Employability Management 5.0 E-Book

Jutta Rump

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 290

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Unter Employability versteht man die fachliche Qualifikation und ständige Weiterbildung, um sich auf die Veränderungen des modernen Arbeitsmarktes und neue Beschäftigungsformen einstellen zu können. Dies spielt sowohl für Arbeitnehmer:innen als auch für Arbeitgeber:innen eine große Rolle. Das Buch gibt einen Überblick über die Grundlagen von Employability und Employability Management und zeigt, dass gerade in der aktuellen Situation durch die Megatrends Demografie, Digitalisierung, VUCA-Welt und den Konsequenzen der Corona-Pandemie, Employability immer mehr zum Sicherungsanker wird. Weitere Schwerpunkte im Kontext von Employability: - Bildung, - Lebensphasenorientierung - sowie politische und gesellschaftliche Entwicklungsprozesse.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Employability – quo vadis?2 Employability und Employability Management in der neuen Normalität2.1 Einführung2.2 Zahlen, Daten, Fakten zu den zugrunde liegenden Erhebungen2.3 Employability2.3.1 Bekanntheit von Employability2.3.2 Merkmale und Dimensionen von Employability2.3.2.1 Kompetenzen und Qualifikationen2.3.2.2 Motivation und Identifikation2.3.2.3 Gesundheit und Wohlbefinden2.3.3 Employability in der neuen Normalität2.4 Implikationen von Employability – eine Abwägung von Chancen und Herausforderungen2.4.1 Chancen und Nutzen im Zusammenhang mit Employability2.4.1.1 Chancen und Nutzen aus Arbeitgebersicht2.4.1.2 Chancen und Nutzen aus Arbeitnehmersicht2.4.2 Herausforderungen und Hemmnisse im Zusammenhang mit Employability2.4.2.1 Herausforderungen und Hemmnisse aus Arbeitgebersicht2.4.2.2 Herausforderungen und Hemmnisse aus Arbeitnehmersicht2.5 Employability fordern und fördern – das Konzept des Employability Managements2.5.1 Unternehmenskultur2.5.2 Führung2.5.3 Organisation2.5.4 Personalentwicklung2.5.5 Laufbahnmodelle2.5.6 Gesundheitsförderung2.6 Schlussbetrachtung: Employability und Employability Management als siebte Dimension der neuen Normalität3 New Work & New Learning im Kontext von Employability Thomas Sattelberger3.1 Einführung3.2 New Work ist mehr als Work-Life-Balance3.2.1 Die psychosoziale Dimension von Arbeit3.2.2 Homeoffice als Prototyp digitalen Freelancings?3.2.3 New Work und New Business sind Zwillinge3.3 Skill Shift für die digitale Ära3.4 Der Siegeszug emotionaler und sozialer Fähigkeiten3.4.1 Kulturreform für Wachstumsschulen3.4.2 Growth Mindset3.5 Gute und schlechte Zukunftsjobs3.5.1 Ökosysteme für Employability – heute und morgen3.5.2 Regionale Cluster für Transformation zu New Business & Shells3.6 Das magische Dreieck New Work, New Learning, New Business4 21 Kompetenzen für eine Welt im Wandel4.1 Was sind Future Skills?4.2 Blick ins Detail: Wie wichtig sind Unternehmen und Behörden die einzelnen Future Skills?4.3 Handlungsempfehlungen5 Was können wir aus der Corona-Krise für digitale Schulbildung lernen? Rahild Neuburger5.1 Digitale Schulbildung gewinnt eine neue Relevanz5.2 Digitale Bildung als feste Komponente der zukünftigen Schulbildung5.3 Stellschrauben zur nachhaltigen Umsetzung digitaler Schulbildung5.3.1 Stellschraube I: allgemeingültiges Verständnis von hybridem Unterricht als Basis5.3.2 Stellschraube II: übergreifend einsetzbare, skalierbare Konzepte und Prozesse als Voraussetzung für eine schnelle und effiziente flächendeckende Einführung und Umsetzung5.3.3 Stellschraube III: Entwicklung eines rechtssicheren, übergreifend geltenden Handlungsrahmens als Orientierung5.3.4 Stellschraube IV: synchron im physischen und digitalen Unterricht einsetzbare Systeme als Basis für Kommunikation und Kollaboration5.3.5 Stellschraube V: Befähigung aller Betroffenen und Förderung von Vernetzung und Erfahrungsaustausch5.3.6 Stellschraube VI: Einrichtung dedizierter Verantwortlichkeiten für die Infrastruktur der Schulen5.4 Zusammenfassung6 Heute für morgen: betriebliche Bildung zur Sicherung der Employability Jutta Rump und Silke Eilers6.1 Einführung: Herausforderungen im Kontext der betrieblichen Bildung6.2 Notwendigkeit der betrieblichen Bildung über den gesamten Erwerbslebenszyklus6.2.1 Lebensphasenorientierte betriebliche Bildung6.2.2 Nachhaltige berufliche Bildung6.3 Umgang mit der steigenden Heterogenität der Zielgruppen betrieblicher Bildung6.3.1 Umgang mit alternden Bildungsadressat:innen6.3.2 Berücksichtigung der Generationenvielfalt6.3.3 Integration von Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen6.3.4 Berücksichtigung der Bedarfe von Menschen mit Behinderungen6.3.5 Genderbewusste Ansätze6.4 Schaffung eines neuen Rollenverständnisses für die am Lernprozess Beteiligten6.5 Verstärkte Individualisierung und Differenzierung der Lerninhalte und -formate6.5.1 Praxisnahe Lernformate6.5.2 Ausgewogene Balance aus digitalem und analogem Lernen6.6 Umsetzung in Unternehmen6.7 Fazit7 Berufliche Aus- und Weiterbildung in Deutschland – Reformen »im System« und »am System«7.1 Ausgangslage7.2 Modernisierungsstränge in der beruflichen Ausbildung7.2.1 Digitale Kompetenzen7.2.2 Disruption der beruflichen Bildung7.2.3 Digitale Berufsbildung7.2.4 Stärkung berufsübergreifender Kompetenzen7.3 Modernisierungsstränge in der beruflichen Weiterbildung7.3.1 Digitaler Strukturwandel in der Weiterbildung7.3.2 Ausbau der Aufstiegsfortbildung7.3.3 Zusätzliche Weiterbildungsinstrumente7.4 Ausblick8 Fairness in der Arbeitswelt8.1 Begrifflichkeiten und Hintergründe8.1.1 Gerechtigkeit8.1.2 Fairness8.1.2.1 Fairness in sozialen Beziehungen8.1.2.2 Konsequenzen unfairen Handelns8.2 Zentrale Aspekte einer fairen Arbeitswelt8.2.1 Faire Unternehmenskultur8.2.2 Fairness und Führung8.2.3 Fairness und Mitarbeitergewinnung8.2.4 Fairness und Mitarbeiterbindung8.2.5 Fairness und Entgeltfindung8.3 Fairness messen: der Great-Place-to-Work-Ansatz und die Fair-Company-Initiative des Handelsblatts8.3.1 Great-Place-to-Work-Ansatz8.3.2 Die Fair Company Initiative des Handelsblatts9 Employability in der ökologischen Ära Jutta Rump und Silke Eilers9.1 Einführung9.2 Nachhaltiges Employability Management9.2.1 Unternehmenskultur9.2.2 Führung9.2.3 Organisation9.2.4 Personalentwicklung9.3 Umsetzung des nachhaltigen Employability Managements in Unternehmen9.4 Schlussbetrachtung und Ausblick10 Ausblick: Employability im Kontext einer humanen Marktwirtschaft Jan Berger10.1 Drei Szenarien10.1.1 Soziale Marktwirtschaft 1.010.1.2 Postwachstums-Gemeinwohlökonomie10.1.3 Humane Marktwirtschaft10.2 Leitplanken einer zukünftigen Wirtschaft und technologische Treiber10.3 Zukünftige Arbeit und deren Organisation10.4 Employability als Währung10.5 Chancengleichheit, Diversität und Employability10.6 FazitGlossarLiteraturSachwortregisterÜber die Herausgeber:innenÜber die Co-Autor:innen

