Direktkarriere E-Book

Gunter Dueck

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 317

Beschreibung

Die Wahrheit über Konzernkarrieren Wer in die Karrierewelt einsteigen oder ganz nach oben durchstarten will, sollte als erstes dieses Buch lesen - damit er keine böse Überraschung erlebt. Ganz nach oben wollen viele. Das Problem dabei ist, dass mit jeder Beförderung die Anforderungen an Manager komplett andere sind. Der Abteilungs- oder Projektleiter beginnt als Antreiber mit Peitsche: Er muss Mitarbeiter führen. Im Mittelmanagement sind eher die bürokratischen Fähigkeiten eines Buchhalters gefordert: Man muss die Abteilungsleiter »steuern«. Als Executive hat man es schon weit gebracht. Jetzt heißt das Zauberwort »Change«. Man ist vor allem damit beschäftigt, Veränderungen »anzustoßen«. Ausführen tun sie ja andere. Und ganz oben angekommen muss man Begeisterung schüren, repräsentieren, das eigene Image pflegen und nicht zuletzt Bonuszahlungen sichern ... Sie mögen nicht, was Sie lesen? Kein Problem - das müssen Sie auch nicht. Aber die Realität in Großunternehmen sieht nun einmal so aus. Und wer die Karriere-Leiter erklimmen will, kann nach Lektüre des Buches wunderbar mitspielen.

Leseprobe

Über den Autor

Prof. Dr. Gunter Dueck, geboren 1951, ist Cheftechnologe bei IBM Deutschland und leitet den Aufbau des Geschäftsbereiches »Dynamische IT-Infrastrukturen«. Er studierte Mathematik und Betriebswirtschaft. Der Autor zahlreicher Bücher lebt bei Heidelberg. Sein Titel Lean Brain Management wurde mit dem »Wirtschaftsbuchpreis 2006« von der Financial Times Deutschland und getAbstract.com ausgezeichnet. Im Eichborn Verlag erschienen und auf der Shortlist nominiert für den »Deutschen Wirtschaftsbuchpreis 2008«, vergeben von der Frankfurter Buchmesse, Handelsblatt und Booz & Company: Abschied vom Homo oeconomicus (2008).

Weitere Informationen und Kontaktadressen auf der Homepagewww.omnisophie.com

GunterDueck

Direkt-Karriere

Der einfachste Wegnach ganz oben

Campus Verlag GmbH

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Copyright © 2020 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main.

Die Originalausgabe erschien 2009 im Eichborn Verlag, Frankfurt am Main.

Umschlaggestaltung: Guido Klütsch, Köln

Lektorat: Thorsten Schulte

ISBN 978-3-593-44582-3

Kontaktinformationen zum Autor Gunter Dueck finden sichauf dessen Homepage www.omnisophie.com

www.campus.de

Inhalt

Die Direkt-Karriere

Nach ganz oben – ohne unklaren Umweg über Leistung

Warum Direkt-Karriere leicht möglich ist

Managerausbildung ist Gehirnwäsche

Management-Ratgeber verwechseln Karriere mit Arbeit

Das allererste direkte Karrierebuch!

Die Karriere-Pyramide

Die vier Stufen des Managements über dem Normalmenschen

Über die Verrücktheit normaler Managementsysteme

Verrückte Brüche im Menschenbild

Rollenspiele im Management

Die Idee, verrückt zu spielen

Neurotic Leadership Programming

Die Urkraft neurotischen Verhaltens

Sind Business-Manager neurotisch?

Die Drive-Pyramide

Die Triebkräfte hinter dem Management

Direkt-Karriere durch Neurotic Leadership Programming

Focus & Stress (Manager’s Direct Primer)

Der Manager ist die treibende Kraft

Das objektive Ziel treibt an – durch Sie!

Simple & Stupid Focus: Ein Ziel ist ein Ziel ist ein Ziel

Overachievement oder Übererfüllung

Simple & Stupid Stress

Methodic Overload

Role-Overload enthebt jeder Pflicht

Ihre Direkt-Karriere

Neurotic Leadership Programming: Mit Energie beeindrucken

Der Manager als Karrieredarsteller (»Der Macher«)

Eine Beispielrede für Manager

Selbsttest: Sind Sie der Hyper-Manager?

Streamline & Orkg (Middle Manager’s Direct Primer)

Intermezzo – ein Wegweiser

Das Mittelmanagement ist die rigide ordnende Kraft

Prozesse steuern das Unternehmen – durch Sie!

Methodic Reviewing

Grün/Rot oder Ja/Nein – Zahlenmanagement

Permanent Cost-Cutting

Human-Ressourcen

Vorauseilender Gehorsam nach oben

Ihre Direkt-Karriere

Neurotic Leadership Programming: Beeindruckende Ordnung

Der Mittelmanager als Karrieredarsteller (»Herr Direktor«)

Eine Beispielrede für Mittelmanager

Selbsttest: Sind Sie der Prozess-Manager?

Fake & Cheat (Executive’s Direct Primer)

Intermezzo – ein Wegweiser

Aufgaben der Executives – in der Theorie

Das höhere Management ist die verändernde Kraft

An Symptomen herumkurieren – think global, act local

Change-Aktionismus

Vipisierung von Problemen

Shake-up-Management – Aufmerksamkeit durch Aufrühren

Der Löwe brüllt – die Wölfe heulen mit

Ihre Direkt-Karriere

Neurotic Leadership Programming: Prächtiges Auftreten

Der Executive als Karrieredarsteller (»Vice President«)

Eine Beispielrede für Executives

Selbsttest: Sind Sie der glänzende Bereichsdarsteller?

Buzz & Hazard (Big Bosses Direct Primer)

Intermezzo – ganz oben die psychische Umkehr

Die große Versuchung – widerstehen Sie!

Hype-Surfing

Hazard – Risiko!

Buzz und Bingo!

Buzz für Mitarbeiter

Buzz für Executives und andere Manager

Neurotic Leadership Programming: Verheißung sein oder Herrscher

Der Boss als Karrieredarsteller (»Alphatier«)

Eine kurze Beispielrede für den Boss (manisch)

Eine kurze Beispielrede für den Boss (narzisstisch)

Selbsttest: Sind Sie der große Leader?

Schlusswort an normale Menschen

Die Direkt-Karriere

Nach ganz oben – ohne unklaren Umweg über Leistung

Das Kind schreit wie am Spieß. Es will ein zweites Eis essen. Die Eltern schwitzen unter den kritisch-höhnischen Blicken der Zuschauer des Dramas. Sie schämen sich und versuchen, sich als gute Erzieher zu präsentieren. Gute Gründe werden ins Feld geführt. Die Gesundheit, die finanzielle Lage der Familie und die Notwendigkeit von Regeln zur Erhaltung der Menschheit werden ausgiebig ausgebreitet. Das Kind schreit wie am Spieß. Es scheint jetzt, dass das Kind wohl wahrhaft überschnappt und mög­licherweise Schaden nimmt. Die Mutter bekommt Angst. Ihr Blick flackert unentschlossen. Der Vater will zuschlagen, was er aber vor den vielen Leuten absolut nicht tun darf. Die Angst der Mutter steigt schnell. Sie weiß, dass sie allein noch rational denken kann. Sie allein wird die Entscheidung treffen, sie wird für dieses eine Mal die heiligen Regeln der Familie brechen, sie wird für dieses eine Mal von allen ehernen Grundsätzen abrücken. Eine Notlage! Eine Ausnahme muss gefunden werden! Todesmutig geht sie zum Kiosk und kauft ein zweites Eis, ein kleines. Das Kind schaut kurz hinüber und schreit lauter, viel lauter und ganz schrill. Da nimmt sie das große Eis und gibt es dem Kind.

Es isst unter trocknenden Tränen, tritt noch kurz nach seinem grimmig-ohnmächtigen Vater. Die Leute tuscheln über das Unerhörte. Eine Ehekrise bahnt sich an. »Ich werde mich nicht so einfach von einem Winzling beherrschen lassen!«, brüllt der Vater die Mutter an – und die flüstert bittend: »So beherrsch’ dich doch! Du vergisst dich! Du musst ein Vorbild sein!«

Das Kind bekommt ganz direkt, was es will.

Verstehen Sie, was ich Ihnen zeigen wollte? Das Eis muss nicht zwangsläufig verdient werden. Nein, mit etwas Energie lassen sich sogar zweite oder dritte Portionen herausschlagen. Das Kind verhält sich trotzdem sehr ungeschickt. Mit etwas Klugheit hätte es die Gereiztheit nach dem Eiskauf aus der Atmosphäre nehmen können. Es hatte ja das Eis. Warum tritt es nach? Warum schaut es die Mutter trotzig an? Es könnte doch herzig glucksen und mit zitterndem Blicke sagen: »Ich glaubte kurz in meiner Verzweiflung, ich müsste wahnsinnig werden, wenn ich kein Eis bekäme. Danke, Vater.« Und dann hätte es den Blick in die Runde schweifen lassen können: »Ich bitte Sie alle um Verständnis. Es ist nicht einfach für mich.« So würde ein vernünftiges Kind reden, das auch morgen wieder ein zweites Eis erfolgreich für sich fordern will!

Dreißig Jahre später. Die Chefsekretärin lobt den General Manager Dr. Scheffel, dass er einen bestimmten jungen Abteilungsleiter ins mittlere Management befördert hat. »Der war oft hier, auch bei Ihnen, Dr. Scheffel. Er hat sich so viele Sorgen gemacht, ob er vorankommt. Netter Kerl, er hat sogar mal Blumen mitgehabt.« – »Oh Gott, Herta, er ist die pure Nervensäge. Wenn ich genug Zeit hätte, könnte ich ihn ganztags auf dem Schoß sitzen haben und ihm versprechen, ihn noch und noch einmal zu befördern. Solche Leute sind ganz unausstehlich. Wenn ich sie nicht ab und zu befördere, explodieren sie. Lieber nicht.« – »Leistet er denn nicht sehr viel, dieser nette Mensch?« – »Er macht Karriere, damit ist er voll ausgelastet. Das schafft er auch. Dagegen ist nichts zu sagen.« – »Aber warum befördern Sie ihn dann?« – »Damit wir wieder etwas Ruhe vor ihm haben. Außerdem hat er mit jeder Beförderung eine höhere Chance, einen großen Fehler zu begehen. Dann feuern wir ihn. Solche Leute wie ihn kann ich nicht wegen eines kleinen Fehlers feuern, dann geht es gleich zum Arbeitsgericht. Der Fehler muss schon so groß sein, dass er ihn wenigstens selbst sieht.« – »Aha, Dr. Scheffel. Aber ein großer Fehler ist doch sehr teuer?« – »Ist so, Herta. Die meisten Manager sind ja so treu und dumm, gut zu arbeiten. Solche, die nur direkt Karriere machen wollen, sind relativ selten. Wir winken diese wenigen Karrieresüchtigen zügig nach oben durch, damit sie schneller straucheln, und schieben sie dann augenblicklich mit einer tollen Abfindung raus. Alle anderen Methoden kosten mich Nerven und die brauche ich eigentlich für die Firma. Ich kann ja nicht mehr befördert werden, Herta.« – »Waren Sie denn früher auch so, Dr. Scheffel?« – »Oh, erinnern Sie mich nicht! Ach damals! Da habe ich schnell neben der Arbeit noch in vier Wochen den Doktor an einer ausländischen Dorfuni gemacht. Dafür musste ich einen Kredit aufnehmen. Heute ist mein Leben vergleichsweise langweilig geworden. Ich wünschte, ich hätte auch einmal ­einen großen Fehler gemacht. Mich juckt es jetzt oft, die ganze Firma auf etwas Exotisches zu verwetten, damit wieder etwas los ist. Ein bisschen zündeln würde ich nur zu gern.« – »Es reicht Ihnen nicht, jedes halbe Jahr Ihr Gehalt zu verdoppeln und Ihre Geliebte zu verjüngen, Dr. Scheffel?« – »Das ist nur Ablenkung mit immer mehr Silikon und Peroxid, Herta. Es ist nicht dasselbe wie Karriere. Sie verstehen mich nicht.«

Die Theorie schreibt vor, Menschen nach gezeigter Leistung zu befördern. Manager müssen als erfahrene Führungspersönlichkeiten charismatisch beeindrucken. Sie gehen sozial kompetent mit ihrer harmonischen Um­gebung um und bringen hohe Fachkenntnis in das Unternehmen ein. Der Personalbereich entwickelt Führungskräfte entlang dieser Ziele und führt anhand objektiver Kriterien und transparent-gerechter Laufbahnprozesse die strenge Auslese für das höhere Management durch. Im Zweifel wird mit Beförderungen gewartet. Die Prinzipien strenger Managementauslese ähneln stark denen im Weinbau der Edelklasse und verweben sich auf höchstem Niveau mit psychologischer Kunst.

