auch nicht. Weitere Leichen könnten aus dem Schrank kippen oder auch nicht. Warum also ein so extremes Risiko eingehen? Am besten hielt man sich heraus.

Das war die Haltung aller, außer einem. Buffett konnte erkennen, dass die wirtschaftliche Marktstellung – die kostengünstige Methode und der gute Ruf bei den treuen Kunden – intakt war, auch wenn sie hinter einer erschreckenden neuen Versicherungspraxis versteckt war.

Buffetts Kapitalintervention verwandelte den Kreislauf von einem Teufelskreis in einen positiven Kreislauf, da das Geld von Berkshire Hathaway die Bilanz stärkte und Vertrauen in den Markt brachte. Rückversicherer kehrten zurück, um einen Teil der Versicherungsrisiken zu übernehmen; Aufsichtsbehörden und Kreditgeber wurden entgegenkommender.

Der positive Kreislauf aus Verbindlichkeiten und Geldschöpfung

Abbildung 1.2: Positiver Kreislauf aus Verbindlichkeiten und Geldschöpfung

In der Geschichte von Warren Buffett haben wir anhand von National Indemnity bereits erkannt, wie er das, was Buchhalter als Verbindlichkeit einstufen, in einen Vermögenswert verwandeln kann, der Berkshire Millionengewinne einbringt. Er tut dies, indem er den Versicherungs-Float einsetzt, um gute Renditen aus Sicherheiten zu erzielen, Zinsen auf festverzinsliche Wertpapiere zu erwirtschaften und Dividenden und Kapitalgewinne aus Aktien zu erzielen.

Er konnte feststellen, dass das Geschäftsmodell von GEICO zu einem großen und vorhersehbaren Geldfluss führte, der darauf wartete, anderswo investiert zu werden. Es gab im Rahmen von GEICO auch eine staatliche Geldquelle – der zeitliche Abstand zwischen einer Steuerzahlung, die unter dem Posten „latente Steuern“ in den Büchern stand, und dem tatsächlichen Abfluss des Geldes.

WAS HATTE GEICO IN DIE KNIE GEZWUNGEN?

Anfang der 1970er-Jahre geriet GEICO völlig aus der Bahn. Das Unternehmen war äußerst unrentabel, weil seine Manager die Einnahmen in die Höhe getrieben hatten, ohne sich den wahrscheinlichen künftigen Schadensfällen zu widmen. Wie bei so vielen anderen Versicherungsunternehmen waren die Geschäftsführer auf das Geschäftsvolumen fixiert und dachten dabei zu wenig über die langfristigen Gewinne nach.

Von außen betrachtet war es für Buffett sehr traurig, diesen Verlust von Selbstkontrolle mitzuerleben, zumal er sich gern an sein erstes bedeutendes Value-Investment im Jahr 1951 erinnerte. Traurig war es auch für Lorimer Davidson, der 1958 das Amt des Präsidenten vom Gründer Leo Goodwin übernommen hatte. Während Davidsons 12-jähriger Führungszeit stiegen die Prämien von 40 Millionen Dollar (mit 485.443 Policen) auf 250 Millionen Dollar, und GEICO wurde mit fast zwei Millionen verkauften Policen pro Jahr zum fünftgrößten Autoversicherer in den Vereinigten Staaten. Wichtig zu erwähnen ist, dass dieses stetige Wachstum unter den Bedingungen einer strikten Vergabedisziplin stattfand – das heißt, dass man sich eher von Geschäften trennte, als dass man Prämieneinnahmen akzeptierte, die im Verhältnis zu den wahrscheinlichen Schadensfällen und Verwaltungskosten unzureichend waren.

Ende 1970 trat der 71-jährige Davidson von seinem Amt als Präsident und Vorsitzender zurück, und das geschäftliche Siechtum setzte ein. Obwohl sein Rat immer noch gefragt war, wurde er in seiner neuen Position als ein Vorstandsmitglied unter anderen von denjenigen überstimmt, die auf Wachstum drängten und sich für das Vorauswissen neuartiger Computerprogramme begeisterten, die angeblich in der Lage waren, das Versicherungsrisiko sehr viel besser einzuschätzen als die vermeintlich gestrigen Männer und Frauen bisher.