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Jutta Rump/Thomas Sattelberger/Silke Eilers

Employability Management 5.0

1. Auflage, Oktober 2022

© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Andrey Popov, Adobe Stock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Dr. Angelika Schulz, D.A.S.-Büro, Zülpich

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[5]Vorwort

Dieses Buch reiht sich in eine Tradition ein. Im Jahr 2006 wurde von Thomas Sattelberger und Jutta Rump gemeinsam mit Heinz Fischer das Grundlagenwerk »Employability Management« veröffentlicht, das neben der Vorstellung des Employability-Management-Konzepts Schwerpunktbeiträge zu Employability im Zuge des demografischen Wandels, zur Förderung von Employability im schulischen Kontext und zu Qualitätsstandards für professionelles Personalmanagement sowie mehrere Gastbeiträge enthielt.

2011 folgte mit »Employability Management 2.0«, herausgegeben von Jutta Rump und Thomas Sattelberger, eine Neuauflage, die sich eng am Ursprungswerk orientierte, jedoch aktualisierte Theoriebeiträge und zahlreiche Praxisbeispiele aufwies. In den Folgejahren griff der HR-Report, den das Institut für Beschäftigung und Employability IBE jährlich gemeinsam mit der Hays AG herausgibt, immer wieder die zentralen Maßnahmen zur Förderung der Employability in Organisationen sowie deren tatsächliche Umsetzung auf.

Einige Zeit wurde es dann in der Öffentlichkeit eher still um Employability, während vor allem die Digitalisierung rund um das Arbeiten 4.0 die Diskussion in Wissenschaft und Praxis beherrschte. Diese Entwicklung wurde 2017 im von Jutta Rump und Silke Eilers herausgegebenen Band »Auf dem Weg zur Arbeit 4.0« in den Kontext zum Employability Management gesetzt.

Seit einigen Jahren nun erlebt das Thema Employability eine Renaissance. Für uns ein deutliches Signal, dass die Zeit reif war für ein drittes und komplett überarbeitetes Werk zum Thema »Employability Management 5.0«. Dabei stellen wir gleichermaßen Wirtschaft, Bildung und Gesellschaft in den Kontext von Employability und möchten anhand von wissenschaftlichen Untersuchungen und Expert:innenbeiträgen aufzeigen, wie ein etabliertes Thema in der Ära der Transformation vor dem Hintergrund von Megatrends und Corona-Effekten neuen Rückenwind erhält.

Wir danken all unseren Co-Autor:innen sehr herzlich für ihre wertvollen Beiträge und wünschen Ihnen eine abwechslungsreiche Reise durch die unterschiedlichen Facetten von Employability und Employability Management.

Jutta Rump, Thomas Sattelberger, Silke Eilers

[13]1Employability – quo vadis?

Thomas Sattelberger im Gespräch mit Jutta Rump zu den Wurzeln der Employability und ihren Perspektiven vor dem Hintergrund jüngster Entwicklungen

JUTTA RUMP: Unsere gemeinsame Veröffentlichung »Employability Management 2.0« liegt einige Jahre zurück. Du hast damals einen Grundsatzbeitrag geschrieben. Wie würdest du heute einen Grundsatzbeitrag formulieren? Welche Inhalte würdest Du in den Fokus stellen?1

THOMAS SATTELBERGER: Liebe Jutta, dieser Artikel liegt fast 13 Jahre zurück, geschrieben in einer schweren wirtschaftlichen Zeit. Rezessionsjahre lagen nicht nur hinter uns, sondern auch vor uns, teils mit hoher Massenarbeitslosigkeit. Der Artikel war damals ein Schrei, ein Aufruf, das Leben selbstbewusst in die eigene Hand zu nehmen, sich nicht nur wohlfeil am Markt anzubieten und zu hoffen, dass man irgendwie unterkommt. Heute ist die Welt eine ganz andere – mit extremem Fachkräftemangel, der den Wert von Pflegearbeit, sozialer Arbeit, auch einfacher Arbeit deutlich erhöht und Tech-Arbeit zu einem der rarsten Güter macht.

JUTTA RUMP: Was hat die Digitalisierung im System Arbeit bewirkt?

THOMAS SATTELBERGER: Da sind, teils von Corona beschleunigt, ganz neue Themen in puncto Employability entstanden, wenn wir digitalisierte Geschäftsmodelle betrachten, die wachsende Plattformökonomie und mobile Arbeit. Die Frage lautet jetzt: Ist das Sozialdarwinismus oder Innovation im System Arbeit? Lassen sich diese Entwicklungen einbinden in ein sozialpartnerschaftliches System oder sprengen sie es? Werden sie früh vernichtet aus Angst vor ›Neuer Normalität‹ und ›Neuer Arbeitswelt‹, oder gibt es Räume, Territorien zum Experimentieren – also ex-post- statt ex-ante-Regulierung? In den vergangenen 13 Jahren hat ein Paradigmenwechsel stattgefunden. Aber die Grundthematik der Employability bleibt: »Ich stehe als Lebensunternehmer oder Lebensunternehmerin auf meinen eigenen Füßen und ich habe meinen eigenen Kopf und meine eigenen Hände für die Gestaltung meiner Zukunft.«

[14]JUTTA RUMP: Wenn für Dich die Grundmelodie die gleiche ist, welche Fähigkeiten würdest Du als die zentralen identifizieren? Aus meiner Perspektive sind es Lernbereitschaft und Lernfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit. Ebenso würde ich die Fähigkeit und die Bereitschaft, über den Tellerrand hinauszuschauen, als sehr wichtig einstufen. Frustrationstoleranz erscheint mir auch relevant zu sein. Es läuft selten so, wie man denkt. Reden wir über ein Skillset? Oder doch eher über ein Mindset?

THOMAS SATTELBERGER: Du hast mit dem Skillset begonnen: »Trainability« kombiniert mit »Adaptability«, also kurz- und mittelfristige Anpassungsfähigkeit. Hinzu kommt ein Mindset, das vor allem mit persönlicher Reflexion zu tun hat: Was kann ich? Was will ich? Was sind meine Aspirationen und was meine Kernkompetenzen und Fähigkeitsfelder, die ich entwickeln und ausbauen möchte? Und noch tiefer: Nicht wenige Menschen machen im Lauf des Lebens persönliche Transformationen durch, gleichermaßen im Skillset wie im Mindset. Und die Zahl dieser Menschen wird wachsen. Denn je disruptiver die Welt wird, desto deutlicher werden Mindshift-Wandel und die eigene Transformation in den Mittelpunkt rücken.

JUTTA RUMP: Es hat viel mit Eigenverantwortung zu tun. Eigenverantwortung hat viel mit Spielraum zu tun. Und Spielraum hat viel mit Freiheit zu tun. Für mich stellt sich dann die Frage, in welchem Gesellschaftsmodell Employability dann stattfindet?

THOMAS SATTELBERGER: Da nimmst Du mir die Worte ja schon aus dem Mund. Freiheit erfordert einen freiheitlichen Rahmen. Natürlich gibt es auch in China eine Employability-Debatte, in dieser digital überwachten sozialistischen Diktatur. Und natürlich gibt es diese Debatte auch in einem sozial tief zerklüfteten System wie den USA. In Europa und speziell in Deutschland haben wir immer um den dritten Weg gerungen, den die Skandinavier früh gegangen sind. Und den haben wir mit unseren eigenen, deutschen sozialpartnerschaftlichen Modellen verknüpft. Fragen müssen wir uns jetzt: Wie betten wir den Employability-Gedanken in einer freiheitlichen Grundordnung, die die Armen und Gefährdeten (auch präventiv) schützt, richtig ein?

JUTTA RUMP: Kann es in Diktaturen Employability geben?

THOMAS SATTELBERGER: In Diktaturen wird die Souveränität des Individuums unterdrückt. Gefördert wird sie im Kampf gegen Diktatur oder im Ringen um den Erhalt freiheitlicher Rahmenbedingungen. Ein brandaktuelles Thema vor dem Hintergrund des russischen Überfalls auf die Ukraine. Zu unpolitisch, zu technokratisch, zu skillbezogen dürfen verantwortliche Profis, die sich um die Gestaltung des Systems Arbeit kümmern, jetzt nicht mehr argumentieren. Da waren wir viel zu naiv in den vergangenen Jahren. Aber umso klarer muss uns jetzt sein: Das Thema freiheitliche Grundordnung ist Fundament und Schlüsselthema freiheitlicher Employability.

[15]JUTTA RUMP: Unser gemeinsames Buch will Impulse geben für die Transformation in Wirtschaft, Bildung und Gesellschaft. Dabei stellen wir den Bezug zu Employability her. Auf der einen Seite ist Employability ein wichtiger Treiber für die Transformation, auf der anderen Seite ist die Transformation ein wichtiger Impulsgeber für Employability. Lass uns einen Blick auf die Wirtschaft, Bildung und Gesellschaft werfen.

THOMAS SATTELBERGER: Ich fange bei der Wirtschaft an, weil sie wenig Chancen hat, der Transformation zu entkommen. Treiber ist die Technologie. Es stellt sich hier immer die Frage: Gehen wir mit, so wie andere fortschrittliche Länder, oder hinken wir hinterher? Die Investition in digitale Geschäftsmodelle ist dabei ein zentraler Schlüssel. Unser Mittelstand ist sehr erfolgreich, aber er wird immer älter und innovationsärmer. Und es zeigen sich Erosionserscheinungen bei der Investitionsbereitschaft. Die großen Konzerne hingegen haben eine ganz andere, global-nomadenhafte Logik. Zudem kommt die Gründungsthematik nicht vom Fleck. Damit ist der volkswirtschaftliche Lebenszyklus massiv gestört. Im Mittelstand kommt zu wenig an frischem Gründer-Mittelstand nach. Es fehlt an einem ›New Mittelstand‹. Und hier ist Employability wieder der Schlüssel. Erstens braucht es neue Unternehmer und Unternehmerinnen – mit Gründungsbereitschaft und dem Willen, sich auf eigene Füße zu stellen. Zweitens müssen Intrapeneure und Intrapreneurinnen in etablierten Unternehmen her, die helfen, alte Geschäftsmodelle in neue zu überführen oder zu disruptieren.

