Praxishandbuch Interkulturalität E-Book

Jutta Rump

• Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 352

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Die kulturelle Vielfalt in der Arbeitswelt wird in den kommenden Jahren und Jahrzehnten eine der zentralen Herausforderungen darstellen - nicht zuletzt durch die Flüchtlingsströme der letzten Monate und Jahre, deren Integration in die Gesellschaft und den Arbeitsmarkt eine immense Wichtigkeit hat und fast täglich Gegenstand der politischen Diskussion ist. Untrennbar damit verbunden ist der Blick darauf, inwieweit bislang die Integration von Menschen gelingt, die zwar in Deutschland geboren sind, jedoch einen Migrationshintergrund aufweisen. Darüber hinaus gehört zur Betrachtung der Interkulturalität als eine der entscheidenden Diversitätsdimensionen auch die Beschäftigung damit, wie sich Fach- und Führungskräfte für den deutschen Arbeitsmarkt gewinnen und an ihn binden lassen, und wie es gelingen kann, in multinationalen Belegschaften die richtige Balance zwischen Individualität und gemeinsamen kulturellen Werten zu schaffen. Diese Aufgaben werden Unternehmen und das Personalmanagement auf absehbare Zeit stark fordern. Und genau dort setzt das "Praxishandbuch Interkulturalität" an. Nach einer kurzen allgemeinen Einführung gliedert sich das Buch in vier Unterkapitel. Das erste inhaltliche Kapitel beschäftigt sich mit der Integration von Geflüchteten in den deutschen Ausbildungs- und Arbeitsmarkt. Im zweiten Kapitel steht die Integration von in Deutschland geborenen Menschen mit Migrationshintergrund im Fokus. Kapitel drei widmet sich der Internationalen Rekrutierung und berücksichtigt dabei unterschiedliche Zielgruppen (High Potential, Fachkräfte mittleren Qualifikationsniveaus sowie niedrig qualifizierte Kräfte). Das letzte inhaltliche Kapitel schließlich betrachtet multinationale Belegschaften aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Das Buch schlägt darüber hinaus eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis, indem aktuelle Studienergebnisse und statistische Hintergrundinformationen mit sehr praktischen Handlungsempfehlungen und Praxisbeispielen aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen verknüpft werden.

Leseprobe

1. Auflage 2018

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© 2018 Wiley-VCH Verlag & Co. KGaA, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Cover: Christian Kalkert Buchkunst & Illustration, Birken-Honigsessen

Coverfoto: dizain – fotolia.com

Innengestaltung: pp030 – Produktionsbüro Heike Praetor, Berlin.

Print ISBN: 978-3-527-50931-7

ePub ISBN: 978-3-527-81841-9

mobi ISBN: 978-3-527-81842-6

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelseite

Impressum

Vorwort

Hinweis

1 Interkulturalität als Modell der Zukunft

Einführung

Kultur – Versuch einer Definition

Kulturvergleichende Studien

Implikationen für den Umgang mit Interkulturalität im Unternehmen

Anmerkungen

2 Integration geflüchteter Menschen in den deutschen Arbeitsmarkt

Einführung

Ausgangslage – Zahlen, Daten und Fakten

Chancen und Herausforderungen

Stellschrauben einer gelungenen Integration

Schlussbetrachtung und Ausblick

Anmerkungen

3 Die Folgegeneration auf dem Arbeitsmarkt – Die berufliche Integration der in Deutschland geborenen Menschen mit Migrationshintergrund

Einleitung

Ausgangslage – Zahlen, Daten und Fakten

Chancen und Herausforderungen auf dem Weg zur beruflichen Integration

Überbetriebliche Programme und Initiativen zur Integration in den Arbeitsmarkt

Handlungsansätze auf betrieblicher und individueller Ebene

Fazit und Ausblick

Anmerkungen

4 Umgang mit multinationalen Belegschaften

Einführung

Ausgangslage – Zahlen, Daten und Fakten

Chancen und Herausforderungen im Kontext steigender Multinationalität in Unternehmen

Handlungsansätze im Kontext steigender Multinationalität

Exkurs: Das regionale Customer Support Center als Beispiel für multinationale Zusammenarbeit der Roche Diagnostics Deutschland GmbH

