Schwarmdumm E-Book

Gunter Dueck

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 461

Beschreibung

Im neuen Buch von Gunter Dueck, "Schwarmdumm. So blöd sind wir nur gemeinsam", geht es der Schwarmintelligenz an den Kragen. Die "Schwarmintelligenz" treibt uns geradewegs ins Verderben. Denn statt einer Konzentration an Intelligenz regiert im Schwarm oft das Prinzip: Viele Köche verderben den Brei. Sinnlose Meetings, schmerzhafte Kompromisse, unausgereifte Ergebnisse trotz Teamarbeit sind in Unternehmen und Institutionen keine Ausnahme, sondern die Regel. Gunter Dueck gibt dem Phänomen in seinem Buch einen Namen. "Schwarmdummheit" nennt es Gunter Dueck, Querdenker und Arbeitsweltexperte. Mit seinem Buch macht er uns klar, warum jeder Einzelne im Team oft besser entscheidet als das Team selbst. "Wild Duck" seziert die Brutstätten der Schwarmdummheit und zeigt uns gleichzeitig, wie das genial Einfache in der Masse entstehen kann. Dafür gibt es eine Voraussetzung: Vor dem Ausschwärmen Dueck lesen! Dieses Buch von Gunter Dueck … … enttarnt das Wesen der Schwarmdummheit. … zeigt, wie Dummheit in Schwärmen entsteht. … erklärt, warum der große Schwarm sich selbst genügt - und deshalb zu oft den Blick über den Tellerrand vermeidet. ... weist den Weg, wie alle zu Freunden eines gemeinsamen und tatsächlich erstrebenswerten Ganzen werden.

Leseprobe

Gunter Dueck

Schwarmdumm

So blöd sind wir nur gemeinsam

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

Nicht die Schwarmintelligenz, sondern die Schwarmdummheit bestimmt unseren Alltag. Und ihre Keimzelle sind Meetings. Sinnlose Besprechungen, faule Kompromisse, unausgereifte Ergebnisse: Innovationsexperte Gunter Dueck seziert die selbstverursachte komplizierte Dummheit unserer Arbeits- und Lebenswelt. Gleichzeitig vermittelt er uns eine Ahnung davon, wie das genial Einfache entstehen könnte.

»Gunter Dueck ist ein wahrer Querdenker« – Handelsblatt

Über den Autor

Gunter Dueck war Mathematikprofessor und Cheftechnologe bei IBM, genannt »Wild Duck« – Querdenker. Seit er die 60-Jahre-Marke erreicht hat, ist er in den Unruhestand gezogen. Er ist als Autor, Netzaktivist, Business Angel und Speaker tätig und widmet sich unverdrossen der Weltverbesserung. Unzählige Follower und eine große Fangemeinde hat Dueck längst – und täglich schwärmen mehr.

Inhalt

1 Das Wesen der Schwarmdummheit

2 Es ist unmöglich, aber wir strengen uns maximal an

3 Unter Druck werden wir zu einer Herde opportunistischer Street Smarts

4 Das Dauertagesgeschäft verliert den Sinn für First Class

5 Gnadenlos vereinfachender Fokus auf das Nächstliegende

6 Statistiknieten suchen nach der simplen Erfolgsformel

7 Wie die Verantwortlichen tricksen, mogeln und ihre Fehler anderen ankreiden – sie gestalten ihre Zahlen

8 Wir erlauben nichts außerhalb der etablierten Effizienz-Methodik

9 Wir heizen das Thermometer, damit der Chef weiß, dass es draußen warm ist

10 Wir kommunizieren wie beim Turmbau zu Babel

11 Die Schwarmdummheit aller macht uns Einzelne verrückt

12 (Wie) Können wir gemeinsam klüger werden?

Kapitel 1Das Wesen der Schwarmdummheit

Als Team spinnen wir!

Sie wissen es ja selbst: Wir leiden unter zunehmender Komplexität unserer Arbeit. Man hat uns angewöhnt, dieses bestimmte Wort dafür zu verwenden: die »Komplexität«. Aber wir stöhnen eigentlich unter einer selbst verursachten Kompliziertheit. Wir ächzen unter höherer Arbeitsdichte und dem Dauerbefehl von oben, ständig den Gewinn zu steigern. Wir agieren immer kurzfristiger, fühlen uns vom Tagesgeschäft aufgefressen und haben weder Zeit noch die innere Kraft, nachhaltig eine gute Zukunft in die Wege zu leiten. Zwischendurch kommt es von außen oder anderen Unternehmensbereichen viel zu oft zu abrupten Veränderungen, an die wir uns defätistisch und gezwungen loyal mehr schlecht als recht anpassen. Die Arbeit macht immer weniger Freude, sie ist fremdbestimmter denn je.

Moment – stimmt es denn wirklich, dass die Arbeit keine Freude mehr macht? Hmmh. Sie macht keine Freude? – Doch! Sie macht noch Freude. Ja, sie macht Spaß. Aber das ärgerliche Drumherum wird immer schlimmer. Wir dürfen jedes Jahr weniger selbst entscheiden, müssen in Meetings unsere Arbeitsleistungen rechtfertigen, fast wie vor einem Gericht, und auch zwischendurch immer wieder auf drängende Fragen der Art »Wie weit sind Sie?« oder »Wo stehen wir?« antworten. Jeder Arbeitsschritt soll dokumentiert werden, offenbar, damit man uns später noch juristisch belangen kann, wenn sich ein Fehler herausstellt. Alles wird notiert und abgezeichnet, was oft länger als die eigentliche Arbeit dauert. Wird uns damit nicht latent kriminelle Energie unterstellt? In den vielen Meetings, die ständig an Zahl und Dauer zunehmen, reden wir kaum mehr über unsere Arbeit selbst, wir koordinieren nur noch genervt, wer bis wann was zu erledigen hat. Das ist so zeitintensiv, dass wir vor lauter Meetings kaum noch zur Arbeit selbst kommen, die wir folglich nur noch unter Zwang zu den vorher bestimmten Deadlines abliefern. Das viele Drumherum um unsere Arbeit erzeugt Stress, und bald müssen wir auch unsere geliebte Arbeit unter Stress ausführen, weil wir in Zeitnot kommen.

Es fühlt sich so unsinnig an, in langatmigen Meetings herumzusitzen, wenn gleichzeitig unsere eigentliche Arbeit schon in Verzug geraten ist. Warum beredet der Manager seit einer Viertelstunde etwas mit meinem Kollegen, was mich selbst nicht betrifft? Könnte ich da nicht an meinen konkreten Aufgaben weiterarbeiten? Ich sitze wie auf glühenden Kohlen und fühle, dass mir wertvolle Lebenszeit gestohlen wird – ja genau, wertlos vertan. Jetzt verlangt der Chef noch höhere Leistungen. Wir sollen die Taktfrequenz steigern, sagt er – und bezieht sich dabei auf die Metapher des Ruderns. Wir sollen schneller rudern, er ist unser Metronom, der kleine Steuermann, der nicht selbst rudert. Keine Zeit mehr. Unsere Zusammenarbeit ist in der letzten Zeit schlechter geworden, weil jetzt mehr und mehr Leute zu ihren Deadlines nicht mit ihren Teilaufgaben fertig werden. Dadurch verzögern sich die Arbeiten der Tüchtigen ebenfalls und wir müssen ständig die Gesamtpläne revidieren. »Alles ist voneinander abhängig geworden«, sagt der Chef und tut so, als sei das »gottgegeben immer so«, wo doch offensichtlich nur Zeitspielräume fehlen, in denen man Fehler berichtigen oder Rückstände aufholen kann.

Es nervt so sehr. Wir haben keine Zeit mehr, nicht geschaffte Arbeit nachzuholen, weil wir ohnehin zu viel arbeiten. Wir können solchen Kollegen, die im Strudel versinken, nicht helfen, weil wir selbst ständig unter Wasser sind. Fehler, die ja immer einmal vorkommen, können nicht mehr stillschweigend in Ordnung gebracht werden – keine Zeit! Wegen jeder kleinen Panne gerät das Ganze in Unordnung. Wir haben begonnen, im Chaos zu leben.

Wir wollen das nicht. Wir wollen wieder friedlich unsere Arbeit erledigen und zufrieden zu unserer Familie zurückkehren. Es ist aber nicht mehr friedlich. Wenn Kollegen ihre Arbeit nicht schaffen und damit die der anderen gefährden, nehmen wir das zunehmend übel. Nicht den Kollegen – na ja, eigentlich doch. Unsere aufgestaute Aggression muss ja irgendwo hin. Seit einigen Jahren werden in den Meetings ständig mehr Schulddiskussionen geführt. Das verschwendet noch mehr Zeit und vergiftet die Stimmung für die Zusammenarbeit. Wenn wir dann nämlich nach dem Streit zusammenarbeiten, ist uns im Herzen gar nicht mehr so danach.

Unsere Teamarbeit klappt nicht, sagt der Chef. Wir sollen ein zusammengeschweißtes Team bilden, fordert er. Aber wir lösen im Team doch nur die Probleme, die durch Pannen und Verzögerungen entstehen, die wir in der Eile nicht einfach so beseitigen konnten. Das hat nichts mit wirklicher Zusammenarbeit zu tun! Das Ganze ist zu kompliziert geworden. Das ist es. Wir kommen uns manchmal schon dumm vor.

Früher war das Arbeiten einfacher. Meistens klappte alles. Heute gibt es oft Gezanke, die Nerven liegen blank. Wir wollen nicht für die Fehler anderer beschuldigt werden. Jeder Fehler, der uns zugerechnet wird, beeinflusst unser Gehalt, unseren Bonus und die nächste Beförderung. Alles hängt auf unselige Weise mit allem anderen zusammen. Unsere Koordination ist unnatürlich geworden.

Lange schon hat uns das Management beschwichtigen wollen, dass nun mal die Komplexität der Arbeitswelt zunähme – es entstünden ja überall neue globale Beziehungen und Wechselwirkungen, die es früher nicht gab. In der letzten Zeit ist aber unsere immer lauter werdende Verzweiflung in der Hierarchie nach oben gestiegen. Unsere Chefs sind ebenfalls mutloser geworden. Da jedoch Chefs nicht mutlos sein dürfen, müssen sie ständig behaupten, gut aufgestellt zu sein und ihre Ziele locker schaffen zu können. Sie haben weltweit einheitlich vereinbart, auftauchende Probleme einfach zu verleugnen, indem sie von Herausforderungen sprechen. Wir dachten schon früher manchmal, unsere Chefs spinnen, wenn sie ihren seltsam unpassenden Optimismus versprühten. Aber sie müssen das tun! Sie können nicht einfach wie wir am Kaffeeautomaten meckern. Sie dürfen es nicht herauslassen. Unsere Chefs sind intelligente Menschen, aber auch sie versinken jetzt im Chaos. Und da sie das leugnen müssen, wirken sie, als würden sie spinnen.

Jeder Einzelne von uns ist für die konkrete eigene Arbeit intelligent genug. Aber die Arbeit der Einzelnen passt nicht mehr zusammen. Wir Kollegen passen nicht mehr zusammen. Ich versuche es mal so auf den Punkt zu bringen: Als Einzelne sind wir klug und stark, aber als Team spinnen wir. Wir agieren als Unternehmen, als Team, als Gremium oder als Partei gemeinschaftlich so, wie wir es einzeln als Mensch ohne Fesseln und Zwänge nie täten. Wir sind aktiver Teil eines Ganzen, das gegen all das handelt, was unsere persönliche Intelligenz und unser eigenes Herz uns raten. Die Summe aller unserer Fähigkeiten ist größer als das, was wir zusammen leisten. Unsere Bosse klagen gebetsmühlenartig immer wieder: »Ach, wenn wir es einmal schaffen würden, unsere volle Energie auf die Straße zu bringen, dann wären wir unbesiegbar.« Damit ist gesagt und festgestellt, dass wir in Unternehmen und Institutionen weit unter unseren gefühlten Möglichkeiten bleiben und darüber bei klarer Sicht (beim Bier am Abend) fast ins Verzweifeln kommen. Die Kompliziertheit stranguliert uns. Das Ganze ist dümmer als die Summe der Intelligenz der Einzelnen.

Es soll einfach sein – aber genial einfach, nicht dumm einfach!

Das alles muss doch einfacher gehen! Wieso können wir Marsfähren bauen, aber nicht smart zusammenarbeiten? Warum bezeichnen die da oben neuerdings sogar die von ihnen selbst gesteckten Ziele als Herausforderungen? Warum sagen sie, die Teamarbeit stelle uns vor Herausforderungen? Sehen sie schon voraus, dass wir uns zanken? Sind die Probleme schon vor aller Arbeit an den Zielen mutwillig eingebaut? Ist bald alles eine einzige Herausforderung?

Dieses Buch behandelt die selbst verschuldete Kompliziertheit unseres Lebens. Es deckt die Ursachen auf, warum es so weit gekommen ist. Es endet mit einem Appell, auf die einfache Seite zu wechseln. Nicht auf die »simple« Seite, sondern auf die »smarte«. Das sagt Ihnen Ihr Chef sicherlich auch: »Work smarter, not harder«, aber das können Sie nur für sich selbst bei Ihrer ureigenen Arbeit tun. Damit Teams smarter agieren, muss sich viel ändern. Sehr viel. Einfach deshalb, weil wir schon lange in eine falsche Richtung gegangen sind und schon vieles unsinnig geregelt haben. Ich will Ihnen das Spiegelbild Ihres überkomplizierten Arbeitslebens vorhalten und zeigen, dass es auf unklugen bis hin zu glatt falschen und sogar kreuzdummen Grundlagen errichtet ist.

Bei den Vorarbeiten für dieses Buch habe ich natürlich zur Inspiration viele Stunden gegoogelt. Dabei habe ich auf der Webseite von Olivia Mitchell eine Grafik gefunden, bei deren Betrachtung ich so etwas wie einen spontanen Lichtblitz hatte, sofort alle Arbeit ruhen ließ und lange nachdachte (wärmstens empfohlen: http://www.speakingaboutpresenting.com/content/presentation-simplicity). Danach habe ich dieses Buch neu organisiert, indem ich diesem Anschauungsbild von Mitchell gefolgt bin. Meine Abwandlung sehen Sie in der »Einfachheitskurve Nr. 1«.

Olivia Mitchell erläutert dazu auf ihrer Seite die große Kunst, gute Präsentationen zu halten. Alles Wissen, das ein Fachmann hat, ergibt zusammen ein hochkomplexes Geflecht von Wissen und Wechselwirkungen, das man dem Zuhörer lieber nicht zumuten sollte. Es gibt zwei Möglichkeiten der Abhilfe: Zunächst kann man das Komplexe brutal simplifizieren (auf Englisch dumb down, wie »trivialisieren« oder »im Niveau herunterschrauben« beziehungsweise »verdummen«). Auf der anderen Seite kann man versuchen, das Komplexe durch paradigmatische Beispiele und Vorstellungsbilder so »genial einfach« darzustellen, dass es für jedermann unmittelbar eingängig ist. In beiden Fällen ist das Komplexe für den Zuhörer vereinfacht worden. Der Redner hat die Wahl: Entweder er vereinfacht alles bis zur Niveaulosigkeit – das geht relativ leicht. Kritische schwierige Argumente werden durch Floskeln ersetzt. Zum Beispiel »Wir sind damit jetzt gut aufgestellt« für Manager oder »Wir werden stets nachhaltig agieren« für Politiker. Damit ist eine Pflichtübung einigermaßen überstanden. Oder aber der Redner denkt sehr, sehr lange über Metaphern, Bilder, Vorstellungen, Visionen und sprechende Beispiele aus dem Erfahrungshorizont der Zuhörer nach, die das Wesentliche der komplexen Zusammenhänge auf den Punkt bringen und den Zuhörer inspirieren und engagieren.

Wenn Sie eine Einzelperson sind, können Sie sich entscheiden – so oder so. Sie können versuchen, ohne viel Mühe heil aus der »Herausforderung« herauszukommen oder echte Wirksamkeit zu erzielen. Im letzteren Fall müssen Sie aber wirklich Hand anlegen. Denn Klarheit verlangt allerhärteste Arbeit – so sagen es uns alle großen Denker.

Wenn Sie aber als Team oder neudeutsch »Schwarm« die Aufgabe haben, in einer Stunde gemeinsam eine Präsentation für den Chef zusammenzubasteln? (Ich habe Erfahrung mit dem Management vieler Unternehmen – und ich kann Ihnen versichern: Manager sagen wirklich »basteln«!) Sie wissen sogleich, worauf es hinausläuft, wenn man »basteln« sagt. Die Manager hetzen im Tagesgeschäft hin und her, keiner will sich da wertvolle Zeit freischaufeln, um sich in aller Ruhe hinzusetzen und die Präsentation alleine fertigzustellen. Aber getan werden muss es. Die Runde schaut sich an. Wer soll jetzt arbeiten? Da fällt der Zaubersatz: »Wir sollten das in einem Meeting machen.« Sie atmen auf. Keiner muss allein arbeiten, sie basteln gemeinsam. Es wird also eine Stunde Meeting anberaumt, da wird es geschehen! Als das Meeting beginnt, erscheint nur etwas mehr als die Hälfte der Manager. Die anderen haben leider ein »wichtiges Verkaufsgespräch« oder einen »entscheidenden Kundenbesuch«, weshalb sie kritikbefreit fehlen dürfen. Die tatsächlich im Meeting Anwesenden aber sind wegen des Stresses allesamt unvorbereitet gekommen (sie kommen immer unvorbereitet in die Meetings) und stellen nun per Copy and Paste etwas aus älteren Präsentationen zusammen.

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Abbildung: Die Einfachheitskurve, Version 1

Was kommt heraus? Zusammenbasteln erbringt mehr oder weniger Stückwerk. Das Ergebnis wirkt nicht wie aus einem Guss, weil alle noch ihre eigene Meinung einbauen wollen. »Jeder gibt seine 2 Cent«, sagt man in den USA. Es ist ein solides Stück von Patchwork, wie es der Chef als Grundlage nehmen kann. Er kann ja noch einen Grafiker über die Folien jagen, dann hebt das edle Design den dürftigen Inhalt auf akzeptables Niveau. Der Assistent vom Chef soll auch noch einmal kurz drüberschauen! Puh – geschafft! Schnell zum nächsten Meeting!

Es war keine Zeit, eine wirklich durchdachte »smarte« Präsentation zu erstellen. Man ist in der Grafik nach links in Richtung Dumm einfach gegangen und hat das Hochkomplexe normal vergröbert dargestellt. Für eine Präsentation ist es jetzt okay, so sagen sich alle zum Ende des Meetings, oder in anderen Formulierungen: »Das muss es jetzt tun. Good enough. Das muss so gehen. Es geht gerade nicht besser. Das muss reichen. Wir schauen einmal, ob der Chef zufrieden ist. Er kann dann ja sagen, ob wir noch ein Meeting brauchen.«

Ein Meeting ist etwas anderes als eine Arbeit einer einzigen Person. Als Einzelner können Sie autonom zwischen der Dumm-einfach-Richtung oder dem Versuch zum genial Einfachen entscheiden. Im Meeting aber bekommt das genial Einfache fast nie eine Chance.

Diesen Effekt, dass im Meeting unter Arbeitsdruck das Simple gegen das Exzellente gewinnt, möchte ich in diesem Buch unter dem Begriff der Schwarmdummheit thematisieren. Ich möchte den Ursachen auf den Grund gehen, warum man zwar rasend schnell und überstundenlang arbeitet, aber dann doch nur an Symptomen kuriert, wirkliche Lösungen verschleppt und verschiebt und im Endergebnis »energieineffizient arbeitet«. Warum arbeitet man nicht einfach nur normal gut? Warum wird alles oft so kompliziert, wo man doch so wenig Zeit hat? Warum so lange und unergiebige Meetings? Warum basteln viele hoch bezahlte Manager eine geschlagene Stunde an etwas Durchschnittlichem herum? Warum wirkt das Stückwerk so lieblos hingehauen?

Für eine wirklich befriedigende Antwort auf solche Fragen will ich dazu das Vorstellungsbild von dumm einfach versus genial einfach noch etwas verfeinern. Schauen Sie sich die Einfachheitskurve Nr. 2 an, In der Praxis ist die Gegenüberstellung vom Simplen zum Genialen nicht gar so polar – obwohl die Metapher der ersten Grafik als Vorstellungsbild schon sehr mächtig ist.

Diese zweite Darstellung kennt Zwischentöne. Denken Sie an ein neues Produkt, das nicht leicht herzustellen ist. Stellen Sie sich fünf Stufen der Entwicklung des Produktes vor:

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Abbildung: Die Einfachheitskurve, Version 2

Die erste Version des Produktes ist noch primitiv und kann nur für wenige Zwecke verwendet werden. Das Produkt hat noch viele Kinderkrankheiten. Zusammengebastelt.

Die zweite Version des Produktes ist schon ganz gut, sie ist für vieles brauchbar, ist aber nun kompliziert zu bedienen (wie etwa die ersten Videorekorder) oder zu verstehen. Sie hat noch Fehler, zum Teil ärgerliche (denken Sie an die ersten PCs, wo wir »Beta-Tester« waren). Wegen der Kompliziertheit verzweifeln wir öfter, wenn etwas nicht geht. Dieses Produkt nervt oft. Man hat beim Design nicht an uns Anwender gedacht. Wir fühlen uns nicht liebevoll behandelt.

In einer dritten Stufe ist das Produkt nun hochkomplex ausgereift. Es kann alles, was denkbar ist, aber dazu muss man jetzt leider ein Experte sein. Die Masse der möglichen Anwender kommt damit nicht klar oder benutzt nur die Grundfunktionen. (Zum Beispiel kann man mit Adobe Photoshop überhaupt alles, aber viele schauen sich damit eben nur Bilder an. Microsoft Word kann auch alles, aber fast alle tippen nur blanken Text mit einer Überschrift.) Oft soll das Produkt nur einen bestimmten begrenzten Zweck erfüllen, und dafür ist die Einlernzeit absurd hoch.

Nach der höchstkomplexen Lösung, dem »All-in-one-all-Features-Monster« gibt es noch eine »smarte« Lösung. Sie hat einen Großteil der Funktionalität, ist aber für den Anwender einfach zu bedienen und für den Wartungsfachmann einfach zu reparieren. Diese Lösung hat Pfiff und ist sehr gescheit. Viele Leute kommen damit gut und vor allem sofort klar.

Das genial Einfache tut einfach genau das, was es soll. Es macht so ungefähr alle irgendwie glücklich.

Diese verschiedenen Attribute sind in einer dritten, nochmals erweiterten Grafik (Version 3) aufgezählt.

Ich habe schon gesagt: Das Kernthema dieses Buches, die Schwarmdummheit, kreist um die traurige Wahrheit, dass unsere Meetings und Teams sich meist auf der linken Seite der Grafik gefangen sehen. Mitarbeiter und Manager predigen natürlich, dass sie eine smarte Lösung oder gar eine geniale anstreben. Aber wenn sich der Schwarm zusammensetzt und etwas zusammenbastelt, dann kommt etwas zwischen lieblos einfach (funktioniert nicht gut) und komplex-umständlich (funktioniert, verlangt aber zu viel Bedienaufwand) heraus.

Unser Alltag ist voll von Interessenkonflikten, Richtungskämpfen, Regelungswut, Berichtspflichten, Dokumentationspflichten, Qualitätskontrollen und Statusmeetings. Hat da jemand noch Zeit, Muße und Liebe zum Kunden, etwas Smartes zu entwerfen? Wenn es so jemanden gäbe, würde der nicht im Meeting von den anderen niedergemäht, die jetzt sofort eine kurz-knackige Lösung haben wollen? »Kurz und knackig!«, das ist eine Lieblingswendung der Manager und Presseleute.

So, jetzt habe ich dieses Buch mit einem betrüblichen Grundton begonnen. Das muss sein. Neulich hat mir ein Zuhörer bei einer Rede einen Vorwurf gemacht und mich dabei indirekt doch etwas gelobt: Ich würde »surgical« reden, also »chirurgisch«, sagte er fröstelnd. Ich denke, er meinte damit, dass ich Probleme erschreckend nüchtern ansehe und dann unnachsichtig löse. Ja, so möchte ich das. Ich schimpfe nicht, ich empöre mich nicht. Ich schaue alles ohne Emotion an und zeige es Ihnen. Obwohl – manchmal habe ich doch Emotionen – wenn es so ganz und gar verzweifelt endet.

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Abbildung: Die Einfachheitskurve, Version 3

Jede Abteilung denkt anders – kein Teilblinder versteht das Gute

Was ist ein Elefant? Das Problem des Teilblinden in der Dichtung

Warum hören die Unternehmen nicht auf ihre Kunden, warum verstehen die Manager die Mitarbeiter nicht und umgekehrt? Warum hört keiner den anderen an? Sie alle verharren in Teilsichten auf das Ganze, sie können im Grunde nicht zusammenarbeiten, weil sie alle etwas anderes sehen. Wenn sie alle das große Ganze sehen könnten – dann wäre ein gemeinsames Vorgehen möglich, dann könnten sie gemeinsam das Smarte oder gar Geniale erschaffen. Dann wäre – so sagt man heute – eine Chance für Schwarmintelligenz gegeben. So aber – ohne den Blick für das Ganze – streiten sie sich und bilden Schwarmdummheit aus. Das will ich jetzt an Metaphern und Beispielen erklären.

Ich beginne mit einem alten Gedicht des amerikanischen Poeten John Godfrey Saxe (1816–1887), der die alte indische Sage »Sechs Blinde und der Elefant« in sehr bekannte Verse gegossen hat.

Sechs Blinde stehen rund um einen Elefanten und fragen sich, worum es sich handelt. Sie sehen ja nichts. Der eine findet, es sei eine Wand, ein anderer meint, es sei eine Schlange, wieder ein anderer, es sei ein Speer … Das Gedicht beginnt mit diesen Versen:

It was six men of Indostan

To learning much inclined,

Who went to see the Elephant

(Though all of them were blind),

That each by observation

Might satisfy his mind.

Es endet mit einer Moralstrophe:

So oft in theologic wars,

The disputants, I ween,

Rail on in utter ignorance

Of what each other mean,

And prate about an Elephant

Not one of them has seen!

In der Moralstrophe geht es dem Dichter um die Religionen. Die Theologen verschiedener Religionen sind wie Blinde, sagt er: Sie wissen jeder in seiner verschiedenen Sichtweise angeblich genau, wer Gott ist, aber keiner von ihnen hat ihn je gesehen. Sie spekulieren also alle in verschiedener Weise über ein Ganzes, das keiner von ihnen kennt.

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Abbildung: Die blinden Elefantenkenner

Ich habe das Bild und das Gedicht oft in mahnenden Präsentationen bei IBM speziell und überall anderswo in großen Unternehmen verwendet. Ich habe dazu jeweils die Texte im Bild auf die Situation angepasst. Die Frage lautete (statt Elefant) zum Beispiel: »Was ist IBM?« und die verschiedenen Teilsichtigen antworten: »IBM ist Computerhersteller!« – »IBM ist Chipproduzent!« – »IBM ist Software-Entwickler!« – »IBM ist Servicegeber!« – »IBM ist Beratungshaus!« – »IBM ist Innovation und Forschung!« Und ich erklärte, dass sie allesamt eher nicht wüssten, was IBM als Ganzes sei und dass daraus das sogenannte Bereichsdenken entstehen würde. Einen vergleichbaren Sachstand habe ich in überhaupt allen Großunternehmen und sogar in kleineren in immer der gleichen Weise wiedergefunden. Die Manager und Mitarbeiter eines Teilbereichs kümmern sich nicht angemessen um die anderen Bereiche, die ihnen folglich fremd sind. Und im Endergebnis kennen sie das Ganze nicht. Appelle des obersten Managements, dass doch bitte alle Mitarbeiter für das Ganze wirken sollen, prallen ab. Es bleibt, wie es ist: Sie alle kennen das Ganze nicht gut genug. Sie sehen nur die Teile, und natürlich vor allem den eigenen Bereich. In jedem Unternehmen gibt es Bereiche wie die Personalabteilung, die Rechtsabteilung, die Einkaufsabteilung, die Produktion, die Entwicklung, den Verkauf und so weiter. Sie alle stehen wie Blinde um die ganze Firma herum und wissen nur, wie diese sich von ihrem eigenen Büro aus anfühlt. Können Sie fühlen, wie Leute zusammenarbeiten, die alles total verschieden verstehen und auffassen?