JUTTA RUMP: Wie siehst Du die Rolle des Freelancertums?

THOMAS SATTELBERGER: Wollen wir ein Land sein mit überwiegend abhängiger Arbeit? Oder wollen wir auch Freelancertum zulassen, wie es sich in allen digitalisierenden Nationen deutlich entwickelt? Derzeit gehen hierzulande die Zahl der Freiberuflerinnen und Freiberufler zurück. Ein gefährliches Zeichen! Wollen wir ein Land sein, das nicht nur in den klassischen Branchen Maschinen-, Anlagen- und Autobau, sowie Chemie reüssiert, sondern auch in Biotechnologie, Künstlicher Intelligenz, Klimatechnologie, Luft- und Raumfahrt, Wissens- und Kreativwirtschaft? Mit einem innovativen Wandel im nationalen Maßstab, der auf dem Wandel in vielen zehntausenden Betriebswirtschaften dieses Landes fußt und vom digitalen Wandel in den öffentlichen Verwaltungen begleitet wird? Denn auch die Verwaltungen brauchen ihre Intrapreneurinnen und Intrapreneure. Genauso wie das Gesundheitswesen, das Sozialwesen, das Pflegewesen, das Bildungswesen. Peter Drucker hat von der »entrepreneurial society« gesprochen und damit nicht nur die Wirtschaft gemeint. Lass‹ uns den Blick weiten, Jutta, und über die nötige gesellschaftliche Transformation reden.

JUTTA RUMP: Mir gehen zwei Dinge durch den Kopf. Erstens, welche Rolle spielt Bildung? Nicht nur im Kontext der Kompetenzentwicklung, sondern auch im Zusammenhang mit Mindset und Sozialisation? Ist nicht auch die Kultur einer Gesellschaft sowie die Historie zu [16]beachten? Zweitens, welchen Einfluss hat eine fundamentale und disruptive Entwicklung wie die Corona-Krise? Wirkt eine solche Krise als Rückenwind bzw. Brandbeschleuniger oder stärkt sie das Bedürfnis nach Sicherheit und Bekanntes festzuhalten, um nicht mit noch mehr Veränderung konfrontiert zu sein?

THOMAS SATTELBERGER: Zum einen geht es in dieser Welt darum, dass ich schlicht und einfach weiterhin Arbeit finde und diese meistere. Es geht dabei einerseits um Trainability, die sich auch sehr kurzfristig verändern kann, je nach Entwicklung des Jobs. Zum anderen braucht es mittelfristige Anpassungsfähigkeit: Flexibilität, Adaptability – beides eher niedrigschwellige, entpersonalisierte Formen der Bildung. Erlebe ich diese Entwicklungen als Getriebene oder Getriebener oder bin ich Akteurin oder Akteur? Und wenn ich Akteur oder Akteurin sein will, ermöglicht mir natürlich Bildung im wahrsten Humboldtschen Sinne, meine analogen wie digitalen Begabungen zu entfalten und mich selbstbewusst in neue Erfahrungsfelder zu transformieren. Diese Frage »bin ich Opfer oder bin ich Täterin bzw. Täter?« ist elementar in puncto Bildung. Beim »Opfer« geht es ja häufig nur um Adaptability und Trainability. Wer gestalten will, muss mehr machen als nur zu trainieren. Da muss man sich um die tieferen Ebenen eigener Bildung kümmern.

JUTTA RUMP: … und ist Corona dabei Brandbeschleuniger?

THOMAS SATTELBERGER: Wir hatten alle erwartet, dass Corona im positiven Sinne ein Brandbeschleuniger für Digitalisierung wird. Und dies lässt sich zumindest für die globalen Plattformökonomien wie Amazon & Co. bejahen. Bei regionalen Handelsplattformen oder gar einzelnen Firmen erkenne ich das leider weniger. Der Anteil der Firmen, die mit Künstlicher Intelligenz arbeiten, ist von sechs auf acht Prozent gestiegen. Das ist kein Quantensprung! Aber es haben Veränderungsprozesse stattgefunden – aus der Not heraus etwa an den Hochschulen, stärker jedenfalls als an den Schulen. Und natürlich gab es in Teilprozessen auch im Gesundheitswesen Digitalisierungsschübe; aber keine disruptiven. Was Corona jedenfalls weltweit ausgelöst hat: ein Wachstum der sogenannten Low-Touch-Economy2. Leider nicht initiiert von deutschen Firmen. Natürlich haben wir uns bei bargeldloser Bezahlung gesteigert, aber die Systeme hat niemand hierzulande erfunden, sondern die amerikanischen Giganten. Gleiches gilt für E-Commerce. Das waren eben die Amazons dieser Welt. Darüber hinaus hat die Low-Touch-Economy weltweit signifikant zugenommen aufgrund der Robotisierung der Fabriken, denn die Wirtschaft möchte unabhängig werden von einem sich von Mensch zu Mensch übertragenden Virus. Aber auch bei Robotisierung hinkt Deutschland hinterher. Das ist ein Stück weit traurig, denn offensichtlich rüttelt selbst Disruption unsere erfolgsverwöhnte Gesellschaft noch nicht derart auf, dass wir umfassend handeln.

JUTTA RUMP: Das ist interessant. Im neuen HR-Report 2022, der sich mit dem Thema »Organisationen unter Druck. Zu wenig Geld, zu wenig Zeit, zu wenig Personal« beschäftigt, wird Deine Einschätzung bestätigt. Viele Befragte haben neben dem Arbeitskräfte-, Fachkräfte- und Nachwuchsmangel eingeschränkte finanzielle Möglichkeiten als limitierende Faktoren [17]identifiziert, was fatal ist angesichts der Notwendigkeit, in Digitalisierung, Ökologie und Geschäftsmodelle zu investieren. Zudem haben sie Zeit als knappes Gut benannt. Sie sprechen von einer Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit, was in der Konsequenz eine Reduktion der Reaktionszeit bedeutet. Legen wir nun Deine Einschätzung darüber: Was bedeutet das?

THOMAS SATTELBERGER: Ja, das habt ihr gut in der Studie herausgearbeitet. Im Grunde hat Corona uns in unserer eigenen digitalen Schläfrigkeit eingeholt. Denn es war menschliche Arbeitskräfte, nicht digital beschleunigte Prozesse, mit denen wir zu dieser Aufhol- und Umgestaltungsjagd geblasen haben. Das heißt, uns ist die Zeit ausgegangen für Reformen in den Geschäftsmodellen oder in den Servicemodellen im Gesundheits- oder Bildungswesen. Hinzu kommt das Fachkräfteproblem. Die Krise verengt Handlungsoptionen signifikant. Die Welt ist zwar nicht untergegangen, aber wir haben eine sehr schwierige Situation. Zunehmend wachen Menschen auf und sehen, dass mit dieser Schläfrigkeit auch ein Stück versäumte Reformarbeit verbunden ist. Und sie beginnen jetzt, Reformprozesse zu gestalten. Zum Glück ist alte Ökonomie keine schlechte Ökonomie. Sie wirft noch gute Margen ab und schafft Steuereinnahmen, mit denen wir jetzt diese Disruptionen bewältigen. Denken wir an die Sonderhaushalte zur Vermeidung einer Klimakatastrophe und zur Verteidigungsfähigkeit dieses Landes. Deutschlands Volkswirtschaft war zum Glück über Jahre hinweg so stark, dass wir nun gestalten können. Aber Sonderhaushalte en masse werden wir uns nicht leisten können.

JUTTA RUMP: Lass es uns einmal positiv bzw. nach vorne gerichtet betrachten. Was können wir aus der Analyse der Problemlage lernen? Welche Hinweise erhalten wir für die Gestaltung? Was ist zu tun? Du hast in einem deiner Beiträge von einem Ökosystem gesprochen.

THOMAS SATTELBERGER: Der Begriff des Ökosystems ist ein wichtiger. Denn es geht ja nicht nur darum, dass der mächtige Staat aus Berlin heraus Rahmenbedingungen schafft. Das muss er zweifelsohne, aber das eigentliche Potenzial entsteht vor Ort. Es gibt viele technologisch, sozial und kulturell bestens entwickelte regionale Ökosysteme in diesem Land, und zwar in einer ganz anderen Qualität, als wir sie beispielsweise in den USA vorfinden oder gar in Frankreich. Unsere mittelständisch-industrielle Struktur gekoppelt mit unserer föderativen Ordnung lässt viel Gestaltungsspielraum und Ressourcenwachstum zu. Ein Schlüsselthema ist aus meiner Sicht, ob wir es in der Bildung, der Wirtschaft und der Regionalentwicklung schaffen, die Gestaltungskräfte regionaler Akteure zu aktivieren, zu inspirieren, zu entfesseln.

JUTTA RUMP: Wie geht das?

THOMAS SATTELBERGER: Praktisch betrachtet: Es fängt mit MINT-Bildung in den Regionen an. Es geht um Qualifizierungsbünde bis hin zu -verbünden in der Berufsausbildung. Sie sind wichtig, gerade jetzt, da Corona viele Arbeitgeber- und künftige Mitarbeitendenbeziehungen ein Stück weit gestört, ja, disruptiert hat. Es geht um die Innovationskraft von Regionen. Warum sollte eine Hochschule für angewandte Wissenschaften nicht zusammen mit einer Gemeindeverwaltung und einem Start-up digitale Applikationen für Kapazitätsausgleiche bei regionalen [18]Pflegediensten bauen? Warum sollte man nicht in Regionen digital einen zweiten Unterrichtsraum zum Beispiel für junge Geflüchtete aus der Ukraine schaffen können? Das sind die Herausforderungen, die uns nicht der Deus ex Machina in Berlin löst. Sondern es zeigt sich immer wieder gerade in Krisen, dass vor allem Engagement von Zivilgesellschaft, Wirtschaft und regionaler Politik Dinge vor Ort vorantreibt. Deshalb ist eine zentrale Aufgabe aller, die in politischer Verantwortung stehen, regionale Ökosysteme zu aktivieren und zu entwickeln.

JUTTA RUMP: Und wie sieht das mit den Berliner Rahmenbedingungen aus?

THOMAS SATTELBERGER: Du weißt, dass ich immer ein entschiedener Anhänger davon war, prekäre Selbstständigkeit sozial zu schützen. Aber deshalb braucht man nicht wohlhabendere Selbstständigkeit unter denselben Schutzschirm zu zwingen. Natürlich sind in einer sich digitalisierenden Gesellschaft mehr Freiräume nötig für Selbstständigkeit und Freelancertum. In diesem Zusammenhang sind Positivkriterien wichtig. Mit Nachweisen, dass er oder sie etwa in die Altersversorgung einzahlt, egal ob klassische Rentenkasse oder Aktien. Es braucht dazu kein Riesenformularwesen, sondern simpel die Steuererklärung. Gleiches gilt auch für digitale Arbeit. Für das, was wir Homeoffice oder mobile Arbeit nennen, brauchen wir neue Spielregeln. Viele Unternehmen haben das technisch über Betriebsvereinbarungen gemacht. Aber es fehlt zum Teil noch die kulturpolitische Ausformung dieser Spielregeln. Und es fehlt der Wille des Gesetzgebers, der Unterschiedlichkeit von Arbeit Rechnung zu tragen. Es ist doch etwas anderes, ob ich am späten Abend noch eine E-Mail beantworte oder ob ich am späten Abend am Fließband stehe. Das sind zwei Welten. Auf der einen Seite brauchen wir ordnungspolitisch Räume, die der digitalen Arbeit Schutz geben, ihre Prekarisierung mildern oder verhindern. Auf der anderen Seite brauchen wir Freiheit.

JUTTA RUMP: Gilt das auch für »Gorillas«?

THOMAS SATTELBERGER: Wir haben das extreme Wachstum der Lieferdienste gesehen. Bei einigen sozialdarwinistisch wie bei »Gorillas« mit Arbeitskämpfen, bei anderen hingegen mit zivilisierten Formen der Arbeit. Wichtige Thematik: Welche Sicherung haben Menschen, die in Auslieferungsdiensten digitaler Plattformen arbeiten. Die Lösung ist doch sicher nicht, die Plattformen platt zu machen. Stattdessen geht es doch darum, wie man diese Arbeit in soziale Sicherungssysteme und Sozialpartnerschaft einhegt.

JUTTA RUMP: Und natürlich gehört Employability dazu, in welcher Tätigkeit auch immer.

THOMAS SATTELBERGER: Wenn wir Plattformarbeit anschauen, gibt es nicht nur Auslieferungsdienste, sondern es gibt beispielsweise auch qualifizierte Ingenieurarbeit. Viele Ingenieurinnen und Ingenieure arbeiten mit großer Freude auf diesen Plattformen. Sie wissen, dass Konzerne wie BMW oder die Allianz sie mit Kusshand nehmen würden. Doch sie schätzen Plattformarbeit, weil sie mit viel Varietät verbunden ist und Employability mit angelegt wird. Man erschließt sich immer wieder neue Erfahrungsfelder, die das eigene Kompetenzspektrum noch reichhaltiger machen und natürlich auch das Mindset. Damit nimmt die Freude zu, immer wieder ins frische, aber auch kältere Wasser zu sprin[19]gen. Das sind im Grunde auch die nach vorne gerichteten Themen der Employability. Und Bildung ist das Schmieröl, um sowohl als Entrepreneur und Entrepreneurin, also unternehmerisch, tätig zu sein, als auch als Intrapreneur und Intrapreneurin in einem abhängigen Beschäftigungsverhältnis.

JUTTA RUMP: Darf ich zum Abschluss eine persönliche Frage stellen? Wenn du auf dein bisheriges Berufsleben zurückschaust, ist sie durch ein enormes Maß an Employability gekennzeichnet. Ich habe immer das Gefühl gehabt, dass Employability für Dich ein Mindset ist. Was sind für Dich die zentralen Treiber in Bezug auf Employability und Deinen Werdegang?

THOMAS SATTELBERGER: Immer, wenn ich begonnen habe, mich zu langweilen, wenn ich das Alte, was ich schon konnte, zu oft wiederholt habe, wenn meine Routine eingeschliffen war, dann habe ich für mich festgestellt: Ich lerne ja gar nichts mehr. »Denk‹ mal über Veränderung nach«, würde ich jedem oder jeder raten, der oder die das Gefühl hat, er oder sie ist erfolgreich in den Routinen. Und zwar immer dann, wenn man hocherfolgreich ist, aber sich immer mal wieder langweilt, ist Veränderung, Aufgabenwechsel, Firmenwechsel, Sektorenwechsel angesagt.

JUTTA RUMP: Gab es noch einen Treiber?

THOMAS SATTELBERGER: Ja, die Frage: »Kann ich Größeres gestalten, wenn ich schon Kleineres gut hinbekommen habe?«. Das hat gar nichts mit vertikaler Konzernkarriere zu tun, sondern gilt auch zum Beispiel für Sozialunternehmer oder Sozialunternehmerinnen. Dieser Wunsch nach innovativer Skalierung war sicher bei mir immer wieder Thema. Und ich glaube, Jutta, auch bei Dir. Wenn Du etwas hinbekommen hast, dann wolltest Du danach ein Stückchen mehr und die nächste Sprosse erklimmen. Nicht im Sinne des vertikalen Aufstiegs. Das ist ja auch schön, wenn der kommt. Viele wollen den übrigens gar nicht. Aber Aufstieg im Sinne des Könnens, der eigenen Meister- oder Meisterinnenschaft.

JUTTA RUMP: Also wieder das Thema der Bildung!

ZUM REINHÖREN QR-Code zum Original-Podcast von Prof. Dr. Jutta Rump und Dr. Thomas Sattelberger. Bitte mit einem Endgerät einscannen.

THOMAS SATTELBERGER: Genau! Hier spiegelt sich zutiefst das Thema Bildung wider. Wir müssen vom anödenden Lernen wegkommen. Wir müssen vom langweiligen Lernen wegkommen. Wir müssen vom reproduzierenden Lernen wegkommen. Bildung ist Kreation und nicht Reproduktion! Es geht darum, schöpferisch Neues zu schaffen. Das ist eine Schlüsselherausforderung für die Bildung, aber auch für den Bildungswillen des oder der Einzelnen. Dieser Wunsch, aus den Routinen herauszubrechen, vielleicht die nächsten Routinen zu beherrschen und dann die übernächsten, aber in größeren Kontexten. Die Amerikaner haben das wunderschöne Wort [20]›Mastery‹. Etwas zu meistern, ist ein Stückchen Sportlichkeit mit sich selber. Und dazu habe ich immer viel Lust gehabt, auch jetzt. Jetzt gerade besonders.

JUTTA RUMP: Was für ein wunderbares Schlusswort. Ich danke dir für dieses Interview.

THOMAS SATTELBERGER: Danke Dir, liebe Jutta.

1 Die Textfassung des Interviews wurde sprachlich leicht überarbeitet und in ein Schriftdeutsch übertragen, weicht aber inhaltlich nicht vom Podcast ab.

