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- Herausgeber: Kohlhammer Verlag
- Kategorie: Geisteswissenschaft
- Sprache: Deutsch
Teamarbeit kann für Organisationen eine effektive und produktive Ressource sein, positive und persönlichkeitsförderliche Arbeitsbedingungen gewährleisten und zu hoher Arbeitszufriedenheit beitragen. Das Buch basiert auf zentralen Theorien und dem aktuellen Forschungsstand zu Teamarbeit - orientiert sich aber an praxisrelevanten Problemstellungen (u. a. mangelnde Kooperation, Konflikte, fehlende Anpassungsfähigkeit in Teams). Es beschreibt anhand von Fallbeispielen, wie solche Probleme auf Basis eines systematischen Problemlösungszyklus gelöst werden können (von der Ursachenanalyse bis zu evidenzbasierten Teamentwicklungsinterventionen). Das Buch richtet sich sowohl an Studierende und Lehrende als auch an Praktiker*innen, die mit Teams arbeiten oder Teams beraten. Es bietet zudem einen Anforderungskatalog, um die Ergebnisse von Beratungsleistungen genau definieren zu können.
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Seitenzahl: 507
Veröffentlichungsjahr: 2021
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Die Autor*innen
Annika Lantz ist Diplom-Psychologin und Psychotherapeutin und lehrt als Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Stockholm. Ihre Hauptforschungsinteressen sind Teamentwicklung, Führung und Innovationsprozesse. Daneben arbeitet sie als Beraterin für Fritz Change AB und war als Psychotherapeutin in eigener Praxis tätig.
Daniela Ulber ist Diplom-Psychologin, Kommunikationswirtin und systemische Therapeutin und als Professorin für Institutionsentwicklung und Management an der HAW Hamburg tätig. Ihre Interessen liegen in den Bereichen Qualitätssicherung, Organisationsdiagnostik, Führung sowie Organisations- und Teamentwicklung. Darüber hinaus ist sie freiberuflich als Coach und Dozentin für Leitungskräfte im Bildungsbereich tätig.
Peter Friedrich, Dr. Ing., ist Senior Consultant bei Fritz Change AB, Schweden, mit Expertise in den Bereichen Organisationsentwicklung, Aktionsforschung und interkulturelle Studien zu Innovationsprozessen. Er ist Diplom-Wirtschaftsingenieur (Maschinenbau) und war 20 Jahre lang als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Swedish National Institute of Occupational Health and Safety und an der Wiesbaden Business School tätig.
Annika Lantz, Daniela Ulber, Peter Friedrich
Effektive Teamarbeit
Probleme erkennen, einschätzen und lösen
Verlag W. Kohlhammer
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1. Auflage 2021
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-035689-4
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-035690-0
epub: ISBN 978-3-17-035691-7
mobi: ISBN 978-3-17-035692-4
Inhaltsverzeichnis
Einleitung: Probleme mit Teamarbeit – und effektive Lösungen
I Gründe für Teamarbeit – welche Vorteile haben Teams?
1 Warum sollte in Teams gearbeitet werden?
1.1 Das »soziale Gehirn« und die soziale Natur von Menschen
1.2 Effektivere Arbeit
2 Was unterscheidet Teams von anderen Arten von Gruppierungen?
2.1 Definition von Team
2.2 Jedes Team ist anders
3 Was ist Teamarbeit?
3.1 Teamarbeit beinhaltet Engagement in interpersonellen und Arbeitsaufgaben-bezogenen Prozessen
3.2 Prozesse generieren emergente Zustände
3.3 Effektive Teams wechseln zwischen Handlungs- und Übergangsphasen
4 Ergebnisse von Teamarbeit
4.1 Was bedeutet Arbeit in Teams für Individuen?
4.2 Outcomes für das Team
4.3 Outcomes für die Organisation
4.4 Outcomes auf verschiedenen Ebenen sind miteinander verbunden
4.5 Die Outcomes hängen vom organisationalen Kontext ab
4.6 Negative Seiten von Teamarbeit
5 Was bedeuten Leistung, Effektivität und Effizienz eines Teams?
6 Ein Modell zur Beschreibung effektiver Teamarbeit
7 Ziel und Konzept des Buches
II Das Problem mit der Problemlösung
Der Problemlösungszyklus
Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
Schritt 3: Ursachenanalyse
3.1 Vereinfachende Erklärungen
3.2 Mangel an validierten Erhebungsverfahren
3.3 Kognitive Barrieren behindern die Problemlösung
Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
Schritt 5: Lösungen identifizieren
Schritt 6: Intervention(en) planen
Schritt 7: Intervention(en) implementieren
Schritt 8: Evaluieren
Schritt 9: Intervention(en) beenden
III Wir haben zwar Teams, aber wenig Teamarbeit
Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
Schritt 3: Ursachenanalyse
3.1 Kein Konsens über das erwartete Ergebnis der Teamarbeit
3.2 Es fehlen grundlegende Voraussetzungen für die Arbeit im Team
3.3 Mangelnde Passung der Merkmale der Arbeit und der Organisation
3.4 Diagnose der Teamziele und der Arbeitsgestaltung
Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
Schritt 5: Lösungen identifizieren
Schritt 6: Intervention(en) planen
Schritt 7: Intervention(en) implementieren
Schritt 8: Evaluieren
Schritt 9: Intervention(en) beenden
IV Teamzusammensetzung – die Teammitglieder profitieren nicht voneinander
Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
Schritt 3: Ursachenanalyse
3.1 Teammitgliedern fehlen Eigenschaften guter »Teamplayer«
3.2 Die Zusammenstellung der Teammitglieder ist ungünstig für die Teameffektivität
3.3 Diagnose der Teamzusammensetzung
Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
Schritt 5: Lösungen identifizieren
5.1 Wie kann das richtige Individuum für ein Team gefunden werden?
5.2 Wie kann die richtige Zusammenstellung eines Teams gefunden werden?
5.3 Wie können Individuen bei der Entwicklung teamrelevanter Kompetenzen unterstützt werden?
5.4 Wie können Teams bei Problemen unterstützt werden, die aus der Teamzusammensetzung resultieren?
V Dem Team gelingt es nicht, seine Aufgaben reibungslos zu koordinieren
Schritt 1: Die aktuelle Situation beschreiben
Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
Schritt 3: Ursachenanalyse
3.1 Fehlendes gemeinsames Verständnis darüber, was wie zu tun ist
3.2 Es gibt Mängel beim emotionalen Klima
3.3 Es gibt Mängel dabei, wie das Team Routineaufgaben ausführt
3.4 Diagnose bei Problemen mit der Bearbeitung von Routineaufgaben
Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
Schritt 5: Lösungen identifizieren
5.1 Entwicklung von mentalen Teammodellen (TMM)
5.2 Entwicklung des Teamklimas
5.3 Entwicklung eines transaktiven Gedächtnisses
5.4 Entwicklung von Vertrauen und psychologischer Sicherheit
5.5 Entwicklung von Kommunikation
5.6 Entwicklung von Kooperation
5.7 Entwicklung von Koordination
VI Ein ungünstiges Teamklima und zahlreiche Konflikte beeinträchtigen die Kooperation im Team
Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
Schritt 3: Ursachenanalyse
3.1 Das Teamklima ist nicht offen, vertrauensvoll und unterstützend
3.2 Dysfunktionale Konflikte reduzieren die Teameffektivität
3.3 Diagnose von Teamklima und Konflikten
Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
Schritt 5: Lösungen identifizieren
5.1 Präventive Strategien
5.2 Reaktive Strategien – bestehende Konflikte konstruktiv lösen
VII Das Team kann sich nicht anpassen
Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
Schritt 3: Ursachenanalyse
3.1 Bestimmte Voraussetzungen schränken das Anpassungsvermögen des Teams ein
3.2 Es gibt Mängel bei Prozessen der Handlungsphase
3.3 Es besteht ein Mangel an adaptiven Prozessen
3.4 Wissensstrukturen und affektive Zustände behindern Adaptionsprozesse
3.5 Diagnose der Anpassungsfähigkeit von Teams und von Adaptionsprozessen
Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
Schritt 5: Lösungen identifizieren
VIII Dem Team fehlt eine gute Führung
Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
Schritt 3: Ursachenanalyse
3.1 Die Teamführung unterstützt das Team nicht angemessen in der Handlungs- wie auch in der Übergangsphase
3.2 Führungsstil bzw. -verhalten sind inadäquat
3.3 Die Führungsstruktur ist unklar oder unangemessen
3.4 Diagnose der Teamführung
Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
Schritt 5: Lösungen identifizieren
5.1 Führungskräftecoaching
5.2 Führungskräftetraining
5.3 360-Grad-Feedback
IX Organisationales Lernen durch Teamlernen
Was ist Organisationales Lernen und wie entsteht es?
Ein Modell für Organisationales Lernen
Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
Schritt 2: Kernproblem(e) identifizieren
Schritt 3: Ursachenanalyse
3.1 Teams verfügen über keine klaren Ziele für ihren Beitrag zum Organisationalen Lernen
3.2 Mangel an Team-Aktivitäten zur Verknüpfung von Teamlernen und Organisationalem Lernen
3.3 Diagnose des Teambeitrags zu OL
Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
Schritt 5: Lösungen identifizieren
5.1 Angabe von Zielen für das Team, um zu OL beizutragen
5.2 Spezifikation von Aktivitäten des internen und externen Teamlernens
X Anforderungskatalog für systematische Teamentwicklungsmaßnahmen
1 Was sind Teamentwicklungsmaßnahmen (TEM)?
1.1 Systematische Teamentwicklungsmaßnahmen und der Problemlösungszyklus
1.2 Was Teamentwicklungsmaßnahmen nicht sind
2 Entwicklung des TEM-Inhalts mithilfe der Schritte 1 bis 4 des Problemlösungszyklus: Bedarfsspezifikation
3 Veränderungen in Angriff nehmen: Empfehlungen für die Gestaltung einer logischen Vorgehensweise der Schritte 5 bis 9
3.1 Identifizierung von Lösungen in unterschiedlichen Domänen
3.2 Umsetzung von Lösungen für die Teamentwicklung
3.3 Mechanismen, die Teams bei ihrer Entwicklung durch TEM unterstützen
3.4 Empfehlungen für die Gestaltung von TEM
4 Planung (Schritt 6) und Implementation der TEM (Schritt 7)
5 Evaluieren (Schritt 8)
6 Abschluss der TEM (Schritt 9)
XI Effektivität von Teams im Zeitverlauf
1 Teamentwicklung im Zeitverlauf: Verschiedene Modelle dafür, wie Teams sich entwickeln
2 Teamentwicklung durch Feedback, Interventionen, Anpassung im Team und systematisches Monitoring
2.1 Wie Aspekte der Teameffektivität (Output) als zweiter Input die Teamentwicklung vorantreiben
2.2 Teamentwicklungsmaßnahmen in einer zeitlichen Perspektive
3 Das Monitoring des zeitlichen Verlaufs von Teamarbeit
4 Unsere Botschaften
Literaturangaben
Einleitung: Probleme mit Teamarbeit – und effektive Lösungen
In diesem Buch wird beschrieben, wie mithilfe einer systematischen und auf wissenschaftlichen Erkenntnissen aufbauenden Vorgehensweise häufig auftretende Probleme bei der Teamarbeit gelöst werden können. Das Buch basiert auf einer umfassenden Übersicht über Forschungsergebnisse auf dem Gebiet der Teamarbeit. Im Hinblick darauf, dass die Verfasser*innen selbst auf diesem Gebiet forschend tätig sind, mag dies selbstverständlich erscheinen. Dennoch stellt evidenzbasierte Praxis bei der Einführung und Entwicklung effektiver Teamarbeit leider eher die Ausnahme als die Regel dar. Ausgangspunkt des Buchs sind häufig auftretende Probleme, mit denen Teams und ihre Führung konfrontiert sind. Diese Herangehensweise ist das Ergebnis unserer langjährigen konsultativen Arbeit und der Erfahrung, dass es ein Problem damit gibt, wie Probleme der Teamarbeit angegangen werden, d. h. mit dem eigentlichen Problemlösungsprozess. Wir möchten mit fundiertem Wissen dazu beitragen, Problemursachen auf Basis von Erkenntnissen der empirischen Forschung zu erkennen, und aufzeigen, wie man Schritt für Schritt diese Ursachen bearbeiten und das Problem lösen kann. Außerdem möchten wir Wissen darüber vermitteln, wie Teams funktionieren und wie Teamberatung auf der Basis ethischer und professioneller Standards erfolgen kann. Darüber hinaus werden Interventionen zur Teamentwicklung und Problemlösung beschrieben, die das Ziel verfolgen, die Arbeit von Teams so zu verändern, dass sie in ihrem Zusammenspiel ihre Ressourcen optimal nutzen können.
Zielgruppe dieses Buchs sind Studierende, die mit den Themen Teamarbeit befasst sind, wie auch Praktiker*innen, die in und mit Teams arbeiten oder Teams beraten. Es umfasst sowohl grundlegendes und erklärendes Wissen über den theoretischen Hintergrund als auch konkrete Hinweise zur systematischen Entwicklung von Teamarbeit mittels gezielt ausgewählter und gestalteter Interventionen.
Organisationen, die auf Beratungsleistungen zurückgreifen, um Teamarbeit einzuführen und zu optimieren, müssen wissen, worauf es bei qualitativ guter Beratung ankommt. Das vorliegende Buch stellt auch eine Art Anforderungsliste dar, wie gute Teamberatung aussieht, so dass Kriterien für die Auswahl einer adäquaten Beratungsleistung bekannt sind und an Beratungsfirmen kommuniziert werden können. Es gibt leider meist keine schnellen, einfachen Lösungen, die im Handumdrehen greifen.
In diesem Buch werden häufig im Kontext von Teamarbeit auftretende Probleme behandelt, z. B. dass es ein Team gibt, aber keine Teamarbeit, Konflikte in Teams oder dass sich ein Team nicht an neue Situationen anpasst. Die einzelnen Problembereiche werden mit authentischen Fallstudien illustriert. Wir haben Fälle mit ganz unterschiedlichen Teamtypen ausgewählt, z. B. heterogene Teams, die mit sozial benachteiligten Jugendlichen arbeiten, Führungsteams und virtuelle Teams. Theoretische Grundlagen werden mit praktischer Umsetzung gekoppelt und für die Ursachen konkreter Probleme werden Hinweise in den Ergebnissen aktueller Forschungsprojekte gesucht. Dabei ergibt sich in jedem Kapitel eine kognitive Landkarte zu möglichen Ursachen für Probleme im Themenbereich dieses Kapitels. Dies ist dann Ausgangspunkt dafür, effektive Interventionen auszuwählen und durchzuführen. Die Ausführungen zur Ursachenanalyse enthalten Zusammenstellungen aktueller Forschungsergebnisse und mögen mehr Geduld, Ausdauer und Entdeckerlust erfordern als herkömmliche Beratungsliteratur, die vereinfachte, rezeptartige Lösungsschemata enthält, die dann aber häufig nicht zur Komplexität der organisationalen Wirklichkeit passen. In diesem Buch wird Teamarbeit nicht unkritisch als Allheilmittel für alle Probleme betrachtet, sondern es wird aufgezeigt, was für effektive Teamarbeit wichtig ist und wie sie entwickelt werden kann.
Es ist unser Wunsch, dass die Lektüre dieses Buches – trotz seines theoretischen Tiefgangs – stimulierend für alle ist, die sich mit der schwierigen Kunst der Entwicklung von Teamarbeit befassen.
Initiatorin und Hauptautorin des Buches ist Annika Lantz, sie ist hauptverantwortlich für die Kapitel I, II, III, V und VII sowie Mitverfasserin von Kapitel XI. Daniela Ulber ist hauptverantwortlich für die Kapitel IV, VI und VIII sowie Mitverfasserin von Kapitel XI. Hauptverantwortlich für die Kapitel IX und X ist Peter Friedrich, er ist zudem Mitverfasser von Kapitel XI.
Besonderer Dank gilt den vielen Teams und Manager*innen, die mit uns kooperiert und uns dabei die Gelegenheit gegeben haben, Beispiele für Teamarbeit im wirklichen Leben zu finden. Unser Dank gilt zudem Claudius Riegler, der mit seinem enormen Wissen über den Stand der Forschung und die Forschungspolitik auf unserem Gebiet in Deutschland und Europa sowie durch eine sorgfältige Lektorierung größerer Teile des Buches zur inhaltlichen und sprachlichen Qualität beigetragen hat.
I Gründe für Teamarbeit – welche Vorteile haben Teams?
Häufig wird der Leitsatz »Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile« zur Begründung für die Implementierung von Teamarbeit herangezogen. Aber führt Teamarbeit zu besseren Ergebnissen für die Organisation, das Team und die Mitarbeiter*innen als individualisierte Arbeit? Dies ist eine zentrale Fragestellung, da die folgenden Kapitel auf der Annahme basieren, dass sich die Einführung und Förderung von Teamarbeit lohnt. Das allgemeine Ziel des Buches ist es, darzustellen, wie effektive Teamarbeit umgesetzt und unterstützt werden kann. In diesem Kapitel werden zuerst Gründe für Teamarbeit und deren Effekte beschrieben. Dann wird das Konzept der Teameffektivität diskutiert, dabei wird zwischen effektiveren und weniger effektiven Teams unterschieden. Jedes Team ist anders und Teamarbeit ist ein dynamischer Prozess sozialer Interaktion, der in einem organisationalen Kontext stattfindet. Deshalb kommt ein Modell für effektive Teamarbeit zur Darstellung, das diesen Kontext berücksichtigt. Das Modell wird auch in späteren Kapiteln genutzt, um unterschiedliche Kernprobleme der Teamarbeit zu behandeln und adäquate Lösungen aufzuzeigen.
1 Warum sollte in Teams gearbeitet werden?
Im Folgenden werden zwei Begründungsmuster für organisationale Teamstrukturen ausgeführt: die evolutionsbedingte soziale Natur des Menschen sowie Effektivitätsgesichtspunkte.
1.1 Das »soziale Gehirn« und die soziale Natur von Menschen
Im Laufe der gesamten Evolution haben Menschen in Familien und Gruppen gelebt und gearbeitet. Es hat sich gezeigt, dass es lohnender und effektiver ist, gemeinsam statt isoliert zu handeln – sei es bei der Jagd, beim Bau von Behausungen oder bei der Erziehung von Kindern. Maslow (1943) hat grundlegende menschliche Bedürfnisse, z. B. nach Liebe und Wertschätzung, als Motive identifiziert. In der von ihm entwickelten Bedürfnispyramide bilden physiologische und sicherheitsbezogene Bedürfnisse die Basis. Soziale und selbstwertbezogene Bedürfnisse sind höher in der Pyramide situiert, an der Spitze steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Diese höheren Bedürfnisse sind gemäß dem Modell nicht überlebensnotwendig. Lieberman, ein Psychologe und Neurowissenschaftler, argumentiert dagegen: »Our biology is built to thirst for connection because it is linked to our most basic survival needs.« (Lieberman 2013, S. 43). Der Autor erläutert, wie drei zentrale Adaptionen im Gehirn dazu führen, dass Individuen mit der sozialen Welt verbunden sind, Vorteile aus sozialen Verbindungen ziehen und Gruppen bilden sowie in ihnen arbeiten. Im Laufe der Evolution haben sich Säugetiere so entwickelt, dass sie positive und negative soziale Emotionen empfinden. Auch das menschliche Wohlbefinden ist mit dem Wunsch gekoppelt, sozial verbunden zu sein. Primaten haben die Fähigkeit entwickelt, Gedanken und Gefühle anderer zu erkennen. Diese Fähigkeit ermöglicht es, strategisch zu interagieren und die Bedürfnisse anderer zu antizipieren – ein wesentlicher Bestandteil von emotionaler Intelligenz. Neuronale Anpassungen im Laufe der Evolutionsgeschichte ermöglichen es Menschen, von anderen beeinflusst und sozialisiert zu werden. Harmonisierung ist für die Interaktion in Gruppen unerlässlich.
1.2 Effektivere Arbeit
Viele Organisationen strukturieren ihre Arbeit in Teams – auf Basis der Annahme, dass dies für die Effektivität des Unternehmens förderlich ist. Die Gründe für die Implementation von Teamarbeit lassen sich in drei Hauptkategorien zusammenfassen:
• (Leistungs-)intensivere Arbeit: Die Gruppendynamik in Teams kann dazu führen, dass die Teammitglieder von sich aus mehr arbeiten, da Zusammenarbeit auf ein gemeinsames Ziel hin motivierend wirkt. Zu sehen, was andere tun, und sich gegenseitig zu beobachten, kann zudem den Wunsch hervorrufen, sich selbst positiv darzustellen. Gruppendruck kann sich auch negativ auswirken, denn eine enge Kooperation kann dazu führen, dass sich die Teammitglieder gegenseitig überwachen und starken Druck aufeinander ausüben (Goodwin, Blacksmith & Coats, 2018).
• Kompetentere Arbeit: Salas, Burke und Cannon-Bowers (2000) argumentieren, dass Teamarbeit effizientere Arbeit ermöglicht. Teams können komplexere Aufgaben übernehmen als Einzelpersonen. Die Teammitglieder ergänzen sich und bringen unterschiedliche und sich ergänzende Kompetenzen und Fertigkeiten mit, sie helfen sich gegenseitig, stellen gegenseitige Unterstützung sicher, überwachen den gemeinsamen Arbeitsfortschritt und gleichen die Arbeitsbelastung der Einzelnen aus. Die Teammitglieder können zudem die Situation im Auge behalten sowie die Umgebung beobachten und auf dieser Basis bei Bedarf ihre Arbeitsabläufe anpassen (Goodwin et al., 2018). West (2012) argumentiert, dass Teamarbeit Innovationen und Veränderungen unterstützt, da die Teammitglieder unterschiedliche Sichtweisen, Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten haben. Eine teamorientierte Organisation kann so zu Effizienzsteigerungen führen (z. B. geringere Kosten und Prozesszeiten). Auf dieser Grundlage können Entscheidungen, Vorschläge und Prozesse aus unterschiedlichen Perspektiven diskutiert und zudem neue Ansätze und Verfahrensweisen entwickelt werden.
• Organisationale Veränderungen und Entwicklungen: In den letzten Jahrzehnten sind Organisationsumwelten turbulenter und dynamischer geworden. Organisationen müssen flexibel agieren, um sich an neue Anforderungen anzupassen. Eine Teamstruktur passt gut zu diesen Anforderungen, da Teams bedarfsgerecht zusammengesetzt und eingebunden werden können. Durch die Dezentralisierung von Entscheidungen in Teams kann die Anzahl der Vorgesetzten und mittleren Führungskräfte reduziert werden. Eine flachere Hierarchie hat wiederum positive Auswirkungen auf die Reaktionszeit auf externe Veränderungen. Darüber hinaus können Teams bevorstehende Veränderungen im externen Umfeld erkennen und sich anpassen, um proaktiv sicherzustellen, dass Reaktionen auf diese Änderungen realisiert werden. Auch Lean-Management basiert auf der Idee, dass Teamarbeit eine zentrale Grundlage für Prozessinnovationen ist (Netland & Aspelund, 2013).
2 Was unterscheidet Teams von anderen Arten von Gruppierungen?
Manchmal wird die Bezeichnung Team auch für Mitarbeiter*innen gewählt, die lose miteinander verbunden sind, bei ihrer Arbeit kaum miteinander kommunizieren und die Arbeitsaufgaben individuell ausführen. Zwar verlaufen die Arbeitsabläufe der verschiedenen Personen auch dann häufig koordiniert, dennoch hängen die Mitarbeiter*innen bei der Ausführung der Aufgaben nicht voneinander ab. In solchen Fällen bedeutet »ein Team sein« oft, dass individuell ausgeführte Tätigkeiten zusammengefasst werden, oder aber, dass die Mitarbeiter*innen sich gegenseitig helfen. Es ist wichtig, Arbeitsteams von anderen Gruppierungen in Organisationen zu unterscheiden, da lockere Gruppierungen von Individuen mit geringer Interaktionsnotwendigkeit (z. B. Mitarbeiter*innen einer Vertriebsabteilung) keine Interaktionsmuster entwickeln, um die oben beschriebenen positiven Resultate von Teamarbeit zu erzielen. Zunächst geht es deshalb um die Definition des Begriffs Team.
2.1 Definition von Team
In der organisationspsychologischen Literatur werden Teams meist in Einklang mit der Definition von Kozlowski und Bell (2013) als Gruppen beschrieben, die
• aus zwei oder mehr Individuen bestehen,
• ein oder mehrere gemeinsame Ziele teilen,
• gebildet wurden, um relevante Aufgaben der Organisation auszuführen, bei deren Bearbeitung die Teammitglieder gegenseitig voneinander abhängig sind,
• sozial interagieren,
• abgegrenzt und gleichzeitig in einen organisatorischen Kontext eingebettet sind, welcher das Team ein- und abgrenzt und die Interaktion mit anderen organisatorischen Einheiten beeinflusst.
West und Lyubovnikova (2012) haben vier Merkmale identifiziert, anhand derer Teams von »Pseudo-Teams« unterschieden werden können. »Pseudo-Teams« sind Gruppen, deren Mitglieder ihre Arbeit hauptsächlich individuell verrichten. Teams dagegen sind durch eine spezifische Art der Interaktion gekennzeichnet:
Reflexivität: Teams diskutieren, reflektieren, bewerten ihre laufende Arbeit und Kooperation. Sie überprüfen ihre Leistung systematisch, während sich die Kommunikation von Pseudo-Teams eher auf den Austausch von Informationen zur Koordination einzelner Aufgaben beschränkt. Teams reflektieren gewohnheitsmäßige Routinen, wie z. B. die Koordination der Arbeit und wie diese Routinen die Effektivität und Zufriedenheit beeinträchtigen. Dies beinhaltet auch die Möglichkeit, ein gemeinsames Verständnis der Aufgaben und der zu erbringenden Leistung zu entwickeln.
Interdependenz: Arbeitsaufgaben variieren stark in Bezug darauf, wie eng die Teammitglieder zusammenarbeiten müssen, um sie zu erfüllen (Kap. III). Die Interdependenz der Aufgaben ist der Grad, in dem die Mitglieder des Teams gegenseitig voneinander abhängig sind. Hohe Aufgabeninterdependenz bedeutet, dass die Teammitglieder hauptsächlich in enger Zusammenarbeit an Teilaufgaben arbeiten, die koordiniert und auf die Gesamtziele ausgerichtet sind. Die Interdependenz der Aufgaben stellt Anforderungen an kollektive Regulationsprozesse und es bedarf eines gemeinsamen Verständnisses darüber, was zu tun ist und wie dabei vorzugehen ist. Eine geringe Interdependenz bedeutet, dass man während der Arbeit wenig gemeinsam handelt und es daher kaum Anlass gibt, ein gemeinsames Verständnis darüber zu entwickeln. In Kapitel III und V wird dieses Thema vertieft.
Geteilte Ziele: In Pseudo-Teams fehlt ein gemeinsames Verständnis darüber, was das Ziel ist und worauf das Team hinarbeiten sollte. Ein Team dagegen hat ein gemeinsames Verständnis von einem gemeinsamen Ziel, das reguliert, in welcher Art die verschiedenen Teammitglieder handeln.
Verbundenheit: In einem Team identifizieren sich die Mitglieder mit ihrem Team. Pseudo-Teams sind in so einem Maße durchlässig, dass Unsicherheit darüber besteht, wer Teil des Teams ist und wer nicht. Der Zusammenhalt ist gering. Wenn die Teammitglieder kein Gefühl der Zugehörigkeit zum Team haben, sind sie weniger motiviert, zum Teamerfolg beizutragen, und investieren weniger in den Aufbau von Beziehungen zu den anderen. Mit fließenden Grenzen und mehreren Teamzugehörigkeiten sind Teammitglieder in unterschiedlichem Maße an verschiedene Teams gebunden. Eine Bindung an mehrere Teams und zu mehreren Personen ist aber dennoch möglich.
2.2 Jedes Team ist anders
Manche Berater*innen verkaufen Produkte in Standardversionen, wie z. B. Interventionen, die als leistungssteigernd für jedes beliebige Team vermarktet werden. Das würde bedeuten, dass alle Teams sich mehr oder weniger gleichen und der Kontext keine Rolle spielt. Dem ist jedoch nicht so – Teams werden in ganz unterschiedlicher Art gebildet. Salas, Reyes und McDaniel (2018) weisen darauf hin, dass zahlreiche Faktoren Zusammensetzung und Interaktionen in Teams beeinflussen. Teams unterscheiden sich in mehreren Aspekten, was wiederum Auswirkungen auf deren Prozesse und Ergebnisse hat. Dies hat weitreichende Konsequenzen für die Lösung von Problemen und die Gestaltung von Interventionen in Teams. Jedes Team ist in individueller Weise zusammengestellt, damit es einen bestimmten Zweck in einem spezifischen Kontext erfüllt. Es ist deshalb nicht möglich, eine Auflistung aller Arten von verschiedenen Teams zu erstellen und dafür rezeptartig jeweils bestimmte Lösungen zu benennen. Es ergibt mehr Sinn, allgemeine Mechanismen für eine reibungslose Teamarbeit zu identifizieren.
3 Was ist Teamarbeit?
Individuelle Arbeit bezieht sich auf die Leistungskomponente von Teammitgliedern, die keine wechselseitig voneinander abhängigen (interdependenten) Interaktionen mit anderen Teammitgliedern erfordert. Teamarbeit dagegen ist als interdependente Leistungskomponente definiert und beinhaltet kooperatives Handeln, das den Umgang mit den Aufgabenzielen erleichtert und eine koordinierte, angepasste Leistungserbringung ermöglicht (van der Haar, Segers & Jehn, 2013). Sie umfasst alle Arten von Teamprozessen, die sich aus zueinander in Beziehung stehenden individuellen Gedanken, Gefühlen und Handlungen ergeben, welche für das Funktionieren als Team erforderlich sind (Salas, Sims & Burke, 2005). Schlüsselaspekte sind Koordination und Adaption: Das Team muss die Aufgabe koordiniert ausführen und routinisierte Abläufe modifizieren, um sich an Veränderungen und neue Anforderungen anzupassen.
3.1 Teamarbeit beinhaltet Engagement in interpersonellen und Arbeitsaufgaben-bezogenen Prozessen
Die Teammitglieder sind im Arbeitsprozess bei der Aufgabenbearbeitung und Ergebnisbewertung voneinander abhängig. Deshalb müssen sie kooperieren, Informationen teilen, integrieren, synthetisieren, koordinieren, ihre Ergebnisse und Arbeitsprozesse reflektieren, und zwar sowohl während als auch im Anschluss an Leistungsepisoden. Dabei engagieren sie sich sowohl in Arbeitsaufgaben-bezogenen als auch in interpersonellen Prozessen. Aufgabenbezogene Arbeit besteht aus den Tätigkeiten des Teams zur Aufgabenerfüllung. Interpersonell bezieht sich auf zwischenmenschliche Prozesse, die sich im Laufe der Zeit entwickeln, wie z. B. der Aufbau von Vertrauen, Zuversicht und einer freundlichen Atmosphäre (Kap. V, Kap. VI, Kap. VII).
3.2 Prozesse generieren emergente Zustände
Teams entwickeln routinisierte Interaktionsmuster in Bezug darauf, wie sie denken, fühlen und handeln. Nach und nach entstehen aus den Prozessen emergente Zustände: habitualisierte Denkweisen, relativ stabile affektive Zustände und typische Verhaltensmuster. Mit der Zeit verändern sich diese emergenten Zustände bzw. Phänomene: Wenn Teammitglieder und Teamleitungen in neue Situationen kommen, sich an diese anpassen und neue Informationen integrieren, denken, fühlen und verhalten sie sich anders. Kozlowski und Ilgen (2006) beschreiben emergente Zustände als Indikatoren für die Art und Qualität der Teamprozesse. Sie sind ein Echo wiederholter Prozessinteraktionen, wurden durch vergangene Prozesse geprägt, regulieren die gegenwärtigen und formen zukünftige Prozesse. De Church und Mesmer-Magnus (2010) definieren Teamprozesse als Art und Weise der Teaminteraktion, wohingegen emergente Zustände eine effektive Teamarbeit ermöglichen und regeln. Prozesse werden ebenso wie emergente Zustände meist in verhaltensbezogen, affektiv und kognitiv kategorisiert.
3.3 Effektive Teams wechseln zwischen Handlungs- und Übergangsphasen
Teamprozesse werden in der Organisationsforschung je nach Ansatz und theoretischem Fokus unterschiedlich kategorisiert. Ein Ansatz besteht darin, zwischen einer Handlungs- und einer Übergangsphase zu unterscheiden. Basierend auf Marks, Mathieu und Zaccaro (2001) beschreiben Maynard, Kennedy und Sommer (2015), was Teammitglieder in Handlungsphasen tun: Sie konzentrieren sich auf die Aufgabenerfüllung, überwachen dabei den Fortschritt, koordinieren sich untereinander und beobachten und unterstützen sich gegenseitig.
Übergangsphasen treten ein, wenn ein Team von einer Leistungsepisode zur nächsten wechselt und diese Phase für eine kritische Reflexion der bisherigen Erfahrungen der Zusammenarbeit nutzt, um sinnvolle Veränderungen herbeizuführen. Die Teammitglieder führen in diesen Zusammenhang Auftragsanalysen, Planungen, Zielklärungen und -spezifikationen durch und entwickeln Strategien für die Zukunft (Marks et al., 2001; Maynard et al., 2015). Diese Phasen können sequenziell nacheinander oder auch parallel erfolgen. Konradt, Otte, Schippers und Steenfatt (2016) argumentieren, dass Reflexivität als Prozess sowohl in der Übergangs- als auch in der Handlungsphase stattfindet.
Teamarbeit bedeutet, dass ein Team eine Aufgabe ausführt, indem es sie gemeinsam und interdependent bearbeitet. Psychosoziale Prozesse werden kombiniert, damit durch koordinierte und adaptive Leistungen Aufgabenziele erreicht werden, die zu wertschöpfenden Ergebnissen führen. Ein emergenter Zustand ist ein mehr oder weniger stabiles Merkmal des Teamprozesses, welches man zu einem bestimmten Zeitpunkt erfasst bzw. beobachtet. Emergente Zustände regulieren die gegenwärtigen und formen zukünftige Prozesse. Während der Übergangsphase ermöglichen spezifische Teamprozesse die Veränderung habitualisierter Routinen und eine Adaption an neue Anforderungen (Kap. VII).
4 Ergebnisse von Teamarbeit
Menschen unterscheiden sich in ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten, Qualifikationen, Erfahrungen, Persönlichkeitsmerkmalen und anderen individuellen Faktoren. Wenn sie kooperieren, können sie sich ergänzen und diese Ressourcen gemeinsam nutzen. Aber ist das Ganze mehr als die Summe seiner Teile? Ermöglicht Teamarbeit bessere Ergebnisse auf den Ebenen der Organisation, des Teams und der einzelnen Personen als individuelle Arbeit?
4.1 Was bedeutet Arbeit in Teams für Individuen?
In der Arbeitspsychologie ist das Prinzip der sozialen und gesellschaftlichen Einbindung in Form von Kommunikation, sozialer Kooperation und unmittelbaren sozialen Kontakten ein wichtiges Kriterium für humane Arbeitsbedingungen (Ulich & Weber, 1996; Volpert, 1992).
Es gibt zahlreiche empirische Studien, die positive Auswirkungen sozialer Unterstützung bei der Arbeit auf die psychische Gesundheit und die allgemeine Qualität des Arbeitslebens belegen (de Lange, Taris, Kompier, Houtman & Bongers, 2003; Stansfeld & Candy, 2006; Taris & Kompier, 2014). Andererseits können soziale Bedürfnisse auf unterschiedliche Weise erfüllt werden. An den meisten Arbeitsplätzen unterstützen Mitarbeiter*innen einander, unabhängig davon, ob sie in Teams arbeiten oder nicht. Mehrere Studien aus den letzten Jahrzehnten belegen konkrete Ergebnisse von Teamarbeit auf der individuellen Ebene anhand unterschiedlicher Kriterien wie Produktivität (z. B. O’Reilly & Roberts, 1977), individuelle Beiträge zum Team (z. B. Price, Harrison & Gavin, 2006), Hilfeverhalten (z. B. Gonzalez-Mulé, DeGeest, McCormick, Seong & Brown, 2014) und reduzierte Abwesenheitsquote (z. B. Duff, Podolsky, Biron & Chan, 2014; Mathieu & Kohler, 1990).
Reaktionen der Teammitglieder wie veränderte arbeitsbezogene Einstellungen werden häufig zusammen mit den Ergebnissen von Teamarbeit untersucht, beispielsweise Arbeitszufriedenheit (z. B. Pritchard, Jones, Roth, Stuebing & Ekeberg, 1988; Rasmussen & Jeppesen, 2006; van der Vegt, Emans & van de Vliert, 2001), die Absicht, die Stelle zu wechseln (z. B. Chen, Sharma, Edinger, Shapiro & Farh, 2011) und reduzierte Depressionssymptome (z. B. Parker, 2003). Viele Studien werden im Gesundheits- und Pflegesektor durchgeführt, da funktionierende Kooperation essenziell für gute Pflege ist. Z. B. zeigen Kristensen et al. (2015) in ihrer Studie, dass Teamarbeit die Wahrnehmung der allgemeinen Arbeitsqualität von Pflegepersonal beeinflusst. Fay, Shipton, West und Patterson (2014) belegen konsistent, wie sich Teamarbeit im Zusammenspiel mit Personalentwicklungsmaßnahmen auf Outputs in Form von Einstellungen im Gesundheitsbereich auswirkt.
In Übereinstimmung mit früheren Untersuchungen fördert die gegenseitige Unterstützung in Teams die Gesundheit und reduziert Stress sowie Burnout-Raten (van Dick & Haslam, 2012). Für teilautonome Arbeitsgruppen berichten Ulich und Weber (1996) eine Verbesserung von Fertigkeiten und Qualifikationen, eine Reduzierung von einseitigen Belastungen und Stress sowie als Reaktion eine hohe intrinsische Motivation.
Arbeitsmotivation ist ein psychologischer Prozess, der beeinflusst, wie persönliche Anstrengungen und Ressourcen im Arbeitshandeln eingesetzt werden, was auch Ausrichtung, Intensität und Ausdauer des Handelns beinhaltet (Kanfer, Chen & Pritchard, 2008). Intrinsische Motivation ist der individuelle und selbstbestimmte Wunsch, etwas zu tun, Herausforderungen zu suchen und Kompetenzen zu erlangen. Sie wird durch das Interesse an der Aufgabe selbst und nicht durch externen Druck oder Belohnungen (wie bei der extrinsischen Motivation) ausgelöst. In der Untersuchung von Gillet, Morin, Ndiaye, Colombat und Fouquereau (2020) über den Einfluss unterschiedlicher Arten von Motivation auf die Arbeitsleistung wurde gezeigt, dass von extrinsischer Motivation gesteuerte Mitarbeiter eine niedrigere Arbeitsleistung und ein größeres maladaptives Verhalten zeigen als solche mit intrinsischer Motivation. Bacon und Blyton (2003) belegen in einer Längsschnittstudie, dass sich die Arbeit in Teams positiv auf die Wahrnehmung der individuellen Entwicklung von Fertigkeiten auswirkt, was auch weitere Befunde unterstützen. Delarue, van Hootegem, Procter und Burridge (2008) zeigen in einer Studie, dass der groß angelegte Einsatz von Teamarbeit zu weniger Fehlzeiten führt, während eine Untersuchung von Glassop (2002) ergibt, dass Organisationen mit Teams eine geringere Mitarbeiterfluktuation aufweisen. In einer Metaanalyse1 zeigen Richter, Dawson und West (2011), dass Menschen, die in Teams arbeiten, ein höheres Ausmaß an Commitment und Involviertheit berichten und weniger Stresssymptome aufweisen als Personen, die nicht in Teams organisiert sind. Diese Zusammenhänge konnten wiederholt repliziert werden.