Natürlich gibt es in einem Unternehmen und in allen Bereichen immer vereinzelt Leute, die das Ganze übersehen und verstehen. Leider aber, das zeige ich hier im Buch, bekommen diese wenigen keine Mehrheit in den Meetings – denn dort herrscht eine antipathische Abteilungsdenke, die den idealen Nährboden für Schwarmdummheit bildet.

Teilblinde verstehen das Gute oder Exzellente nicht

Ich habe mit meinen Kindern öfter diskutiert, dass es viel weniger Arbeit macht, wenn man in der Schule einfach ganz gut ist. Man muss nicht hervorragend sein, das könnte in viel Arbeit ausarten, aber das Gute (Note zwei plus in Deutschland) ist aufwandsminimal. Ja, das ist es! Mit etwas Disziplin passt man in der Schule auf und ist darauf bedacht, den Stoff im Ganzen zu verstehen – ich meine wirklich verstehen, nicht auswendig können oder behalten oder gelernt haben. Dann ist es einfach, gleich nach der Schule die Hausaufgaben zu erledigen, weil man das Prinzip des Ganzen verstanden hat. Gleich danach kann das Schulkind wieder Kind sein und spielen gehen oder auf dem Smartphone daddeln. Keiner meckert, denn das Kind ist ja gut! Die Eltern sind zufrieden, die Lehrer auch, da dürfen die Kinder am Abend länger aufbleiben oder weggehen, die Welt ist schön!

Wenn aber ein Kind gegen ein »Mangelhaft« kämpft und sich um das Ausreichendsein bemühen muss, weil es immer nur einen Teil des Ganzen kennt, ist das Leben sehr aufregend. Die Eltern schimpfen, die Lehrer auch, Zeit und psychische Energie werden dafür verbraucht. Es gibt Nachhilfestunden, die Zeit und Geld kosten – bei weiterem Misserfolg hagelt es immer größere Vorwürfe. Das Kind bekommt kein Extrageld, es darf nicht am Abend weg, das Hantieren mit dem Smartphone wird als Grund allen Übels erkannt. Man nimmt es ihm weg. Kein schönes Leben!

Warum operieren Firmen so oft im Modus »ausreichend«? Zwischen dumb down und good enough? Sie verfehlen ihre Ziele und bekommen deshalb »Nachhilfe von oben«, es hagelt Reviews und Statusprüfungen, niemand ist zufrieden. Wenn aber doch normal gutes Arbeiten viel leichter ist – warum machen es die Mitarbeiter nicht so?

Meine Erfahrung: Schlechte Schüler und mittelmäßige Mitarbeiter verstehen nicht, was richtig gute Arbeit ist. Sie lernen ganz mechanisch Englischvokabeln, anstatt sich verstehend der englischen Sprache zu nähern. Sie wenden Formeln und Rezepte an, anstatt zu verstehen. Sie behandeln Kunden, wie man sie nach Rezept behandeln soll – sie verstehen aber den Kunden nicht. Sie arbeiten immer nach Instruktion, aber nicht selbstständig. Da sie nicht verstanden haben, was gute Arbeit ist, wollen sie immer Schritt-für-Schritt-Anweisungen haben. Sie verstehen das Ganze nicht, so, wie die Blinden rund um den Elefanten nur immer den Teil erkennen, den sie gerade berühren. Sie nehmen einzelne Teile des Ganzen wahr und können sie nicht zusammenfügen. Sie können nicht nachhaltig für eine längerfristige Zukunft arbeiten, weil es nur für diese Woche konkrete Instruktionen gibt.

Das hat nichts mit Intelligenz zu tun – bitte kommen Sie mir nicht mit Ausreden dieser Art. Es ist doch so: Wenn sich Kinder egal welcher Intelligenz für irgendetwas interessieren, dann verstehen sie es ja fast mühelos! Und sie können Enormes leisten. Leider interessiert es die Lehrpläne und viele Lehrer nicht, ob der Stoff die Kinder interessiert. Deshalb sind dann Lehrpläne und Lehrer nur ausreichend. Leider interessiert es Manager nicht, ob die Arbeit die Mitarbeiter beseelt und im Flow arbeiten lässt, sie wollen nur die Zielerreichung … In einem solchen von Desinteresse oder Missmut geprägten Klima verstehen die Mitarbeiter inhaltlich das Ganze oder das Prinzip nicht, worauf es ankommt. Sie sollen nur quantitativ ihre Zahlen machen, aber das schaffen sie nicht, weil sie nicht wissen, was gute Arbeit bedeutet. »Liebe deine Arbeit, und sie wird gut.« Wer seine Arbeit nicht liebt, erzielt eben Ergebnisse, die irgendwie durchgehen und auf jeden Fall lieblos sind – nicht smart!

(Ich habe jetzt – neudeutsch – »Lehrerbashing« oder »Managerbashing« betrieben, diese Gruppen also »gedisst«. Aber ich habe nur den Schwarm als Ganzen gebasht, nicht jedes Mitglied des Schwarms. Dieses Buch handelt immer vom Schwarm. Wenn Sie also ein guter Lehrer oder guter Manager sind, sage ich nichts gegen Sie. Ich kläre Sie nur auf, in welcher Gesellschaft Sie sich befinden, nämlich in einem zu stark beschleunigten Schwarm, der teilblind das Ganze nicht mehr sieht. Und der benimmt sich insgesamt so, dass man ihn bashen muss.)

Teilblinde im Meeting – am Beispiel der Weihnachtsfeierplanung

Ich versetze Sie einmal in solch ein typisches menschliches Chaos, in dem nur Einzelne wissen, was getan werden soll. Die meisten sehen ihre Abteilungsinteressen und verstehen keinesfalls, was im Ganzen herauskommen sollte. Hören Sie in ein desaströses Meeting hinein und fühlen Sie die entsetzliche Schwarmdummheit:

»In diesem Meeting wollen wir die Weihnachtsfeiergestaltung beschließen. Die Feier soll wunderschön sein, ist ja klar. Wissen wir. Aber jetzt wollen wir einen zusätzlichen Nutzen hineinbringen, allein nur Weihnachten muss ja nicht sein: Wir wollen dieses Jahr die Weihnachtsfeier gleichzeitig dazu verwenden, die besten Mitarbeiter des Jahres einzuladen, die der Chef dabei ehrt. Wir könnten die Ehrung auch separat stattfinden lassen, aber das kostet zu viel Zeit. Außerdem müssten wir die Ehrungsfeier extra planen, dazu haben wir keine Lust und keine Zeit, wir hängen uns einfach an die Weihnachtsfeier dran. Wir machen es in einem Abwasch. Die Feier soll möglichst spät vor Weihnachten stattfinden, zu diesem Zeitpunkt sollte schon feststehen, ob unser Chef wegbefördert wird oder nicht, und er kann bei einer Beförderung wahrscheinlich noch absagen und einen Vertreter für die Ehrung schicken.«

»Okay, wie gestalten wir jetzt die Weihnachtsfeier?«

»Gibt es Kriterien, nach denen man die besten Mitarbeiter für eine Ehrung auswählt?«

»Stopp! Stopp! Es geht zuerst um die Weihnachtsfeier. Hilfe! Erst gestalten wir die Weihnachtsfeier, bitte – und dann macht die Ehrung irgendwo dazwischen. Lenkt nicht ab!«

»Wir müssen doch aber erst wissen, wie viele geehrt werden und echt auch, welche genau. Das ist viel schwieriger als so eine Mistweihnachtsfeier. Kauft einfach wieder Glühwein und Kekse! Aber wie entscheiden wir über die Besten? Ich denke, wir können das hier selbst bestimmen. In der Regel sind diejenigen Mitarbeiter am besten, die am meisten verdienen, sonst wären ja die Gehälter ungerecht. Wir dürfen aber nicht streng nach der Gehaltshöhenreihenfolge einladen, weil die geheim ist.«

»Genau, macht bloß keinen Unsinn! Hier wird so ungerecht bezahlt wie nirgendwo. Wenigstens bei der Feier muss alles gerecht sein. Ist denn gesichert, dass mindestens so viele Frauen dabei sind, wie sie prozentual unter den Mitarbeitern vertreten sind?«

»Stimmt, es sollte auch ein Proporz über alle Firmenbereiche eingehalten werden. Das können wir jetzt nicht beschließen, weil nicht von allen Abteilungen ein Vertreter hier im Meeting anwesend ist.«

»Hallo, mal Ruhe hier. Ich habe meinen eigenen Bereichsleiter hier am Handy. Ich briefe ihn gerade, was wir hier machen. Er wundert sich sehr, dass wir eine Weihnachtsfeier ohne ihn beraten. Er ist irritiert, sagt er. Was, Chef? Aha. Er sagt, er will keinen seiner Mitarbeiter für das Meeting der Besten mit dem Chef nominieren, weil ihm diese dann bei den Projekten fehlen und er folglich seine Ziele nicht erreicht. Er will doch befördert … Ach nein, das ist nicht sein Punkt, sagt er gerade. Es geht ihm vor allem um die Firma. Er kann aber nicht gut arbeiten, wenn er nicht über Meetings informiert ist. Er wird unsere Beschlüsse ignorieren, damit wir es lernen, ihn einzubeziehen. Hallo, Chef? Aufgelegt.«

»Hey, Leute, ich möchte auch etwas sagen. In eigener Sache. Ich bin einer der Besten, die für eine Ehrung in Frage kommen, ja, und ehrlich gesagt, ich möchte ausdrücklich nicht nominiert werden. Mir fehlen dann die Arbeitsstunden und ich fürchte, ich schaffe meine Ziele nicht.«

»Wir könnten das Meeting gleich nach dem Quartalsschluss machen, da hat jeder Zeit, das Versäumte im nächsten Quartal nachzuholen.«

»Hilfe! Hilfe! Es ist eine Weihnachtsfeier wie immer, da kommen doch alle, und zwar ganz sicher noch in diesem Jahr!«

»Haha, habt ihr gehört? Zur Weihnachtsfeier kommen alle! Dass ich nicht lache! Leistungsträger haben absolut keine Zeit für Weihnachtsfeiern. Da kommen doch nur die Low Performer hin und essen Gratiskekse. Die Low Perfomer haben natürlich allesamt vor Weihnachten Zeit, Glühwein zu saufen, aber die Besten haben Jahresendstress, da sollte die Weihnachtsfeier im nächsten Jahr nachgeholt werden dürfen.«

»Spinnt ihr denn vollkommen? Weihnachten nachholen? Hey, es ist eine Weihnachtsfeier. Wenn euch das nicht passt, haut doch mit eurer verdammten Ehrung ab und lasst uns Low Performer allein Weihnachten feiern. Ehrt euch gefälligst sonstwann.«

»Dann müssen wir aber extra Gelder auftreiben, um Glühwein und Kekse für die Ehrung zu beantragen; wenn wir das in einem Abwasch machen, sparen wir das Geld weitgehend, weil der Betriebsrat dieses Jahr den Glühwein kaufen will.«

»Jetzt wird es aber ganz turbulent! Was ist wichtiger – die Weihnachtsfeier oder die Ehrung?«

»Natürlich die Ehrung und ich möchte das bitte zu Ende diskutieren und die Grundsatzfrage stellen: Ist es überhaupt sinnvoll, gerade die Besten zu ehren? Das gibt immer einen großen ökonomischen Schaden, wenn ausgerechnet die Besten einen Arbeitstag wegen der Ehrung verlieren.«

»Stimmt, wir könnten junge Nachwuchskräfte ehren, das ist billiger. Wir wählen das Motto: Hier ist die Zukunft. Oder wir ehren welche, die zu unserer Fernsehwerbung passen.«

»Haben wir denn Kriterien, wer jung ist und zur Werbung passt? Der Betriebsrat will immer explizite Kriterien, damit es gerecht aussieht.«

»Kommen wir eigentlich hier im Meeting weiter?«

»Bitte hetzen Sie nicht schon wieder. Sie sehen doch, es ist leider komplizierter, als wir dachten, eine Weihnachtsfeier ist nicht so easy, deshalb haben wir auch nur zwanzig Leute zu dem heutigen Meeting hier eingeladen. Ich fürchte, wir müssen uns im größeren Kreis treffen und Unterkommissionen für gerechte Kriterien bilden und die Kosten für verschiedene Ehrungsmöglichkeiten abschätzen. Das Ziel muss es sein, eine ganz einfache Lösung zu finden. Okay? Wir stimmen kurz über diesen einfachen Plan ab. Wer ist für Vertagung und ein neues Treffen in großem Kreis? Hand hoch! Aha, einstimmig. Noch Fragen? Sie da? Bitte schnell und kurz!«

»Hält uns ein großes Meeting denn nicht auch kostenträchtig von der Arbeit ab? Meeten denn hier nicht bald mehr Leute, als dann Weihnachten feiern?«

»Hören Sie mal, das hier IST unsere Arbeit! Es ist Mitarbeiterführung. Deshalb verdienen wir doch auch mehr.«

Solche Meetings sind nicht genial einfach, nicht einmal lieblos einfach, sondern dumm kompliziert. Sie verheddern sich in Regeln und Formen, ein wunderschönes Ergebnis steht gar nicht im Vordergrund. Kaum einer im Meeting setzt sich für das Ganze ein, kaum einer weiß eigentlich, was man will. Die Organisation der Feier wird mit allen möglichen Sonderwünschen verschiedener Abteilungen überfrachtet; Einzelfragen (»Wer muss was bis wann tun? Wer bezahlt? Wem nutzt es?«) sind viel wichtiger als das Ergebnis. Ist es denn so schwierig, eine Weihnachtsfeier zu organisieren? Das ginge genial einfach, wenn man sich einfach auf die Freude darauf konzentrieren würde. Doch allein das geht in unserem Beispiel schon nicht, weil das Betriebsklima so schlecht ist, dass sich die Mitarbeiter gar nicht gerne gemeinsam treffen. Am Ende wird der Streit beziehungsweise das Theater immer schlimmer, Weihnachten rückt näher und unter Zeitnot wird beschlossen, die Weihnachtsfeier ausfallen zu lassen und den besten Mitarbeitern jeweils eine Glückwunschkarte zu schicken. Das ist am Ende dumm einfach oder entsetzlich simpel.

Wir werden noch sehen, dass vieles Dumme schon vorprogrammiert ist, weil das Unternehmen in einer bestimmten Weise tickt oder an die Lösung von Problemen immer in derselben ätzenden Weise herangeht.

Über Ameisen, Beschleunigungs- und andere Skalierungs-Katastrophen

In schwarmdummen Teilen der Betriebswirtschaftslehre wird oft von Skalierung geschwärmt. Man stellt sich dabei den Übergang zur Massenfertigung vor. Wenn man statt einhundert Stück eine Million Exemplare desselben Produkts herstellt, lassen sich die Arbeitskräfte besser auslasten. Das spart Geld. Sonnenklar. Also stellen die Manager auf Massenfertigung um. Leider ändert sich einiges unter der Oberfläche der wissenschaftlichen Logik. Die Arbeiter kennen sich fortan nicht mehr persönlich, jeder Zank und jedes Problem muss offiziell verarbeitet werden. Eine Panne oder ein nicht angekündigter Toilettengang am Band kann leicht zum Gesamtstillstand führen, man muss deshalb unendlich viel genauer arbeiten und so weiter. Es ist nicht falsch, dass Massenfertigung viel Geld einspart, aber sie ist nicht so simpel, wie manche Manager denken. Die Erkenntnis, dass sich bei einer Vergrößerung viele Zahlenverhältnisse verzerren, ist nicht sehr verbreitet. Die meisten Menschen stellen sich das Ganze dann eben zehnmal größer vor.

Kennen Sie die Filme Tarantula und King Kong? Da kommen eine Spinne und ein Affe vor, vielfach größer als im normalen Leben! Sie sehen diese Tiere im Film um ein Mehrfaches größer, und Sie können sich zehnmal größere Affen total gut vorstellen.

Dabei kann es die gar nicht geben, weil eine Größenverzehnfachung stets eine Volumenvertausendfachung bedeutet! Das Volumen eines Körpers wird in »hoch 3« gemessen. Beispiel: Ein Würfel mit der Seitenlänge 1 hat ein Volumen von 1 mal 1 mal 1, ist gleich 1. Ein Würfel mit Seitenlänge 10 hat demnach ein Volumen von 10 mal 10 mal 10, also 1000. Wenn wir also den Affen King Kong zehnmal größer machen, ist sein Gewicht grob 1000-mal größer. Blieben die Proportionen gleich, würde er natürlich zusammenbrechen. Große Körper brauchen nämlich viel stärkere Beine als kleine, das sehen Sie an den Elefanten und am Tyrannosaurus Rex.

Aber im wirklichen Unternehmensleben? Da verdoppeln und vervierfachen die Manager locker den Umsatz, aber sie merken nicht, dass die »Beine« das nicht aushalten. Genauso wenig verstehen Unternehmen die Veränderungen durch Beschleunigung.

Ein Beispiel: Viele Manager – besonders diejenigen, die ganz brave, emsige und willige Mitarbeiter schätzen – bewundern die Ameisen. In ihren flammenden Motivationsreden vergleichen sie einen wie geölt laufenden Betrieb mit einem Ameisenstaat, der ja so erstaunlich perfekt organisiert ist. Jede Ameise weiß bekanntlich zu jeder Zeit, was sie zu tun hat. Ameisen arbeiten als Team zusammen. Sie sind ganz offensichtlich fleißig und betriebsam (im Englischen sagt man »industrious«(!)). Haben Sie je eine »chillende Ameise« gesehen, die mal ein paar Minuten in der Sonne rumhing? Na eben. Ameisen arbeiten anscheinend unaufhörlich. Sie haben ein ganz kleines Gehirn, das eigentlich nur ein winziges und nicht sehr komplexes Arbeitsprogramm enthalten kann. Sie scheinen wie einfache Roboter programmiert zu sein. Diese Programme sind trotzdem so raffiniert, dass die Ameisen als Team Phänomenales leisten. Sie führen uns vor, was wir erst seit kurzer Zeit ganz modisch Schwarmintelligenz nennen. Was fasziniert uns eigentlich an den Ameisen? Warum erschauern wir andächtig beim interessierten Anschauen der Betriebsamkeit in der Nähe von Ameisenhaufen? Ich versuche eine Antwort: Das bestechend und genial Einfache des Insektenstaates wirkt auf uns erhaben. Wir stehen vor Gottes Schöpfung und preisen die Natur in ihrer Vollendung.

Szenenwechsel. Eine neu ernannte Beschleunigungs- und Effizienzameise betritt die Bühne. Sie will den Ameisenstaat auf Effektivität und Effizienz trimmen und letztlich dahin bringen, viel mehr Beute heimzutragen als bislang. Wie kann man die Ameisen mit ihren simplen und dabei sehr leistungsfähigen Gehirnprogrammen zu einem High-Performance-Team erziehen?

»Ameisen, ihr müsst jetzt jedes Jahr 10 Prozent mehr Nahrung anschaffen.«

»Aber, wir holen doch alles, was es gibt, mehr ist nicht da.«

»Wir werden in einem weiteren Umkreis als bisher sammeln.«

»Da kostet das Heranbringen prozentual viel mehr.«

»Ihr müsst die Extrameile gehen.«

»Wir schaffen es nicht, alles aus weiter Entfernung bis zum Bau zu bringen.«

»Wir organisieren Schichtdienste und Bereichszuständigkeiten, Futterübergabepunkte und Kontrollen. Es gibt einen räumlich definierten Futterinnenring und einen Außenring.«

»Haben die Ameisen weiter draußen dann nicht viel mehr Arbeit mit der Beute als die, die näher zum Bau schaffen?«

»Wir werden die Futterstrecken messen und Vergleiche anstellen. Wir werden jede Ameise bewerten und Ranglisten aufstellen. Wir werden Ameisen belohnen, die noch viel mehr Extrameilen gehen als die normalen Ameisen.«

»Dann gibt es Streit, es könnte sein, dass sich die Ameisen erbeutetes Futter gegenseitig streitig machen.«

»Das verbieten wir.«

»Wie?«

»Wir setzen Kontrolleure im Außenring ein.«

Und so weiter. Unter den Ameisen bricht jetzt der helle Wahnsinn aus. Sie müssen ab sofort viel schlauer und wachsamer arbeiten, längere Wege gehen und die wegfallende Arbeitskraft der Kontrollameisen durch weitere Extrameilen kompensieren …

Was passiert hier? Durch die Beschleunigung verändert sich die Arbeit dramatisch. Wer unter Beschleunigung arbeitet, muss sehr viel präziser arbeiten, weil Fehler unter Stress öfter vorkommen und sich schrecklicher auswirken (es ist keine Zeit, sie zu berichtigen). Wenn ein ganzes Team einfach nur schneller arbeiten soll, verändert sich das Wesen normal guter Arbeit im System. Wenn vorher eine Ameise die Arbeitsnote »gut plus« hatte, so kommt sie jetzt bei den höheren Stressanforderungen schnell in die Gegend »ausreichend minus«.

Manager glauben, alle sollten sich einfach mehr anstrengen, etwas schneller arbeiten oder die berühmte Extrameile gehen. Aber unter Beschleunigung steigen die Anforderungen. Sind die Ameisen oder Mitarbeiter diesen neuen Anforderungen gewachsen? Ich habe noch nie gehört, dass diese Frage gestellt wurde. Man probiert es einfach mit dem Beschleunigen und hofft, dass »es sich einrenkt«. Doch das tut es nicht. Dann kommen Controller und Reviewer und Strafaktionen. Chaos entsteht.

Wie endet das? Wir bewundern an diesem beschleunigten Ameisenstaat nichts mehr, er ertrinkt in Komplexität. Das genial Einfache wird durch Effizienzmanagement verkompliziert. In der Grafik angeschaut fällt der genial einfache Ameisenstaat in den Zustand der unausgereift komplizierten Prozesskettenproblematik zurück, wenn nicht noch weiter. Wie sagt die Weisheit? »Never change a winning team.« In der IT, speziell in größeren Computerlandschaften, heißt es: »Never change a running system.« Es ist so furchtbar schwer, etwas genial Einfaches oder ein großes stabil laufendes Computersystem zu erbauen, dass man es besser nicht ohne Not verändern sollte. Wenn nun zum Beispiel in einem wundervollen Ameisenstaat einfach so ein Effizienzmanagement eingezogen wird, zerstört es das Einfache oder Smarte unter Umständen vollkommen. Man kann nicht einfach so alles verdoppeln oder schneller machen. Wenn man ein Ganzes vergrößert oder verkleinert, wenn man es beschleunigt oder verlangsamt, muss man daran denken, dass es unter Umständen ein (ganz) anderes Ganzes werden muss. Eine gute Vorstellung von einem neuen Ganzen ist selten – der Schwarm oder die Masse haben sie fast nie. Das wirklich gute Unternehmen diskutiert immer wieder: »Was ist ein Elefant? Was ist ein größerer, was ist ein schnellerer Elefant? Wie sehen seine neuen Proportionen aus?«

Zur Abgrenzung von Schwarmintelligenz und Schwarmdummheit

Jetzt habe ich schon mehrmals das Wort Schwarmdummheit verwendet, den Begriff der Schwarmintelligenz kennen Sie sicher ohnehin schon. Ich habe Beispiele gebracht, bei denen Teams verrücktspielen. Aber können Teams denn nicht auch klüger sein als die Einzelnen?

Derzeit kursieren Hymnen über die neue Schwarmintelligenz. Um sie herum haben sich etliche neue schillernde Heilslehren gebildet. Man bejubelt die Höchstleistungen von Internet-Communitys und die Fruchtbarkeit des Team-Design-Thinking-Ansatzes. Viele träumen von Open Innovation et cetera.

Loblieder auf die Schwarmintelligenz klingen so: »Teams können Dinge erreichen, die einem Einzelnen für immer verwehrt sind! Ein Team verfügt mit den Mitgliedern über verschiedenste Talente, die kein Einzelner allein vorweisen kann. Teams können über sich hinauswachsen, das Team ist mehr wert als die Summe der Einzelpersonen. Ein Team bildet Schwarmintelligenz aus!«

Von diesem Modebegriff der Schwarmintelligenz leitet sich der Titel dieses Buches ab. Der Begriff der Schwarmintelligenz stammt aus dem Umfeld des Internets. Dort ist es unter weltweiter Vernetzung von untereinander ganz unbekannten Personen zu erstaunlichen Problemlösungen gekommen. Im Internet trafen sich Menschen und arbeiteten an Erfindungen, schufen gemeinsam OpenSource-Software oder stürzten Diktatoren. Was immer das Problem ist – im Internet weiß bestimmt jemand Rat. Auf der anderen Seite kann sich jeder von uns irgendwo einklinken und mitmachen. Irgendwo kann jeder von uns beitragen. Die Welt weiß insgesamt, was lokal oder am eigenen Arbeitsplatz unbekannt ist.

Viele Pioniere der Zukunft schwärmen heute von kollektiver Intelligenz, wie man die Schwarmintelligenz auch nennt. Diese Intelligenz kann natürlich über das Medium des Internets viel einfacher aktiviert werden. In der Wikipedia heißt es dazu: »Das Internet vereinfacht wie nie zuvor, dezentral verstreutes Wissen der Menschen zu koordinieren und deren kollektive Intelligenz auszunutzen.«Aus den Einzelintelligenzen erwächst, so kann man erwarten, die »Weisheit der Masse«.

An diesen Ideen ist aber ein großer Haken dran! Den sollten Sie nach meinen einleitenden Beispielen und Überlegungen sofort sehen. Wenn ich ein Problem mit Schwarmintelligenz lösen möchte, suche ich mir in Foren des Internets, in meinen Google+-Kreisen oder unter Followern bei Twitter oder Facebook Leute zusammen, die begeistert zur Lösung meines Problems beitragen wollen. Wir bilden ein Team aus lauter Leuten, die wirklich Lust dazu und Freude an der Zusammenarbeit haben. Wem es nicht gefällt, der bleibt weg. Wer zusätzlich mitmachen will, kommt dazu. So sind die Gesetze des Internets. Ein wechselnder (!) Schwarm von Begeisterten geht zur Sache. Dabei entsteht aber niemals – in Worten: niemals – die Weisheit einer großen Masse, sondern die Weisheit dieses einen speziellen Teams, das sich genau für diesen einen bestimmten Zweck zusammengefunden hat. Niemand hat hier Nebeninteressen, niemand will sich als Person hervortun – es geht ausschließlich darum, gemeinsam das Problem mit großer Freude dabei zu knacken. Und als Nebenprodukt fällt für jeden ab, weltweit verstreute Experten und Freunde zu finden, viel Neues gelernt zu haben und wohlig die eigene Wirksamkeit empfunden zu haben. Das bekommt wirklich jeder im Team mit, sonst – so sind die Gesetze im Netz – ist er schon lange nicht mehr dabei. Und wenn das Problem gelöst ist – das ist ein wichtiger Punkt –, gehen alle wieder ihrer Wege. Neues Problem– neuer Schwarm. Dann hat jeweils dieser Schwarm oder dieses spezielle Team Schwarmintelligenz. Solch ein Ad-hoc-Team kann gemeinsam aufbrechen, etwas Smartes oder genial Einfaches zu kreieren und zu gestalten. Das gelingt oder kann gelingen, weil in einem solchen Team alle Mitglieder diesen Sinn für das Ganze, Klare und Vollendete mitbringen, weil sie alle den gleichen Traum träumen. Sie sind in aller Regel schon Experten und wollen es jetzt bringen und am besten gleich weltweite Bewunderung erregen (die man mit unausgereift Kompliziertem und Hochkomplexem nicht bekommt). So entstehen im Internet und im Silicon Valley die großen neuen Ideen der nächsten Zeit, die unser Leben derzeit so stark verändern. Schwarmintelligenz ist gut möglich, wenn alle »den Elefanten sehen können«.

Im realen Leben aber funktioniert das nicht. Denn in der Unternehmenswirklichkeit treffen nicht für jedes spezielle Problem die jeweils besten Experten in immer neuen Teams zusammen, sondern wir haben sehr gemischte Abteilungsmeetings mit immer denselben Zusammensetzungen und eher Kreisklasse- als Weltklasseexperten. Im Internet schwärmen vielleicht die intelligenten Weltmeister, aber auf dem Flur stoppeln wir uns wieder einmal eine mittelmäßige und nicht ganz ausgereifte Lösung zusammen. Wir bleiben brav innerhalb unseres Tellerrandes oder Gebäudeteils, wir zanken uns untereinander, wir reden nicht einmal mit einer anderen Abteilung in dritten Stock.

Ich will sagen: Im wirklichen Leben löst man die verschiedensten Probleme in immer gleicher Umgebung, nämlich im Unternehmen, in der Familie, in der Partei, beim eigenen Kundenstamm oder in Abteilungsmeetings. Neues Problem – alte Abteilung. Da erlebt man nicht so oft die Weisheit der Masse, wenn überhaupt je! Gemeinschaften und Teams sehen sich unter vielen verschiedenen Interessenlagen gelähmt und änderungsunwillig. Meetings oder Streitigkeiten, die um die immer gleichen Streitpunkte kreisen, lassen uns verzweifeln. Keine Spur von Schwarmintelligenz – hier herrscht die Schwarmdummheit!

Ich habe in Meetings so manches Mal in tiefem Frust an das Theaterstück Geschlossene Gesellschaft von Jean-Paul Sartre denken müssen: »Die Hölle, das sind die anderen.« Worum geht es im Stück? Drei Menschen sind nach ihrem Tod – wie sie im Verlauf des Stücks merken – in der Hölle gelandet und finden bald heraus, dass sie nun (als ultimative Folter) auf ewig zusammengesperrt sind, sich auf alle Zeit in einem Meeting befinden und einander auf die Nerven gehen müssen. Am Schluss, nach vielen Verzweiflungsausbrüchen und der Erkenntnis der wahren Lage, spricht die männliche Hauptfigur die schrecklichen resignierten Worte: »Also – machen wir weiter …« So schlimm ist es oft im Leben: Wieder das alte Problem – alte Abteilung.

Da kam mir der Gedanke, dass es in vieler Hinsicht auch Schwarmdummheit in Gemeinschaften gibt, die sich ja oft mit Entscheidungsfindungen schwertun oder gar quälen. Zwistigkeiten sind dort eher die Regel. Gemeinschaften und Teams sehen sich meistens durch viele verschiedene Interessenlagen gelähmt und änderungsunwillig. Meetings oder Ehestreitigkeiten, die um immer dieselben Streitpunkte kreisen, lassen uns ganz verzweifeln. Mich selbst jedenfalls. Ich habe die Mehrzahl der Meetings wie gestohlene Lebenszeit empfunden. Denn im Meeting treffen sich eben nicht nur Leute, die voller Freude ein Problem lösen wollen und sich extra deshalb zusammengefunden haben. Nein, es kommen fast niemals sieben Samurai zusammen. Nein, es treffen sich immer dieselben Streithähne, die ein (meist durch eigene Schuld) entstandenes Problem lösen müssen – und dafür sind sie nicht die Experten, sonst wäre das Problem nicht da.

Einzeln sind wir intelligent – aber nicht im Schwarm!

Jeder Einzelne sagt heute, dass Innovation für die Zukunft wichtig sei und dass unser Land in Bildung investieren sollte – ja, jeder Einzelne sollte sich auf der Stelle weiterbilden und für die Zukunft vorbereiten. Aber tun wir als Team, Gruppe oder Gesellschaft, was wir einzeln wissen? Wenn ich frage: »Was können wir in unserer Gesellschaft verbessern?«, dann kommen mit traumwandlerischer Sicherheit aus fast allen Unternehmen und Organisationen die folgenden Antworten (und ich wette, auch von Ihnen):

Wir sollten aktiver sein, nicht immer nur auf Fehler, Marktverschiebungen und Wettbewerber reagieren.

Work smarter, not harder!

Wir müssen nachhaltig arbeiten, nicht quartalsergebnisgetrieben.

Unser Team muss zum echten menschlichen Team werden, wir müssen über reine Arbeitsverteilung hinauskommen.

Wir dürfen uns nicht in Abteilungen verzetteln, jeder muss auch seinen Teil zum Ganzen beitragen.

Wir sollten mörderischen Stress vermeiden, weil sonst zu viele Fehler entstehen und wir psychisch krank zu werden drohen.

Wir müssen viel mehr Zeit für Innovation und Neuerfindung aufwenden. Kreativität wird immer wichtiger.

Wir sollten uns sehr viel Zeit zur Weiterbildung nehmen und uns dabei in der ganzen Welt umschauen und lernen.

Wir sollten die Prozesse im Unternehmen einfach gestalten.

Wir sollten ein klares gemeinsames Ziel haben, eine konkrete Vision, die etwas Konkretes beschreibt – nicht ein abstraktes »schneller wachsen als der Markt«.

Können Sie unterschreiben, oder? Aus diesem gemeinsamen Stöhnen quer durch alle Organisationen wird deutlich, dass die jetzige Situation als bedrückend-stressend, kompliziert und lähmend empfunden wird. Vermisst werden Proaktivität, Nachhaltigkeit, freudige Zusammenarbeit, Weiterbildung, Erneuerung und Innovation! Es geht immer um Smartness, die fehlt. Jeder Einzelne von uns will Smartness, träumt von Einfachheit, betrieblichem Frieden, Balance aller Kräfte und Zukunftszuversicht. Aber die internen Kämpfe, der Stress und die Kompliziertheit der Organisation zehren unnötig, also sinnlos an unseren Kräften.

Fragen Sie sich: Was gehört zu »smart«? Sie werden sagen: Visionen, Missionen, freundliches Betriebsklima, Führungskultur, ethische Leitlinien, Vertrauen, Offenheit, Teamgeist, Kollegialität, gute Kommunikation, Begeisterung, Identifikation, Geborgenheit, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Selbstwirksamkeitsgefühl bei der Arbeit, Kooperation, Entwicklungsmöglichkeiten, Coaching, Mentoring, Karriereoptionen, Nachhaltigkeit, Diversity, faire Vergütungen und Arbeitszeiten, gute Beziehungen zu Kunden, Tatendrang, Innovation, Stolz auf die Arbeitsergebnisse und Arbeitsfreude bei deren Erbringung, diesen Zweck fördernde und effektive Strukturen und Abläufe.

Fragen Sie sich: Was gehört zu »dumm einfach bis hin zu unausgereift kompliziert«? Sie werden sagen: Arbeitsdruck, Eile, Hektik, Kurzfristigkeit, Aktionismus, unbezahlte Überstunden, Wettbewerb untereinander, Silodenken und Abteilungsrivalitäten, fehlende Zeit zum Lernen, keine Zeit für strategische Überlegungen, für Erneuerung, Kundenkommunikation und Innovation; Arbeitsplatzverlustangst, Unsicherheit über die Zukunft, Geiz bei Vergütungsfragen, zögerliche Beförderungen, ständiges unruhiges Getriebensein, alles geschieht auf den letzten Drücker – und dann nur so gut es eben geht; auch deshalb ständige Kontrollen, Meetings, Reviews, Statusmeetings, Leistungsmessungen und bedrückend persönliche Vergleiche mit anderen, immer negativerer Stress.

Als Einzelne wissen wir ganz genau, was sein sollte. Aber wir arbeiten so im Schwarm zusammen (in Teams, Abteilungen, Institutionen, Organisationen, Unternehmen, Parteien), dass wir oft der Verzweiflung nahe sind. Wir fühlen, dass wir als Einzelne gut und intelligent arbeiten: »Das Beste an der Firma ist meine Arbeit.« Aber die Zusammenarbeit im Schwarm klappt nicht: »Das Fürchterlichste sind die Abläufe, Prozesse und endlos unfruchtbaren Meetings.« Und wir stöhnen: »Ach, wie schön wäre es, wenn wir unsere Energien in die gleiche Richtung lenken, wenn wir einem gemeinsamen Ziel froh entgegenarbeiten würden, wenn wir unsere Kräfte bündeln könnten, wenn wir ein Ganzes wären – ein einiger Schwarm.«

Gute oder schlechte Gestalt macht den Unterschied

Schwarmdummheit entsteht, wenn das Ganze nicht klar verstanden ist und kein Ganzes das Team einigt. Sie entsteht auch, wenn ein Ganzes angestrebt wird, das gar nicht erreicht werden kann, oder wenn für den Weg zum Ganzen die Mittel und Fähigkeiten fehlen.

Vieles scheitert schon daran, dass es keine gute Vorstellung vom Ganzen gibt, dann kann es ja auch nicht verstanden werden. Stellen Sie sich vor, dass Bill Gates als Microsoft-Chef etwa 1990 gesagt hätte: »Wir bauen ein Computer-Betriebssystem für alle Menschen, sodass sie ihre Rechner absolut multimedial benutzen können, und wir versorgen alle Menschen mit einen Super-super-Office-System, das alle Wünsche rund um Texte und Präsentationen erfüllt.« In diesem Fall ist absolut jedem Mitarbeiter und Kunden klar, was jetzt in den nächsten 15 Jahren getan werden soll. Das Ganze ist noch fern, aber jeder sieht es schon mehr oder weniger klar vor sich.

Viele Top-Manager aber beschreiben das, was sie als Ganzes werden wollen, so: »Der einzige Zweck unseres Unternehmen und unserer Arbeit ist es, den Gewinn Jahr für Jahr zu steigern. Dieses Jahr haben wir uns 12 Prozent vorgenommen. Das ist unser Ziel und unsere Vision.« Das Wort »Vision« kommt von »Sehen«, aber bei »12 Prozent« sieht man nichts – wir fühlen allerdings schon die Mühsal und das wöchentliche Drängen auf das Gehen der Extrameile et cetera.

Wenn man die Schwarmdummheit eindämmen oder verhindern will, dann ist »eine gute angestrebte Gestalt« unerlässlich, die jeder sehen und verstehen kann und die sich auch jeder wünscht, weil er sie sinnvoll findet. Im Amerikanischen gibt es schon lange die Gestaltpsychologie oder den gestaltism. Gestaltpsychologen erforschen Phänomene des ganzheitlich gesehenen Gehirns, das beim Blick auf etwas Unbekanntes sofort Strukturen und Ordnungen erkennt und insbesondere die »Gestalt« oder die »Idee des Ganzen«. Wenn man dem Gehirn einzelne Glühbirnen zeigt, die wie ein Stern angeordnet sind, so erkennt es auf der Stelle »Stern«, aber niemals »47 Glühbirnen«.

Gestaltpsychologen machen sich in diesem Sinne Gedanken, welche Idee oder Gestalt sich vom Gehirn am besten erfassen lässt. Das hier wichtige sogenannte Gesetz der Prägnanz besagt (Wikipedia): »Es werden bevorzugt Gestalten wahrgenommen, die sich von anderen durch ein bestimmtes Merkmal abheben (Prägnanztendenz). Jede Figur wird so wahrgenommen, dass sie in einer möglichst einfachen Struktur resultiert (= ›Gute Gestalt‹).«

Was wird denn für gewöhnlich als »prägnante Gestalt« wahrgenommen? Apple, Google, Audi, FC Bayern, Real Madrid, Amazon … immer dieselben Unternehmen! Und was, bitte, ist an einer »Vision« prägnant und sinnlich positiv wahrnehmbar, die die Form eines Wunsches hat? »Wir wollen stärker wachsen als der Markt. Wir müssen härter denn je kämpfen und natürlich noch mehr einsparen.« Hinter dieser Aussage steckt keine Vorstellung von einer Gestalt der Zukunft, sondern eine wahrscheinlich an allen Ecken und Enden erzwungene Geldeinsparung, dazu kommen Entlassungen, höhere Ziele und »Brandreden«. Man weiß schon, dass »stärker wachsen ohne Vision« einen furchtbaren Flickenteppich von Maßnahmen erzeugen wird. Stückwerk eben.

Kompliziertes Stückwerk hat keine gute Gestalt. Das sehen wir auf den ersten Blick. Komplexe Strukturen haben oft keine auf den ersten Blick erkennbare Struktur, sie sind unklar und unübersichtlich – ein Moloch, ein Dschungel von Zuständigkeiten oder ein Unternehmenskrake. Unter »Prägnanz« finden wir im Duden die Synonyme: Klarheit, Treffsicherheit, Genauigkeit, Deutlichkeit, Bündigkeit und Griffigkeit. Das ist schon ganz nahe bei genial einfach, oder? Ich würde noch hinzufügen: wohlgestaltet, wohlproportioniert, harmonisch, edel, grundanständig, qualitätsvoll, stilvoll, redlich, hochwertig und fein. Das alles gehört auch zu »genial einfach«. Oder lassen Sie mich noch aus Wikiquote im Internet zitieren: »Simplicity is the property, condition, or quality of being simple or un-combined. It often denotes beauty, purity, or clarity. Simple things are usually easier to explain and understand than complicated ones. It is also a term used to denote candor, guilelessness, innocence, straightforwardness, and freedom from duplicity.«Gekürzt auf Deutsch: Das Einfache ist unkombiniert, schön, rein und klar. Es lässt sich meist einfacher erklären und verstehen. Das Einfache steht oft auch für Aufrichtigkeit, Offenherzigkeit, Arglosigkeit, Unschuld, Geradlinigkeit und das Fehlen unnötiger Redundanz.

Schwarmintelligenz macht aus »47 Mitarbeitern« ein Bauwerk, eine Software, eine Glaubensgemeinschaft, eine neue Forschungsrichtung, einen Hollywood-Blockbuster, eine Weihnachtsfeier, einen Ameisenhaufen oder allgemein ein angestrebtes Ganzes mit einer guten Gestalt. Jeder Einzelne im Schwarm will Teil des Schwarms sein und sich für den gemeinsamen Zweck einsetzen, und zwar richtig gerne. Es gibt eine starke Wechselwirkung zwischen der Gestalt des Ganzen und ihrem Zweck einerseits und den einzelnen Menschen andererseits, die dieses Ganze erbauen und pflegen. Die Menschen identifizieren sich mit dem Ganzen, und das Ganze, wenn es gut ist, gibt ihnen Stolz zurück. Die Menschen geben dem Ganzen all ihre Kraft, aber das Ganze gibt ihnen große Energie zurück, weil es sie mit Genugtuung erfüllt. Es macht Freude, für ein Stolz verleihendes Ganzes zu arbeiten, ein Teil davon zu sein, teilzuhaben und die Arbeit daran als wortwörtlicher Amateur (»Liebender«) zu leisten.

Wenn Menschen es lieben, Teil eines Ganzen, Teil einer guten Struktur zu sein, die von anderen Menschen als gute Struktur prägnant wahrgenommen wird, dann erhebt die gute Gestalt sie über sich als Mensch hinaus. Der Gartenbaumeister, der bei Bayern München den heiligen Rasen mäht, ist sicher nicht einfach Mäher. Er ist Teil des Sieges. Mein Schwiegervater war stolzer Bundesbahner, er sah sich als Teil absoluter Zuverlässigkeit und vorbildlicher Pünktlichkeit. Das sprichwörtliche »pünktlich wie die Bundesbahn« erhöhte ihn als Person, er nahm seine Pflichten entsprechend ernst – zwischen ihm und den Werten der Bahn gab es starke Wechselwirkungen. Er dreht sich heute ganz sicher im Grabe, wenn verärgerte Bahnreisende bei einer »Störung im Betriebsablauf« das Wort »Gurkentruppe« in den Mund nehmen.

Diese positiven Wechselwirkungen stellen sich natürlich nur ein, wenn es sich um eine wirklich gute Gestalt handelt, deren Teil man sein darf. Können Sie nicht förmlich den Stolz eines Zugchefs von früher mitfühlen? Und dazu den Zugchef von heute, der sich so oft entschuldigen muss und überall nervöse Anfragen von anschlussgefährdeten Reisenden im Nacken spürt?

Viele Unternehmen sind heute keine gute Gestalt mehr, sie sind ein sehr komplexes und kompliziertes Stückwerk geworden, in dem jeder seinen Arbeitsplatz hat. Jeder hat seine Arbeit zu tun, immer schneller und konzentrierter, aber man empfängt kaum noch Energie aus der guten Gestalt des Ganzen. Der Stolz von einst erhebt uns kaum noch. Diese Energie, die fehlt uns.

Schwarmdummheit bestellt zum Mähen des heiligen Rasens wechselnde Billigarbeiter, sie stellt sich den Weihnachtsfeiernden vor als »Etat für zwei Glühwein, zehn Kekse«. Sie ehrt nur noch formal und erfüllt nicht mehr die Seele. Sie achtet nicht mehr auf die Wechselwirkung zwischen dem Ganzen und dem Einzelnen im Schwarm. Sie verliert oder vernichtet damit eine große Menge von Energie aus dieser Wechselwirkung. Ja, und dann stöhnt die Schwarmdummheit, dass leider alles unkoordiniert durcheinanderwirbelt, dass nichts ohne Störung und Egoismus funktioniert und die Energie sich partout nicht »ohne Tritt ins Hinterteil« entfalten kann.

Ein gute Gestalt, ein Ganzes, das Smarte, das genial Einfache erfüllen den Schöpfer mehr, als sie an Energie kosten. Schwarmdummheit aber vernichtet Energie. Es hört sich an wie: »Wir laufen im Kreis.« – »Wir kämpfen gegeneinander statt miteinander.« – »Wir wirbeln im Unternehmen wie bei einer Pirouette. Hohe Drehzahl, aber wir bewegen uns nicht von der Stelle.« – »Rein in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln.« – »Viel Lärm um nichts.« – »Wir kommen nicht voran, obwohl wir rennen wie verrückt.« – »Wir laufen im Hamsterrad.« Dieses sinnlose Abstrampeln im Hamsterrad ist heute ein absolut gängiges Bild der Energievergeudung. Es bezeichnet den Vorgang der Verschwendung. Das Ergebnis ist – nichts. Als Mathematiker stelle ich mir die Kräfte, die in einem Schwarm wirken, wie Kräftevektoren vor, die in sehr verschiedene Richtungen ziehen und damit wenig bewirken.