2 Einige der »neuen« Begrifflichkeiten werden in einem Glossar am Ende des Werkes definiert und inhaltlich gefasst.

[21]2Employability und Employability Management in der neuen Normalität

Jutta Rump und Silke Eilers

2.1Einführung

Wie im Eingangsbeitrag ausgeführt, beschäftigen sich bereits seit mehr als 30 Jahren Wissenschaft, Politik und betriebliche Praxis mit Employability sowie Employability Management. Dabei haben sich die Schwerpunktsetzungen im Zeitverlauf erheblich gewandelt. Es wird immer deutlicher, dass Employability ein Thema ist, das jedes Individuum und jeden Arbeitgeber betrifft und zunehmend zum Sicherungsanker in einer immer volatileren Lebens- und Arbeitsumgebung wird. Dies hat nicht zuletzt die Corona-Pandemie in vielerlei Hinsicht vor Augen geführt, die uns eine »neue Normalität« beschert hat, in der die Arbeitswelt zum einen durch die Megatrends sowie zum anderen durch die Corona-Krise beeinflusst wird (Rump 2021). Es stellt sich die Frage, wie sich diese neue Normalität im Detail so definieren lässt, dass Ableitungen für die betriebliche Praxis möglich sind. Angesichts der immensen Komplexität scheint es sinnvoll, hierfür einen Bezugsrahmen zu finden, in den sich die vielfältigen Entwicklungen und Implikationen einordnen lassen. Diesen Bezugsrahmen stellt die sogenannte 7×3er Regel dar, die die sieben Trilogien der neuen Normalität aufzeigt (Abb. 1).

Abb. 1: Die sieben Trilogien der neuen Normalität (eigene Darstellung auf Basis von Rump 2021)

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ZUM WEITERLESEN QR-Code zum Discussion Paper »Die neue Normalität in der Arbeitswelt – Die 7×3er Regel«. Bitte mit einem Endgerät einscannen.

Welchen Einfluss nehmen diese sieben Trilogien auf Employability und wie lässt sich im Umkehrschluss die Notwendigkeit von Employability in Einklang mit der neuen Normalität bringen und insbesondere die siebte Trilogie zukunftsfähig ausgestalten? Anders gefragt: Welche Rolle spielt Employability dabei, mit den Implikationen der neuen Normalität bestmöglich umzugehen – sowohl als Individuum als auch als Arbeitgeber? Hierfür soll das Konzept von Employability und Employability Management, das bereits im Jahr 2005 entstand (Rump, Sattelberger u. Fischer 2006; Rump u. Völker 2007) und im Jahr 2011 (Rump u. Sattelberger 2011) als Employability Management 2.0 sowie im Jahr 2017 (Rump u. Eilers 2017a) im Kontext des Arbeitens 4.0 aktualisiert wurde, vor dem Hintergrund der aktuellen Trends und Entwicklungen im Sinne eines Employability Managements 5.0 beleuchtet werden. Dabei finden auch die Ergebnisse der HR-Reports Berücksichtigung, die das Institut für Beschäftigung und Employability IBE jährlich mit der Hays AG durchführt und die seit 2011 immer wieder die zentralen Maßnahmen zur Förderung der Employability und deren Umsetzung in Organisationen aufgreifen. Zudem lässt sich ein Vergleich zweier empirischer Erhebungen des IBE aus den Jahren 2005 und 2020 ziehen, die sich explizit mit Employability und Employability Management beschäftigen. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen werden die Grundzüge eines zukunftsorientierten Employability Managements 5.0 aufgezeigt. Abschnitt 2.2 gibt einen Überblick über die Erhebungen, die den nachfolgenden Ausführungen zugrunde liegen.

2.2Zahlen, Daten, Fakten zu den zugrunde liegenden Erhebungen

Im Rahmen des Forschungsprojektes »Employability Management. Ein ganzheitlich-integrativer Ansatz zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von KMU durch Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter:innen« im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (2003–2005) wurde das o. g. Konzept des Employability Managements entwickelt. Im Zuge dessen erfolgte eine empirische Erhebung zur Überprüfung der bislang aufgestellten Hypothesen, an der sich 144 Personen beteiligten.3 Diese Befragung – im Folgenden als »Basisbefragung« bezeichnet – untersuchte zunächst den Bekanntheitsgrad von Employability und holte anschließend eine Einschätzung bezüglich wünschenswerter und tatsächlich ausgeprägter Kompetenzen im Kontext von Employability ein. Der dritte und vierte Teil des Fragebogens beschäftigte sich [23]mit Befürchtungen und Hemmnissen sowie Chancen und Nutzen von Employability für Individuen und Organisationen. Nicht zuletzt wurden die Handlungsfelder des Employability Managements (vgl. Abschnitt 2.5) zur Beurteilung herangezogen. Die Auswertung der Erhebung erfolgte 2005 und floss in die beiden Publikationen Rump, Sattelberger und Fischer 2006 sowie Rump und Völker 2007 ein.

Seit 2011 greifen die bereits angesprochenen HR-Reports von IBE und Hays AG in regelmäßigen Abständen die Frage auf, welche Maßnahmen und Instrumente zur Förderung von Employability die Teilnehmer:innen als besonders förderlich erachten und inwieweit diese bereits in ihren Organisationen Anwendung finden. Der HR-Report 2020 mit dem Schwerpunkt »Lebenslanges Lernen« nimmt dabei eine tiefergehende Analyse von Employability fördernden Ansätzen, vor allem im Kontext der betrieblichen Bildung (vgl. hierzu auch Kapitel 6), vor.

Ebenfalls im Jahr 2020 spiegelte eine durch das Institut für Beschäftigung und Employability IBE in Auftrag gegebene Studie (Baumann 2020) das ursprüngliche Employability- und Employability-Management-Konzept vor dem Hintergrund aktueller Trends und ihrer Implikationen wider. Die im Rahmen der Basisbefragung zum Einsatz gekommenen Fragestellungen wurden dabei erneut in weiten Teilen aufgegriffen, um entsprechende aktualisierte Fragestellungen ergänzt und so eine weitgehende Vergleichbarkeit der Ergebnisse erreicht, die im Folgenden aufgezeigt werden soll. An der Employability-Studie 2020 beteiligten sich insgesamt 233 Personen4. Die Befragung gliederte sich in mehrere Teile. Zunächst wurde nach dem Bekanntheitsgrad der Begrifflichkeit Employability gefragt und anschließend deren unterschiedlichen Dimensionen in ihrer Bedeutung sowie mögliche Ansätze zu deren Förderung analysiert. Auf die Analyse der Befürchtungen/Hemmnisse sowie Chancen/Nutzen folgte ein Fragenkatalog zu Employability Management und den hiermit in Zusammenhang stehenden Handlungsfeldern.