Die Jagd nach Wachstum

1973 hob GEICO alle beruflichen Beschränkungen für den Abschluss einer Versicherung auf – jeder konnte einen Antrag stellen. Das Unternehmen nahm Fabrikarbeiter und Personen unter 21 Jahren auf, beides Gruppen mit schlechteren Unfallstatistiken als GEICOs traditionelle Kunden. Aber was machte das schon aus, die brillante neue Software würde doch die angemessenen Risikoprämien für diese Gruppen mit großer Genauigkeit berechnen, oder?

Die Öffnung für alle erwachsenen Amerikaner steigerte die Nachfrage so sehr, dass GEICO mit jährlichen Prämieneinnahmen von mehr als 479 Millionen Dollar zum viertgrößten börsennotierten Autoversicherer aufstieg. Während die Anleger auf das Wachstum des Unternehmens fixiert waren, stiegen GEICO-Aktien auf 61 Dollar.

In diesem hektischen Expansionsdrang wurde an 25 Millionen Menschen Direktwerbung verschickt, und die Manager richteten 123 Außenstellen ein, in denen fest angestellte Vertreter Versicherungspolicen verkauften. Die Einrichtung dieser Geschäftsstellen war recht kostspielig, denn es fielen Ausgaben für Immobilien, eine große Anzahl neuer Mitarbeiter und Kosten für die Computerausrüstung an. Dieser Aufbau von Geschäftsstellen war Teil der allgemeinen Nonchalance bei der Kostenkontrolle – genau dessen, worauf der Wohlstand des Unternehmens beruhte.

Die Führungskräfte waren zuversichtlich, was die Zukunft betraf, und ließen die Märkte von ihrer Zuversicht wissen. Aber wie Buffett zu sagen pflegt: „Erst wenn die Ebbe einsetzt, entdeckt man, wer nackt geschwommen ist.“

Das Blatt wendet sich

Auf dem Höhepunkt seiner Hybris wurde das Unternehmen von einer Änderung der Versicherungsgesetze getroffen. Zuvor war der Versicherer des Fahrers, der einen Unfall verschuldet hatte, für die Zahlungen an alle Beteiligten verantwortlich gewesen. Für GEICO war dies ein Vorteil, da das Unternehmen traditionell nur die vorsichtigsten Fahrer versicherte, die selten Fehler machten. Daher zahlte das Unternehmen nur wenig Schadensersatz.

Nach den neuen, in 26 Staaten verabschiedeten Gesetzen zur verschuldensunabhängigen Versicherung richteten sich die Zahlungen nach einem Unfall jedoch nach dem Ausmaß des Schadens und nicht danach, wer die Schuld trug. Der Grund für diese Gesetze war der Wunsch, die Zahl der langwierigen Gerichtsverfahren nach Unfällen zu verringern. Im Rahmen der verschuldensunabhängigen Versicherung konnte jeder Fahrer für die erlittenen Schäden eine Zahlung aus seiner eigenen Police in Anspruch nehmen.

Eine weitere Belastung wurde GEICO von den staatlichen Aufsichtsbehörden auferlegt, die auf die öffentliche Kritik an den steigenden Versicherungstarifen reagierten; sie beschlossen, die Tarife der Versicherer zu beschränken. Da GEICO seine Policenanzahl binnen Kurzem aggressiv erhöht hatte, verursachten diese beiden staatlichen Belastungen bei GEICO viel mehr Leidensdruck als bei seinen Hauptkonkurrenten. Erschwerend kam hinzu, dass in dieser Zeit die Kosten für Krankenhausaufenthalte, Operationen und Autoreparaturen rapide anstiegen.

Unzulänglichkeiten im Management

Während der Expansionsphase hatte das Führungsteam Schätzungen über die wahrscheinlichen Verluste aus Schadensfällen vorgenommen, die in die Schätzungen der Bilanzstärke einflossen. Sie hatten dies Jahr für Jahr getan. Als sie jedoch auf das Jahr 1975 zurückblickten, stellten die Verantwortlichen fest, dass sie bedauerlicherweise zu optimistisch gewesen waren – die Verluste waren um 100 Millionen Dollar unterschätzt worden. Insgesamt gab es in den Büchern von GEICO 2,3 Millionen verlustbringende Policen.

Als sie die Folgen der Fehler summiert hatten, sahen sich die Direktoren 1975 gezwungen, eine Bombe platzen zu lassen: Sie hatten einen Verlust von 126,5 Millionen Dollar gemacht. Die Dividendenausschüttung wurde ausgesetzt und die Aktie fiel auf fünf Dollar.

In einem Interview sagte der inzwischen pensionierte Benjamin Graham – bis 1965 17 Jahre lang Direktor von GEICO – im Jahr 1976: „Ich frage mich, ob das Unternehmen nicht viel zu schnell expandierte … Es lässt mich erschaudern, wenn ich daran denke, wie viel Geld es in einem Jahr verlieren konnte. Unglaublich! … Man muss schon ein Genie sein, um so viel Verlust zu machen.“2

Lorimer Davidson war erschüttert. Er wusste, dass er seinen Ruhestand unterbrechen musste, um zu versuchen, das Unternehmen zu retten. Eine seiner Maßnahmen war die Bildung eines auserlesenen Unternehmensausschusses, der eine neue Führung für das angeschlagene Unternehmen suchen sollte.

WARREN BUFFETT INTERESSIERT SICH FÜR GEICO

Auf der Jahreshauptversammlung von GEICO im April 1976 machten Hunderte von wütenden Aktionären ihrem Unmut Luft. Sie wollten nicht, dass die derzeitigen Geschäftsführer weitermachten. Um den Druck zu erhöhen, meldeten sich Aufsichtsbehörden aus vielen Bundesstaaten und wollten wissen, ob GEICO stark genug wäre, um den Konkurs zu vermeiden und somit den Verpflichtungen gegenüber den Versicherungsnehmern nachzukommen.

Die Aufsichtsbehörden erkannten, dass das Unternehmen dringend Rückversicherungen benötigte, um einen Teil seines Risikos abzudecken, sowie eine umfangreiche langfristige Kapitalzufuhr. Trotz der Beteuerungen des Unternehmens war die Versicherungsaufsichtsbehörde in Washington D.C. nicht davon überzeugt, dass das Unternehmen überleben könnte, und beabsichtigte daher, es sehr bald für insolvent zu erklären.

Das Unternehmen brauchte in dieser Lage einen sehr willensstarken CEO mit einem Plan und der festen Entschlossenheit, das Vorhaben bis zum Ende durchzuziehen. Jemanden, der die Kraft hatte, gegen alle Widrigkeiten anzukämpfen.

Doch wenige Tage nach der Hauptversammlung wurde der Vorstandsvorsitzende entlassen, sodass die Führung noch mehr geschwächt war. Sam Butler, der leitende Direktor, übernahm vorübergehend den Chefposten mit dem Auftrag, jemanden zu finden, der in der Lage wäre, das Unternehmen zu retten. Die Zeit war sehr knapp bemessen.

Jack Byrne als Retter des Unternehmens

Jack Byrne sollte Buffetts Schlüsselperson bei GEICO werden. Ich glaube, man kann mit Fug und Recht sagen, dass Buffett ohne Byrne nicht investiert hätte. Buffett musste sicherstellen, dass er jemanden an seiner Seite hatte, der (a) die wirklichen strategischen Stärken des Unternehmens erkennen konnte – die Stärken, die der vorherige CEO in seiner Wachstumsbegeisterung aus den Augen verloren hatte; und (b) den Mut und die Tatkraft besaß, das Unternehmen vom Rand einer bröckelnden Klippe zu holen. Buffett nannte Jack später „den Babe Ruth der Versicherungen“.

