Digital Learning Experience E-Book

Volker Nürnberg

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 398

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Deutsche Unternehmen investieren bis zu 85% in betriebliche Weiterbildung und geben pro Jahr zweistellige Milliardenbeträge dafür aus. Der Transfererfolg ist überschaubar, Studien gehen von lediglich 15% erfolgreicher Anwendung der Lerninhalte im Arbeitsalltag aus. Blended Learning ist seit über 10 Jahren Standard an den deutschsprachigen Hochschulen, hat sich aber in den Betrieben bisher nur im geringen Maße durchgesetzt. Ein Grund dafür liegt in der Vielzahl und Komplexität von Werkzeugen, Technologien und Ansätzen. Dieses Buch beschreibt aktuelle Entwicklungen und führt durch den gesamten Prozess der Planung und Einführung von Blended Learning in Unternehmen, nicht nur aus didaktischer, sondern vor allem aus betriebswirtschaftlicher und technischer Sicht.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einführung: Betriebliche Weiterbildung – eine lohnende Investition1.1 Höhe der Investitionen für die betriebliche Weiterbildung1.2 Gründe für die Durchführung von betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen1.3 Controlling und Evaluation der Wirkung1.4 Optimierungspotenzial der betrieblichen Weiterbildung2 Veränderte Rahmenbedingungen des Lernens: Digitalisierung, Globalisierung und Corona-Pandemie2.1 Lernanforderungen der Industrie 4.02.2 Status der digitalen betrieblichen Weiterbildung2.3 E-Learning als Überlebensfaktor und Wettbewerbsvorteil2.4 Einfluss der Corona-Pandemie auf die betriebliche Weiterbildung2.5 Vorteile von digitalen Lernformaten2.6 Herausforderungen bei der Einführung digitaler Lernformate2.7 Ein Blick in die Zukunft2.7.1 Schulen und Universitäten2.7.2 Neue Technologien2.7.3 Die Rolle von aufstrebenden Schwellenländern3 Wie funktioniert Lernen?3.1 Lernmodelle3.1.1 Behaviorismus 3.1.2 Kognitivismus 3.1.3 Konstruktivismus3.1.4 Konnektivismus 3.2 Lernstile3.2.1 Die drei häufigsten Lernstile3.2.2 Trainingsangebote, die auf individuelle Lernstile eingehen3.3 Lerndesign3.3.1 Das ADDIE-Modell3.3.2 Das SAM-Modell3.3.3 Das 70-20-10-Modell3.3.4 Das Bewertungsschema nach Bloom 3.3.5 Digitalisierung von (bestehendem) Lerndesign3.4 Nutzung von Lernmethoden3.4.1 Methodensammlungen3.4.2 Macrolearning und Microlearning3.5 Lernumgebung und Lernkultur3.5.1 Fünf Lerndimensionen3.5.2 Leadership und Vertrauen in die Lernorganisation3.5.3 Rolle und Potenzial von Lerntechnologie4 Integriertes Lernen durch den Einsatz von Technologie4.1 Geschichte und Arbeitsmittel zur Wissensvermittlung4.1.1 Pergament und Papier4.1.2 Buchdruck4.1.3 Tageszeitungen4.1.4 Schulpflicht und Allgemeinbildung4.1.5 Entstehung betrieblicher Qualifizierung4.2 Blended Learning durch Technologieintegration 4.2.1 Lernen mit Unterstützung von Großrechnern4.2.2 Einsatz von Live-Videos über Satelliten4.2.3 CD-ROM-Kurse4.2.4 Standards und Austauschformate für Lerninhalte4.3 Lernen über das Internet4.3.1 ILIAS, MOODLE und MOOCs 4.3.2 Experience-Schnittstelle (xAPI) und Learning Record Store (LRS)4.3.3 Barrierefreier Wiedergabestandard HTML54.4 Relevante Lerntechnologie im Internet4.4.1 Virtuelle Klassenräume4.4.2 Videokonferenzsysteme4.4.3 Online-Seminare (Webinare)4.4.4 Kollaborationswerkzeuge 4.4.5 Digitale Pinnwände und Flipcharts 4.4.6 CSCL und Wikis 4.5 Evolutionsstufen von E-Learning im Unternehmen4.6 Autorensysteme – Tools für die Erstellung von Lerninhalten4.6.1 Lokal gehostete Autorentools4.6.2 In Powerpoint integrierte Werkzeuge4.6.3 Cloud-basierte Autorenwerkzeuge4.6.4 Screen Capturing und Aufzeichnungswerkzeuge4.7 Lernmanagementsysteme in der betrieblichen Praxis – Vorteile und Grenzen4.8 Anbieter von Kurs- und Contentmanagement 5 Learning Experience (LXP)5.1 Anforderungen an ein Lernerfahrungssystem (LXP)5.2 Personalisiertes und interaktives Lernen5.3 Content Discovery and Recommendation5.4 Skills Mapping5.4.1 Fähigkeiten und Kompetenzen5.4.2 Vorteile des Skills Mapping5.4.3 Drei Methoden für das Skills Mapping5.5 Lernökosysteme5.6 Der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI)5.6.1 Machine Learning5.6.2 Deep Learning5.6.3 Reinforcement Learning5.6.4 Inhaltsanalyse von Lernmedien5.6.5 Datenschutz bei der Nutzung von (Lern-)KI5.7 Virtual Reality in der Learning Experience5.8 Storytelling zur Vermittlung von Lerninhalten5.8.1 Wie funktioniert Storytelling? 5.8.2 Warum brauche ich Storytelling für die Lernerfahrung?5.9 Gaming (»Serious Games«)5.10 Nutzung von Mitarbeiterdaten: People Analytics5.11 Digitale Qualifikationszertifikate (Open Badges) 5.12 Big-Learning-Data: xAPI und Learning Record Store (LRS)5.13 Personalisiertes Lernen: Adaptive Learning 5.14 Talent Mobility und Talent Marketplace 5.14.1 Reskilling und Upskilling 5.14.2 Voraussetzungen für interne Mobilität5.14.3 Methoden zur Gestaltung der Talentmobilität5.14.4 Talentmarktplatz – Prinzipien und Anbieter5.15 Automatisierung der Employee Learning Experience 6 Exkurs: Entwicklung und Konzentrationsprozesse im E-Learning-Markt7 Planung und Einführung von digitalem oder integriertem Lernen7.1 Themenbereiche für betriebliches Lernen7.2 Lohnende erste digitale Lernprojekte7.3 Bewertung von Weiterbildungsinvestitionen – der Return on Invest 7.4 Fördermöglichkeiten betrieblicher Bildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen7.5 Einführung digitaler Lerntechnologie im Unternehmen7.5.1 Zusammenarbeit mit Beratern und Lerntechnologie-Anbietern7.5.2 Kommunikation und Change 7.5.3 Nutzer und andere Stakeholder einbinden7.5.4 Strukturiert und geplant kommunizieren7.5.5 Zweifel antizipieren, ernst nehmen und ausräumen7.5.6 Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren7.5.7 Akzeptanz schaffen8 Anwendungsfälle und Erfolgsgeschichten8.1 Bayer8.2 Casble 8.3 Festo 8.4 Julius Bär und Swiss Re8.5 Nestlé8.6 Ottobock 8.7 Plansee 8.8 VisaSchlusswortAnhangAnlage 1: Videoreihe über MicrolearningAnlage 2: Liste von Anbietern von LernsoftwareAnlage 3: E-Learning-Software – mit Erfahrungsberichten des AutorsLiteraturverzeichnisAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisStichwortverzeichnisDer AutorDigitale Extras

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Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-15125-9

Bestell-Nr. 10663-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-15126-6

Bestell-Nr. 10663-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-15127-3

Bestell-Nr. 10663-0150

Volker Nürnberg

Digital Learning Experience

1. Auflage, September 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Jane, Adobe Stock

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Peter Böke, Berlin

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[11]Vorwort

Warum haben Sie dieses Buch erworben? Wollen Sie sich erst einmal über die Möglichkeiten digitaler Weiterbildung informieren? Oder arbeiten Sie bereits in einem konkreten Projekt dazu? Ich bin überzeugt, dass Ihnen das Buch bei beiden Unterfangen wirksam helfen kann.

Als ich begann, mich mit dem Thema digitales Lernen, insbesondere im betrieblichen Kontext, zu beschäftigen, war ich überwältigt von den vielen Entwicklungen und Informationen, die es zu diesem Thema gibt. Vieles von dem, was ich gelesen und gelernt habe, ist enorm spannend und aufregend. Es geht um einen Markt von mehreren Milliarden Euro, der weiter anwachsen wird, in Teilbereichen sehr stark.

Eines ist klar: Es wird viele Veränderungen geben und ich erlebe auch die Skepsis von vielen handelnden Personen im Personalbereich. Ein guter Freund von mir arbeitete früher als sehr erfolgreicher Personalentwickler und Coach. Seit ein paar Jahren ist er in Rente und hat 2019 wieder angefangen, Klavierstunden zu nehmen. Er fragte mich provokativ:

» … wird digitales Training meinen neuen Klavierlehrer ersetzen … und mir helfen, mich zu verbessern, ohne zu üben? … Ich denke nicht!«

Meine Antwort: »Du hast Recht! Durch digitales Training kann jedoch ein Kind aus einer ländlichen Region ohne Musiklehrer in der Nähe und ohne finanzielle Ressourcen für einen traditionellen Musikunterricht lernen, wie man über ein Smartphone und die Nutzung von erweiterter Realität Klavier spielt, was sonst möglicherweise nie für diese Person möglich gewesen wäre. Es könnte ihr oder ihm helfen, durch Crowdsourcing finanziert, einige Zeit später ein richtiges Klavier zu haben und Mozart spielen zu können, um dann das mp4-Video dieses Stücks dankbar an die Crowdfunder zurückzusenden.«

Nach meiner Kenntnis halten Sie das bisher einzige deutschsprachige Buch in der Hand, welches sich sowohl mit historischen, kulturellen und lerndidaktischen Aspekten des digitalen Lernens einerseits und andererseits auch mit den technischen und ökonomischen Auswirkungen der Nutzung von digitalen Lernformen auseinandersetzt.

Es gibt vielfältige Chancen und Herausforderungen bei der Einführung des digitalen Lernens in den Unternehmen. Deutschland1 liegt in dieser »Disziplin« noch zurück und braucht Ihre Unterstützung, um nicht den Anschluss zu verpassen.

[12]Eine wichtige Empfehlung: »Probieren Sie möglichst viel aus!« Die Corona-Pandemie hatte den Vorteil, dass viele Programme entweder dauerhaft oder testweise frei verfügbar wurden und in vielen öffentlichen Webinaren Nutzererfahrungen geteilt werden.2

Dieses Buch hat auch sehr persönliche biografische Bezüge. Die digitale Bereitstellung verbreitert und demokratisiert das Lernen. Dadurch werden manche Gewissheiten in Frage gestellt und auch bisher kaum denkbare Karrieren ermöglicht.

Mir wurde mit zehn Jahren von meiner Englischlehrerin »Unfähigkeit« attestiert, bevor mir im Studium eine humanistische und querdenkende Professorin die Lust auf Fremdsprachen zurückgab und die notwendigen Fähigkeiten vermittelte.

Auch meine berufliche Laufbahn, mein Wechsel von Opel, wo ich als Statistiker gearbeitet habe, im Jahr 1998 zu Coca-Cola, wo ich als Assistent des Personalleiters anfing, ist ein Beispiel für die Karrieremobilität, die wir als Volkswirtschaft brauchen und die durch Talent-Marktplätze, auf die ich in diesem Buch eingehen werde, ermöglicht werden. Auf diese beiden Bezüge werde ich im Buch detailliert zu sprechen kommen.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und Erfolg bei der Anwendung.

Berlin, im Juni 2021

Volker Nürnberg

Sie finden hier eine Kurzvorstellung des Autors und ein Kurzvideo zur Zukunft des digitalen Lernens (Episode 1).

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Kurzvorstellung des Autors

1 Die anderen deutschsprachigen Länder sind in etwa auf der gleichen Stufe wie die Bundesrepublik Deutschland. Verzeihen Sie mir, wenn ich auf deren spezielle Situation nur in Einzelfällen eingehe.

2 Anlage 2 listet alle Systeme auf, über die ich gelesen und geforscht habe, Anlage 3 diejenigen Systeme, die ich selbst intensiv genutzt habe.

[15]1Einführung: Betriebliche Weiterbildung – eine lohnende Investition

1.1Höhe der Investitionen für die betriebliche Weiterbildung

Betriebliche Weiterbildung gehört in deutschen Unternehmen zum guten Ton. Gemäß einer Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft in Köln (Seyda & Placke, 2019) führten deutsche Unternehmen in 2019 zu 88 % betriebliche Weiterbildungen durch und gaben dafür durchschnittlich 1.200 Euro pro Jahr und Mitarbeiter aus. Diese Zahlen beinhalten sowohl die direkten Kosten durch externe Trainings als auch indirekte Kosten, die durch bezahlte Arbeitszeit entstehen, die für die Weiterbildung verwendet wird.

Euro pro Mitarbeiter (Rundungsdifferenzen)Alle BranchenIndustrieUnternehmensnahe DienstleisterGesellschaftsnahe DienstleisterDirekte Kosten629496899595Indirekte Kosten608508885438Gesamtkosten1.2361.0051.783934

Tab. 1: Gesamtkosten der betrieblichen Weiterbildung in Deutschland 2019 nach Branche

In der Summe hat die deutsche Wirtschaft im Jahr 2019 41,3 Mrd. Euro in Weiterbildung investiert (Seyda & Placke, 2019). Oft erreicht dieses »Investitionsvolumen« in betriebliche Weiterbildung die gleiche Höhe der Investitionen in Personalarbeit als solche (d. h. die Kosten der Personalabteilung), es stellt also einen bedeutenden Faktor in der Mitarbeiterentwicklung dar. Im Vergleich zur gesamten Wirtschaftsleistung (BIP) in Deutschland i. H. v. 3,45 Billionen Euro in 20193 waren das bemerkenswerte 1,2 % des BIP (!), die in betriebliche Weiterbildung investiert wurden.

1.2Gründe für die Durchführung von betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen

Betriebliche Fortbildung wird aus vielfältigen Motiven heraus durchgeführt, wie eine Studie zu »Kosten und Nutzen der dualen Ausbildung aus Sicht der Betriebe« des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) von 2016 zeigt (Schönfeld, Jansen & Wenzel[16]mann, 2016). Analog zur unternehmerischen Ausbildungsentscheidung wird betriebliche Weiterbildung vor allem aus den folgenden drei Motiven angeboten:

weil es sich »rechnet« (Investitionsmotive),weil es sich positiv auf das Unternehmensimage auswirkt (Reputationsmotive) undweil die Unternehmen Verantwortung in der Gesellschaft zeigen wollen (soziale Motive).

1.3Controlling und Evaluation der Wirkung

Die Investitionen nach a) sind häufig mit der Einführung strategischer Maßnahmen im Unternehmen, besonders in der Führung oder im Vertrieb, verbunden und werden, ebenso wie der Abgleich der tatsächlichen mit den geplanten Kosten für betriebliche Bildung, im Controlling der Unternehmen (manchmal speziell Personalcontrolling) nachgehalten.

Daneben – und oft ziemlich unabhängig vom ökonomischen, kosten- und ertragsgesteuerten Bildungscontrolling – führen manche Unternehmen noch eine differenzierte Evaluation der betrieblichen Weiterbildung durch.

Gegenstand von Bildungsevaluation ist nach dem »Lexikon der Psychologie (DORSCH)« (Wirtz, 2019) »die empirisch fundierte, systematische Beschreibung, Analyse und Bewertung der Qualität bzw. Angemessenheit von Bildungsmaßnahmen (z. B. Institutionen, Programmen, Projekten oder Materialien).« Es geht also bei der Bildungsevaluation um die pädagogische und qualifikatorische Zielerreichung der Bildungsaktivitäten im Vergleich zum Plan.

Vier Stufen der Transferbewertung

Ein Standard in der Bewertung des Transfers von Bildungsmaßnahmen sind die vier Bewertungsstufen, die vom amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Donald Kirkpatrick entwickelt wurden, der 2014 im Alter von 90 Jahren verstarb.

Kirkpatrick schlug vor, die folgenden vier Stufen der Transferbewertung von Trainingsmaßnahmen zu untersuchen (Wirtz, 2019):

Zufriedenheitserfolg (über Fragebögen am Ende der Veranstaltung)Lernerfolg (Wurde der Lernzweck erreicht?)Transfererfolg (Kann das Gelernte angewandt werden?)Organisationserfolg (Nutzt das Gelernte, also die höhere Kompetenz, der Organisation?)

Während der Transfer auf der ersten Stufe üblicherweise in vielen Unternehmen gemessen wird und zumindest in die Auswahl und Optimierung des Trainerportfolios [17]und des Veranstaltungsrahmens einfließt, wird bereits die zweite Transferstufe in vielen Unternehmen nur in Einzelfällen gemessen, oft nur nach längeren Qualifizierungen durch eine Prüfung.

Transfererfolg zweifelhaft

Die Messung des Transfererfolgs auf der vierten Stufe bedarf der Einbindung der Vorgesetzten derjenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die auf Trainingsmaßnahmen geschickt werden, idealerweise um gemeinsam mit den Mitarbeitern vor der Schulung spezifische Erwartungen an diese zu definieren und danach die Umsetzung dieser Erwartungen in der betrieblichen Praxis zu überprüfen.

Robert O. Brinkerhoff, einer der führenden Experten in der Evaluierung der Wirksamkeit von Trainings, wird in »Transferförderung in der betrieblichen Weiterbildungspraxis: Warum transferfördernde Maßnahmen (nicht) implementiert werden«, einem Buch von Ina Weinbauer-Heidel (2016), mit der nachfolgenden (ernüchternden) Bilanz zitiert:

15 % der Lernenden wenden das Gelernte erfolgreich an.70 % probieren die Anwendung aus, lassen es dann aber wieder sein.15 % probieren erst gar nicht, das Gelernte anzuwenden.

Also nur in 15 % der Fälle führen betriebliche Trainingsmaßnahmen dazu, dass neue Fähigkeiten erlernt und im Unternehmen angewandt werden. Daher verwundert es kaum, dass betriebliche Weiterbildung nicht den Ruf hat, besonders wirksam zu sein, und aus meiner Erfahrung in Krisensituationen oft als Erstes in diesem Bereich gespart wird.

Eine Ausweitung der betrieblichen Weiterbildung erfolgt oft, wenn überhaupt, nur im Rahmen eines (von oben verordnetem) strategischem Change oder aufgrund von sonstigen strategischen Initiativen, die von der Unternehmensführung ausgehen.

1.4Optimierungspotenzial der betrieblichen Weiterbildung

Die oben erwähnte umfangreiche IW-Studie (Seyda & Placke, 2019) ist auch den Gründen nachgegangen, warum manche Unternehmen keine betriebliche Weiterbildung durchführen. Diese Frage wurde im Jahr 2016 auch (erstmals) den betrieblich weiterbildenden Unternehmen (in etwas anderer Formulierung) gestellt: Warum führen diese Unternehmen nicht noch mehr betriebliche Weiterbildung durch? Hierzu wurden (der Größe nach geordnet) die folgenden acht Gründe genannt:

fehlender Bedarf für Weiterbildunggeringes Mitarbeiterinteresse an (mehr) WeiterbildungWeiterbildungsbedarf nicht einzuschätzen[18]fehlende Zeit für die Freistellung der Mitarbeiterkeine (ausreichenden) internen Kapazitäten für die Organisation der WeiterbildungWeiterbildung zu teuer / kein (weiteres) Budgetnicht das passende Angebot auf dem Weiterbildungsmarkt vorhandenes ist kostengünstiger, extern einzustellen

Wir reden heute – mit Blick auf die Zukunft – von »Arbeit 4.0« als Sammelbegriff für ein neues Leitbild für eine moderne Arbeitswelt, die sich durch eine zunehmende Vernetzung von Mensch und Maschine auszeichnet und in der ganz neue Produkte wie Smartphones und Dienstleistungen (Beispiel Netflix) entstanden sind und weiter entstehen. Der Begriff »Arbeit 4.0« entstammt dem Dialogprozess Arbeiten 4.0, der von April 2015 bis Ende 2016 vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) angestoßen und getragen wurde (BMAS, 2015).

Arbeiten 4.0 wird vernetzter, digitaler, flexibler sein. Die zukunftsweisenden Ergebnisse der angesprochenen Arbeitsgruppe wurden im »Weißbuch Arbeiten 4.0« (BMAS, 2017) zusammengefasst. Dort heißt es auf der Seite 98:

»Um diese (Beschäftigungsfähigkeit) auch im digitalen Wandel zu sichern, wird es bedeutender Anstrengungen im Bereich von Qualifizierung und Weiterbildung bedürfen.«

Gerade vor diesen Herausforderungen sind die Argumente von Firmen, die keine oder nur eingeschränkte betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen durchführen, nicht mehr nachzuvollziehen.

Nur solche Unternehmen, die sich beherzt den Herausforderungen dieses Wandels stellen und auf diesem Wege den enormen Hebel der betrieblichen Weiterbildung richtig nutzen, werden zukunftsfähig sein und von den Veränderungen der Arbeit 4.0 profitieren.

Zusammenfassung

Deutsche Unternehmen haben 2019 im Schnitt über 1.200 Euro pro Mitarbeiter und Jahr in die Weiterbildung investiert, in Summe über 41,3 Mrd. Euro und damit rund 1,2 % der deutschen Wirtschaftsleistung (BIP) i. H. v. 3,45 Billionen Euro in 2019.Nur in 15 % der Fälle führen gemäß Studien »traditionelle« betriebliche Trainingsmaßnahmen dazu, dass neue Fähigkeiten erlernt und dauerhaft im Unternehmen angewandt werden.Angesichts der Herausforderungen von Digitalisierung und Arbeit 4.0 ist die derzeitige Form und Wirksamkeit der betrieblichen Weiterbildung nicht zufriedenstellend und es besteht ein hohes Optimierungspotenzial.

[19]AR-Content: Erklärvideos zu Kapitel 1:

Status der betrieblichen Weiterbildung - 3 Fragen an Volker Nürnberg (Episode 2)

Erklärvideos zu Kapitel 1

3https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1251/umfrage/entwicklung-des-bruttoinlandsprodukts-seit-dem-jahr-1991/