4.2 Outcomes für das Team
Eingangs wurde bereits beschrieben, dass ein Team mit der Zeit bestimmte ›Gewohnheiten‹ bzw. Routinen des Denkens, Fühlens und Handelns entwickelt, die sogenannten emergenten Zustände. Emergente Zustände werden als Outcomes für das Team selbst gesehen. Allerdings stellt sich dabei die Frage, was das Huhn und was das Ei ist: Einige Konzepte sehen emergente Zustände als Output, der im Laufe der Zeit aus Erfahrungen mit der gemeinsamen Teamarbeit resultiert, andererseits können sie aber auch als Zustand betrachtet werden, der die Interaktion eines Teams charakterisiert. So wird die Selbstwirksamkeit eines Teams als Outcome gut funktionierender Teamarbeit bezeichnet, aber sie bildet gleichzeitig einen emergenten Zustand der Teaminteraktion. Individuelle Selbstwirksamkeit ist definiert als ein persönliches Urteil darüber, wie gut man dazu in der Lage ist, zukünftige Situationen erfolgreich zu bewältigen (Bandura, 1982). Die Selbstwirksamkeit eines Teams (oder auch Teamwirksamkeit) bezeichnet dasselbe auf einem kollektiven Niveau (Gully, Incalcaterra, Joshi & Beaubien, 2002). Selbst- und Teamwirksamkeit hängen mit Vertrauen zusammen. Stajkovic (2006) konzeptualisiert Selbstwirksamkeit als eine manifeste Variable des Kernvertrauens, welches Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus und Resilienz umfasst. Vertrauen ist der Glaube eines Individuums (oder eines Teams) an die Fähigkeit, die Anforderungen der Arbeit in einem bestimmten Bereich sowie die damit verbundenen Aktivitäten zu bewältigen. Ohne ein solches Vertrauen übernimmt ein Team keine anspruchsvolleren Aufgaben und verlässt seine Komfortzone nicht. Vertrauen ist das Ergebnis früherer Erfahrungen mit der erfolgreichen Bewältigung verschiedener Aufgaben im Team.
Einige Wissenschaftler*innen, z. B. Sy, Côté und Saavedra (2005), betrachten das affektive Gruppenklima als Outcome von Teamarbeit. Ebenso kann argumentiert werden, dass es sich dabei um ein Merkmal der Teaminteraktion handelt. Kohäsion ist ein weiteres Beispiel, auch diese wird von einigen Autoren als Outcome von Teamarbeit eingeordnet (z. B. Greene & Schriesheim, 1980; Gully, Devine & Whitney, 2012). Kohäsion wird aber auch als Konzept verwendet, um die Kräfte zu beschreiben, die ein Team zusammenhalten, und somit als Merkmal der Interaktion. Kohäsion umfasst das Commitment der Teammitglieder für das Team und das Ergebnis aller Kräfte, die auf die Mitglieder dahingehend einwirken, dass sie in der Gruppe bleiben (Festinger, 1950). Die Ergebnisse einer Metaanalyse von Beal, Cohen, Burke und McLendon (2003) ergeben stärkere Zusammenhänge zwischen Kohäsion und Leistung, wenn Leistung als Verhalten definiert wird (und nicht als Outcome). In einer weiteren Metaanalyse von Mathieu, Kukenberger, D’Innocenzo und Reilly (2015) zur Beziehung zwischen Kohäsion und Leistungskriterien zeigt sich, dass diese im Zeitverlauf wechselseitig zueinander in positiver Beziehung stehen. Was war also zuerst da – das Huhn oder das Ei? Auch Teamlernen ist Teil der Teaminteraktion und kann ebenfalls als Outcome betrachtet werden, zumindest zu einem bestimmten Zeitpunkt. Wenn Teammitglieder ihr Wissen teilen und in einen gegenseitigen Lernprozess eintreten, erzeugen sie Wissen (West, 2012). Wissen kann wiederum als Outcome gesehen werden, der gleichzeitig Einfluss auf zukünftige Leistungsepisoden nimmt.
Die erwähnten Konstrukte können demnach sowohl als Beschreibungen der Teaminteraktion als auch als Outcomes dieser Interaktion betrachtet werden. Es gibt einen wachsenden Konsens darüber, dass Team-Viabilität ein Outcome von Teamarbeit ist. Team-Viabilität wird definiert als die Fähigkeit eines Teams zu Nachhaltigkeit und Wachstum, das für den Erfolg in zukünftigen Leistungsepisoden erforderlich ist (Bell & Marentette, 2011). Manche kennen vielleicht das Gefühl der Erleichterung nach Abschluss eines Projekts in einem nicht gut funktionierenden Team. Team-Viabilität bezeichnet das genaue Gegenteil – sie befördert Ideen darüber, welche anspruchsvolleren Aufträge als nächstes gemeinsam als Team bearbeitet werden können. Team-Viabilität wird auf Teamebene durch Teamprozesse wie Kohäsion, Koordination, gute Kommunikationsmöglichkeiten und Problemlösung befördert (z. B. Druskat & Wolff, 1999; Kozlowski & Bell, 2013). Die Proaktivität eines Teams hängt mit seiner Viabilität zusammen und ist ein wichtiger Outcome der Teaminteraktion, der mit organisationalem Change und Organisationsentwicklung korreliert (Barker, 1993; Lantz Friedrich, Sjöberg & Friedrich, 2016). Teamproaktivität ist definiert als freiwillige und konstruktive Bemühungen eines Teams, funktionale Veränderungen der Arbeitsausführung im Kontext des Arbeitsauftrags, der Arbeitseinheit oder der Organisation zu bewirken (Lantz, 2011). Eine aktuelle Literaturstudie zeigt, dass Proaktivität sowohl von Individuen als auch von Teams durch gute Führung, Unterstützung des Teams, positives Organisationsklima und effektive Teamprozesse gefördert wird (Cai, Parker, Chen & Lam, 2019). Insbesondere Teamlernen beeinflusst die Neigung, über vorgegebene Aufgaben hinauszugehen und sich proaktiv an Entwicklungs- und Veränderungsaktivitäten zu beteiligen (Lantz Friedrich et al., 2016).
4.3 Outcomes für die Organisation
Delarue et al. (2008) beschreiben in einer Forschungsreview zahlreiche Studien zu den Zusammenhängen zwischen Teamarbeit und deren Outcomes, die unterschiedliche Indikatoren anwenden. Zur Systematisierung der Ergebnisse unterscheiden die Autor*innen zwischen operationalen Outcomes für die Organisation und finanziellen Outcomes. Erstere umfassen Produktivität (z. B. die Anzahl der Stunden für das Zusammenbauen eines Getriebes), Produkt- oder Dienstleistungsqualität, Innovation, Flexibilität und Kundenzufriedenheit. Die finanziellen Outcomes beinhalten Wertschöpfung pro Mitarbeiter*in, Verzinsung des eingesetzten Kapitals und Rentabilität.
In Analysen der Teaminteraktion wurden verschiedene Faktoren identifiziert, die mit messbaren Outcomes wie Produktivität (z. B. McEwan, Ruissen, Eys, Zumbo & Beauchamp, 2017; Pepinsky, Pepinsky, Minor & Robin, 1959), Effizienz (z. B. Shuffler, Pavlas & Salas, 2012; Wiest, Porter & Ghiselli, 1961), Arbeitsqualität (z. B. Maier & Hoffman, 1961), Mitarbeiterbindung (z. B. Hausknecht & Trevor, 2010), kreative Ergebnisse (z. B. Cai et al., 2019; Cohen, Whitmyre & Funk, 1960), proaktives Verhalten (Cai et al., 2019) und Innovationsprozesse (z. B. Lantz Friedrich et al., 2016) zusammenhängen. Die entsprechenden Literaturquellen verdeutlichen, dass organisationale Leistungsoutcomes seit vielen Jahren untersucht werden und eine breite Forschungsbasis für die Annahme existiert, dass Teamarbeit positive Effekte auf organisationale Leistungsoutcomes wie auch finanzielle Outcomes hat (z. B. Delarue et al., 2008; Richter et al., 2011).
4.4 Outcomes auf verschiedenen Ebenen sind miteinander verbunden
In einer Review über Teamarbeit und Leistungen der Organisation schlussfolgern Delarue et al. (2008), dass Veränderungen der Arbeitsorganisation in Form von Teamarbeit sich direkt auf das Verhalten der Mitarbeiter*innen auswirken können (z. B. geringerer Absentismus) und infolgedessen auf die operative Leistung (höhere Produktivität), was wiederum zu einer höheren finanziellen Leistung (höhere Gewinne) beitragen kann. Das wird als »Leistungskette« bezeichnet (Abb. 1.1). Daraus kann der Schluss gezogen werden, dass individuelle Outcomes (wie Motivation) im Laufe der Zeit das individuelle Verhalten prägen, was sich wiederum auf die Outcomes des Teams und der Organisation auswirkt. Die Outcomes auf verschiedenen Ebenen sind entsprechend in Form einer Leistungskette miteinander verknüpft.
Abb. 1.1: Die Leistungskette
Abbildung 1.1 zeigt, wie positive Ergebnisse der Teamarbeit auf individueller Ebene das Resultat auf Teamebene beeinflussen und dann Effekte für die ganze Organisation hervorbringen können. Teamarbeit kann natürlich auch zu negativen Ergebnissen, wie Stress und Mobbing, oder auch zu überhaupt keinen Ergebnissen führen. Teamarbeit kann auch auf nur einer oder zwei Ebenen zu Outcomes führen, zudem kommen Leistungsketten nicht zwingend zum Tragen.
4.5 Die Outcomes hängen vom organisationalen Kontext ab
Eine Metaanalyse von 61 Studien zeigt, dass die Arbeit in Teams im Allgemeinen zwar signifikante, aber nur kleine oder moderate Effekte auf die organisationale Leistung und individuellen Merkmale (wie Zufriedenheit, Commitment und Wohlbefinden) hat (Richter et al., 2011). Das Ausmaß der Beziehung von Teamarbeit und Effektivitätskriterien hängt vom organisationalen Kontext ab, zum Beispiel, ob begleitende Personalmanagementmaßnahmen stattfinden und in welchem Sektor sich das Unternehmen befindet. Delarue et al. (2008) kommen in ihrer Analyse zu einem ähnlichen Ergebnis: Von 21 Studien zeigen 18 einen positiven Zusammenhang zwischen der Umsetzung von Teamarbeit und Leistungsoutcomes. Die Review verdeutlicht, dass sich Teamarbeit positiv auf Einstellungen, Verhalten, Leistung der Organisation und finanzielle Outcomes auswirkt. In Übereinstimmung mit Richter et al. (2011) zeigen die Ergebnisse, dass die Leistung stärker gesteigert wird, wenn Teamarbeit mit strukturellen Veränderungen kombiniert wird. Dieses Thema wird im letzten Kapitel weiter ausgeführt. An dieser Stelle sei festgestellt, dass die Ergebnisse von Studien dafür sprechen, dass der Zusammenhang, in dem sich ein Team entwickelt, bedeutsam ist.