2.3Employability

Vorangestellt sei zunächst das zentrale Verständnis von Employability (zu Deutsch: Beschäftigungsfähigkeit), das bereits 2006 definiert wurde und noch immer Bestand hat:

Definition Employability

»Employability ist die Fähigkeit, fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten.« (Rump u. Eilers 2006, S. 21).

[24]2.3.1Bekanntheit von Employability

In der Employability-Studie 2020 wird zu Beginn hinterfragt, wie hoch der Bekanntheitsgrad des Begriffes Employability im Vergleich zur Basisbefragung (2005) ist. Dabei zeigt sich ein überraschendes Ergebnis: Obgleich Employability – wie gesehen – bereits seit vielen Jahren in Wirtschaft und Politik thematisiert wird, ist dieser Begriff im Verlauf der vergangenen 15 Jahre offenbar nicht geläufiger geworden. So geben 64 % der Befragten an, mit der Begrifflichkeit der Employability in Kontakt gekommen zu sein. Im Rahmen der Ursprungsuntersuchung wurde ein ähnlicher Bekanntheitsgrad von 66 % ermittelt (Rump u. Völker 2007). Weitere 23 % haben den Begriff zwar schon gehört, wissen allerdings nicht, was sich konkret dahinter verbirgt, 13 % können damit bislang noch nichts anfangen (Abb. 2). Insofern ist Employability im Vergleich zur Basisbefragung insgesamt nicht bekannter geworden. Dies kann allerdings durchaus auch der Tatsache geschuldet sein, dass gerade im betrieblichen Kontext nicht selten die deutsche Begrifflichkeit »Beschäftigungsfähigkeit« Anwendung findet. Zudem zeigt sich ein Alterseffekt. Während nur 31 % der unter 40-Jährigen den Begriff kennen, sind es in der Gruppe der 40- bis 50-Jährigen 75 % und bei den über 50-Jährigen 71 %. Ähnlich verhält es sich bezüglich der Position der Befragten, die nicht selten auch in Zusammenhang mit dem Alter steht – so kennen deutlich mehr Führungskräfte und Geschäftsführer:innen den Begriff als Mitarbeiter:innen (Baumann 2020).

Abb. 2: Bekanntheit des Begriffes Employability (Baumann 2020)

[25]2.3.2Merkmale und Dimensionen von Employability

Da die Begrifflichkeit der Employability sich aufgrund der Dynamik und Komplexität der Arbeitswelt beständig weiterentwickelt und einen sehr individuellen Charakter besitzt, lässt sich nicht eindeutig definieren, welche Merkmale einen Menschen nun employable oder beschäftigungsfähig machen. Das heißt, Employability kann sich für den einen Menschen in anderen Merkmalen manifestieren als für den anderen, und auch im Verlauf eines Erwerbslebens können sich hier entsprechende Veränderungen einstellen. Dennoch ist es sinnvoll, einen Rahmen zu entwickeln, in dem sich bestimmte Kernfelder der Begrifflichkeit nähern, sodass Employability von allen relevanten Akteur:innen als schlüssiges Konzept erkannt werden kann, gewissermaßen als eine Zielrichtung, um gemeinsam daran zu arbeiten. Das sogenannte »magische Dreieck der Employability« stellt einen solchen Rahmen dar (Abb. 3). Es macht zudem deutlich, dass hierbei das Individuum ebenso in der Pflicht steht, ein Leben lang an der eigenen Beschäftigungsfähigkeit zu arbeiten, wie auch Arbeitgeber gefordert sind, Strukturen und Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass dies möglich wird.

Abb. 3: Das magische Dreieck der Employability (eigene Darstellung)

Employability setzt sich also aus den drei wesentlichen Dimensionen Kompetenzen und Qualifikationen, Motivation und Identifikation sowie Gesundheit und Wohlbefinden zusammen. Während man in der Vergangenheit insbesondere den Kompetenzerhalt und die Motivation bei der Entwicklung von Konzepten und Maßnahmen in den Blick nahm, steigt inzwischen auch das Bewusstsein dafür, dass ohne den Erhalt und die Förderung von Gesundheit die Motivation und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter:innen eingeschränkt sind.

Darüber hinaus wird deutlich, dass alle drei Dimensionen miteinander verwoben sind. Denn wenn es an der Motivation fehlt, verringert sich der Antrieb zum Kompetenzerhalt, was wiederum mittelfristig zu Überforderung am Arbeitsplatz führt und nicht zuletzt langfristig die Gesundheit beeinträchtigen kann. Fehlen jedoch die Qualifikationen und die Kompetenzen, fühlen sich die Beschäftigten überfordert. Sie verlieren an Motivation und betrachten die Arbeitsaufgaben leicht als Belastung, was sich wiederum negativ auf ihre Gesundheit auswirken kann. Und schließlich: Sind die Beschäftigten nicht gesund, fehlt ihnen ein Teil der Energie, um nachhaltig an der Motivation und am Kompetenzerhalt zu arbeiten (Rump u. Eilers 2022a).

Ein wesentliches Element der Employability-Philosophie ist auch die Balance zwischen Eigen- und Unternehmensverantwortung. Zu ihrer Einschätzung hierzu wurden auch die Teilneh[26]mer:innen der Employability-Studie 2020 befragt. Dabei zeigt sich, dass sie zu nahezu gleichen Teilen die Verantwortung für den Erhalt und die Förderung der Employability beim Individuum bzw. beim Arbeitgeber sehen. In Unternehmen mit einer Mitarbeiter:innenzahl unter 5.000 allerdings fällt die Beurteilung deutlich für eine stärkere Verantwortung des Individuums aus (Baumann 2020).5