Fazit und Ausblick

Anmerkungen

Die Autoren

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Kapitel 1

Tabelle 1.1: Die Kulturdimensionen nach Hofstede

Kapitel 2

Tabelle 2.1: Binnenstruktur der in Deutschland versicherungspflichtig Beschäftigten nach Anforderungsniveau der ausgeübten Tätigkeit (in Prozent). (Koppel 2016)

Tabelle 2.2: Initiativen zur Integration von Geflüchteten (KOFA 2016c)

Kapitel 3

Tabelle 3.1: In Deutschland geborene Menschen mit Migrationshintergrund nach erweiterter Staatsangehörigkeit; (Statistisches Bundesamt 2017b)

Tabelle 3.2: Ausprägung des Gefühls, »deutsch« zu sein, nach Gruppen (in %); (Sürig/Wilmes 2011, S. 143)

Tabelle 3.3: Geburtenzahlen nach Jahr und Staatsangehörigkeit der Mütter; (Statistisches Bundesamt 2016c)

Tabelle 3.4: Anteil in Deutschland geborener Schülerinnen und Schüler mit Migrationshintergrund nach Schulform;

(Statistisches Bundesamt 2016a, S. 46)

Kapitel 4

Tabelle 4.1: Entwicklung der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung von Deutschen und Ausländern in Industrieberufen (Koppel 2016, S. 8)

Tabelle 4.2: Entwicklung der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung von Deutschen und Ausländern in personenbezogenen Gesundheitsberufen (Koppel 2016, S. 12)

Tabelle 4.3: Chancen, die sich aus der internationalen Rekrutierung ergeben (eigene Darstellung)

Tabelle 4.4: Angebote der öffentlichen Hand (Eigene Darstellung auf Basis der jeweils angegebenen Internetseite. Bei der Auswahl der Angebote diente die Broschüre »Gewinnung internationaler Fachkräfte« der IHK-Arbeitsgemeinschaft Rheinland-Pfalz aus dem Jahr 2015 (IHK Pfalz 2015) als Anregung)

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 2

Abbildung 2.1: Entwicklung der Asylanträge in Deutschland 2013 bis 2017 (eigene Darstellung auf Grundlage von BAMF (o. J.) Asylgeschäftsberichte. Ausgaben 07/2013 bis 11/2017)

Abbildung 2.2: Geschlecht der volljährigen Asylerstantragsteller aus allen und den Top-10-Herkunftsländern im Jahr 2016, in Prozent (Neske 2017, S.3)

Abbildung 2.3: Alterskategorien der volljährigen Asylerstantragsteller aus allen und den Top-10-Herkunftsländern im Jahr 2016, in Prozent (Neske 2017, S.5)

Abbildung 2.4: Schutzstatus und Asylverfahren im Überblick (NETZWERK Unternehmen integrieren Flüchtlinge/DIHK Service GmbH o.J.)

Abbildung 2.5: Unternehmensbefragung zur Beschäftigung von Geflüchteten (IHK Berlin 2016)

Abbildung 2.6: Erwerbstätige und erwerbslose Geflüchtete in Deutschland 2016 – 2020 (Hentze u. Kolev 2017)

Abbildung 2.7: Potenziale durch Geflüchtete – Ergebnisse der IBE-/Hays-Studie (Rump et al. 2016a)

Abbildung 2.8: Voraussetzungen für eine gelungene Integration auf staatlicher/gesetzlicher Ebene (Rump et al. 2016a)

Abbildung 2.9: Voraussetzungen für eine gelungene Integration auf organisatorischer Ebene (Rump et al. 2016a)

Abbildung 2.10: Bereits umgesetzte Voraussetzungen für eine gelungene Integration auf organisatorischer Ebene (Rump et al. 2016a)

Abbildung 2.11: Voraussetzungen für eine gelungene Integration auf persönlicher Ebene (Rump et al. 2016a)

Abbildung 2.12: Konsequenzen für das eigene Unternehmen durch die Integration Geflüchteter (Rump et al. 2016a)

Abbildung 2.13: Kontaktwege für Unternehmen zu Geflüchteten (KOFA 2016b)

Abbildung 2.14: Checkliste für Unternehmen zur Klärung der rechtlichen Grundlagen (KOFA 2016b)

Abbildung 2.15: Übersicht zur betrieblichen Ausbildung von Geflüchteten (KOFA 2017c)

Abbildung 2.16: Fördermaßnahmen im Kontext der betrieblichen Ausbildung Geflüchteter (KOFA 2017c)

Kapitel 3

Abbildung 3.1: Erwerbspersonen in Deutschland nach Migrationsstatus; (eigene Darstellung nach Statistisches Bundesamt 2016a, S. 51)

Abbildung 3.2: Erwerbsstatus nach Geschlecht bei den in Deutschland geborenen Erwerbspersonen mit Migrationshintergrund; (eigene Darstellung nach Statistisches Bundesamt 2016a, S. 425 u. 445)

Abbildung 3.3: Erwerbstätigenquoten von Müttern mit Kindern unter 18 Jahren nach Migrationsstatus; (BMFSFJ 2016, S. 38)

Abbildung 3.4: Ausbildungsaktive Unternehmen nach Größenklassen; (BMWi 2012, S. 1; IW 2011, S. 24)

Abbildung 3.5: Erwerbstätige nach Migrationsstatus und Stellung im Beruf; (Statistisches Bundesamt 2016a, S. 33)

Abbildung 3.6: Chancengleichheit im Berufsleben – Berufstätige Zuwanderinnen und Zuwanderer; (Bertelsmann Stiftung 2009, S. 23)

Abbildung 3.7:

Schulbildung nach Migrationsstatus und Geschlecht

; (eigene Berechnungen und Darstellung nach Statistisches Bundesamt 2016a, S. 185-200)

Abbildung 3.8: Berufliche Bildung nach Migrationsstatus und Geschlecht; (eigene Berechnungen und Darstellung nach Statistisches Bundesamt 2016a, S. 217-248)

Kapitel 4

Abbildung 4.1: Länder, in denen Unternehmen ihre internationalen Mitarbeitenden rekrutieren (eigene Darstellung auf Basis von Rump et al. 2012; Rump et al. 2013; Rump et al. 2014b; Rump et al. 2016b; Rump et al. 2017)

Abbildung 4.2: Fachkräfte-Index Deutschland 2017 (Hays 2017)

Abbildung 4.3: Beitrag ausländischer Beschäftigter zur Fachkräftesicherung im MINT-Bereich (Anger et al. 2017)

Abbildung 4.4: U-Kurve des Anpassungsprozesses bei Entsendungen (Black u. Mendenhall, 1991, S. 227)

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Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser, in Zeiten, in denen die Interkulturalität in Unternehmen und Institutionen aus den unterschiedlichsten Gründen deutlich zunimmt, ist es uns wichtig, Ihnen als Praktikerinnen und Praktiker einen Leitfaden an die Hand zu geben. Er soll Ihnen zeigen, wie Sie mit dieser zunehmenden Interkulturalität umgehen können, die die folgenden Zahlen nochmals anschaulich verdeutlichen. Demnach sind 2015 4,7 Millionen Menschen in eines der 28 EU-Länder eingewandert1, wobei Deutschland dabei das beliebteste Zielland mit über 1,8 Millionen Einwanderern war (Eurostat 2017, BAMF 2017).

Dieses Buch möchte Ihnen zunächst im ersten Kapitel »Interkulturalität als Modell der Zukunft« einen Überblick über die Grundlagen und Implikationen von Interkulturalität geben, um dann die beiden Kerndimensionen näher zu fokussieren. So geht es einerseits aus gesellschaftspolitischer Perspektive darum, benachteiligte Gruppen sowie Schutzbedürftige, die nach Deutschland kommen, angemessen in Unternehmen und Institutionen zu integrieren. Mit diesem Aspekt beschäftigen sich die beiden Kapitel »Integration geflüchteter Menschen in den deutschen Arbeitsmarkt« sowie »Die Folgegeneration auf dem Arbeitsmarkt – Die berufliche Integration der in Deutschland geborenen Menschen mit Migrationshintergrund«. Zum anderen besteht aus volkswirtschaftlicher Perspektive angesichts bestehender und drohender Fachkräfteengpässe die Notwendigkeit, gezielt Fach- und Führungskräfte für den deutschen Arbeitsmarkt zu gewinnen und im Land zu halten, um so die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland zu sichern. Hierauf geht das Kapitel »Umgang mit multinationalen Belegschaften« dezidiert ein.

Wir haben unser Buch bewusst so aufgebaut, dass Sie die Möglichkeit haben, sich entweder gezielt mit einzelnen, für Sie besonders relevanten Aspekten zu beschäftigen oder aber es vollständig zu lesen.

Bedanken möchten wir uns an dieser Stelle bei unseren studentischen Mitarbeitenden Carolina de Viterbo Lage, Pascal Dehmer, Jy-Vonne Tan und Kathrin Diehl Villescas, die mit ihrem unermüdlichen Einsatz zum Gelingen dieses Buches beigetragen haben.

In jedem Fall wünschen wir Ihnen eine erkenntnisreiche Lektüre!

Prof. Dr. Jutta Rump,

Silke Eilers,

Lisa-Marie Kreis,

David Zapp

Hinweis

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inklusive Migrantinnen und Migranten aus den EU-Ländern

1Interkulturalität als Modell der Zukunft

Einführung

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass Interkulturalität an Bedeutung zunimmt. Die Internationalisierung des Arbeitsmarktes und die erweiterten Kommunikationsmöglichkeiten führen dazu, dass interkulturelle Begegnungen häufiger stattfinden und dass Informationen über andere Kulturen und Länder wie nie zuvor ausgetauscht werden. Diese Entwicklung bietet viele Vorteile, kann aber auch zu Konflikten führen. In Unternehmen kann kulturelle Vielfalt auf der einen Seite das Rekrutierungspotenzial erhöhen und somit Fachkräfteengpässen entgegenwirken. Außerdem kann sie die Erschließung von Märkten im Ausland begünstigen, Kreativität und Innovation fördern und die Reputation des Unternehmens stärken (Hammermann et al. 2016). Diese Vorteile können sich insgesamt positiv auf eine Gesellschaft und eine Volkswirtschaft auswirken. Auf der anderen Seite kann kulturelle Vielfalt auch mit erhöhter Komplexität, Kommunikationsschwierigkeiten und Konflikten verbunden sein (Gilson et al. 2013; Bassett-Jones 2005)1. An dieser Stelle sollte nicht unerwähnt bleiben, dass kulturelle Vielfalt nicht nur auf Staatsangehörigkeiten bezogen ist. Sie kann auch innerhalb einer kleinen Kommune beobachtet werden. Jeder Mensch wird mit bestimmten Werten, Erwartungen, Verhaltensmustern erzogen und gehört zu unterschiedlichen kulturellen Gruppen, wie zum Beispiel Familie, Ausbildung, Altersgruppe, Religion, Beruf etc. Diese Gruppen und die damit verbundenen sozialen Kontakte prägen die Werte und Verhaltensmuster eines Menschen (Spencer-Oatey 2008; Tannen 1996). Sie können somit unterschiedlichen Kulturen gleichzeitig angehören und diese Angehörigkeit jederzeit beenden. Die Kultur einer Person ist in diesem Sinne auch durch die Staatsangehörigkeit geprägt, aber nicht darauf begrenzt. Sie ist nicht statisch, sondern dynamisch und kann sich je nach Kontext ändern (Kotthoff u. Spencer-Oatey 2007).

Einen ersten Überblick zu möglichen kulturellen Aspekten, die bei der internationalen Zusammenarbeit entscheidend sind, gibt der folgende Abschnitt.

Kultur – Versuch einer Definition

Zunächst wird mit einigen ausgewählten Zitaten versucht, das Konstrukt »Kultur« näher zu beleuchten. So sieht der amerikanische Anthropologe und Ethnologe Edward T. Hall, der als Begründer der interkulturellen Kommunikation gilt, Kultur wie folgt: »Culture is man's medium; there is not one aspect of life that is not touched and altered by culture« (Hall 1989, S. 16). Dazu zählen seiner Auffassung nach beispielsweise die eigene Persönlichkeit, Ausdrucks- und Denkweisen, Problemlösungsstrategien, aber auch die Art und Weise, wie Städte und das öffentliche Personennahverkehrssystem gebaut werden (Hall 1989). Eine weitere anerkannte Definition von Kultur gibt die britische Professorin Spencer-Oatey (2008, S. 3): »Culture is a fuzzy set of basic assumptions and values, orientations to life, beliefs, policies, procedures and behavioural conventions that are shared by a group of people, and that influence (but do not determine) each member's behavior and his/her interpretations of the 'meaning' of other people's behaviour.« Die kulturellen Unterschiede sind somit größer, je weiter die Werte, Annahmen, Erwartungen, Verhaltensmuster zweier Kulturen voneinander entfernt sind. Demgegenüber umfasst Kultur beim emeritierten Professor Geert Hofstede, einem niederländischen Experten für Kulturwissenschaften »the collective programming of the mind that distinguishes the member of one group or category of people from others« (Hofstede 2011, S. 3).

Ein großer Teil der Kultur wird in einer frühen Lebensphase erworben, noch bevor man sich erinnern kann. Als Kind lernt man zum Beispiel, wie man sich zuhause und in der Öffentlichkeit benehmen sollte, welches Verhalten bestraft oder belohnt wird, wie man Gefühle und Gedanken ausdrückt sowie welche Wörter und Gesten in unterschiedlichen Situationen angebracht sind. Diese Regeln und Werte werden internalisiert, sodass man weiß oder fühlt, wie man sich in einer bestimmten Situation verhalten soll, ohne die Regeln und Werte explizit oder bewusst zu kennen (Hofstede et al. 2010). Diese manifestieren sich aber im Verhalten und in der Kommunikation. Deswegen werden die Kulturen oft durch Verhaltensmuster und Kommunikationsstile beschrieben und verglichen.

Verhaltensmuster sind einer der sichtbarsten Teile einer Kultur (Hofstede et al. 2010). Zum Beispiel sind sie häufig in Reise-Ratgebern zu finden: Ob man sich per Händedruck, Wangenkuss, Umarmung oder Verbeugung begrüßt, ob man mit Messer und Gabel, Stäbchen oder mit der Hand isst, ob man Beine, Schultern oder Haare in der Öffentlichkeit zeigen sollte etc. Durch diese Sichtbarkeit ist es relativ leicht, die unterschiedlichen Verhaltensweisen zu erkennen und sich gegebenenfalls anzupassen.

Kommunikationsstile hingegen stellen einen abstrakteren Aspekt einer Kultur dar und sind somit schwieriger zu erkennen. Unterschiedliche Arten und Weisen zu kommunizieren führen häufig zu Missverständnissen und Konflikten, ohne dass bemerkt wird, dass diese einen kulturellen Hintergrund haben. In der Literatur werden viele Arten von Kommunikationsstilen definiert. Ein Beispiel sind die sogenannten Kommunikationsstile »direkt« oder »indirekt«. In den Kulturen, die durch direkte Kommunikation geprägt sind, kommunizieren Menschen klar ihre Gefühle, Gedanken und Wünsche, äußern offene Kritik und erwarten ein ähnliches Verhalten von ihrem Gesprächspartner bzw. ihrer Gesprächspartnerin. Andere Kulturen sind durch indirekte Kommunikation geprägt. Das heißt, die Menschen kommunizieren ihre Gefühle, Gedanken und Kritik durch Andeutungen und Hinweise, zum Beispiel mithilfe von nonverbaler Kommunikation wie Gestik, Mimik und Intonation (Taylor u. Osland 2003). Sie sind in der Lage, solche Andeutungen zu interpretieren und den eigentlichen Sinn eines Gespräches zu erschließen. Sie erwarten zudem, dass ihre Gesprächspartnerinnen und -partner ebenfalls solche Methoden verwenden, um sich auszudrücken. Die deutsche und die US-amerikanische Kultur werden häufig mit einem direkten Kommunikationsstil verbunden, während Menschen aus China, Lateinamerika oder dem arabischen Raum ein indirekter Kommunikationsstil zugeordnet wird (Merkin u. Ramadan 2010; Schröder 2010; Günthner 2008).

Kulturvergleichende Studien

Versucht man die obigen Definitionen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, ist Kultur demnach allumfassend und kann ein wichtiges Differenzierungsmerkmal darstellen, wenn zwei Personen unterschiedlicher Nationalität aufeinandertreffen. Dieser Aspekt der Nationalkulturen soll im Folgenden eine nähere Betrachtung erfahren. Dabei werden die Ergebnisse einiger kulturvergleichender Managementstudien beschrieben, die das Ziel verfolgen, das Arbeitsverhalten unterschiedlicher Kulturen zu beschreiben und zu vergleichen (Festing et al. 2011). Durch »Kulturdimensionen« schaffen sie Differenzierungskriterien, die versuchen, eine Kultur von einer anderen abzugrenzen. