Mitarbeiterbefragungen E-Book

Volker Nürnberg

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 222

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Befragungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind ein probates Mittel, um Stimmungsbilder abzufragen und Informationen aus Mitarbeitendenperspektive zu sammeln. In diesem Buch von Volker Nürnberg erfahren Sie, in welchen Bereichen Befragungen sinnvoll sind. Es erklärt Schritt für Schritt, wie Sie eine Befragung optimal planen, typische Fehler vermeiden und die Maßnahmen für alle Beteiligten effektiv gestalten. Mit zahlreichen Beispielen aus der Praxis. Inhalte: - Strategische Ausrichtung: Gründe, Ziele, Interessengruppen und Kosten - Planung: Konzeption Fragebogen, Durchführungsmethoden, Marktüberblick Anbieter - Durchführung: Kommunikation mit den Mitarbeitenden, Projektmanagement, Datenschutz - Auswertung: Stufen der Datenauswertung, Darstellung der Ergebnisse - Folgemaßnahmen: traditionelle und alternative Follow-up-Planung Neu in der 2. Auflage: - Theoretische Modelle zur Arbeitszufriedenheit - Mitarbeiterbefragungen im Zusammenhang mit Arbeitsschutz & Arbeitszufriedenheit - Bessere Ergebnisse durch Beteiligung & Wohlbefinden von Mitarbeitenden - Employee Experience (EX) und die Auswirkungen den Personalbereich - Diversität & Inklusion messen und fördern - Anbieter & Marktentwicklungen Digitale Extras: - Muster - Checklisten

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnis Vorwort1 Strategische Ausrichtung einer Mitarbeiterbefragung1.1 Geschichte, Initiatoren und Gründe1.2 Interessengruppen und Ziele bei jährlichen Befragungen1.2.1 Interessengruppen1.2.2 Ermittlung der Themen und Ziele1.3 Erfolgsfaktoren1.4 Theoretische Modelle zur Arbeitszufriedenheit1.5 Befragungen im Zusammenhang mit Arbeitsschutz und psychischer Gesundheit1.6 Mitarbeiterbeteiligung & Mitarbeiterwohlbefinden (»engagement« & »well-being«)1.7 Diversität and Inklusion fördern durch Zuhören und Beteiligen1.8 Kosten und Nutzen1.9 Rahmenbedingungen und Change 2 Planung einer Mitarbeiterbefragung2.1 Konzeption Fragebogen2.1.1 Demografische Angaben2.1.2 Itemgenerierung (Fragen und Antwortmöglichkeiten)2.2 Durchführungsmethoden2.3 Marktüberblick Anbieter2.4 Vollerhebung oder Stichprobe2.5 Mitarbeitergruppen3 Durchführung einer Mitarbeiterbefragung3.1 Kommunikation mit den Mitarbeitern3.2 Projektmanagement3.2.1 Grundlegende Aktivitäten des Projektmanagements im Zusammenhang mit Mitarbeiterbefragungen3.2.2 Weitere spezifische Aktivitäten3.3 Datenschutz und betriebliche Mitbestimmung3.3.1 Datenschutz3.3.2 Betriebliche Mitbestimmung4 Auswertung einer Mitarbeiterbefragung4.1 Stufen der Datenauswertung4.1.1 Dateneingabe4.1.2 Prüfung und Qualitätscheck4.1.3 Kennzahlenbildung 4.1.4 Auffälligkeiten und Zusammenhänge4.1.5 Kontrastanalysen/Benchmarks4.1.6 Redaktionell aufbereiteter Analysebericht4.2 Auswertungen nach Empfängergruppe4.3 Darstellung der Ergebnisse in grafischen Auswertungsformaten4.3.1 Kreisdiagramm4.3.2 Gestapelte Balken (100 %)4.3.3 Textanalyse von freien Antworten4.4 Fortgeschrittene Analyseverfahren4.4.1 Korrelation (Messung von Zusammenhängen)4.4.2 Stimmungsanalyse (Opinion Mining) 4.5 Ergebnisse der MAB als Arbeitswerkzeug für Führungskräfte5 Folgemaßnahmen5.1 Traditionelle Top-down Follow-up-Planung5.2 Empowering der Führungskräfte in einem agilen Follow-up5.3 Controlling und Kommunikation von Follow-up-Aktionen6 Kulturelle Dimensionen bei Mitarbeiterbefragungen7 Instrument zur Messung der Unternehmensführung7.1 Unternehmensweite Qualitätssysteme (EFQM, Shingo)7.2 Aufstellung und Bewertung des Personalbereichs7.3 Leistungsportfolio des Personalbereichs7.4 Qualität der Leistungen des Personalbereichs8 Employee Experience (EX) und Auswirkungen auf den Personalbereich9 Schlusswort (zur 2. Auflage)10 Literaturverzeichnis11 AnlagenAnlage A: Mustereinladungsschreiben zur MitarbeiterbefragungAnlage B: Einige Regeln zur Itemkonstruktion bei MitarbeiterbefragungenAnlage C: Muster eines redaktionell aufbereiteten »Management Summary« der Ergebnisse einer MitarbeiterbefragungAnlage D: Antworten auf offene Fragen bei einer MitarbeiterbefragungAnlage E: Beispiel einer Befragung zur Zufriedenheit der HR-KundenAnlage F: Liste von Software-Anbietern für MitarbeiterbefragungenStichwortverzeichnisÜber den AutorDigital Extras