Byrne war ein nüchterner Mann aus New Jersey, dem das Versicherungswesen im Blut lag. Er wuchs damit auf, dass er seinem Vater beim Abendessen zuhörte, wenn er über Versicherungen sprach, und machte seine ersten Erfahrungen als Teenager in der Versicherungsagentur der Familie. In seinen Zwanzigern sammelte Byrne als ausgebildeter Versicherungsmathematiker bei mehreren Unternehmen Erfahrungen im Rückversicherungsvertrieb und in der Geschäftsführung.

Aber der Ort, an dem er wirklich aufblühte, war die Travelers Insurance Company. Als er 1966 im Alter von 34 Jahren dort eintrat, stieg er schnell auf und wurde zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden ernannt. Er erwarb sich den Ruf eines knallharten Managers – man wollte ihm gegenüber nicht auf der falschen Seite stehen, aber wer gute Leistungen brachte, wurde belohnt. Nachdem er 1975 bei der Wahl zum Vorstandsvorsitzenden übergangen wurde, beschloss er, dass es an der Zeit war, weiterzuziehen.

Butler rief Byrne kurz nach der explosiven Jahreshauptversammlung von GEICO an. Er überzeugte ihn davon, dass die Rettung des Unternehmens für die Aktionäre, den Versicherungssektor und die amerikanische Gesellschaft insgesamt wichtig sei. Byrne arbeitete einen Aktionsplan aus, um GEICO aus dem Schlamassel zu ziehen, den er dem offiziellen Ernennungsausschuss vorlegte. Der Ausschuss war beeindruckt, und Byrne trat im Mai 1976 sein Amt als CEO an.

Auf der To-do-Liste

Es gab keine Zeit zu verlieren. Die erste Aufgabe bestand darin, die Aufsichtsbehörden davon zu überzeugen, nicht den Unternehmensbetrieb einzustellen. Er besuchte fast täglich den Versicherungsbeauftragten des District of Columbia, um ihm seinen Plan und die Fortschritte zu erläutern. Dieser blieb skeptisch, aber er gewährte Byrne einige Wochen Aufschub, um etwas auf die Beine zu stellen. Er erhielt eine Frist bis Ende Juni, sonst wäre es vorbei.

Die zweite Aufgabe bestand darin, den Druck, der durch den großen Bestand an Versicherungspolicen entstand, zu mindern. Byrne hatte die Absicht, ein Konsortium anderer Versicherer zusammenzustellen, das 40 Prozent der von der Firma versicherten Risiken – Policen im Wert von über 25 Millionen Dollar – übernehmen sollte.

Es mag seltsam erscheinen, dass er glaubte, die Konkurrenten würden sein Unternehmen retten – würden sie denn nicht davon profitieren, wenn sie ihm nach GEICOs Ende die Kunden abwarben?

Byrne führte jedoch das Argument an, dass die Aufsichtsbehörden darauf bestehen würden, dass die Versicherungsnehmer nicht benachteiligt würden, wenn GEICO in Konkurs ginge – das heißt, sie müssten schließlich für alle unbezahlte Schäden aufkommen. Außerdem würde der Ruf der Versicherungsbranche Schaden nehmen, wenn einer der großen Akteure scheiterte, was die Nachfrage der Verbraucher nach Versicherungen im Allgemeinen verringern würde.

Trotz Byrnes Hartnäckigkeit erzielte er keine großen Fortschritte. Gerissene Konkurrenten kalkulierten, dass sie lieber den Schaden eines toten GEICO in Kauf nehmen würden, als GEICO wieder aufleben zu lassen und um Marktanteile zu kämpfen.

Byrne war erst wenige Tage im Amt, und es war bereits klar, dass ihm die Zeit davonlief. Hatte er einen schweren Fehler begangen, als er an Bord dieses sinkenden Schiffes ging?

Viele langjährige Aktionäre stiegen aus, und der Aktienkurs fiel auf zwei Dollar, was einem Rückgang von 97 Prozent gegenüber dem Kurs von 1972 entsprach. Sowohl Benjamin Graham als auch Lorimer Davidson behielten jedoch ihre Aktien.

Um den Geldabfluss einzudämmen, begann Byrne mit der Schließung zahlreicher GEICO-Büros im ganzen Land und halbierte die Zahl der Mitarbeiter. Außerdem setzte er Preiserhöhungen durch.