4.6 Negative Seiten von Teamarbeit
Viele Menschen haben die Erfahrung gemacht, dass Teamarbeit befriedigend ist, weil gemeinsam Aufgaben erfüllt und gute Ergebnisse erzielt werden. Teamarbeit funktioniert manchmal hervorragend, aber sie ist nicht immer effizient oder zufriedenstellend. Maximilien Ringelmann (1913), ein französischer Agraringenieur, erforschte vor über 100 Jahren ein soziales Phänomen, die relative Leistung als Funktion der Gruppengröße. In einem bekannten Experiment untersuchte er, wie viel Kraft Menschen beim Tauziehen einsetzen. Es zeigte sich, dass Menschen, die als Team an einem Strang ziehen, weniger Kraft aufwenden als Einzelpersonen an einem Seilende. Je mehr Personen zogen, desto weniger Kraft wurde individuell aufgewendet. Der Effekt heißt soziales Faulenzen oder auch umgangssprachlich Trittbrettfahren.
Nicht nur soziales Faulenzen beeinträchtigt die Effektivität von Teams. Aus der Experimentalforschung ist z. B. bekannt, dass Entscheidungen im Team weniger effektiv sind, mehr Zeit in Anspruch nehmen und schlechter sein können als individuelle Entscheidungen (vgl. z. B. Ladbury & Hinsz, 2009). Dieses Problem kann auftreten, weil eine gemeinsame Entscheidung weniger präzise ausfallen kann, als wenn sie von der kompetentesten Person im Team getroffen wird. Das gemeinsame Handeln kann zufriedenstellender sein als isolierte Tätigkeiten, aber soziale Interaktion ist auch komplex und manchmal schwierig, so dass Teamarbeit oft herausfordernd ist.
Es gibt eine Tendenz zur Romantisierung von Teamarbeit – sowohl in der Wissenschaft als auch im Feld (und ganz zu schweigen von vielen Beratungsunternehmen). Um in eine teambasierte Organisation zu investieren, wird eine fundierte Begründung benötigt. Es bedarf auch einer klaren und eindeutigen Spezifizierung von Outcomes, die zu erreichen sind. Die Begründung für die Implementierung von Teams muss dazu passen, wie die Teamarbeit umgesetzt, gestaltet und unterstützt wird. Die arbeitsorganisatorische Lösung sollte zudem mit anderen organisationalen Merkmalen in Einklang stehen.
Outcomes von Teamarbeit entstehen auf der individuellen, der Team- und der Organisationsebene, wobei die empirisch belegten Effekte moderat sind. Viele Aspekte der Organisationsstruktur und organisationale Prozesse wirken sich auf die Outcomes aus. Teamarbeit kann auch zu negativen Ergebnissen führen. Dennoch stützt der Forschungsstand allgemein die Aussage, dass Teamarbeit effektiver ist als andere Arbeitsformen, jedoch in Abhängigkeit vom Teamkontext. Wichtig ist, wie gut es gelingt, Erfahrungen zu nutzen, um Teamprozesse weiterzuentwickeln. Die Entscheidung für Teamarbeit braucht eine fundierte Begründung und klare Ergebniserwartungen.
5 Was bedeuten Leistung, Effektivität und Effizienz eines Teams?
Auf den Aspekt Leistung wurde in diesem Kapitel bereits eingegangen, auch der Begriff Teameffektivität wurde erwähnt. Da der Leistungsbegriff verschiedene Bedeutungen hat und Leistung, Effektivität und Effizienz miteinander in Beziehung stehen, ist es wichtig, die verschiedenen Konzepte für diesen Kontext zu definieren.
Leistung ist das, was Menschen tun. Salas, Cooke und Rosen (2008) heben hervor, dass Leistung ein Prozess ist, der daraus entsteht, dass Teammitglieder ihre Arbeitsaufgaben gemeinsam und auf der Basis interpersoneller Prozesse auf individueller und Teamebene bewältigen. Was genau die Leistung ist, hängt letztendlich von den Zielen der jeweiligen Organisation ab. Die Ergebnisse des Teams beruhen darauf, wie es agiert, um Outcomes zu erreichen. Die Produktivität eines Teams besteht wiederum darin, wie sich diese Verhaltensweisen in Bezug auf unterschiedliche Leistungskriterien darstellen. In den folgenden Kapiteln werden verschiedene Aspekte von Leistung vertieft dargestellt.
Was ist Teameffektivität? Ein Verhalten gilt gemeinhin dann als effektiv, wenn es adäquat dafür ist, einen Zweck zu erfüllen und das intendierte oder erwartete Ergebnis zu erreichen. Ein Team ist effektiv, wenn es erreicht, was von ihm erwartet wird. Der entscheidende Punkt ist jedoch, dass nicht immer ganz offensichtlich ist, was erwartet wird. Ein Team ist mit anderen Teams und Funktionsbereichen vernetzt und Bestandteil eines Arbeitsflusses, in dessen Rahmen externe Anforderungen an das Team gestellt werden. Jede Organisation hat ein Gesamtziel, zentrale Werte und eine Kultur, die bestimmte Verhaltensregeln beinhaltet. Ein Team ist dann effektiv, wenn die kognitiven, motivationalen/affektiven und verhaltensbezogenen Ressourcen des Teams angemessen auf die Aufgabenanforderungen und deren Ausführung abgestimmt sind (DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010). Das bedeutet, dass Arbeitsausführung und Leistung im Einklang mit den externen Erwartungen stehen und dass es nicht nur eine Art von Teamprozessen gibt, die in allen Situationen gleichermaßen effektiv ist. Was in einem Kontext effektiv ist, mag in einem anderen kontraproduktiv sein. Kozlowski und Ilgen (2006) beschreiben die Essenz von Teameffektivität eher pragmatisch: »When team-processes are aligned with environmentally driven task demands, the team is effective: when they are not, the team is not.« (S. 78) Manchmal sind diese Anforderungen widersprüchlich oder vage und verschiedene Interessengruppen, wie Kunden und Betriebsräte, haben unterschiedliche Prioritäten. Salas, Rosen, Burke und Goodwin (2009) beschreiben die Fähigkeit eines Teams, seine Leistungsprozesse als Reaktion auf Veränderungen der externen Anforderungen des Umweltsystems anzupassen, als zentrales Kernelement von Teamarbeit. Es ist wichtig, die Teameffektivität aus einer ganzheitlichen Perspektive zu betrachten: Es geht nicht nur darum, zu berücksichtigen, ob das Team Leistung erbracht hat, sondern auch darum, wie das Team interagiert hat, um das Teamergebnis zu erreichen (Salas et al., 2005).
Effizienz bezeichnet die Ausführung einer Aufgabe mit minimalem Aufwand in Bezug auf Zeit, Anstrengung und Ressourcen.
6 Ein Modell zur Beschreibung effektiver Teamarbeit
Die Effektivität von Teams wurde in verschiedenen Kulturen und Kontexten und aus verschiedenen Perspektiven untersucht und es gibt einen breiten Forschungsstand. Aktuelle Publikationen zur Teameffektivität betrachten Teams als Teil eines Systems mit mehreren Ebenen. Sie betonen, dass Teamarbeit dynamisch ist, und sehen Teamprozesse als emergente Phänomene, die sich über die Zeit hinweg in spezifischen Kontexten entwickeln. Ilgen, Hollenbeck, Johnson und Jundt (2005) haben das Input-Mediator-Outcome-Input (IMOI)-Modell für die Untersuchung von Phänomenen in Teams entwickelt. Das IMOI-Modell bildet die Grundlage für das gesamte Buch (Abb. 1.2).
Abbildung 1.2 zeigt, dass einzelne Mitglieder gemeinsam als kollektive Einheit das Team bilden und somit einen Kontext darstellen, der wiederum die einzelnen Teammitglieder beeinflusst. Verknüpfungen über mehrere Ebenen (Teammitglieder, Teamkontext und organisationaler Kontext) hinweg sind wichtige Ressourcen oder stellen Anforderungen an abgestimmte Teamprozesse dar, die sicherstellen, dass das Team effektiv arbeitet. Inputs gestalten und formen Team-
Abb. 1.2: IMOI-Modell der Teameffektivität (basierend auf Mathieu, Maynard, Rapp & Gilson, 2008)
prozesse, sie sind auf drei Ebenen situiert: Teammitglieder sind zunächst einmal Individuen und unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht, z. B. bezüglich ihrer Kompetenzen, Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmale (individuelle Ebene). Auf Teamebene sind verschiedene Faktoren anzuführen, u. a. das Teamdesign, die Teamzusammensetzung, die Teamaufgabe bzw. das Problem, welche(s) zu bearbeiten ist und im Fokus steht, und Vorgaben zu Teamprozessen und zur Arbeitsgestaltung. Die Aufgabe stellt den wichtigsten Input dar. Auf organisationaler Ebene beeinflussen Aspekte wie die Unterstützung des Teams, Führung, Organisationsstruktur als Hierarchie, Art der Integration verschiedener Teams und Funktionen, Organisationskultur etc. die Interaktion im Team. Inputs beschreiben Rahmenbedingungen und Setzungen des Kontextes und der Situation, die die Interaktionen (Prozesse) der Teammitglieder ermöglichen und einschränken.
Teamprozesse können danach klassifiziert werden, ob sie kognitiver, affektiver/motivationaler oder verhaltensmäßiger Art sind. Kontextuelle und situationale Inputs werden bearbeitet, indem kognitive, affektive und verhaltensbezogene Prozesse durch die Interaktion der Teammitglieder koordiniert werden.
Mehrere Forschungsreviews zeigen, dass Teamprozesse den Outcome nicht nur beeinflussen, sondern auch antreiben und steuern (z. B. Lacerenza, Marlow, Tannenbaum & Salas, 2018; LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu & Methot, 2008; Mathieu, Hollenbeck, van Knippenberg & Ilgen, 2017). Es gibt fundierte und zunehmende Evidenz dafür, dass Teamprozesse Mediatoren (M) zwischen Inputfaktoren und den Outcomes darstellen. Das bedeutet, dass die Beziehung zwischen A und B durch Faktor C (den Mediator) vermittelt wird. Ohne den Mediator gäbe es keine Beziehung zwischen A und B. Ein Beispiel: Die Aufgabenschwierigkeit und der Bedarf an einer Problemlösung (A) beeinflusst, wie sehr ein Team an Veränderungs- und Entwicklungsprozessen teilnimmt (B), dieses erfolgt durch einen Lernprozess (C).