[1]

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[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-648-15845-6

Bestell-Nr. 10304-0151

Volker Nürnberg

Mitarbeiterbefragungen

2. Auflage, Juni 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © supot tongpraneet, shutterstock

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Csilla Serestely, Arhebis

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[11]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Klassisches 2:2-Modell zur Auswahl von Themen nach Church. Mit freundlicher Genehmigung von John Wiley & Sons, Inc.Abb. 2:Bedürfnispyramide nach MaslowAbb. 3:Hygienefaktoren und Motivatoren – angelehnt an die Zwei-Faktoren-Theorie von HerzbergAbb. 4:Prozessmodell zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GDA)Abb. 5:Vorteil der Durchführung der GDA durch MitarbeiterbefragungAbb. 6:Merkmale aktueller FührungsstileAbb. 7:»Eisberg« der IgnoranzAbb. 8:»Entscheidungsmatrix« zur Durchführung einer MAB für 1.000 MitarbeiterAbb. 9:Managing Complex Change ModelAbb. 10:Likert-Skala mit Smileys (ungerade Skala mit Mittelwert)Abb. 11:Durchführungsmethoden für eine MitarbeiterbefragungAbb. 12:Durchführung einer Befragung über ein Audience-Response-System (TED-System)Abb. 13:TED-Methode mit fester GruppenzuordnungAbb. 14:Unmittelbares Feedback mit SternenAbb. 15:Kulturkategorien nach Cameron und QuinnAbb. 16:Anerkennung zeigen über ZestAbb. 17:Feedback über EmojisAbb. 18:Häufigkeit von Vollerhebungen sowie unternehmensweiten MABsAbb. 19:CPR-Modell von Organisationaler Kommunikation nach Church. Mit freundlicher Genehmigung von John Wiley & Sons, Inc.Abb. 20:Ausjustierung der richtigen InformationsmengeAbb. 21:Interesse an den Ergebnissen einer MAB nach BefragungsendeAbb. 22:Sechs Analyseebenen bei MABsAbb. 23:IndexAbb. 24:Redaktionelle Aufbereitung der Ergebnisse als InfografikAbb. 25:KreisdiagrammAbb. 26:Gestapelte Balken (100 %) – Grafische Darstellung von Antworthäufigkeiten im Vergleich (eigene Darstellung).[12]Abb. 27:Gestapelte Balken (100 %) mit grafischer Darstellung von VeränderungenAbb. 28:Gefällige Gestaltung einer Balkengrafik mit PiktogrammenAbb. 29:Freitextanalyse als Wortwolke. Verwendung mit freundlicher Genehmigung von Netigate Deutschland GmbH.Abb. 30:Vier Kernbotschaften an die Führungskräfte während der Folgemaßnahmen (Quelle: eigene Darstellung)Abb. 31:4 alternative Aktionsplanungen nach Vorliegen der Ergebnisse. Mit freundlicher Genehmigung von John Wiley & Sons, Inc.Abb. 32:Shingo-QualitätsmodellAbb. 33:Shingo-BewertungsmatrixAbb. 34:EQA/EFQM: Gewichtung der Befähiger und ErgebnisseAbb. 35:RADAR Kreislauf-Logik zur Messung des Reifegrades einer OrganisationAbb. 36:EFQM-Modell 2020Abb. 37:Effizienz und Effektivität des PersonalbereichsAbb. 38:Von Mitarbeiterbefragungen zur Employee Experience (EX)Abb. 39:6 Säulen positiver Employee Experience (EX)

[13]Tabellenverzeichnis

Tab. 1:Durchführungshäufigkeit im deutschsprachigen RaumTab. 2:Nutzungsgrad von Dienstleistern im deutschsprachigen RaumTab. 3:Unterschiede agiles Puls-Feedback zur herkömmlichen JahresbefragungTab. 4:Initiatoren im deutschsprachigen Raum laut Studie Hossiep & Frieg, 2008Tab. 5:Vier Phasen von Veränderungsprozessen nach Glatz & Graf-GötzTab. 6:Zusammenhang zwischen Befragungskategorien und AuswertungsebenenTab. 7:Pros und Cons der einzelnen DurchführungsmethodenTab. 8:Häufigkeit der einzelnen DurchführungsmethodenTab. 9:Effektivität einzelner KommunikationskanäleTab. 10:Kommunikation nach Thema und BefragungsphasenTab. 11:Vor- und Nachteile alternativer Sicherungsorte für RohdatenTab. 12:Systeme für die DatenauswertungTab. 13:Richtwerte für Signifikanz bei Abweichungen des MittelwertsTab. 14:Beispielhafter Roll-out-Plan für die Maßnahmen nach einer MitarbeiterbefragungTab. 15:Schwerpunkte traditioneller und alternativer Follow-up-AktionenTab. 16:EFQM – Generische Struktur der BeurteilungskriterienTab. 17:EFQM – Grundkonzepte bei zunehmendem Reifegrad der OrganisationTab. 18:Begriffe im Zusammenhang mit Employee Experience (EX)

[15]Vorwort

Vorwort zur 2. Auflage

In den letzten fünf Jahren, seitdem die 1. Auflage meines Buchs erschienen ist, haben sich die Rahmenbedingungen der Mitarbeiterkommunikation gewaltig geändert.