Es gab eine gute Nachricht: Die Washingtoner Versicherungsaufsichtsbehörde schloss das Unternehmen im Juni nicht, sondern erlaubte ihm, bis Juli weiterzumachen.

Buffett trifft Byrne

Buffett hatte den Kampf von der Seitenlinie aus beobachtet. Bevor er etwas unternahm, musste er herausfinden, ob Byrne wirklich die erforderlichen Qualitäten besaß, um das Unternehmen nicht nur zu retten, sondern auch wachsen zu lassen.

Er bat daher seine Freundin Kay Graham, Herausgeberin der Washington Post und eine hervorragende Netzwerkerin (siehe den Film The Post), ein Treffen zu arrangieren. Byrne, der mit seinem Überlebenskampf beschäftigt war und noch nie von Buffett gehört hatte, lehnte ein Treffen rundweg ab.

Lorimer Davidson erfuhr von dieser Brüskierung Buffetts und machte Byrne die Hölle heiß, indem er ihn unmissverständlich aufforderte, sich mit Buffett zu treffen. Als Buffett und Byrne dann an einem Juliabend zusammenkamen, sprachen sie bis tief in die Nacht miteinander.

Buffett wollte vor allem Folgendes wissen: die Überlebenschancen; den Plan für die Kapitalbeschaffung; ob es eine Einigung über die Art der wirtschaftlichen Marktstellung von GEICO als kostengünstiger Anbieter gab und ob die Marktstellung unter den Trümmern noch vorhanden war; und schließlich, ob Byrne derjenige war, der das Unternehmen durch die kommenden schwierigen Tage führen konnte.

Buffett war in jeder Hinsicht zufrieden. Er wusste, dass er alles, was er in GEICO investierte, verlieren konnte. Andererseits würde es ein Vielfaches der ursprünglichen Investition einbringen, wenn es gelang, das Unternehmen zu sanieren.

Mit Byrne an der Spitze standen die Chancen gut, dass das Unternehmen überleben und seinen rechtmäßigen Platz als Marktführer für preiswerte Kfz-Versicherungen wieder einnehmen würde.

DER KAUF VON GEICO-AKTIEN DURCH WARREN BUFFETT

Am Tag nach dem Treffen von Warren Buffett mit Jack Byrne kaufte Berkshire Hathaway GEICO-Aktien im Wert von über einer Millionen Dollar, und Buffett hinterließ Anweisungen für den Kauf von noch mehr Aktien. Insgesamt wurden 4,116 Millionen Dollar für 1.294.308 Aktien ausgegeben, was einem Durchschnittspreis pro Aktie von 3,18 Dollar entspricht. Dieser Kauf muss für Byrne ein echter Ansporn gewesen sein: Jemand außer ihm selbst glaubte an die Möglichkeit, das Unternehmen wiederzubeleben.

Einen weiteren Hoffnungsschimmer gab es Mitte Juli, als die Versicherungsaufsichtsbehörde in Washington ihre Hürden lockerte, um GEICO die Fortsetzung des Geschäfts zu ermöglichen. Jetzt musste GEICO nur noch eine Gruppe anderer Versicherungsgesellschaften davon überzeugen, dass es 25 Prozent seiner Risiken an sie weitergeben durfte. Ach ja, und es musste mindestens 50 Millionen Dollar an neuem Kapital beschaffen!

Dies wurde von einem Unternehmen verlangt, das eine Schaden-Kosten-Quote von 124 aufwies – einer der schlechtesten Werte, den ein Versicherungsunternehmen je hatte. Das bedeutete, dass es auf jeden Dollar, den es an Policen einnahm, 1,24 Dollar an Schadensersatzverpflichtungen und Kosten auszahlte.

In der langen Geschichte des Unternehmens verzeichnete GEICO zum ersten Mal einen versicherungstechnischen Jahresverlust. Byrne, der sich an einen Strohhalm klammerte, wies darauf hin, dass sich im zweiten Quartal 1976 die Schaden-Kosten-Quote auf 113 verbessert habe. Aber jeder konnte sehen, dass dies immer noch ein Verlust im Kerngeschäft war. Es war daher sehr schwierig, andere Versicherer, die GEICOs Versicherungsrisiken übernehmen sollten, und potenzielle Aktionäre von GEICO zu überzeugen.