So weit die Theorie. Stufe für Stufe müht sich der Mensch, verdienstvoll nach oben zu kommen. Diese Theorie hat sich bewährt und ist den meisten Menschen und Karriereanwärtern gut bekannt. Sie ist ja in jedem Führungshandbuch beschrieben. Die meisten Menschen und Manager gehen diesen Weg, weil sie ihn so gut kennen. Die meisten Menschen kennen ihn deshalb, weil sie die Personalabteilung nach dem normalen Weg gefragt haben – und die Personalabteilung hat ihnen den langsamen Aufstieg mit großer Rückenlast erklärt und ihnen indirekt ein mühevolles Eseldasein untergeschoben.

Der direkte Weg zur Karriere, der sich über diese künstlich definierten Anforderungen erhebt, wird mit gutem Grund geheim gehalten. Ein Unternehmen will von seinen Mitarbeitern eigentlich nur Leistungen sehen. Dafür belohnt es einige mit Beförderungen, Privilegien und hohen Zahlungen. Das Unternehmen kann an zu schnellen Beförderungen oder gar Gratiskarrieren nicht interessiert sein. Deshalb stellt die Personalabteilung lauter Hürden auf, die ein Bewerber um eine Führungsposition in großer Zahl überspringen muss. Er soll bis zum Zieleinlauf immer tüchtig für das Unternehmen springen.

In diesem Buch gebe ich Ihnen Ratschläge für die Direkt-Karriere. Laufen Sie neben den Hürden vorbei! Lassen Sie doch zum Beispiel andere vorlaufen, zurückkommen und Ihnen den Pokal schenken. Was auch ­immer, Sie müssen kreativer werden. Sie dürfen keine Skrupel haben. Überlegen Sie einmal selbst: Sind ausgerechnet solche Kollegen, die nach fremden Pfeifen tanzen und regelmäßig getaktet über künstliche Hürden springen, genau die Führungspersönlichkeiten, die das Unternehmen braucht, um in der globalen Wirtschaft Kopf und Kragen zu riskieren?

Normale Karrieren gründen sich auf gute Leistung und große Verdienste. Über den Umweg der Leistung kann eine Beförderung erreicht werden. Die Direkt-Karriere-Strategie ist eine, die das Dogma dieses künstlichen Leistungsumweges beiseitelässt. Sie löst das Problem unmittelbar.

Machen Sie Direkt-Karriere! Wenn Sie unbedingt gut arbeiten wollen, können Sie damit später noch jederzeit anfangen. Sie sehen das oft bei den Elder Statesmen, die ihre Karriere längst hinter sich gelassen haben und nun wirklich fruchtbar wirken können. Ohne ihre vorherige Direkt-Karriere aber wären sie nichts, allenfalls elderly.

Warum Direkt-Karriere leicht möglich ist

Sie werden sich bei meinem wortwörtlichen »Ansinnen« der Direkt-Karriere vielleicht noch innerlich winden. Das ist normal. Bitte haben Sie keine Sorge um mich oder sich. Die meisten von Ihnen werden innerlich ein Gefühl leichter Empörung verspüren. Eine Stimme regt sich in Ihnen und sagt: »Wenn nun jedes Kind ein zweites Eis wollte? Wenn nun jeder ohne Leistung Beförderungen ohne Ende forderte?« Und dann setzt Ihr Gehirn mit dem unsäglichen Satz fort: »Wo kämen wir da hin?«

Ja, wo kämen wir hin, wenn alle im Selbstbedienungsladen stählen und alle in der Schule abschrieben und alle von der Stütze lebten? Wir tun es ja nicht alle, das ist der Punkt. Und wenn es Sie beruhigt: So einfach ist es ja auch gar nicht. Man muss erst seine Skrupel loswerden, um frei von ihnen das jeweils Direkte zu tun. Das lateinische Wort scrupulus steht für ein ­stechendes Empfinden von Angst oder Unruhe, ursprünglich bedeutet es »spitzer Stein«. Wir sprechen von moralischen Skrupeln oder religiösen, das Gewissen peinigt uns mit Zweifeln und Bedenken. Skrupel sind durch rigide Erziehung der Eltern ausgebildete Hemmungen, gegen Regeln zu verstoßen. »Man tut das nicht.« Man hält sich an die Gebote, nimmt niemandem etwas weg, stört nicht in der Schule, führt Anweisungen des Chefs aus – und man wird niemals, NIEMALS ein zweites Eis fordern! »Wo kämen wir da hin?«, fragt das in uns fest implantierte Über-Ich des elterlichen Zwangs.

Direkt-Karrieristen wollen immer nur Karriere, alle anderen Menschen immer Lob für gute Arbeit. Das eine ist so ethisch, unethisch, egoistisch oder legitim wie das andere.

Wenn Sie jetzt selbst so eine innere Stimme hören, haben Sie natürlich ­einen längeren Weg zur Direkt-Karriere als solche, die das Umgehen von Grenzen schon gewöhnt sind, denn diese müssen nur noch die Tricks ­kennenlernen, wie es am besten geht. Die meisten Menschen müssen noch einige Zeit relativ hart an ihrem Gewissen arbeiten. Statt »Wo kämen wir da hin?« mit einem Fragezeichen könnten Sie beginnen, auf den Satz »Wenn ich es nicht tue, machen es andere!« mit einem Ausrufezeichen ­umzuschwenken.

Und ich fange jetzt an, Sie nach und nach umzudrehen. Lassen Sie mich hier erst allgemein argumentieren.

Manager sind unbeliebt – daher will es kaum jemand sein

Die meisten Menschen träumen davon, einmal Chef zu sein. Aber sie geben sich keinerlei Mühe, es zu werden. Das hat einen Grund. Wer einen Befehl gibt, wird dafür nicht immer geliebt. Die Macht ist kalt. Die meisten Menschen wollen aber immerzu geliebt werden, weil sie auf jeden Handschlag innerlich noch das elterliche »Brav!« mit Haarestreichen erwarten. Deshalb liegt es kaum jemandem, Leute herumzukommandieren. Zweitens müssen Manager natürlich ein Ziel erreichen. (Das stimmt nur für normale Manager, nicht für Direkt-Karrieristen.) Sehr viele Menschen aber strengen sich bei der Arbeit nur an, so gut sie können. Sie übernehmen damit nicht die Verantwortung oder strikte Verpflichtung, auf Biegen oder Brechen ein ­bestimmtes Ziel zu erreichen. Sie tun eben, was sie können – was immer dabei herauskommt. Mehr darf man von ihnen nicht verlangen. Schon allein dafür, dass diese Menschen subjektiv ihr Bestes geben, möchten sie gemocht werden. Sie möchten auch dann gemocht werden, wenn sie das Ziel nicht erreichen. Einfach schon deshalb, weil sie ein Mensch sind!