Theoretisch kann zwischen den Wurzeln eines Problems, kausalen Faktoren und weiteren Einflussfaktoren, die sich auf das Problem auswirken, unterschieden werden. Ein Faktor gilt als »Wurzel« oder Ursache, wenn seine Beseitigung verhindert, dass sich das unerwünschte Ergebnis (d. h. das Problem) wiederholt. Ein Kausalfaktor hingegen beeinflusst das Ergebnis eines Ereignisses direkt, ist aber nicht zwingend die ursprüngliche Ursache dafür. Weitere Einflussfaktoren können beispielsweise die Stärke einer Beziehung zwischen A und B beeinflussen (Moderatoren) oder die Beziehung zwischen A und B wird durch einen Faktor C vermittelt (Mediatoren).
Innerhalb des IMOI-Ansatzes wird die Relevanz der Interaktionen zwischen den verschiedenen Modellkomponenten hervorgehoben. Ein Beispiel: Teamkognition, wie das Nachdenken darüber, wie die gemeinsame Arbeit produktiver gestaltet werden kann, das Gefühl von gegenseitigem Vertrauen und Freundschaft sowie das für Koordination und Kommunikation erforderliche Verhalten stehen miteinander in Beziehung. Die kollektive Regulation umfasst alle Aktivitäten der Teammitglieder mit dem Ziel, ihre Bemühungen auf das Ziel auszurichten (Johnson, Smith, Wallace, Hill & Baron, 2015). Teammitglieder wissen, wie sie arbeiten und die Aufgabe erfüllen müssen, um das Endergebnis zu erreichen. Dieses Wissen reguliert die Aktivitäten, wenn die Teammitglieder über die Arbeit kommunizieren, d. h. kognitive Prozesse und Verhaltensweisen sind miteinander verbunden. Emotionen wie der Grad an Offenheit und Vertrauen beeinflussen, wie Teammitglieder Ideen austauschen und Wissen aufbauen können. Darüber hinaus gibt es Phänomene auf verschiedenen Ebenen, was bedeutet, dass diese Ebenen interagieren. Zum Beispiel ist Adaption ein mehrstufiges Phänomen, das es auf der individuellen Ebene, der Team- und der Organisationsebene gibt.
Teamarbeit entwickelt sich im Laufe der Zeit durch zyklische und/oder episodische Prozesse. Meistens werden verschiedene kognitive, affektive und verhaltensbedingte Prozesse in Bezug auf die Effektivität der Teamleistung nur zu einem bestimmten Zeitpunkt untersucht. Teamphänomene, z. B. Konstrukte wie Teamvertrauen, sind aber dynamisch und entwickeln sich von Einzelpersonen hin zur Teamebene. Dieser Prozess verläuft nicht linear, beispielsweise entwickelt sich aus einem geringen Ausmaß an Vertrauen zu Beginn einer Teamzusammensetzung nicht automatisch über die Zeit hinweg vollständiges Vertrauen. Der Entstehungsprozess kann auch episodisch oder zyklisch erfolgen. Unter episodisch versteht man, dass eine Entwicklung von Ereignissen aufgelöst wird, die gelegentlich oder in unregelmäßigen Abständen auftreten. Zyklisch bedeutet, dass die Entwicklung Kreisläufe durchläuft, die wiederholt auftreten. Phänomene können unterschiedlich viel Zeit für die Entwicklung benötigen: So kann ein freundschaftliches Klima ggf. schneller entstehen als ein Zustand kollektiver Selbstwirksamkeit.
Feedbackschleifen begleiten Entwicklungsprozesse. Der zweite Input, das zweite I im IMOI, beinhaltet, was im Zeitverlauf oder während eines Leistungszyklus gelernt wurde. Die »lessons learned« beziehen sich darauf, wie und warum Kontextfaktoren und Prozesse bestimmte Outcomes herbeiführen (oder warum sie das nicht tun). Diese Lernergebnisse können zurückgemeldet werden, so dass der zweite Input Einfluss auf zukünftige Leistungen nimmt. Der zweite Input erzeugt somit eine Rückkopplungsschleife und kann Veränderungen sowohl bei den Inputs für einen weiteren Leistungszyklus als auch bei den Teamprozessen und emergenten Zuständen bewirken. Der Begriff des zyklischen kausalen Feedbacks ist wichtig, um zu verstehen, wie Teams sich entwickeln. Damit es zu Entwicklungen kommt, muss der zweite Input auch genutzt werden, was innerhalb von Entwicklungsprozessen im Rahmen der alltäglichen Arbeit sowie in Form von systematischen Teaminterventionen geschehen kann. In den Kapiteln X und XI wird Teamentwicklung vertieft behandelt. Ein Beispiel: Während eines Leistungszyklus lernt ein Team, sich selbst zu regulieren, was zu einer höheren gemeinsamen Effektivität und Teamfähigkeit führt. Diese Ergebnisse können rückgekoppelt werden und dazu führen, dass das Team zukünftig mehr Autonomie und mehr Handlungsspielraum bei der Gestaltung seiner Arbeit erhält und auch der Führungsstil verändert wird (Arbeitsgestaltung und Führung als kontextuelle Inputfaktoren).
Jedes Team lässt sich demnach durch verschiedene Merkmale kennzeichnen. In den folgenden Kapiteln wird eine Vielzahl dieser Merkmale thematisiert. Noch einmal: die Ausprägungen der Merkmale und ihre spezifische Kombination sind bei jedem Team anders, auch wenn sie durch bestimmte übertragbare Merkmale beschrieben werden können. Im Folgenden werden keine allgemeineren Typologien wie Projektteams, Produktionsteams, akademische Teams etc. verwendet – da es auch innerhalb dieser Kategorien, die sich ausschließlich auf ein Merkmal beziehen, große Unterschiede gibt. In Kapitel X werden diese übertragbaren Merkmale im IMOI-Modell als eine Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte für die Entwicklung von Teams dargestellt. In Kapitel XI wird die zeitliche Dimension der Teamentwicklung diskutiert, hier wird auch die Auswahl dieses Modells eingehender begründet. Anhand von Beispielen verschiedener Teams, wie z. B. Senior Management Teams oder virtuellen Teams, wird gezeigt, wie sich die spezifischen Charakteristika auf die Interaktionen und Herausforderungen eines Teams auswirken.
Das IMOI-Modell beschreibt Leistungen und Entwicklung von Teams als Kreislauf von Beziehungen zwischen Inputs, Mediatoren, Outcomes und (zweiten) Inputs. Die Forschung der letzten Jahre hat gezeigt, dass (a) verschiedene Teamprozesse über die Zeit hinweg miteinander verbunden sind; (b) die verschiedenen Prozesse jeweils mit wichtigen Teamoutcomes zusammenhängen und (c) verschiedene Mechanismen angewandt werden können, um diese Prozesse zu optimieren.
7 Ziel und Konzept des Buches
Dem Buch liegt eine normative Perspektive in Bezug darauf zugrunde, was effektive Teamarbeit darstellt: Teamarbeit beinhaltet in diesem Sinne neben der Ausführung von Routineaufgaben auch, über die festgelegten Tätigkeiten hinauszugehen und nicht-routinisierte Aufgaben zu bearbeiten, z. B. um sinnvolle Veränderungen umzusetzen, sich ändernden Anforderungen der Umwelt gerecht zu werden und die Teamumwelt zu optimieren. Durch individuelles und Teamlernen wird die Entwicklung von Organisationsstrukturen und -prozessen vorangetrieben, die die Gesamtleistung der Organisation verbessern. Teams geben dann Inputs an andere Einheiten der Organisation, damit auch diese von den Lernergebnissen des Teams profitieren können. Das Autor*innenteam ist der Auffassung, dass ein wichtiger Aspekt bei der Einführung von Teams darin besteht, dass Teamarbeit zum organisationalen Lernen beiträgt (Kap. IX).
Das allgemeine Ziel dieses Buches besteht darin, Möglichkeiten der Implementierung und Unterstützung von Teamarbeit sowie der Problemlösung aufzuzeigen und zu verdeutlichen. Dafür ist ein Verständnis darüber unerlässlich, wie komplexe systemische Interaktionen zwischen unterschiedlichen Elementen auf verschiedenen Ebenen und den Prozessen von Teamarbeit verlaufen und sich im Laufe der Zeit entwickeln. Dieses Verständnis grenzt sich von vereinfachenden Teammodellen wie den populären Stufenmodellen ab, denen zufolge alle Teams (egal welche Aufgabe oder Zusammensetzung sie haben) bestimmte Phasen während eines Lebenszyklus durchlaufen. Auf Grundlage der Elemente und Interaktionen im IMOI-Modell kann ein Team spezifisch beschrieben werden und es kann abgeleitet werden, was für die Unterstützung dieses Teams sinnvoll ist.
Das Buch verbindet Praxis und Theorie. Durch Forschung auf dem Gebiet der Teamarbeit ist zwar ein großer Wissensschatz erarbeitet worden, aber Forschung an sich kann ohne die Zusammenarbeit mit Stakeholdern keine bedeutenden Veränderungen in Organisationen herbeiführen. Deren Wunsch nach schnellen Lösungen steht im Konflikt mit der Tatsache, dass tatsächliche Veränderung auf der Zusammenarbeit zwischen einer fundierten Forschung und Stakeholdern aufbaut (Hughes, Davis, Robinson & McKay, 2020). Unser Beitrag zum Austausch zwischen Forschung und Praxis besteht darin, dass dieses Buch seinen Ausgangspunkt in Problemen und Herausforderungen nimmt, die in den meisten Organisationen vorkommen. Anstatt ein Lehrbuch zu schreiben, das die Theorie erklärt und voraussetzt, dass diese dann auf konkrete Probleme transferiert wird, wurde hier ein anderer Ansatz gewählt: Ausgangspunkt ist ein Problem mit Teamarbeit im wahren Leben – und dann wird die Frage gestellt, wie Theorien und Forschungserkenntnisse die Lösung unterstützen können. Unsere Erfahrung ist, dass Aktivitäten zur Entwicklung von Teamarbeit oft mit einem grundlegenden Manko behaftet sind: Man versucht Lösungen zu entwickeln, bevor man verstanden hat, was die Ursachen des Problems sind.
Wir haben neun wichtige und verbreitete Probleme mit Teamarbeit identifiziert und um diese herum ist das Buch strukturiert. Die Kapitelreihenfolge orientiert sich am IMOI-Modell. Zwei Kapitel konzentrieren sich auf Relevanz und Probleme kontextueller und situativer Aspekte, die die Weichen für Teamarbeit stellen (Kap. III zur Arbeitsgestaltung; Kap. IV zur Teamzusammensetzung). Führung (Kap. VIII) ist sowohl ein kontextueller Aspekt, der die Teamarbeit beeinflusst, als auch ein Prozess, der Teamarbeit unterstützen kann. Vier Kapitel konzentrieren sich auf Teamprozesse und Ergebnisse der Teamarbeit. Dazu gehören Probleme in Zusammenhang mit der routinemäßigen Aufgabenerfüllung (Kap. V), mit zwischenmenschlichen Beziehungen und Konflikten, die die Effektivität beeinträchtigen (Kap. VI), einem Mangel an Lernen und Adaption (Kap. VII) und fehlenden Beiträgen des Teams zum organisationalen Lernen (Kap. IX). In Kapitel X liegt der Schwerpunkt auf Interventionen und der Problematik, dass viele Bemühungen zur Erhöhung der Teameffektivität scheitern. Dabei kommt der aktuelle Forschungsstand zu evidenzbasierten Lösungen und Teamentwicklung zur Darstellung. In Kapitel XI wird gezeigt, wie verschiedene im Buch diskutierte Konzepte und Lösungen miteinander verknüpft sind und aus einer zeitlichen Perspektive betrachtet zum IMOI-Modell passen. Zudem wird die Überlegenheit formativer proaktiver Interventionen gegenüber reaktiven Interventionen thematisiert.
Für eine erfolgreiche Umsetzung von Teamarbeit und die Überwindung hinderlicher Faktoren bedarf es Kompetenzen in den Bereichen Problemlösung und Implementation. Ein häufiger Fehler bei der Problembewältigung in Teams besteht darin, Interventionen einzuführen, bevor eine gründliche Analyse der Problemursachen durchgeführt wurde. Dabei sollte an den Ursachen des Problems gearbeitet werden und nicht an den Symptomen. Meistens gibt es mehrere Ursachen für ein Problem. In diesem Buch wird ein Problemlösungszyklus dargestellt und verwendet, der in Kapitel II erläutert wird. Eine Beobachtung aus der Praxis ist, dass die Art, wie Probleme am Arbeitsplatz angegangen werden, oft ein Problem für sich darstellt. Der Versuch, ein Problem zu lösen, kann erfolglos sein, weil das Verständnis für die grundlegenden Elemente des Problemlösungsprozesses fehlt – und möglicherweise liegt genau darin das häufigste aller Probleme. Dieses Problem wird deshalb als erstes im folgenden Kapitel betrachtet.
In jedem weiteren Kapitel, in dem ein spezifisches Problem behandelt wird, ist eine Mindmap zu möglichen Ursachen enthalten. Sie bildet eine Art kognitive Landkarte, die als praktisches Werkzeug genutzt werden kann, um Problemursachen zu untersuchen. Diese Karte ist ein offenes forschungsbasiertes Untersuchungsmodell, so dass auch weitere relevante Aspekte hinzugefügt werden können. So entsteht ein grundlegendes lokales Modell darüber, wie Probleme an spezifischen Arbeitsplätzen untersucht werden können, um die richtige(n) Ursache(n) für ein konkretes Teamproblem zu finden.
1 Eine Metaanalyse ist eine statistische Auswertung, in der die Ergebnisse mehrerer wissenschaftlicher Studien zusammengefasst werden und deren Resultate valider sind als die einer einzelnen Studie.
2 Korrelation ist ein Maß für die Stärke des Zusammenhangs zwischen zwei Variablen und indiziert eine positive oder negative Richtung des Zusammenhangs. Der Faktor r variiert zwischen -1 und +1, wobei (-)1 die stärkste mögliche Beziehung darstellt. In einer Metaanalyse werden die Ergebnisse mehrerer Studien kombiniert und es ist möglich, die durchschnittliche Korrelation (r) vom Messfehler korrigiert zu berechnen; diese korrigierte Korrelation wird mit rho (ρ) bezeichnet.
II Das Problem mit der Problemlösung
In diesem Kapitel wird dargestellt, wie mit Problemen umgegangen werden kann, die bei der Arbeit in Teams entstehen. Es handelt sich dabei um eine allgemeine Vorgehensweise, um Probleme effizient anzugehen und Interventionen so auszuwählen, dass sie auf das eigentliche Problem des Teams gerichtet sind und zu positiven Veränderungen führen.
Unzureichend gestaltete Problemlösungsprozesse sind demotivierend und unergiebig. Das Kapitel zeigt auf der Basis von Forschungsergebnissen die Schritte vom Problem zur Lösung auf: eine fundierte Beschreibung der Ist-Situation aus verschiedenen Perspektiven mit anschließender Identifizierung des Kernproblems, eine Ursachenanalyse, die die Ableitung von Interventionen ermöglicht, sowie eine Ergebnisevaluation der Problemlösung. Dieses schrittweise Vorgehen ist einmal Grundlage für die folgenden Kapitel (in denen es auf unterschiedliche spezifische Probleme angewendet wird) und stellt gleichzeitig eine transferierbare Prozessabfolge dar. Es soll damit vermieden werden, dass die Art und Weise der Problembearbeitung einer effektiven und sinnvollen Veränderung entgegensteht.
D’Zurilla und Nezu (1988) definieren Problemlösung als kognitiven, affektiven und verhaltensbezogenen Prozess, in dessen Verlauf ein Individuum (oder eine Gruppe) versucht, effektive Wege der Problembewältigung zu identifizieren oder zu entwickeln. Ist ein Problem klar definiert und eingegrenzt, ist es einfacher, spezifische Ziele zu setzen und Lösungswege zu deren Erreichung zu entwerfen.
In vielen Organisationen werden mehrere Veränderungs- und Entwicklungsaktivitäten parallel ausgeführt und es kann schwierig sein, diese gleichzeitig umzusetzen und zu koordinieren. Problemlösungsprozesse erfordern oft, gewohnte Abläufe in Teams zu verändern. Die Lösung von Problemen in Teams ist demotivierend, wenn sie nicht optimal gesteuert und unterstützt wird, und sie ist ineffizient, wenn sie nicht die eigentliche Ursache des Problems angeht (sondern nur Symptome bekämpft). Es ist deshalb zentral für Organisations- wie auch Teamentwicklung, gute Praxis evidenzbasierter Vorgehensweisen bei der Problemlösung zu kennen und umzusetzen.
Um die Relevanz einer strukturierten Vorgehensweise zur Problemlösung zu verdeutlichen, wird ein konkreter Fall herangezogen. Es handelt sich dabei um einen authentischen und komplexen Fall, in dem Probleme in zweierlei Hinsicht auftauchen: in Bezug auf die Problemlösung als solche und auf die Einführung von Teamarbeit.
Fall: Die Art und Weise, wie das Problem gelöst wird, erschwert die Problemlösung
Der Fall ist in der nationalen Baubehörde eines europäischen Landes situiert, welche für Bauvorhaben, Liegenschaften und die Entwicklung der Infrastruktur zuständig ist und Niederlassungen im ganzen Land hat. Die Leiterin der Behörde lädt die Führungskräfte aller Standorte zu einer Konferenz ein und präsentiert die neue Organisationsstrategie: die Einführung von Teamarbeit in allen Niederlassungen. Sie beschreibt die aktuelle Situation, indem sie auf die Erwartungen der Öffentlichkeit bzgl. der Qualität der Leistungen, den Bedarf an neuen Dienstleistungen sowie die Notwendigkeit schnellerer Entscheidungsfindung und effizienteren Arbeitens eingeht. Sie erläutert ausführlich, warum hierfür Veränderungen erforderlich sind, und formuliert das Gesamtziel. Im Anschluss führt ein externer Berater einen Workshop mit den Führungskräften durch, um sie auf die Umsetzung der Teamarbeit in ihren Abteilungen vorzubereiten.
Der Berater beschreibt die Geschehnisse während der Konferenz wie folgt:
»Ich forderte sie auf, konkret zu beschreiben, was die raison d’être für Teamarbeit ist. Zuerst einmal stimmten alle darin überein, dass es viele gute Gründe für die Einführung von Teamarbeit gibt. Je länger die Diskussion dauerte, desto deutlicher wurde es, dass die Führungskräfte kein Problem damit hatten zu beschreiben, was aktuell bei der Arbeit nicht funktioniert. Aber sie konnten manchmal nicht klar formulieren, wie Teamarbeit zu einer Verbesserung führen würde und welche Ergebnisse sie ermöglichen würde.
Einige fanden, dass gar keine Probleme durch Teamarbeit gelöst werden könnten, sondern dass die Probleme stattdessen in fehlenden Ressourcen und Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von kompetentem Personal lagen. Andere waren mit der aktuellen Situation sehr zufrieden und verwiesen auf eine ausgezeichnete Produktivität in ihrer Niederlassung. Wieder andere bewerteten die Arbeit in Teams grundsätzlich positiv, beschrieben aber nur vage, warum etc. …
Am Ende dieser Sitzung bestand die einzige Übereinstimmung darin, dass es keinen Konsens unter den Manager*innen gab in Bezug auf: a) die Probleme in der aktuellen Situation, b) die Gründe für Teamarbeit, c) was die Teams erreichen sollten und d) was den Mitarbeiter*innen zu kommunizieren war.«
In diesem Fall tauchen mehrere interessante Probleme auf, z. B. verschiedene Wahrnehmungen von aktuellen Problemen und unterschiedliche Meinungen zu Nutzen und Effekten von Teamarbeit. Das sind wichtige Aspekte und wenn diese ungeklärt bleiben, besteht das Risiko, dass Teams ohne klare Ausrichtung und Struktur organisiert werden. Der Fall verdeutlicht ein häufiges Problem bei der Einführung von Teamarbeit, das mit dem Prozess der Problemlösung zusammenhängt: Das Top-Management hat eine Idee zur Lösung und fällt eine Entscheidung, ohne im Vorfeld gründlich zu analysieren, worin das Problem besteht bzw. welche Faktoren plausibel zum Problem beigetragen haben könnten. Man