Wir befinden uns mitten in einem großen Wandel der Arbeitswelt. Im Industriezeitalter lag der Fokus auf aufgabenorientierte Arbeit, die in erster Linie manuell erbracht wurde. Im Informationszeitalter wurde das Wissen der Mitarbeiter zu einem zentralen Bestandteil der Wirtschaft.

Jetzt treten wir in das kognitive Zeitalter ein (Kelly, 2015). In dieser neuen Ära, in welcher Maschinen lernen, argumentieren und mit Menschen »natürlich« interagieren können, verschwimmen die Grenzen zwischen Menschen und Technik. Die Rolle des Menschen wird im kognitiven Zeitalter noch stärker im Vordergrund stehen müssen, damit neue Technologien zum Nutzen der Menschheit eingesetzt werden. Tatsächlich ist die kognitive Ära genauso die menschliche Ära. Es ist eine Zeit in der das »Mitarbeitererlebnis« (engl.: »Employee Experience« oder kurz »EX«) zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird und die Entwicklungen von HR-Systemen in Zukunft treiben wird (IBM, 2016). Hier zeigt sich ein deutlicher Schwenk, weg vom »Wir sagen Dir, was zu tun ist und stellen dann auf dem Weg der Befragung fest, ob es ankommt, verstanden und umgesetzt wird.« hin zu »Was brauchst Du, um erfolgreich zu arbeiten?«. Der Mitarbeiter soll wie ein Kunde gesehen werden und dazu ist es das Ziel, ihm ein angenehmes Nutzererlebnis (EX) zu bieten und ihn zu unterstützen, wenn er Probleme hat oder vor Herausforderungen steht. Dazu sind regelmäßige Mitarbeiterbefragungen unerlässlich.

Weiterhin ist der Markt für Software für Befragungen und zur Mitarbeiterkommunikation geradezu explodiert. Viele der neuen Systeme für Befragungen, Feedback und Mitarbeiterkommunikation sind einfach zu nutzen und verfügbar as-a-service (SaaS) über das Internet in der Cloud. Innovative Befragungssysteme wie Qualtrics, Glint und Peakon wurden für Milliardenbeträge von Konzernen, wie SAP, Microsoft und Workday übernommen, was zeigt, wie viel wichtiger solche Befragungen geworden sind und zunehmend in die allgemeine Strategie von Personalabteilungen und HR-Technologie integriert werden.

[16]Zudem hat die Pandemie seit Anfang 2020 die Entwicklung zu neuen, komplexen und vielfältigeren, hybriden Formen der Arbeitserbringung dramatisch verstärkt. Damit sind auch die Anforderungen an die Führung und die regelmäßige strukturierte Kommunikation mit einer immer komplexer werdenden Mitarbeiterschaft gestiegen und die Notwendigkeit, Befragungsprozesse öfter und agiler zu gestalten, als das bisher der Fall war.

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen ist eine Neuauflage mit vielen überarbeiteten Informationen und erweiterten Kapiteln als Ergänzung sinnvoll.

Neben den Ergänzungen habe ich auch ein paar Informationen weggelassen, da andere Fakten wichtiger geworden sind und manches auch in der bisherigen Form nicht mehr aktualisiert wird. So hat IBM nach dem Kauf von Kanexa für 1.3 Mrd. USD in 20121 deren seit 1984 (!) alle zwei Jahre mit Daten aus 14 Ländern erhobenen weltweiten Studie »WorkTrends™« komplett überarbeitet und dabei auf neue Trends fokussiert und die Messung des weltweiten Verbreitungsgrades von Mitarbeiterbefragungen aufgegeben.

Neben einer Aktualisierung aller verfügbaren Informationen und Beispiele aus der 1. Auflage 2017 habe ich in dieser 2. Auflage weitere wichtige Themenfelder ergänzt:

Theoretische Modelle zur Arbeitszufriedenheit;Mitarbeiterbefragungen im Zusammenhang mit Arbeitsschutz und Arbeitszufriedenheit;Bessere Ergebnisse durch Mitarbeiterbeteiligung und Mitarbeiterwohlbefinden;Employee Experience (EX) und die Auswirkungen auf den Personalbereich;Diversität und Inklusion messen und fördern;Anbieter und Marktentwicklungen.

Die Anleitung und Unterstützung der Führungskräfte bei den Follow-up-Maßnahmen ist entscheidend für den Erfolg von Mitarbeiterbefragungen, daher habe ich das Kapitel 5.2 deutlich erweitert und von »Alternative Formen der Follow-up-Planung« in »Empowering der Führungskräfte in einem agilen Follow-up« umbenannt.

[17]Mitarbeiterbefragungen werden immer agiler, einfacher durchzuführen und regelmäßiger. Ich möchte Sie ermuntern, deren Durchführung pro-aktiv zu nutzen, um als Personalerin oder Personaler alle Mitarbeiter zu erreichen und noch wirksamer zu werden. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

Berlin, im März 2022

Vorwort zur 1. Auflage

Datum: 2016 – 12 – 15

Dieses Buch richtet sich an Personalmanager, die eine Mitarbeiterbefragung planen oder daran beteiligt sind und diese Befragung optimal mitgestalten wollen. Mit diesem Buch möchte ich meine Erfahrungen zu allen Punkten dieses Instruments weitergeben. Ich kenne das Thema seit über 10 Jahren zunächst aus der Sicht des Personalverantwortlichen, der Mitarbeiterbefragungen durchführt – sowohl lediglich ausführend auf Initiative der Konzernmutter als auch als strategisch gesamtverantwortlicher Personalmanager – und in den letzten Jahren auch als Berater, der zu Mitarbeiterbefragungen schult und berät, sowie für mittelständische Unternehmen plant und umsetzt. Sie finden Schritt für Schritt mit praktischen Beispielen und möglichst einfach und anschaulich erklärt, wie man eine Mitarbeiterbefragung optimal plant, typische Fehler vermeidet und die Maßnahme damit für alle Beteiligten effektiv gestaltet, kurz: zu einem für alle lohnenden Projekt macht.

Die Mitarbeiterbefragung ist kein »natürliches« Thema für Personalmanager, da hier nur eine indirekte Beschäftigung mit den Menschen im Unternehmen erfolgt. Das Unternehmen beschäftigt sich zwar im Rahmen einer Befragung mit allen Mitarbeitern, aber zwischen der Leitung und den Mitarbeitern stehen dabei mit den Umfrageergebnissen zunächst einmal Daten, die besondere Kenntnisse zur Gewinnung und Interpretation benötigen. Gelingt es, diese Daten nicht als Hindernis stehen zu lassen, dann ist eine Mitarbeiterbefragung ein großartiges Werkzeug für die Einbeziehung der Belegschaft: Hier wird den Mitarbeitern im Unternehmen zugehört, um mit diesen gemeinsam das Unternehmen weiterzubringen und zu entwickeln. Eine gute Mitarbeiterbefragung kann jedem Unternehmen großen Nutzen bringen: sowohl der Unternehmensführung als auch den Mitarbeitern und deren Interessenvertretern im Betriebsrat.

[18]Gute Mitarbeiterbefragungen sind genauso gut vorbereitet und strukturiert, wie Personalmanager im besten Fall auch mit einzelnen Mitarbeitern kommunizieren, z. B. bei Einstellungs- oder Austrittsinterviews oder bei Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgesprächen. Die Erfahrung2 zeigt jedoch, dass oft viel falsch gemacht wird bei:

der Bündelung von Zielen und Interessen vor der Befragung und der Gewinnung von Unterstützern,der Entwicklung von Fragen, Antwortmöglichkeiten sowie den erhobenen Informationen zur Demografie (Identifizierung) der Mitarbeiter,der Kommunikation über Ziele und Maßnahmen der Frage,dem Testen, Durchführen und Feinkalibrieren der Befragung,der Auswertung und Ergebnisinterpretation,der Kommunikation der Ergebnisse sowieder Transfer- und Aktionsplanung.

Mitarbeiterbefragungen sollten in die Unternehmensstrategie eingebettet sein und die Mitarbeiter umfassend beteiligen: bei der Planung, bei der Nutzung der Ergebnisse und bei der Umsetzung von Verbesserungen und Änderungen, die sich aus der Befragung ergeben. Ich glaube, dass eine Mitarbeiterbefragung genauso wie eine Strategie ein wirksames Kommunikationswerkzeug ist. Gut gemacht können sich damit sowohl die Kommunikation im Unternehmen als auch die Beziehungen zwischen Mitarbeitern, den Führungskräften, dem Management und den Betriebsräten dauerhaft verbessern.

Auch für Betriebsräte sind Mitarbeiterbefragungen ein sehr probates Mittel. Betriebsräte müssen sprichwörtlich ihr Ohr am Mitarbeiter haben. Ab einer gewissen Unternehmensgröße ist dies persönlich kaum mehr möglich; um die Interessen der Mitarbeiter dann wirksam vertreten zu können, muss »strukturiert« in die Mitarbeiterschaft hineingehört werden – dies ermöglicht die Mitarbeiterbefragung.

Dies alles beinhaltet der Titel: Eine Mitarbeiterbefragung ist, wenn sie gut gemacht ist, ein effektives Instrument zur Kommunikation und Mitbestimmung im Unternehmen. Mit »Mitbestimmung« ist dabei nicht nur die »traditionelle« Mitbestimmung der Betriebspartner im Gestaltungsrahmen des Betriebsverfassungsgesetzes gemeint, [19]sondern insbesondere die Mitbestimmung durch alle Mitarbeiter, denen auf diese Weise strukturiert zugehört wird.