BUFFETT UND BYRNE KREMPELN DIE ÄRMEL HOCH

Das Vertrauen in den Namen GEICO war sehr gering, aber Byrne hatte eine neue Karte, die er ausspielen konnte. Er hatte die Unterstützung von Warren Buffett, einem Mann, der an der Wall Street zunehmend als kluger Investor und Leiter der gut geführten Versicherungsgesellschaft National Indemnity anerkannt war.

Buffett war nicht nur bereit, sich zu Byrnes Plan, zur Qualität der wirtschaftlichen Marktstellung von GEICO und zu Byrnes Charakter zu äußern, sondern er hatte sein Urteil auch durch den Kauf von Aktien in Höhe von 4,116 Millionen Dollar untermauert. Seine Beteiligung hatte die Macht, die Dynamik bei Verhandlungen mit anderen zu verändern.

Da er und Byrne nun für eine gemeinsame Sache arbeiteten, suchte Buffett die Aufsichtsbehörde in Washington auf. Buffett erklärte, er habe Millionen von Dollar eingesetzt und zugestimmt, dass BH einen Teil des Versicherungsrisikos von GEICO übernehmen würde. Sicherlich würden selbst die strengsten Regulierungsbehörden genügend Zeit (ein paar Monate) einräumen, um andere Versicherer einzubinden und neu begebene Aktien zu verkaufen?

Das Problem bestand darin, dass die anderen Versicherungsgesellschaften nicht bereit waren, GEICO 25 Prozent der Risiken abzunehmen, es sei denn, es hätte die zusätzlichen 50 Millionen Dollar aufgebracht. Auf der anderen Seite waren die Finanzinstitute nicht bereit, 50 Millionen Dollar beizusteuern, wenn nicht ein Viertel der Versicherungsrisiken beseitigt worden war.

Die Lösung bestand darin, die beiden Aktionen gleichzeitig stattfinden zu lassen. Byrne hatte alle Hände voll zu tun. Bis Anfang August gelang es ihm, 27 Versicherer davon zu überzeugen, ein Viertel des Risikos rückzuversichern. Dies geschah jedoch unter der strikten Bedingung, dass GEICO mindestens 50 Millionen Dollar an neuen Aktien verkaufen konnte.

Der Haken an der Sache war, dass Byrne die Banker dazu bringen musste, eine Aktienemission zu zeichnen. Er suchte die großen Investmentbanken der Wall Street auf, um ihre Unterstützung für eine Emission zu gewinnen, aber eine nach der anderen wies ihn ab.

Verzweifelt suchte er eine verhältnismäßig kleine Firma namens Salomon auf, die eher auf den Handel mit Anleihen als auf die Beschaffung von Eigenkapital spezialisiert war. Es stellte sich heraus, dass die Firma ihr Eigenkapital stärken wollte, daher hörte sie sich Byrnes Vorschlag an. Sie hatte von Buffetts Engagement für GEICO gehört und konnte sich vorstellen, dass das Unternehmen gerettet werden und anschließend eine gute Rendite für die Aktionäre erwirtschaften könnte.

Ein Aktienangebot

Am 18. August 1976 berichtete die New York Times, dass „eine große Investmentbank angeboten hat, alle neuen Vorzugsaktien, die GEICO verkaufte, zu kaufen und der Öffentlichkeit erneut anzubieten“. Salomon würde von den zehn Millionen Aktien (76 Millionen Dollar) alle übernehmen, die weder von den bestehenden Aktionären im Rahmen des Bezugsrechtsangebots noch von „Angehörigen der Unfallversicherungsbranche, die sich an einer Rückversicherungsvereinbarung mit GEICO beteiligt haben“, gezeichnet wurden.