Ein Manager muss das Ziel erreichen, glauben die meisten Menschen. Sonst wird er bestraft. Deshalb setzt er seine Mitarbeiter stark unter Druck. Folglich werden sie ihn nicht lieben. Er wird nicht gemocht. Unter solchen Umständen möchten die meisten Menschen keinesfalls Manager werden. Sie würden es nur tun, wenn sie trotz ihrer Schwächen geliebt würden, weil sie Mensch sind. Manche dieser guten Menschen werden später doch befördert, weil ja sonst keiner Manager werden will. Sie bemühen sich dann immerfort, es allen recht zu machen, damit sie gemocht werden. Direkt-Karrieristen können auf diese vielen »Gutmanager« fast alle wirkliche ­Arbeit abladen, indem sie die Gutmanager dafür im Gegenzug etwas ­mögen und sie loben.

Es gibt also deshalb kaum Managernachwuchs, weil die meisten Menschen unter ihren Erziehungsfolgen leiden und zwanghaft gemocht und ­gelobt werden wollen. Die ganze Welt soll Mama-Ersatz für die Erwachsenen spielen. »Du hast es zwar nicht geschafft, aber wenigstens warst du brav, Kind.« Menschen scheuen sich in fast allen Fällen ganz glatt, Verantwortung zu übernehmen. Sie akzeptieren Pflichten, aber keine Verpflichtungen. Sie wollen nie Leithammel sein, obwohl sie davon unaufhörlich träumen und deshalb irrtümlich glauben, sie könnten Chef sein, wenn sie denn dürften. Sie dürfen ja, aber nicht ohne Verantwortungsübernahme! Der Traum der normalen Menschen, Chef zu sein, ähnelt dem, von einem Filmstar geliebt zu werden. Wenn Normale je einem Filmstar faktisch Auge in Auge gegenüberstehen, knicken sie sofort ein und laufen weg – sie möchten den Filmstar mit verbundenen Augen fertig ins Bett gelegt bekommen. Es ist immer nur dieser ewige unrealistische Traum, verstehen Sie?

Weil fast alle Menschen lob- oder anerkennungssüchtig sind, gibt es kaum Bewerber für Managementstellen.

Es gibt viel mehr Managerstellen als gute Manager

Vor zwanzig Jahren hat man gelehrt, dass auf sieben bis zehn Mitarbeiter eine Führungskraft kommen sollte. So viele Talente haben wir aber nie und nimmer! Man hat deshalb die teilweise Ersetzung von Führungskräften durch kontrollierende Computerprogramme betrieben. Die Computer wissen heute schon ganz gut, was die Mitarbeiter so den ganzen Tag geleistet haben. Der Chef muss sie nur noch tadeln, auch mal loben, antreiben und führen. Aus diesem Grunde denkt man heute, ein Chef könnte vielleicht auch 50 Mitarbeiter führen. Die Theorie sagt, dass Mitarbeiter ein Lob vom Chef nur dann als angenehm empfinden, wenn es von Herzen kommt. Dazu muss aber der Chef den Mitarbeiter einigermaßen gut kennen. Das geht bei mehr als 50 Mitarbeitern nicht mehr wirklich. Deshalb setzt die Theorie der Mitarbeiterzahl pro Manager natürliche Grenzen. (Man kann sich natürlich radikal entschließen, auf Lob ganz zu verzichten. Dann werden kaum noch Herzen gebraucht und man könnte sich ­Manager sparen. Es ist daher taktisch gut, wenn Manager doch loben, um ihre große Anzahl zu rechtfertigen. Das tun sie denn auch und lernen das Loben in Lehrgängen zur »emotionalen Intelligenz«. Als Direkt-Karrierist überlassen Sie bitte dieses halbherzige Getue den normalen Managern, die dafür langsamer befördert werden.)

Schauen wir kurz für die Offizierszahl woandershin: Bei der Armee hat eine Gruppe etwa die Stärke von acht bis fünfzehn »Mann«, mehr nicht. Ein Panzerhauptmann dirigiert gerade einmal drei Panzerzüge, mehr nicht!

Wir folgern: Man muss viel mehr Managerstellen besetzen, als es Talente gibt, die die Position normal gut ausfüllen könnten. Ein guter Manager im klassischen Sinn muss viel zu viel können! Das gilt für viele Führungsberufe auch. Es fehlt zum Beispiel an guten Fußballtrainern! Ein ganzes Land kann höchstens in Blütephasen einmal eine Regierung aus lauter fähigen Politikern aufstellen! Heute sitzen in fast jeder Regierung mehrheitlich schon Direkt-Politiker mit Direkt-Karriere. Es gibt einfach nicht genug normal gute Politiker! Wenn man aber schon die seltenen Berufe der Trainer, Politiker oder Schlagersänger mit Direkt-Karrieristen besetzen muss – wie ist es dann bei Managern?

Ein Eldorado für Direkt-Karriere! Es gibt massenhaft hoch bezahlte Jobs und keine Kandidaten! Und deshalb sollten Sie keine Skrupel haben, dass sie den ehrlichen Langsam-Managern etwas wegnehmen. Die machen ihre Karriere so langsam, wie sie ja selbst wollen. Kein Problem, wenn Sie von hinten kommen und sie alle überholen! Jeder bekommt, was er will. Der Direkt-Karrierist bekommt die Karriere, weil er sie will. Der Langsam-Manager, der sich über ehrliche und harte Arbeit hochdient, will aber ­eigentlich gelobt werden. Das ist, so sagte ich schon, genauso infam wie die Absicht, nur befördert zu werden. Deshalb ist es nur gerecht, wenn ehrlich und hart arbeitende Manager viel Lob für ihre Arbeit bekommen und der Direkt-Karrierist die Karriere.

Weil gut arbeitende Manager Mangelware sind, werden alle anderen auch befördert.

Viele Manager arbeiten aus Unkenntnis »nur« gut

Die meisten Führungskräfte werden nach den normalen Ausleseverfahren als gute Menschen befördert. Gute Menschen haben ein deutlich ausgeprägtes Über-Ich und sind bis oben hin voll mit guten Erziehungsricht­linien, Moralgrundsätzen, sinnvollen Konventionen oder Teamgedankengut – also im Grunde voll von Hemmungen oder Skrupeln.

Diese Hemmungen sind Gift für eine Direkt-Karriere. Die Skrupel werden nämlich von den befallenen Personen als inneres moralisches Licht bis hin zum religiös verehrten »guten Gewissen« erlebt, die sie auf dem Pfad der Tugend halten. Im Grunde sind daran die ganze Erziehung und die Bildung schuld, die sich auf das Lehren des Gutseins beschränken und etwa die »Shareholder-Value-Lehre« oder den Darwinismus als eigenes Schulfach oder wenigstens als wichtige Verhaltensrichtlinie ablehnen.