Als Diplom-Statistiker arbeite ich seit 20 Jahren im Personalmanagement und seit 10 Jahren trainiere ich Personalmanager zu unterschiedlichen Fachthemen, auch international. Obwohl ich also bereits seit 20 Jahren im Personalmanagement tätig bin, hat es für mich länger gedauert, den »Weg« zu den Mitarbeiterbefragungen zu finden, auch wenn diese sich doch nun wirklich als Spezialgebiet für mich als Diplom-Statistiker anbieten. Aufgrund meiner vielfältigen Erfahrungen habe ich dieses Buch aber nicht primär aus der Brille des Statistikers geschrieben, sondern aus der Sicht des Praktikers und dabei die Aspekte der Kommunikation und der Zusammenarbeit in den Vordergrund gestellt. In diesem Buch finden Sie daher neben dem »How to« auch Checklisten, Beispielfragen und Antwortmöglichkeiten sowie Vorlagen zur Kommunikation. Am Ende jedes Kapitels habe ich die wesentlichen Punkte des jeweiligen Abschnitts kurz in Stichpunkten zusammengefasst.

Bedanken möchte ich mich zum Schluss noch bei einigen meiner Vorgesetzten, die immer an mich geglaubt und mir, dem exotischen Statistiker, die Möglichkeiten und Herausforderungen geboten haben, zum Personalmanager zu wachsen, insbesondere bei Dr. Franz Rottländer und Heinz-Jakob Holland. Nun aber wünsche ich Ihnen noch viel Spaß beim Lesen und hoffentlich Anregungen und Motivation, Ihre nächste Mitarbeiterbefragung aktiv mitzugestalten!

1https://dealbook.nytimes.com/2012/08/27/ibm-snaps-up-kenexa/

2 Church, H. und Waclawski, J.: Designing and Using Organizational Surveys, 1998.

[21]1Strategische Ausrichtung einer Mitarbeiterbefragung

1.1Geschichte, Initiatoren und Gründe

Mitarbeiterbefragungen haben eine lange Geschichte mit wechselnden Zielsetzungen. Deren Entwicklung wurde befördert durch die Anwendung statistischer Methoden, verbunden mit theoretischen Modellen des Qualitätsmanagements, und schließlich verhalf die Verfügbarkeit und Nutzung von schnellen und günstigen Systemen zur Datenerhebung und -auswertung zum Durchbruch und heutigen Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen. Aktuell befördert die technische Weiterentwicklung den agilen, anlassbezogenen Einsatz von Mitarbeiterbefragungen, bzw. sogenannten »Pulse-Checks«.

Bereits im 18. Jahrhundert wurden innerhalb der preußischen Armee Befragungen durchgeführt. Damals wurden Infanteriesoldaten in den sogenannten Conduitenlisten u. a. zum Verhalten der Offiziere befragt. Dabei wurde sich beispielsweise nach dem Ausmaß des Alkoholkonsums der vorgesetzten Offiziere erkundigt. Zu Beginn des 19. Jahrhunderts gab es in Frankreich Befragungen von Fabrikarbeitern, deren soziale Lebenssituation eruiert werden sollte. Zwischen 1924 und 1932 wurden in Chicago bei den Western Electric Company Hawthorne Works (einer AT&T-Tochter) die »Hawthorne-Experimente« durchgeführt. Ursprünglich sollte dabei das Verhältnis zwischen Beleuchtung und Produktivität bestimmt werden. Die dabei verwendete Vorgehensweise wurde beispielhaft für die Beobachtung und Befragung von Mitarbeitern, um daraus Ableitungen für unternehmerische Organisationen zu erzielen.

Weitere Impulse für die Befragung und das Verständnis von Motivation und Zufriedenheit ergaben sich aus der psychologischen Forschung sowie aus dem sich dynamisch nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelnden Qualitätsmanagement – darauf werde ich in Kapitel 1.4 eingehen.

Der Statistiker und Ingenieur W. Edwards Deming studierte ab den 1950er-Jahren in Japan Methoden für die statistische Analyse und Kontrolle von Qualität und entwickelte dazu neben anderem einen umfassenden theoretischen Rahmen. Ab 1980 [22]wurden vom US Naval Air Systems Command diese Ansätze und Modelle des Qualitätsmanagements in einen Rahmen zur Bewertung von Unternehmen gestellt, welcher die Erhebung und die Analyse von quantitativen und nicht quantitativen Daten erforderte. Die Notwendigkeit, die qualitativen Daten beim Mitarbeiter durch Befragungen zu erheben, förderte die weitere Entwicklung von Methoden hierzu.

Aus diesen Ansätzen entwickelte sich schließlich in den USA der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), ein Qualitätspreis, welcher 1987 per Gesetz durch den amerikanischen Kongress eingeführt wurde. Seinen Namen erhielt er nach dem 1987 verstorbenen US-amerikanischen Handelsminister Malcolm Baldrige. Die Verleihung erfolgt seither jährlich vom jeweiligen amerikanischen Präsidenten persönlich.

Die Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement, E.F.Q.M., wurde im Oktober 1989 gegründet, als die Leiter von 67 wichtigen europäischen Unternehmen ein Richtlinienpapier unterzeichneten und ihr Engagement für die Verwirklichung der Mission und Vision der EFQM erklärten. Die erste EFQM-Excellence-Award-Zeremonie fand 1992 in Madrid im Beisein des Königs von Spanien statt. In Anlehnung an den amerikanischen Preis entwickelte die EFQM ein Modell, »um Unternehmen und deren Qualitätsorientierung durch externe Juroren bewertbar zu machen … Der dahinterstehende Grundgedanke war, zentrale qualitätsrelevante Faktoren zu messen, um mit solchen Kennzahlen über mehrere Jahre hinweg ein Prozess-Controlling vornehmen zu können. Ein solcher wichtiger Faktor betraf u. a. die Mitarbeiterzufriedenheit und hieraus entstand der Bedarf, ein EFQM-taugliches (Befragungs-)Instrument zu entwerfen3.« Da Unternehmensweite Qualitätssysteme eine hervorragende Basis für Zielausrichtung der Personalarbeit und die Optimierung des Mitarbeitererlebnisses bieten, gehe ich auf diese im ergänzten Kapitel 7.1 im Detail ein und zwar auf das aktuelle, seit 2019 gültigen EFQM-Modell, sowie auf das Shingo-Qualitätsmodell.

Fakten zu Mitarbeiterbefragungen

Gegen Ende des 20. Jahrhunderts waren jährliche Mitarbeiterbefragungen (oder besser: Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit) zum Standard geworden und wurden von der überwiegenden Zahl der mittleren und Großunternehmen auch [23]durchgeführt. Wie die Studie »WorkTrends« von Kanexa, einem globalen Anbieter von Business-Lösungen für Human Resources, in der 2009 etwa 22.000 Mitarbeiter befragt wurden, zeigt, ging der Verbreitungsgrad bis zu über 70 % der Unternehmen, wobei es regionale Unterschiede gab.4

Es ging dabei darum, die Zufriedenheit und Verbundenheit mit dem Unternehmen zu messen und die Ergebnisse nach Standort, Geschäftsbereich oder Führungskraft zu verfolgen, mit dem Ziel, zu sehen, wo die Dinge gut liefen und wo nicht. Man erkannte, dass die Follow-up-Maßnahmen entscheidend waren und daher wurden jeweils auf der Basis der wichtigsten »Verbesserungspunkte« umfangreiche Follow-up-Maßnahmen angestoßen, die üblicherweise mit Beratungsdienstleistungen einhergingen. Oft dauerte die Umsetzung solcher Follow-up-Maßnahmen Monate. Wenn dann konkrete Verbesserungen umgesetzt wurden, wurden diese von den Mitarbeitern nicht selten bereits nicht mehr im Zusammenhang mit der Befragung gesehen.

Aufgrund des Durchbruchs von Microcomputern und der entsprechenden Software wurde die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen immer einfacher und kostengünstiger und es entwickelten sich Standards dazu. In der Folge entstanden neben den Qualitätsmodellen viele weitere Modelle und Preise zur Unternehmensbewertung, wie z. B. in Deutschland der »Great Place to Work«-Preis.

Wie Kraut, A. (2006) erwähnt, lässt der Verbreitungsgrad von Befragungen nicht auf deren Qualität oder deren Einfluss auf die jeweilige Organisation schließen. Diesbezüglich kommt er zu dem Schluss, dass in der Hightech-Herstellungsindustrie die beiden wichtigsten positiven Einflüsse von Mitarbeiterbefragungen

die Verbesserung der Prozesse in der Organisation und der internen Kommunikation

und die beiden größten Schwachstellen

das Fehlen von Follow-up-Aktionen und der fehlende Bezug zu den wirklichen Schwachstellen (aus der Sicht der Mitarbeiter) sind.

[24]Für die deutschsprachigen Länder ist eine Studie von Hossiep & Frieg5 am aussagekräftigsten. Hier wurden »die 820 größten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zum Thema Mitarbeiterbefragung befragt«, mit dem Ziel »ein möglichst exaktes Bild davon zu erhalten, wie viele der größten Unternehmen heute Mitarbeiterbefragungen durchführen und wie sie diese realisieren«6. Diese Studie konstatierte vor einigen Jahren die folgenden wesentlichen Ergebnisse:

Die überwiegende Anzahl der in der Studie vertretenen Unternehmen (80 %) haben mindestens schon eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt.Knapp unter zwei Drittel (64 %) dieser Unternehmen führen Mitarbeiterbefragungen regelmäßig durch.

Die folgende Tabelle zeigt die in der Studie erfassten Durchführungshäufigkeiten von Mitarbeiterbefragungen im Überblick:

Durchführungshäufigkeit im deutschsprachigen RaumHäufigkeitJedes JahrAlle zwei JahreAlle drei JahreSonstige Häufigkeiten (von 4 Mal im Jahr bei 4 Unternehmen bis einmal alle 5 Jahre bei einem Unternehmen)Anteil32 %34 %12 %22 %

Tab. 1: Durchführungshäufigkeit im deutschsprachigen Raum

Es finden sich auch Erkenntnisse dazu, mit welchen Ressourcen und ggf. Dienstleistern die Befragungen durchgeführt werden (siehe nachfolgende Tabelle).

Nutzungsgrad von Dienstleistern im deutschsprachigen RaumDienstleisterIntern zusammen mit BeraterNur mit BordmittelnNur externAnteil80 %15 %5 %

Tab. 2: Nutzungsgrad von Dienstleistern im deutschsprachigen Raum

[25]Am häufigsten wurden die folgenden beiden Themen als Inhalte genannt:

Umsetzung der Strategie sowieVerbesserung der Kommunikation.

Die überwiegende Mehrheit der Studienteilnehmer bescheinigte zudem dem Instrument einen hohen Nutzen.

Puls-Befragungen

Puls-Befragungen (Pulse-Checks) entwickelten sich etwa vor zehn Jahren, getrieben vom Wunsch nach mehr Wirksamkeit und ermöglicht durch Cloud-Dienste, als flexibles und schneller verfügbares Komplement zu den »großen« jährlichen Mitarbeiterbefragungen. TINYpulse7 aus Seattle und HRpuls8 aus Hamburg waren 2012 Pioniere.

Analog zur Herzschlagmessung über den Puls im Handgelenk in der Medizin soll durch eine »Puls-Befragung« mit wenigen Items (< 10 Fragen und Statements) und häufigen Wiederholungen in aussagekräftiger Form die für das Unternehmen wichtigsten Aspekte im Verlauf gemessen werden. Außerdem soll eine solche Befragung bei Abweichungen schnelle und konkrete Anstöße für Korrekturmaßnahmen ermöglichen, deren Wirksamkeit durch diese Form der Befragung auch gleich überprüft werden kann.

Dabei ist es durchaus üblich, dass Mitarbeiter auch konkret ihre Sicht teilen, inwiefern Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden (Qualtrics, 2022). Solche Systeme zielen auch auf direktes Feedback, welches in Echtzeit an die jeweiligen Führungskräfte weitergegeben wird und für alle Teammitglieder sichtbar ist. Ebenso ist es bei solchen Systemen üblich, dass Führungskräfte selbst konkrete zusätzliche Fragen zu aktuellen Themen in ihrem eigenen Bereich stellen, ohne dabei HR oder die IT-Abteilung einzubinden. Tabelle 3 zeigt die Unterschiede eines agilen Puls-Feedbacks zur tradierten jährlichen Mitarbeit.

[26]AspektJährliche BefragungAgile Puls-BefragungVorgehensweiseTraditionell bewährtKonzentration auf permanente VerbesserungAnstoßExternWo Bedarf besteht, ohne externe UnterstützungKommunikation der ErgebnisseTop-downIn EchtzeitDauer der AuswertungLange Verzögerung zwischen Befragung und ErgebnissenEnge Rückkopplungsschleife(notwendige) KompetenzenAbhängigkeit von externen FachkenntnissenBefähigte Führungskräfte und TeamsBefragungsrhythmusVon Aufwand und einhergehenden Kosten bestimmtRichtet sich nach den organisatorischen Bedürfnissen

Tab. 3: Unterschiede agiles Puls-Feedback zur herkömmlichen Jahresbefragung

Die Innovation ist schnell und in der Cloud gibt es mittlerweile eine Vielzahl solcher agiler Puls-Befragungs-Werkzeuge (meist von innovativen Start-ups bereitgestellt), die sofort nutzbar sind.

Auch das Spektrum der Funktionen, die solche Werkzeuge bieten, hat sich erweitert. Laut Josh Bersin (Bersin, Forbes, 2015) fallen diese in der Regel in vier große unterschiedliche Kategorien:

Agile Pulse-Check-Werkzeuge; »Werkzeuge« zum anonymen Ideensammeln und Austausch; Systeme zur Kulturentwicklung; Tools zur Anerkennung (der Mitarbeiter),

auf die ich in Kapitel 2.3 näher eingehen werde.

Employee Experience (EX) ist inzwischen der neueste Trend, bei dem es nicht nur um das Messen, sondern auch um das Gestalten geht. Dabei kann es um (wichtige) Details gehen, wie eine Gratulation zum Geburtstag oder zum Jubiläum, um die Unterstützung des Mitarbeiters während des Arbeitsalltags, z. B. durch einmaliges Anmelden zu allen Systemen (»single-sign-on«), Microlearning-Inhalte, wenn der Mitarbeiter sie braucht, einfache Dateiverwaltung und Abnahme von Routineaufga[27]ben bis hin zur Unterstützung in Fragen der Kultur durch Lerneinheiten, Feedback-, Austausch- und/oder Entwicklungsmöglichkeiten.

Das Thema EX ist so umfangreich und bedeutend, dass ich in Kapitel 8 die Hintergründe und Auswirkungen dieses großen neuen Trends beleuchten werde.

Zusammenfassung

Einhergehend mit der Industrialisierung gab es erste Ansätze, die Situation von Mitarbeitern zu verstehen und mögliche Probleme zu identifizieren.Nach dem Zweiten Weltkrieg zeigten statistische Daten, die im Rahmen der Qualitätskontrolle erhoben wurden, wie wichtig die Kommunikation und Einbindung aller Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg sind.Immer mehr Unternehmen begannen damit, jährliche Mitarbeiterumfragen durchzuführen, mit dem Ziel, die Zufriedenheit zu erhöhen, sich zu vergleichen und zu verbessern.Einhergehend mit der technischen Entwicklung einerseits und Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit den Folgeaktionen der Unternehmen nach den periodischen Befragungen entstanden die PULS-Befragungen. Damit konnten Befragungen agiler und wirksamer gemacht werden.Aktuell erfährt das Mitarbeitererlebnis (»Employee Experience« – EX) immer mehr Bedeutung und damit auch die Verbesserung der Arbeitsumgebung und der Dienste für den Mitarbeiter. Die Optimierung der EX gelingt durch Messen der Mitarbeiterbedürfnisse und agiles Gestalten von immer passenderen Arbeitsbedingungen.

1.2Interessengruppen und Ziele bei jährlichen Befragungen

Für das Personalmanagement sind Mitarbeiterbefragungen in den letzten Jahren immer wichtiger geworden.9

Trotzdem geht die Initiative für die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen meist von der Unternehmensleitung aus. Und nur in wenigen Ausnahmefällen der durch Hossiep & Frieg befragten Unternehmen wurden Mitarbeiterbefragungen durch den Betriebsrat10 initiiert.

[28]Initiatoren im deutschsprachigen RaumInitiatoren%Unternehmensleitung78 %Personalleitung40 %Unternehmensleitung und Personalleitung21 %Mitarbeitervertretungen2,5 %

Tab. 4: Initiatoren im deutschsprachigen Raum laut Studie Hossiep & Frieg, 2008

1.2.1Interessengruppen

Die relevanten Interessengruppen bei jährlichen Mitarbeiterbefragungen sind üblicherweise:

UnternehmensführungPersonalabteilungFührungskräfteBeschäftigteInteressenvertreter (Betriebsräte)

Deren jeweiligen Interessen liegen erfahrungsgemäß in den folgenden Bereichen11:

Unternehmensführung

Stärken und Schwächen des Unternehmens aus der Sicht der Mitarbeiter ermitteln;Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation messen und verbessern;Verbesserungspotenzial aufzeigen;Informationen über Probleme im Bereich Arbeitssicherheit;Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten messen und erhöhen;Verbesserungsmaßnahmen für das Unternehmen ableiten;Gestaltungsideen der Mitarbeiter erfragen;Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten erhöhen;Identifikation der Beschäftigten mit den Unternehmenszielen und Leitbildern erreichen;[29] Firmenimage in der Außenwirkung verbessern;Qualitätsmanagement unterstützen;Ideen/Innovationsmanagement;Überprüfung der Akzeptanz einer neuen Technik oder Methode;Wirksamkeit von eingeleiteten Maßnahmen kontrollieren.

In Summe kann jede Mitarbeiterbefragung als Messfühler den strategischen Interessen der Unternehmensführung im Sinne einer Armaturentafel dienen, wie die Messfühler des Benzintanks, des Kühlwassers, der Umdrehungszahl des Kolbens usw. in einem Auto.

Personalabteilung

Zufriedenheit der Kunden mit den Dienstleistungen der Personalabteilung messen;Konkrete aktuelle Weiterbildungsbedarfe ermitteln;Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Systemen zur Arbeitszeit und/oder zum Entgelt sowie Hinweise oder Änderungswünsche der Mitarbeiter zu diesen Systemen ermitteln (beispielsweise kann die Zufriedenheit zu Regelungen bzgl. Homeoffice bzw. zur hybriden Arbeitserbringung auf diesem Weg gemessen werden).

Führungskräfte

Bewertung der Führungsleistung durch die Mitarbeiter in eigenem Team ermitteln;Bewertung von positiven oder eher kritischen Aspekten der eigenen Führung eruieren;Vergleich zu anderen Führungskräften im Unternehmen;Nachverfolgung von Fortschritten im eigenen Bereich aus der Sicht der Mitarbeiter (bei regelmäßiger Durchführung).

Mitarbeiter

Arbeitsbedingungen im eigenen Sinne mitgestalten;in Unternehmensentscheidungen eingebunden werden;den Arbeitgeber über die eigene Lebens- und Arbeitsrealität und deren Bewertung aufklären;Möglichkeiten zur Verbesserung oder Veränderung aufzeigen.

[30]Interessenvertretungen (Betriebsräte)

Themenfelder bewerten und Schwachstellen aufzeigen;