Die Vorzugsaktien boten acht Prozent Dividende pro Jahr und waren in Stammaktien wandelbar. Auf diese Weise konnten die Rückversicherer GEICO retten, eine Rufschädigung des Versicherungssektors vermeiden und Rückversicherungsprämien erhalten. Außerdem würden sie von jeder positiven Entwicklung von GEICO profitieren, indem sie ihre Vorzugsaktien in der Zukunft in Stammaktien umwandelten.

Jack Byrne sagte später: „Das ineinandergreifende Puzzle von Bestandteilen, die wir zusammenbringen mussten, war überwältigend. Die größte Herausforderung war das menschliche Element. Wir mussten verkaufen, überreden, verhandeln, Druck ausüben und schmeicheln – und das alles in einer Zeit, in der die Presse negativ über uns berichtete. Es war eine komplizierte, sensible Abfolge von kleinen Siegen, die das Ganze schließlich zum Erfolg führten. Aber Stück für Stück haben wir es geschafft.“3

Es dauerte bis November, bis das Aktienangebot abgeschlossen war. Buffett war so überzeugt von der Zukunft von GEICO, dass er Salomon bereits mitgeteilt hatte, dass BH alle Vorzugsaktien übernehmen würde, die andere nicht kauften. Das war ein mutiger Schritt von Berkshire, dessen Marktkapitalisierung damals nicht viel mehr betrug als die Kosten für alle diese GEICO-Aktien.

Letztendlich war das Aktienangebot (und damit das Rückversicherungsgeschäft) ein Erfolg, und Berkshire kaufte nur 1.986.953 wandelbare Vorzugsaktien von GEICO für 19,42 Millionen Dollar. Dies war immerhin ein beträchtlicher Teil des Aktienportfolios von BH, das sich im Dezember 1976 auf 75,4 Millionen Dollar belief.

Sie hatten es geschafft! Byrne und Buffett hatten eine teuflische Abwärtsspirale aus nachlassendem Vertrauen und abfließendem Kapital in einen positiven Kreislauf aus Optimismus und Zufluss von Kapital und Versicherungspolicen verwandelt. Zum Jahresende verfügte GEICO über 137 Millionen Dollar Kapital – genug, um Wachstum zu ermöglichen.

Die an dem Rückversicherungsvertrag Beteiligten machten gute Gewinne aus dem Geschäft, und die Versicherer, die mutig genug gewesen waren, Aktien zu kaufen, sahen, wie diese im Wert stiegen.

Eine traurige Randnotiz: Der ehemalige GEICO-Vorsitzende Benjamin Graham, dessen Investmentfonds sich 1948 erstmals in das Unternehmen eingekauft hatte, erlebte den Abschluss der Kapitalbeschaffung und den Umschwung des Unternehmens unter der Führung von Byrne und Grahams einstigem Lehrling Warren Buffett nicht mehr mit, da er im September 1976 im Alter von 82 Jahren verstarb.

Abbildung 1.3: Der positive Kreislauf des Vertrauens im Jahr 1976

Buffett überlegt, warum er gekauft hat

1980 erklärte Buffett in seinem jährlichen Brief an die Aktionäre von Berkshire Hathaway, warum er einen so großen Teil ihres Geldes in GEICO investiert hatte.

Er sagte, sie hätten im Laufe der Jahre Hunderte von versuchten Turnarounds miterlebt und seien zu dem Schluss gekommen, dass „sich von wenigen Ausnahmen abgesehen der Ruf eines Unternehmens nicht verändert, wenn ein Management mit einem brillanten Ruf ein Unternehmen übernimmt, das in dem Ruf steht, schlecht zu wirtschaften“.

Er fuhr fort, dass GEICO eine Ausnahme sein könnte, da das Unternehmen 1976 die Wende erst kurz vor dem Bankrott geschafft habe. Für die Wiederbelebung des Unternehmens sei brillantes Management nötig gewesen, und Jack Byrne habe es in Hülle und Fülle geliefert.

„Aber es ist auch wahr, dass der fundamentale Geschäftsvorteil, den GEICO genossen hatte – ein Vorteil, der zuvor zu atemberaubenden Erfolgen geführt hatte –, innerhalb des Unternehmens immer noch bestand, obwohl er von einem Meer finanzieller und operativer Probleme umgeben war.“