Deshalb sind die meisten Menschen und auch Manager für den Beginn einer Direkt-Karriere mit falschen Prägungen ausgestattet, bringen also die denkbar ungünstigsten Voraussetzungen mit.

Fast alle Manager arbeiten daher aus Unkenntnis ehrlich und hart und werden durch frühkindliche Prägungen fast blind gegen mögliche schnelle Karrierewege, wie ich sie hier aufzeigen will.

Männer sind viel egoistischer als Frauen und deshalb als Direkt-Karrieristen umso erfolgreicher, je mehr Frauen im Unternehmen arbeiten und deshalb den Wettbewerbsdruck senken.

Auch schlechte Manager machen Karriere

Wenn ein Manager noch ganz jung ist, ist er ganz gespannt, am ersten Arbeitstag die Gehaltsliste seiner Mitarbeiter durchzuschauen. Stöhnend sieht er meist, dass einige ältere Mitarbeiter, die ihm nun unterstehen, sehr viel höhere Gehälter beziehen als er selbst. Das stachelt ihn an! Oder besser: Es sticht ihn. Er ist schließlich Manager geworden, weil er als solcher besser bezahlt wird als ein verantwortungsloser Mitarbeiter. Das steht ihm zu!

Mitarbeiter haben oft zwanzig Jahre akademische Tätigkeit etwa als Oberingenieur hinter sich und verdienen nun gut. Die gut bezahlten Mitarbeiter sind in der Regel gleichzeitig die sogenannten Leistungsträger, weil bei Mitarbeitern in etwa eine grobe Korrelation zwischen Leistung und Gehalt besteht, was beim Management nicht unbedingt richtig ist.

Wenn also ein Jungmanager auf hohe Mitarbeitergehälter angestochen reagiert, entwickelt er eine feindselige Haltung gegen die Leistungsträger. Das führt zu einer brisanten Atmosphäre. Gerade die Leistungsträger ­sehen am deutlichsten, dass der Jungmanager vor allem Ehrgeiz und Biss mitbringt, sonst nichts. Das nehmen sie ihm übel, weil sie denken, dass zwischen Leistung und Stellung ein Zusammenhang bestehen sollte. Indem sie das denken, dünsten sie einen feinen Hauch von Verachtung aus, der den Jungmanager so wahnsinnig vor Ehrgeiz werden lässt, dass man die aufflammenden Ambitionen kaum von Hass unterscheiden kann.

Das Unternehmen muss deshalb dem Jungmanager glaubhaft zusichern, dass er in sehr geringer Zeit die Leistungsträger im Gehalt eingeholt haben wird. Klar? Das Unternehmen kann nicht nach einem Jahr Management­erfahrung sagen, der Jungmanager müsse erst noch reifen. Es muss ihn hochstufen, sonst gibt es Krieg. Unternehmen, die einen Gerechtigkeitsfimmel haben, müssen viel Lehrgeld zahlen. Unzufriedene Jungmanager neigen dazu, die Leistungsträger zu mobben oder sie in Vorruhestand zu schicken bei gleichzeitiger Einstellung von jungen Fachkräften, die viel billiger sind. Dadurch schaffen sich die Jungmanager ihren Ärger vom Hals und sparen gleichzeitig dem Unternehmen viel Geld ein, weil ja die Kosten fallen. Aber am Ende weiß keiner mehr, wie überhaupt gut gearbeitet werden soll!

Unbeförderte Manager erzeugen Unruhe und verekeln Leistungsträger. Deshalb muss jeder Manager befördert werden, ganz unabhängig von seiner Leistung.

Keine Zeit für Leistungen – das Potential muss reichen!

In großen Unternehmen gibt es oft zehn Hierarchiestufen oder mehr. Bei einer Armee können Sie es ja am deutlichsten sehen: Es sind um die 20 Dienstgrade (Soldat, Gefreiter, Obergefreiter, Hauptgefreiter, Unteroffizier, Stabsunteroffizier, Feldwebel, …Oberstleutnant, Oberst, Oberst i. G., Brigadegeneral etc. etc.) Es geht ja nicht, dass die Karrieristen immer nur alle drei Jahre befördert werden. Dann wäre man ja erst nach 60 Jahren Dienstzeit General! Also muss man die Manager sehr viel schneller befördern, damit man genug Führungspotential heranbildet.

Insbesondere kann nicht abgewartet werden, ob eine Führungskraft besondere Leistungen gezeigt hat, die ja erst in einigen Jahren nachhaltig zum Vorschein kommen. Deshalb ist es allgemein üblich, Manager gar nicht nach Leistung zu befördern, sondern nur nach ihrem gezeigten »Management-Potential«. Potential zeigt sich gewöhnlich in gezeigten Verhaltensweisen, die man in Assessment-Centers unter Beobachtung erfasst. Deshalb reicht es für eine schnelle Karriere überhaupt immer aus, ein gewünschtes Verhalten zu demonstrieren. Es hat außerdem keinen Sinn, auf langfristige Erfolge zu schielen oder gar hinzuarbeiten. Als Direkt-Karrierist sollten Sie nur das Kurzfristige im Auge haben und sonst nichts. Zeigen Sie jetzt Ihr Potential!

Direkt-Karrieristen glänzen mit Potential oder Potenz. Das Mögliche ist wichtiger als das Reale.

Managerausbildung ist Gehirnwäsche

Die meisten großen Unternehmen haben Personalabteilungen, die sich der Führungskräfteentwicklung widmen. Hier stehen ganze Aktenordner mit den von Managern erwünschten Kenntnissen, Fähigkeiten und vor allem Verhaltensweisen. Ebenfalls hier finden Sie Faltblätter mit Q&A-Vorschriften (Questions & Answers). Mögliche Fragen von Mitarbeitern oder gemeinen Betriebsräten, die das Management mit Logik und unverschämten Wünschen aushebeln wollen, werden hier so einfach beantwortet, dass die Antworten von einer Führungskraft mühelos verstanden und weiterge­geben werden können.

Es gibt zahlreiche ein- oder zweitägige Ausbildungslehrgänge für Manager. Hier lernt man eigentlich nichts. Was soll man auch schon nach ein paar Stunden besser können als vorher? Diese Lehrgänge haben andere Ziele als das Lernen, deshalb können sie sehr kurz gehalten werden:

→ Es wird sehr schwer gemacht, solche Lehrgänge zu besuchen. Lehrgänge nur gegen persönliche Einladung! Im Grunde werden nur Manager zu diesen »Lehrgängen« geschickt, für die es schon vorher eine Beförderungsabsicht gibt. Der Besuch des finalen Lehrganges symbolisiert ein Weiterkommen durch Lernen. In Wirklichkeit ist der Lehrgang eine ­zeremonielle Hürde, die der aufsteigende Manager nun auf seinem Hürdenlauf nimmt.

→ Managementlehrgänge dienen der Einschwörung auf die Ziele der nächsthöheren Führungsebene. »Seid willkommen in der höheren Kaste, aber benehmt euch entsprechend den heiligen Regeln, die wir hier oben Ihnen da unten und eigentlich auch uns selbst gesetzt haben.« Die Lehrgänge zwingen in immer schwärzere Anzüge und Korsetts.

→ Die Lehrgänge werden durch Brainstorming-Sessions aufgelockert. Die Teilnehmer werden aufgefordert, Ideen zur Zukunft der Firma abzu­geben. Es wird dann von der Personalabteilung registriert, ob die Teilnehmer vor ihrer Beförderung gut verstanden haben, was das höhere Management von ihnen an Verhaltensweisen erwartet. Außerdem muss sich die Personalabteilung auf den Lehrgang gar nicht fachlich vorbereiten. Sie braucht auf diese Art gar nicht selbst zu wissen, was ein Manager können muss. Zum Dritten kann sie angemessen als Gralshüter der Tugend auftreten und muss sich nicht wegen eigener schlechter Vorträge blamieren. Personalabteilungen befassen sich nicht mit Inhalten.

→ Ein sehr großer Teil solcher Events wird auf immer wieder dieselbe Diskussion der persönlichen Charaktereigenschaften der Manager verwendet. In aufwendigen Feedback-Umfragen erkundigt man sich vor dem Kurs nach den gezeigten Verhaltensweisen und hält sie dann den im Lehrgang Anwesenden als Spiegel vor. »So bist du wirklich und so sollst du sein.«

Die ganze »Ausbildung« bringt den Managern einfach nur bei, wie die nächste Hürde aussieht, über die sie nach dem Willen des Unternehmens springen müssen. Mit der Hürde an sich werden sie allein gelassen. Manche Unternehmen gehen da allerdings einen Schritt weiter und »coachen« die Manager durch höhere Manager, die schon gesprungen sind. Diese ­erklären als Mentoren ihren sogenannten Mentees eingehend, wie hoch gesprungen werden muss. »Aber du selbst musst wollen! It’s up to you.«

Wie soll sich aber ein Manager im Ideal verhalten? Da gibt es kaum Dissens – genau so soll er sein:

Gut zuhören, Verantwortung tragen, Risiken übernehmen, aktiv sein und natürlich proaktiv, gehorsam sein, ehrgeizig sein für das Unternehmen, wach, bewusst, logisch, analytisch, ausgeglichen, intelligent, loyal, einfach, einfühlsam, aufmerksam, stabil, stetig, balanciert, höflich, mutig, begeistert, dem Unternehmen hingegeben, direkt, klar, flexibel, committed, kreativ, innovativ, bescheiden, tolerant, hilfsbereit, hart in der Sache, objektiv, sicher im Auftreten, nett, humorvoll, reif, leidenschaftlich, sozial, fest wie ein Fels, weise, vertrauenswürdig, geduldig, positiv, körperlich fit, fair, vorausschauend, kompetent, eifrig, auf Hochleistung eingeschworen, emotional intelligent, entscheidungsfreudig, offen, optimistisch, sensibel, nie aufgebend, pragmatisch, zielorientiert, immer im Dienst, pünktlich, sparsam, lobend, fördernd, coachend, stressresistent, diszipliniert, glücklich, immer eine gewinnende Attitüde ausstrahlend, allzeit bereit.

Die Personalabteilung sammelt einfach alle guten Eigenschaften, die man logisch nicht alle gleichzeitig haben kann. Die werden nun allen Managern abverlangt, dann demonstrieren sie naiv gesehen »Leadership« und sind somit leuchtende Führungspersönlichkeiten.

Ganz herausragend ist die Forderung an Manager, mit anderen im Team zu arbeiten. Das will jedes Unternehmen ganz unbedingt! Das ist klar, weil nur durch Teamarbeit die optimale Arbeit für das Ganze geleistet werden kann. Deshalb kann der Teamgedanke gar nicht oft genug wiederholt werden.

Merken Sie so langsam, worauf ich hinauswill? Wenn Sie meinem Rat folgen und die Direkt-Karriere anstreben, so ist Teamarbeit unter Umständen einfach nur eine hohe Hürde, um gute Arbeit zu leisten. Ob Team­arbeit die Karriere fördert, ist sehr fraglich! (Ich kommentiere das in Kürze noch einmal besser.) Ich will sagen: Sie werden mit solchen falschen Gedanken von Unternehmen hirngewaschen, damit Sie nicht auf die finale Wahrheit kommen, mit der ich diesen Abschnitt beenden will.

Gleiten Sie bitte noch einmal wohlgefällig über die eben aufgezählten gewünschten Eigenschaften eines Managers?

Alles, was für die Direkt-Karriere gut wäre, fehlt dort (zum Beispiel: Durchsetzungsstärke auch bei schwacher inhaltlicher Position, Selbstmarketingfähigkeit, schmuckes Äußeres, teure Armbanduhr, gepflegte Haare, Kenntnisse aller Abkürzungen im Unternehmen). Mit einem Wort: Das Unternehmen hämmert dem Management ein, gut zu arbeiten und verspricht dafür eventuell eine Karriere. Natürlich verrät die Personalabteilung nicht ganz platt, wie Sie die Karriere einfach so bekommen. Wenn ­Ihnen also Ihr Unternehmen irgendetwas rund um Ihre Karriere kommentiert, so ist es wahrscheinlich Gehirnwäsche zum Nutzen Ihres Unternehmens. Da ist Ihr schärfstes Misstrauen angebracht!

Hüten Sie sich vor der allgemeinen Hirnwäsche mit der folgenden Regel: Zuerst die Firma, dann die Abteilung und dann erst Sie selbst!

Andersherum: Werden Sie Herr Ihrer selbst, dann Ihrer Abteilung und zum Schluss Ihrer Firma.

Management-Ratgeber verwechseln Karriere mit Arbeit

Es gibt tonnenweise ärgerliche Bestseller im Markt. Die geben Ihnen Patentrezepte schauerlichster Art, wie Sie innovativ, verhandlungsstark oder proaktiv sind. Sie lernen, Ihre Zeit einzuteilen und freundlich mit Kunden zu reden. Sie lernen, wie Sie effektive Meetings aufsetzen und Telefonkonferenzen abhalten.

Unter dem Gesichtspunkt der Direkt-Karriere sind das allenfalls Schnickschnack-Zutaten, um über die nächste Unternehmenshürde springen zu können.

Wer sich in erster Linie mit dem Ausbau gewünschter Eigenschaften befasst, hat die Logik der Unternehmensgehirnwäsche kritiklos geschluckt und versucht anschließend immerfort, besser und besser für das Unternehmen zu arbeiten.

Ich kenne eine Menge Leute, die wegen Ihrer Karriere so sehr viel arbeiten, dass sie darüber ganz ihr Privatleben und ihre Familie vergessen haben. Sie arbeiten als Manager so irre schnell, dass sie dienstlich gesehen zum Beispiel unfähig wären, Kinder zu bekommen, weil sich dieses Projekt auf drei ganze Quartale erstreckt. Dazu ist in aller Realität keine Zeit mehr. Das ist an sich nicht schlimm. Natürlich werden Sie auch Ihre Familie taktisch vergessen können, wenn Sie das gerne möchten, aber Sie tun alles wegen Ihrer Direkt-Karriere! Das ist der wesentliche Unterschied. Sie vergessen über Ihrem Job nicht Ihr Ziel: Ihre Karriere.

Die meisten Manager, die ich kenne, verbrennen sich selbst durch den Versuch, gut zu arbeiten. Dadurch vernachlässigen sie vollkommen ihre Karriere und bekommen für die gute Arbeit absolut zu wenig Belohnung. Wer aber unter größten Anstrengungen nichts erreicht, ist zuerst tief frustriert und brennt dann aus, weil alles relativ erfolglos war. Burn-out! Es gibt in fast allen Unternehmen schon Kaffeekränzchen und Betriebsgruppen zum bewegenden Thema »Work-Life-Balance«. Hier wird den Managern beigebracht, über der Arbeit das Leben nicht zu vergessen. Sehen Sie? Von Karriere ist gar nicht mehr die Rede. Das Unternehmen winkt mit ein bisschen Leben, das Sie sich angeblich nebenbei noch leisten können, wenn sie Ihre Zeit optimal managen. Was wirklich in solchen bedauernswerten Managern verloren ging, ist der Gedanke an ihre Karriere. Sie arbeiten so viel und so gut, dass sie aufhören, an sich selbst zu denken. Aber – bitte – warum sind sie dann Manager geworden?

Fast alle Management-Ratgeber zeigen, wie Sie noch mehr und besser ­arbeiten können. Sie werden mit Rat zugepflastert, wie Sie ihr bisschen Lebenszeit noch dichter vollpacken, besser nutzen und wie Sie nach 24 Stunden am Arbeitstag noch Antistresstraining betreiben und mit dem Computer automatisch Red-Bull-Bestellungen auslösen.

Hände weg von Managementbüchern über den indirekten Weg nach oben. Es kann ja sein, dass Sie direkt nicht auf Ihrem Weg nach oben weiterkommen, aber helfen Ihnen dann irgendwelche Ratgeber? Wenn Sie von Ihrem Stuhl abgesägt werden, helfen Ihnen dann Zeitmanagement-Bücher oder »Ten Success Factors to XYZify your Life for the Dummy you certainly are«? Petrify, Stultify, Saccharify, Mummify, Mortify oder Decalcify – lassen Sie von solchen Irrlehren ab.

Wenn schon: Revivify your direct career. Lesen Sie also weiter.

Management-Ratgeber werden fast allesamt von Direkt-Karrieristen ­geschrieben, die mit ihren Heilslehren alle Unternehmen dazu bringen ­wollen, sie selbst als Coach oder Guru für das unternehmensweite ­Management-Potential sündhaft teuer einzukaufen. Management-Ratgeber sind also ein Business für die Urheber all dieser immer neu gefakeden Patentlösungen. Da die Unternehmen haufenweise Geld für Management-Berater aus dem Fenster werfen, sind Management-Ratgeber genau ­besehen wie im Auftrag von Unternehmen geschrieben. Aber nicht für Sie! DIESES Buch ist für Sie!

Das allererste direkte Karrierebuch!

Dieses Buch schließt endlich die riesige Lücke, die es bisher noch nicht gab – ich meine, die noch keinem aufgefallen ist. Es behütet Sie vor dem schwarzen Loch der rein fachlichen Arbeit für das Unternehmen, das Ihre Karriere und auch Sie selbst verschluckt.

Seien Sie bedingungslos auf Karriere aus! Ohne Skrupel! Wenn das alle tun, ist es ganz sicher gut für die ganze Welt! Echt! Das überrascht Sie, oder? Mich auch, ehrlich gesagt, aber ich habe Ökonomie studiert. Und da lernen wir ja alle, dass über der ganzen Ökonomie die »unsichtbare Hand« regiert. Diese ist zuerst vom Klassiker Adam Smith bildhaft beschrieben worden, der sie zuerst gesehen hat. Adam Smith fand heraus, dass diese »unsichtbare Hand« oder das ökonomische Prinzip schlechthin den Wohlstand der Nationen bestmöglich vergrößert, wenn nur jeder Einzelne egoistisch seine eigenen Ziele verfolgt. Egoismus setzt nämlich größte Energien frei, die normal kaum mobilisiert werden könnten. Diese Egoismen reiben sich fruchtbar (oder furchtbar – ich habe es vergessen, ich finde die Stelle nicht) aneinander und erzeugen wohl große Wärme, glaube ich – ich weiß nicht mehr. Jedenfalls sagt Adam Smith, dass durch unkoordiniertes Optimieren eigener Interessen eines jeden für das Ganze das Beste herauskommt.

Diese Erkenntnis eines der ganz Großen dieser Welt gibt Ihnen jede ­Absolution für den Ansatz der Direkt-Karriere! In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder recht tüchtige Menschen, die sich nicht zu ­bedingungslosem Egoismus durchringen können. Ich kann ihnen dann mit der Schilderung der ätzenden Härte der klassischen Wirtschaftstheorie wirklich helfen, ihre Skrupel loszuwerden. Schauen auch Sie: Wenn Sie egoistisch sind, kommt für alle insgesamt das Beste heraus. Sie sind damit automatisch Wohltäter der Menschheit. Alles ist gut! Das sagt die Wissenschaft ganz eindeutig.

Viele von Ihnen zeigen sich in Workshops mit mir irritiert, warum denn Teamarbeit plötzlich schlecht sein soll. Ist die nicht besser als Egoismus? Da muss ich leider sagen, dass Sie von Ihrem Unternehmen schon ganz schön hirngewaschen sind. Das Unternehmen ist ein normales Wirtschaftsubjekt wie Sie und ich auch, es ist einer der Teilnehmer an der Wirtschaft. Dieses Unternehmen muss nach Adam Smith auch ganz egoistisch sein. Und da seien Sie ganz sicher: Wenn hier jemand überhaupt egoistisch ist, dann sind es die Unternehmen. Und bei diesen hört sich purer Egoismus so an: »Wenn alle im TEAM für das Unternehmen arbeiten, so kommt für das Unternehmen das Beste heraus.« Der Team-Begriff steht also im Zentrum einer erfolgreichen Verschleierungstaktik des Unternehmens. Er suggeriert, dass Sie auch Teil des Ganzen sind und profitieren. Das ist nicht so gemeint. Der Satz »Wenn alle im TEAM sich für den Shareholder-Value ins Zeug legen und notfalls uneigennützig feuern lassen, so kommt insgesamt am meisten Profit heraus« sagt nichts über IHREN Vorteil aus! Er sagt nur, dass das Unternehmen egoistisch ist. Und ich sage – Sie sollen gegenhalten! Das Unternehmen erzielt seinen Nutzen durch Teamarbeit und Sie Ihren auf Ihrem eigenen Konto.

Die Wirtschaftstheorie von Adam Smith sagt aber leider nicht, ob es für Sie selbst zwangsläufig gut ist, wenn Sie kristallklar egoistisch sind. Das nimmt er wohl implizit an, aber es steht in dem dicken Dünndruckbuch nicht ausdrücklich drin. Dabei ist es eigentlich überhaupt nicht unmittelbar klar. Egoismus an sich ist noch kein Erfolgsrezept für sich allein.

Hier ist also eine zweite riesige Lücke in den menschlichen Gedankengängen, die es noch nicht gab. Wir nehmen eigentlich alle ganz simpel an, dass Egoismus sofortige Vorteile bringt. Das stimmt nicht in jedem Fall. Wer zum Beispiel stiehlt, verbessert zwar auf lange Sicht die Sicherheit der Gemeinschaft und der Polizei-Arbeitsplätze, kommt aber selbst ins Gefängnis. Wer als Zwangsneurotiker immerzu alles abputzt und abstaubt, arbeitet ganz klar zum Wohle des Ganzen, aber doch nicht für sein eigenes!

Egoismus muss also noch gut gekonnt werden! Das ist des Pudels Kern. Und davon handelt dieses Buch. Es hat dadurch eine große Bedeutung für unsere ganze Kultur, weil es weit über den selbst gesteckten Rahmen des ultimativen Management-Ratgebers hinausgeht.

Ich lehre Sie im Folgenden die Kunst des erfolgreichen Egoismus. Ich nenne meine Lehre Neurotic Leadership Programming. Sie werden sie noch kennenlernen.

Wenn Sie sich noch etwas zieren oder gar schämen, haben Sie natürlich ein Problem. Lesen Sie dann einfach Adam Smith über den Wohlstand der Nationen. Dort wird die These berühmt gemacht, dass die Welt blüht, wenn alle gut für sich selbst arbeiten. Das stimmt nicht so wirklich, aber es ist völlig in Ordnung, daran zu glauben. Dann geht es ihnen mit Ihrer ­Direkt-Karriere ethisch wieder gut. Adam Smith hat allerdings völlig übersehen, dass die meisten Menschen ganz unfähig sind und es daher insgesamt eher schadet, wenn sie egoistisch nur für sich selbst arbeiten. Sie begehen diesen Denkfehler nicht, oder?

Gekonnter Egoismus rettet die Welt, unfähig-unbedarfter Egoismus natürlich nicht – ebenso wenig wie schlechte Teamarbeit. Perfektionieren Sie also Ihren Egoismus und tragen Sie damit zum Wohlstand der Nationen bei.

Die Karriere-Pyramide

Zuerst muss ich Ihnen die Problemstellungen normaler Management-Karrieren vorstellen. Bitte werden Sie jetzt nicht ungeduldig. Dies ist ein ganz ungewöhnliches Buch, ich sagte es bereits. Normale Ratgeber erklären zuerst eine abstrakte Lösung und danach stottern die Autoren herum und suchen stoppelnd nach Problemen, die sich mit der Lösung lösen lassen. Sonst kauft ja keiner das Buch. Ich bestehe darauf, die Problemstellung zuerst zu schildern. Sie haben das Buch jetzt ja schon gekauft.

Die vier Stufen des Managements über dem Normalmenschen

Das Hauptproblem bei jeder Karriere ist die Schwierigkeit, dass sich der Managerberuf in verschiedene Stufen gliedert und eigentlich aus mehreren Berufen besteht. Diese Berufe erfordern für sich ganz andere Talente. Das verstehen leider die wenigsten. Selbst die nicht, die Manager werden wollen oder es schon sind. Es ist doch klar, dass Sie unten in der Karriere mehr gehorchen sollen und arbeiten wie ein Tier, während Sie oben selbst global wie ein Staatsmann agieren müssen. Unten wird Ihnen sehr deutlich gesagt, was Sie tun sollen, und oben müssen Sie das plötzlich selbst wissen und die anderen dazu zum Teil barbarisch zwingen. Unten haben Sie die Anweisungen von oben mit einem einzigen gereckten Stinkefinger hinter verschlossener Tür quittiert, oben aber wissen Sie hoffentlich später noch, wie sich Wälder von Stinkefingern an Ihnen auslassen. Es sind ganz verschiedene Berufe, oben und unten! Können Sie die alle talentiert ausführen?

Denken Sie also bloß nicht, Sie könnten einfach mit gekonntem Egoismus die Laufbahnleitern stürmen. Nein, es ist nötig, auch den Egoismus auf jeder Stufe neu zu lernen und zu perfektionieren. Sie werden gleich ­sehen, dass dies viel schwieriger ist, als Sie denken, weil jede Stufe eben auch einen anderen Charakter verlangt, unten mehr Esel, oben mehr Pfau oder Piranha – Sie verstehen?

Es gibt tatsächlich sehr viele verschiedene Managerberufe oder Berufs­charakteristika. Denken Sie nur an die notorisch extrovertierten Vertriebs­trommler, die blassen Buchhaltertypen oder die strengen Personaler, die sich als Über-Ich der Firma fühlen und am liebsten keine Gehälter zah-len wollen. Andere Berufe – andere Egoismen! Ein Vertriebsmanager jagt ­Verkaufsabschlüsse und schiebt Drückerkolonnen an. Ein Controller muss alles richtig rechnen und anderen vorrechnen…

Ich stelle Ihnen die verschiedenen Manager-Stufen einmal in einer ein­fachen Pyramidenform dar: