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- Herausgeber: REDLINE Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2019
Immer mehr Unternehmen nutzen die Chancen der Digitalisierung und profitieren von Clouds, Smartphones und mehr. In der Folge arbeiten immer mehr Menschen flexibel, online, im Büro, im Home Office oder unterwegs. Die Kehrseite ist, dass die Organisation der Mitarbeiter, der Arbeit oder des Büros immer komplexer wird. Oft hat man das Gefühl, den Prozessen nachlaufen statt alles im Griff zu haben. Digitales Arbeiten bedeutet oft auch den Abschied von der Perfektion. Sigrid Hess beantwortet die drängendsten Fragen zum digitale Arbeiten, zu den neuen Formen der Teamarbeit, der entgrenzten Arbeitszeit und den spezifischen Anforderungen an die Datensicherheit. Sie zeigt, welche neuen Tools wichtig werden, wie etwa OneDrive, OneNotes oder mobile Scanner Apps, und was man über diese wissen sollte. So kann jeder die neuen Herausforderungen meistern!
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Effektive Methoden und neue Tools für den heutigenBüroalltag
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Für Fragen und Anregungen
1. Auflage 2020
© 2020 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH
Nymphenburger Straße 86
D-80636 München
Tel.: 089 651285-0
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Redaktion: Britta Fietzke, Frankfurt am Main
Umschlaggestaltung: Marc Fischer, München
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Satz: ZeroSoft, Timisoara
Druck: GGP Media Gmbh, Pößneck
eBook: ePubMATIC.com
ISBN Print 978-3-86881-767-6
ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-156-3
ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-157-0
Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter
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Inhalt
Vorwort
Einstieg
Neue Formen der Arbeit
Keiner gewinnt allein: Teamarbeit
Struktur geben
Datensicherheit
Lernen
Erfolg unter neuen Vorzeichen
Buzzword-Bingo: das A–Z der Begriffe
Digital zusammenarbeiten
Digitale Notizen
Aufgaben überwachen
Gemeinsame Dateien
Webkonferenz
Umfragen
Scanner-Apps
…und raus
Über die Autorin
Anmerkungen
Vorwort
Es ist eine der Besonderheiten dieses Jahrzehnts, dass viele Bereiche des Business die Digitalisierung und damit die verbundene Veränderungsgeschwindigkeit als eine der zentralen Herausforderungen erkennen und ihre eigene Rolle in der sich verändernden Welt neu definieren möchten.
Fertigung, Controlling & Finance, Marketing & Sales liefern weitläufige Beispiele für die Suche nach der eigenen Position und Bedeutung im digitalen Zeitalter. Meist wird hier branchenbezogen oder funktional argumentiert und beispielsweise über Industrie 4.0, Handel 4.0 oder Controlling 4.0 etc. nachgedacht. Im Zuge dessen werden natürlich auch einzelne Teilaufgaben innerhalb dieser Branchen oder Funktionen betrachtet und deren Fortbestand im digitalen Zeitalter kritisch hinterfragt.
Man ist sich einig darüber, dass diverse klassisch betriebswirtschaftliche Aufgabengebiete wie Auftragsabwicklung oder Planung und Budgetierung ähnliche Schicksale erleben werden wie einst die Fließbandtätigkeiten in der Montage.
Business Process Automation und Robotic Process Automation sind in aller Munde und werden zur deutlichen Reduzierung manueller Tätigkeiten in der Administration führen. Dennoch existiert weiterhin die Annahme, dass das Büro als Arbeitsplatz auch in Zukunft ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen bleiben und seine Bedeutung weit über die einer reinen Arbeitsstätte hinausgehen wird. Die zentrale Rolle der Informationstechnologie im Büroumfeld gilt als Faktum, aber die Rolle und die Empfindungen der sie nutzenden Akteure wird eher selten diskutiert und wenig spezifiziert. Insbesondere sind Ausführungen zur Zukunft klassischer Bürotätigkeiten, von der rechten Hand des Managements bis hin zur klassischen Verwaltung und zum Ehrenamt, eher rar. Zudem muss der Fortbestand des Büros als Arbeitsraum in Zukunft neu überdacht werden. Dieses Vakuum kann einerseits mit Sorgen und Befürchtungen gefüllt, aber auch als Raum für die kreative Suche nach einer Definition der Büroorganisation aufgenommen werden.
Das vorliegende Werk kann daher als bereichernde Ergänzung zur existierenden Literatur über Digitalisierung im Büro angesehen werden. Aus der Perspektive derer, die das Büro auch in Zukunft zum Arbeitsort und gleichzeitig zum zentralen Wettbewerbsfaktor machen sollen und wollen, beschreibt es den Wandel der Bürotätigkeit im digitalen Zeitalter. Das Buch greift die Digitalisierung nicht als Trend, sondern als Chance auf und stellt Möglichkeiten dar, wie sich Betroffene angstfrei und neugierig auf ihre neue Rolle vorbereiten können.
Ravensburg im September 2019,Prof. Dr. oec. (HSG) Petra Kroflin
TEIL 1
NEUES ARBEITEN INNEUEN ZEITEN
Zwei ganz verschiedene Dinge behagen uns gleichermaßen: die Gewohnheit und das Neue.
Jean de La Bruyère
Einstieg
Wie dieses Buch zu lesen ist
In diesem Buch berichte ich »von der Front«: Als Trainerin, Beraterin und Teamcoach treffe ich jedes Jahr einige hundert Menschen und verbessere mit ihnen zusammen den Umgang mit den digitalen Herausforderungen des Büroalltags. In allen Branchen, in allen Hierarchieebenen – mit überaus unterschiedlichen Ansprüchen. Das ist komplex und spannend, aber auch immer wieder inspirierend und bereichernd. Dabei verlasse ich nie ohne eine neue Idee, einen neuen Gedanken, eine neue Frage den Raum.
Das alles möchte ich hier mit Ihnen teilen. Ich erzähle Ihnen – zuweilen durchaus subjektiv und persönlich –, was aktuell auf den Bildschirmen, in den Postfächern, in den Ablagen sowie ein bisschen auch in den Köpfen und Herzen der Menschen passiert.
Schnelle technische Veränderungen gehen momentan Hand in Hand mit einer sich verändernden Einstellung zur Arbeit, sich verändernden Familienstrukturen und neuen Ansprüchen an die Lebensgestaltung. Das eine hängt mit dem anderen jedoch untrennbar zusammen.
Dieses Buch ist eine Sammlung praktischer und handfester Tipps, Anleitungen, Checklisten und Entscheidungshilfen zu fast allen Fragen rund um das digitale Arbeiten für »ganz normale Menschen im Büro«. Es soll Sie im Alltag unterstützen – egal ob Sie ein Team oder ein ganzes Unternehmen leiten, in der Sachbearbeitung sind, noch im Studium oder der Ausbildung oder ob Sie als Assistenz die Fäden in der Hand halten. Es überrascht mich immer wieder, wie sehr sich die Fragen und Stolpersteine der Akteure ähneln.
Das Buch ist in unabhängige Kapitel gegliedert. Zu Beginn jedes Themas finden Sie einen »Service für Querleser« – also eine Info darüber, worum es gehen wird und wann das Kapitel für Sie nützlich ist. Wenn Sie der Inhalt nicht interessiert, lesen Sie ihn nicht – ich nehme es nicht persönlich. Oft beginnt ein Kapitel mit einer subjektiv gefärbten Einleitung, warum ich das schreibe, was ich schreibe, und was mir an diesem Thema wichtig ist. Dann kommen die »harten Fakten«, das Fachwissen. Zum Schluss gibt es – wenn es passt – eine konkrete Anleitung für die Umsetzung. Lesen Sie also zuerst das, was Sie gerade am meisten interessiert, picken Sie sich das heraus, wovon Sie den größten Nutzen ziehen. Und dann schmökern Sie vielleicht später kreuz und quer … Das ist bei diesem Buch möglich und auch so gedacht.
Da Microsoft Office in den Büros die Standardsoftware und Office 365 jetzt in der Breite angekommen ist – angetreten, um die Informationsflüsse in unserer Zusammenarbeit zu revolutionieren –, nimmt es im Praxisteil einen recht großen Umfang ein. Damit ist keineswegs eine Bewertung verbunden, sondern eine Betrachtung des Status quo.
Es ist mir bewusst, dass in dem Moment, in dem Sie dieses Buch lesen, einiges inzwischen anders aussehen wird. Das Buch ist im Frühjahr und Sommer 2019 entstanden – nach bestem Wissen und Gewissen der Autorin, mit den zu diesem Zeitpunkt aktuellsten Versionen der Softwareprodukte. Alle digitalen Tools haben es an sich, dass sie sich schnell und regelmäßig ändern, weil sie aktualisiert werden. Betrachten Sie es bitte also weder als meinen noch Ihren Fehler, wenn eine beschriebene Funktion nicht zu finden ist, anders heißt, gar etwas anderes tut … Perfektion ist hier leider nicht möglich.
Das Ende der Perfektion
Perfekte Arbeit abliefern und zum Feierabend zufrieden die Türe hinter sich schließen – gab es das jemals wirklich? Ein Idealbild ist es mit Sicherheit. Ja, es gab und gibt weiterhin Berufe, in denen die Arbeit zum Feierabend auch wirklich zu Ende ist und man das Tagewerk anschauen oder zählen kann. Den allermeisten Wissensarbeitern ist das jedoch nicht möglich. Wann ist die Arbeit fertig? Wann geht es nicht mehr besser? Ist es überhaupt zielführend, das Optimum anzustreben? Oder geht es eher um eine Annäherung – »gut genug« statt »perfekt«?
Die Frage um den Zweck einer Arbeit wird immer wichtiger. Pures Abarbeiten von Aufträgen ist weniger gefragt denn je. Wenn das Ergebnis passen soll, ist es wichtig, dass derjenige, der sie erledigt, das Gesamtbild kennt.
Die Ermächtigung des einzelnen Mitarbeitenden ist dabei zentral. Man hält ihn1 für den Experten seines Bereiches, weil er am besten entscheiden und sagen kann, was genau in welcher Reihenfolge getan werden soll und wie lange eine Arbeit bis zur Abgabe dauert.
Es ist einerseits das Ende des »Teile-und-herrsche«-Führungsstils, andererseits erwartet diese Arbeitsform ein hohes Maß an Engagement und Reflexion durch jeden einzelnen Mitarbeitenden. Mangels Vorschrift ist »Dienst nach Vorschrift« unmöglich. Innere Kündigung ausgeschlossen – in den Bereichen, in welchen das »Unternehmertum des Einzelnen« hohen Stellenwert genießt.
Der Vorteil dessen ist mehr Freiheit und Gestaltungsspielraum. Es existiert jedoch auch die Gefahr, vor lauter Engagement auszubrennen. Selbstorganisation muss mit Selbstschutz einhergehen. Und hier sind wir wieder beim Perfektionismus. Wann ist etwas gut genug, um als »fertig« zu gelten? Seltener denn je sagt einem das die Führungskraft. Wer den Anspruch an sich selbst nicht eingrenzen kann, wird es schwer haben. Oder um mit Goethe zu sprechen: »So eine Arbeit ist eigentlich nie fertig, man muss sie für fertig erklären, wenn man nach Zeit und Umständen das Mögliche getan hat!«2
Um aber genau diesen Moment zu finden, braucht es etwas Erfahrung, aber vor allem etwas Selbstvertrauen und Mut. Eine Arbeit loszulassen, kann sehr herausfordernd sein. Ob es sich um eine Vorentwicklung handelt, einen Kostenplan oder ein Buchmanuskript. Als ich an diesem Punkt mit meinem ersten Manuskript haderte, half mir ein Satz meines Lektors sehr: »Das perfekte Manuskript, Frau Hess, liegt ganz gewiss noch in einer Schublade – ich jedenfalls habe es bisher nicht gesehen!«
Effizienz – wofür?
Effizienz, Effektivität, Prozessoptimierung, die Zentralbegriffe des Zeitmanagements, geboren in der industriellen Produktion, übertragen auf administrative Prozesse, bestimmten einige Jahrzehnte lang die Arbeitsabläufe.
Das hat alles seine Berechtigung und bringt in der Tat wichtige wie gute Verbesserungen zutage – ohne jeden Zweifel. Doch das gilt nur, wenn der zu verbessernde Prozess einerseits bekannt ist, andererseits immer auf vergleichbare Art und Weise abläuft – sowohl bei Produktionsprozessen als auch teilweise bei stark strukturierten administrativen Prozessen.3
Im Bereich der schwach strukturierten Prozesse und ganz besonders im kreativen Bereich ist der Effizienzgedanke nicht nur wenig hilfreich, sondern kann regelrecht kontraproduktiv sein.
Wie lange dauert es, eine neue Konzeption einer Website zu erarbeiten? Wie lange wird es dauern, das dem Kunden überzeugend zu vermitteln?
Erst mit viel Routine kann man hierfür einigermaßen zuverlässige Zeitspannen nennen. Doch auch das kann bestenfalls ein Mittelwert sein. Die zündende Idee kommt eben, wann sie will – manchmal nach zehn Minuten, manchmal erst nach zehn Tagen – und das nach einigen Fehlversuchen.
Was die ganze Sache – für alle Arbeitnehmer – auch so schwierig macht, ist die gefühlte Tatsache, dass man arbeiten kann, so viel man will, optimieren kann, was das Zeug hält, die Bugwelle an unerledigten Aufgaben, an ungelesenen Mails wird nicht kleiner! Je effizienter man seine Aufgaben erledigt, umso schneller wachsen neue nach.
Bill Jensen schreibt in seinem wegweisenden Buch Radikal vereinfachen:
»Arbeit geht den Weg des geringsten Widerstandes.« Wer also fleißig alles zuverlässig abarbeitet, kann sich darauf verlassen, dass ihm oder ihr immer mehr Aufgaben »zuwachsen« – sofern der Widerstand nicht erhöht wird, hat der Fleißige also selbst nichts von seiner Effizienz. Bill Jensen hat die Leitfragen dazu griffig auf den Punkt gebracht – mit seinem LOGIK-Modell.4
Er wendet das auf E-Mails an, die bestimmte Informationen enthalten müssen, um der Bearbeitung würdig zu sein, doch ich denke, dass dies auf Aufgaben aller Art zutrifft:
Bill Jensen schreibt dazu: »Wenn die Nachricht diese logischen Kriterien nicht erfüllt: Ab damit in den Papierkorb oder zurück an den Absender mit der Aufforderung, die fünf Kriterien zu erfüllen, damit Sie die Aufgabe erledigen können.« Das ist zwar radikal, doch in seiner Konsequenz durchaus ein Nachdenken wert.
Der Fünf-Stunden Arbeitstag – Optimierung weitergedacht
Konsequent zu Ende gedacht haben das Thema in jüngerer Zeit einige Unternehmen, die den Effizienzgewinn der Mitarbeitenden direkt in freie Zeit umsetzen und einen Vollzeitjob bei vollem Lohn in nur fünf Stunden täglich realisieren.
Zuerst damit bekannt wurde 2016 Stephen Aarstol, der in Kalifornien mit seiner Firma Tower Paddle Boards SUPs produziert. Seine Ansage an die Mitarbeitenden im Jahr 2015 war folgende: Alle könnten nach fünf Stunden nach Hause gehen, müssten aber in der Zeit dieselbe Arbeit erledigen wie zuvor. Wer sich das nicht vorstellen könne, suche sich eine andere Arbeit. Ob es tatsächlich Entlassungen gegeben hat, gibt der Unternehmer jedoch nicht an.
Er erklärt das damit, dass der Mensch nicht acht Stunden am Tag produktiv arbeiten könne. Bei entsprechender Fokussierung und Ausschalten von Ablenkungen könne man seine Aufgaben auch in viel kürzerer Zeit erledigen, wenn alle Mitarbeitenden an einem Strang ziehen und keiner den anderen unterbrechen würde, außer es sei unvermeidbar. Die Umsätze des Unternehmens stiegen nach der Arbeitszeitumstellung um 40 Prozent.
In seinem 2016 erschienenen Buch The Five-Hour Workday5 vergleicht Aarstol diese Innovation mit der, die Henry Ford vor etwa 100 Jahren mit dem Acht-Stunden-Arbeitstag einführte. Auch das galt damals als geradezu revolutionär.
In Deutschland ist Lasse Rheingans Vorreiter dieser Idee. Er hatte gerade erst die Leitung der Agentur Digital Enabler übernommen, als er seinen Mitarbeitenden eine Frage stellte, die manch einen ungläubig aufhorchen ließ: »Wollt ihr für das gleiche Geld nur fünf Stunden am Tag arbeiten?« Sie wollten – und es begann ein Experiment, das bis heute anhält und dem Bielefelder nicht nur jede Menge Zeitungsartikel, sondern auch den New Work Award 2019 in der Kategorie »Unternehmen des Jahres« einbrachte. Dabei klingt der Arbeitsalltag zunächst wenig modern: »Wir arbeiten täglich von 8 bis 13 Uhr – still, konzentriert, ohne Störung«, erzählt Rheingans im Interview am Rande der New Work Experience. Der Vorteil: Der Nachmittag steht den Mitarbeitenden frei zur Verfügung. »Die Zufriedenheit mit dem Modell ist immens. Wir sehen uns als Vorbild für andere Unternehmen.«6 Wenn also die gesteigerte Effizienz auch der Lebensqualität der Mitarbeitenden dient, dann dient sie allen. Dann ist keine Mühe zu groß, dies auch zu erreichen. Lediglich von einem schneller laufenden Hamsterrad hat niemand etwas.7
Neue Formen der Arbeit
Wird es das papierlose Büro geben?
Worum es hier geht:
Beobachtungen aus 25 Jahren an der Bürofront mit einem mutigen Blick nach vorne.
Sie haben Nutzen von diesem Kapitel, wenn:
Sie sich fragen, wie wir eigentlich hierhergekommen sind und wo es nun hingehen soll.
Bis vor etwa 20 Jahren waren die Prozesse in den Büros noch recht statisch – wie das dargestellte Haus. Dann wuchs nebenan ein kleiner Busch namens EDV – die ersten E-Mails kamen, man druckte sie aus und heftete sie in einem Ordner unter einem Register namens »Korrespondenz« ab. Der Arbeitsprozess per se blieb davon zunächst unberührt.
Dann wuchs der Busch weiter und brachte das Haus in Schieflage – oder veränderte die Prozesse. In diesem Veränderungsprozess stecken wir im Moment. An manchen Stellen ist er bereits weitgehend abgeschlossen, wie es das Baumhaus symbolisiert – doch der Baum ist lebendig und wächst weiter. Vom papierlosen Büro ist schon seit den 80er-Jahren die Rede – doch der Verbrauch an Papier stieg seitdem an. Aktuelle Zahlen zum Verbrauch in Büros sind schwer zu bekommen, doch meine Beobachtung von der Front zeigt: Wir arbeiten zwar zunehmend papierarm, aber nicht papierlos.
Sehr befördert wird dies durch wirklich leichte und komfortable Hardware. Tablets für Kundenbesuche, Scanner-Apps für das Smartphone und nicht zuletzt die Verfügbarkeit der Daten auch von unterwegs – sei es im Besprechungsraum, auf Reisen oder bei Kundengesprächen. All das führt dazu, dass mitzuschleppende Papierstapel zunehmend an Attraktivität verlieren.
Das digitale Format hat in meinen Augen drei Vorteile:
Verfügbarkeit: An verschiedenen Orten oder auch für unterschiedliche Personen sind online gespeicherte Informationen zugänglich. Papier liegt dort, wo es nun mal liegt.
Suchfunktion: Suchen kann man digital viel schneller und umfassender.
Gewicht: Zugegeben, nicht immer wiegt das mitzunehmende Papier mehr als Laptop oder Tablet, doch in der Summe gewinnen die digitalen Medien auf jeden Fall.
Natürlich hat das Papier auch Vorteile:
unabhängig vom Ladezustand des Geräts
unabhängig von einem Internetzugang
haptisch ansprechender – das händische Schreiben setzt bei vielen Menschen kreative Energie frei
Für die Vorbereitung von Moderationen sind Moderationskarten und die Sortierung dieser oft Teil eines Entscheidungsfindungsprozesses, der die Haptik des Legens braucht. In diesem Fall sehe ich (noch) keine papierlose Alternative. Zwar gibt es nützliche digitale Whiteboards – doch dieser kreative Teamprozess kann damit nicht hinreichend abgebildet werden.
Zum kreativen Denken, Konzipieren, Gedanken Sammeln greife ich selbst gerne zum Stift. Dann arbeite ich für mich alleine. Früher nahm ich dafür ein Etui Buntstifte und ein quergelegtes DIN-A-3-Blatt. Das Konzept für dieses Buch habe ich allerdings direkt auf einem Microsoft-Whiteboard erstellt. Es hatte einfach den Vorteil, dass das Blatt nie endet oder voll ist und ich es umstandslos im Anschluss als Grafikdatei speichern konnte.
Wo geht es hin? Ich glaube, dass die Reise wirklich in Richtung papierarme Organisation gehen wird. Doch bei allem, was man lange aufbewahren muss (wie Zeugnisse oder ganz besonders auch Baupläne), würde ich noch nicht auf ausschließlich digitale Archivierung setzen wollen. Ein Freund unserer Familie entwickelt Verkehrsflugzeuge. Ein Flugzeug wird circa 30 Jahre lang entwickelt, 30 Jahre lang gebaut und das letzte aus der Baureihe kann dann noch 30 Jahre im Dienst sein. Das heißt im Ernstfall: 90 Jahre lang muss die Dokumentation verfügbar gehalten werden. Das traue ich den aktuellen Systemen im Moment (noch) nicht zu. Doch der Alltag wird zunehmend papierloser, was sich in jedem neuen Bürogebäude zeigt. Schrankwände? Fehlanzeige. Jeder Mitarbeitende auf neu konzipierten Büroflächen bekommt ein kleines Schrankfach für Laptop etc. Das muss genügen. Für klassische Pultordner ist kein Platz mehr vorgesehen.
Schöne Notizbücher werden ähnlich ihren Platz behalten wie schöne Füllfederhalter. Zur Gewöhnung und für bestimmte Einsätze, aber nicht mehr als Gebrauchsgegenstand für Alltagsaufgaben.
Qualität entsteht an der Schnittstelle
Worum es hier geht:
Woran wird Qualität sichtbar? Was sich am Qualitätsverständnis ändert – und was nicht.
Sie haben Nutzen von diesem Kapitel wenn:
Sie sich Gedanken machen, wie Sie Ihre eigene Arbeit oder die Ihrer Mitarbeitenden beurteilen und einordnen sollen. Wenn Sie Leitlinien dafür suchen.
Der klassische Qualitätsbegriff kommt aus der Produktion. Besonders in den 1980er-Jahren wurde alles bis ins kleinste Qualitätsdetail gemanagt und optimiert. Daran ist nichts falsch – ich habe selbst im Qualitätsmanagement gearbeitet. Doch die Kriterien aus der Welt der industriellen Produktion lassen sich auf administrative Prozesse nicht so einfach übertragen. Das hat vor 30 Jahren nicht funktioniert – und tut es bis heute nicht. Warum? Die Werkzeuge des Qualitätsmanagements funktionieren für stark strukturierte Prozesse. Gibt es solche im Büro, kann auch dort die Qualität ermittelt werden, beispielsweise bei der Erfassung von Stammdaten, bei der telefonischen Bestellannahme oder Ähnlichem.
Doch genau diese Aufgaben sind auf dem Abstellgleis. Man ruft nicht mehr beim Lieferanten an, um einen Artikel zu ordern, sondern erledigt das bequem per App auf dem Smartphone. Damit wurde der Aufwand der Bestellerfassung aus dem Unternehmen auf den Kunden verlagert, der somit selbstverantwortlich für die Qualität der erfassten Daten ist.
Hier kommen wir nicht weiter. Um das Thema zu verdeutlichen, will ich einen Vergleich wagen. Eine wie oben skizzierte App entwickeln – verglichen mit dem Verfassen und Gestalten einer Werbebroschüre:
Werbebroschüre
App
1
Sind alle Texte lesbar?
Läuft die App auf den wichtigen Oberflächen?
2
Sind die Informationen sachlich richtig?
Findet der Benutzer die wichtigsten Funktionen auf Anhieb?
3
Sind die Bilder passend?
Findet der Benutzer die Oberfläche ansprechend?
4
Motiviert die Broschüre zum Kauf?
Hat der Nutzer einen Mehrwert von dieser App?
Bei diesem kleinen Vergleich wird deutlich, ein Ja oder Nein ist:
zweifelsfrei und leicht überprüfbar
nach entsprechenden Tests überprüfbar
meinungsabhängig
abhängig von Meinung, Erwartung und Vorerfahrung des einzelnen Nutzers.
Nun geht es also darum, am Ende viermal ein Ja zu erreichen oder – im Falle der App – optimalerweise eine lobende Fünf-Sterne Rezension zu erhalten. Bei vielen solcher Rezensionen gilt die Qualität als einigermaßen sicher – zumindest in den Augen der Nutzer (wobei diese Wahrnehmung aufgrund gekaufter Bewertungen gerade wieder infrage gestellt wird).
Das ist eine ganz andere Welt als die der ISO-Norm oder eines anderen Prüfzertifikats. Der Mensch und seine Meinung, seine Erfahrungen spielen plötzlich wieder eine größere Rolle bei der Produktentwicklung als noch vor 20 Jahren. Zumindest gilt das dann, wenn das Produkt direkt an Endkunden geht.
Die Frage lautet nicht mehr: »Ist das angebotene Produkt perfekt?«, sondern vielmehr: »Entspricht das angebotene Produkt den Bedürfnissen des Kunden?« Erst durch die Rückmeldung des Nutzers oder Kunden kann dies ermittelt werden, also entsteht die Qualitätsoptimierung zuerst im Feedback. Feedbackschleifen gibt es heute – ganz besonders in agil strukturierten Entwicklungsprozessen – deutlich früher und öfter.
Was heißt das nun für unseren Arbeitsalltag?
Zuerst einmal: Man muss die Schnittstellen anschauen. Wir sind alle Informationsarbeiter. Wir erhalten Input, verarbeiten diesen und produzieren Output – der wiederum der Input einer anderen Person/eines anderen Prozesses sein wird. Ist wirklich genau geklärt, was für den nächsten Prozessschritt benötigt wird? Mehr ist in diesem Fall nicht immer besser. Es muss das Richtige zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein – und das muss kontinuierlich überprüft werden. Denn die Qualität entsteht an der Schnittstelle: bei der Übergabe der Information von einer Hand in die andere.
Zum Weiterdenken:
Wer ist mein Kunde?
Wer erhält die Ergebnisse meiner Arbeit, also die von mir produzierten Informationen?
Passt das gut?
Haben wir das bereits miteinander besprochen?
Büro ohne feste Plätze
Worum es hier geht:
Funktionsarbeitsplätze, die nicht einer Person, sondern der aktuellen Tätigkeit zugeordnet sind, sind auf dem Vormarsch. Dieser Trend wird hier beleuchtet.
Sie haben Nutzen von diesem Kapitel, wenn:
Sie in der Situation sind, dass Sie jetzt oder in absehbarer Zukunft keinen festen Arbeitsplatz (mehr) haben werden.
Bei vielen Büroneubauten oder auch bei Umbaumaßnahmen werden keine Flure mit Einzelbüros konzipiert, sondern man verfolgt ein offenes Raumkonzept. Das heißt vielerorts – jedoch nicht überall –, dass es keine fest zugeordneten Arbeitsplätze gibt, sondern man sich morgens – ausgerüstet mit einem kleinen Container, der die Arbeitsmaterialien enthält – den Arbeitsplatz für die nächsten Stunden sucht. Da es immer mehr oder weniger begehrte Arbeitsplätze gibt, hat das auch gleich einen Nachteil: Wer später kommt, muss nehmen, was übrig ist. Das führt in manchen Häusern so weit, dass die Gleitzeit kaum noch genutzt wird und sich der Arbeitsbeginn deutlich nach vorne verlagert. Ein großer Vorteil ist dabei, dass es keine erzwungenen Bürogemeinschaften mehr gibt. Wer hat nicht einen Bekannten, der stark unter dem Körpergeruch, dem ständigen Naseschnäuzen oder den lauten Telefonaten dieses einen Kollegen litt oder leidet. Hier nun kommt eine einfache Lösung: woanders hingehen.
Wie sehr die Mobilität innerhalb des Hauses tatsächlich gelebt wird, ist unterschiedlich. In manchen Häusern sind die Arbeitsplätze dann doch mehr oder weniger Stammplätze, in anderen ist es sogar Pflicht, den Arbeitsplatz zu räumen, wenn man länger als eine Stunde nicht auf dem Stuhl sitzt, weil man in einer Besprechung oder zu Tisch ist.
Was heißt das nun für den Einzelnen?
Wenn man am Arbeitsplatz keinen »Platz« mehr hat, führt dies bei nicht wenigen Personen zu einem gefühlten Bedeutungsverlust. »Einen Platz haben« – die Formulierung hat mehr als eine Dimension. Wenn man sich den Platz an jedem Tag neu suchen muss, mag mancher auch den Wert seines Tuns infrage gestellt sehen. Es ist wichtig, einem Unbehagen nachzuspüren, wenn sich dies in Bezug auf ein neues Raumkonzept einstellt. Gerne verlagert sich eine Abwehrhaltung auf praktische Themen – doch darunter liegt vielleicht die Befürchtung, eines Tages buchstäblich keinen Platz mehr zu haben.
Vorteile
Nachteile
Keine erzwungenen Bürogemeinschaften
Kein »Verbarrikadieren« im Einzelbüro
Viele alternative Orte – stille Räume oder Couchlandschaften für unterschiedliche Anforderungen
Keine »grauen Papierstapel«, weil es für diese schlicht keinen Platz mehr gibt.
Mehr Bewegungsmöglichkeiten am Tag
Fehlende Beheimatung am Arbeitsplatz
»Kampf um die besten Plätze«
Zeitverluste durch Suche nach passenden Räumlichkeiten
»Umzugsaktivitäten« für Telefonate – Laptop und ggf. Unterlagen müssen in eine »Telefonzelle« gebracht werden.
Letztlich ist es nicht die Entscheidung des Einzelnen, ob man so arbeiten kann oder möchte. Es ist anders, wird momentan vielerorts praktiziert. In Verbindung mit der mobilen Arbeit und/oder dem Homeoffice tut sich ein völlig neues Bild des Arbeitens auf. Ob einem dieses Bild gefällt? Ob man sich darin wiederfindet? Es ist in jedem Fall eine grundsätzliche Veränderung, die tiefer greift als auf den ersten Blick ersichtlich. Das Tagesraster gerät aus dem Gleichgewicht – man findet seine Rituale, die den Tag strukturieren, nicht mehr so leicht.
Doch genau diese Rituale, die dem Tag Struktur geben, sind immens wichtig. Es ist gut, hier über Alternativen nachzudenken, die einerseits dem Tag ein Raster geben, andererseits auch den persönlichen Kontakt fördern. Eine bewährte Methode ist das »Whiteboard-Meeting«. Das Team trifft sich zu einer festgelegten Zeit am Morgen (zum Beispiel nahe an der Kaffeequelle), um stehend – vielleicht vor dem zentralen Whiteboard, daher der Name – in einer kurzen, schnellen Runde auszutauschen, was gestern abgeschlossen wurde und was heute anliegt. Dieses Treffen sollte eine äußerst hohe Verbindlichkeit haben.
Hier ist eine kleine Checkliste und jeder Punkt sollte von allen Teilnehmenden in einem Satz abgehakt werden:
Gesprächspunkte
Stand des aktuell wichtigsten Projekts
Kritischer Punkt
Neue Aufgaben
Erledigte Aufgaben
Oberste Priorität heute
Das sollte pro Person etwa zwei-drei Minuten dauern. Kein langes Lamento, sondern kurz und knackig, um die Kollegen auf den neuesten Stand zu bringen. Nehmen Sie notfalls einen Timer zu Hilfe. Der Nutzen hierbei ist, dass man einander sieht, auch wenn man keinen physischen Raum teilt. Dass man voneinander weiß, die »Druckpunkte« kennt, auch wenn man nicht über den Tisch hinweg Informationen erhält. Und vor allem: Falls ein unvorbereiteter Vertretungsfall eintritt, sind die Wissenslücken kleiner.
Wie das Arbeiten ohne feste Plätze sich im Alltag darstellt, hängt von vielen Faktoren ab: von der Branche, von der Art der Aufgaben und auch von der Vertrauenskultur. Diese wiederum bedingen sich stark von den Führungskräften. Wenn eine Führungskraft Engagement nicht mehr an der Präsenzzeit festmachen kann und vielleicht – aufgrund der Vielzahl der Mitarbeitenden – auch nicht einschätzen kann, wie viel Arbeit in den sichtbaren Ergebnissen steckt, wonach will man dann die Leistung beurteilen? Das ist keine einfache Aufgabe – doch bisher ist auch nicht der, der am Abend am Längsten sitzt, der Engagierteste oder gar der Effizienteste.
Gerade heute hörte ich von einer Assistentin, die praktisch ihre ganze Arbeit mobil erledigt. Mal sitzt sie bei ihren Eltern in Bayern, mal in Sichtweite des Strandes in Thailand. Anrufe entgegennehmen, Termine vereinbaren, Präsentationen erstellen und Reisen buchen kann man überall, wo das Internet stabil und schnell ist.
Schritte
Wenn Sie keinen festen Platz (mehr) haben und Ihnen das Mühe bereitet, versuchen Sie, eine neutrale, nicht wertende Sicht auf die Dinge zu erreichen.
Stellen Sie – nur für sich selbst – die Vor- und Nachteile einander gegenüber.
Erklären Sie Ihre Aufstellung einem (notfalls fiktiven) unbeteiligten Freund.
Dabei stellen Sie vielleicht fest, was Ihnen wirklich zu schaffen macht. Vielleicht ist das der Aufstellkalender, der seit zwölf Jahren immer auf Ihrem Schreibtisch stand, für den jetzt aber kein Platz mehr ist, oder es war der schöne Blick auf den nahegelegenen Wald, den Sie nun nicht mehr haben.
Als Alternative zum Aufstellkalender bietet sich eine Diashow für den Desktop an:
Diashow erstellen
Erstellen Sie einen Bilderordner mit Bildern, die Ihnen Freude machen.
Wählen Sie in den Einstellungen »Hintergrund« aus.
Wählen Sie dort »Diashow«, dann den entsprechenden Ordner und dann das Änderungsintervall.
Hygiene an gemeinsam genutzten Arbeitsplätzen
Dass der Zustand der Kaffeeküche für Zündstoff sorgen kann, ist weithin bekannt. In Büros ohne feste Plätze kommt noch ein anderer Faktor dazu: Meist ist es so eingerichtet, dass an den Schreibtischen Dockingstationen mit einem oder mehreren großen Bildschirmen fest installiert sind und jeder seinen Laptop dort anschließt.
Nun saß zuvor ein anderer an diesem Tisch. Vielleicht ist da noch der Rand von der Kaffeetasse auf dem Tisch oder vielleicht sind Fingerspuren auf oder Kekskrümel in der Tastatur. Das ist keine Lappalie. Viele Menschen haben in so einer Situation einen gewissen Ekel, der ernst genommen werden muss (anderen fällt es vielleicht nicht mal auf). Es braucht hier Regeln für das Hinterlassen des Arbeitsplatzes und vielleicht auch eine Dose Reinigungstücher für das technische Equipment.
Lust und Frust im Homeoffice
Worum es hier geht:
Selbstmanagement zwischen mehreren Arbeitsplätzen. Nicht: technische und rechtliche Voraussetzungen.
Sie haben Nutzen von diesem Kapitel, wenn:
Sie gelegentlich im Homeoffice arbeiten oder sich überlegen, das zu tun.
Morgens nicht im Stau stehen oder nicht zur Bahn hetzen. Mit den Kindern gemeinsam essen und trotzdem vollen Einsatz am Arbeitsplatz bringen. Ja, das ist durchaus Realität – mehr und mehr. Die technische Entwicklung ermöglicht es an immer mehr Arbeitsplätzen, einfach den Laptop mit nach Hause zu nehmen, sich via VPN-Tunnel oder einfach über den Browser mit der Firmenumgebung zu verbinden und praktisch nahtlos weiterzuarbeiten. Das klingt für viele Menschen attraktiv – und ist es auch. Auch der Arbeitgeber hat großen Nutzen von der Sache, wie eine Studie der Stanford Universität um Nicolas Bloom aus dem Jahr 2015 belegt.8 Gerade in Deutschland ist der Anteil von Arbeitgebern, die gelegentliches Arbeiten im Homeoffice ermöglichen, im internationalen Vergleich äußerst hoch: hinter Großbritannien auf Platz zwei – noch vor den USA.
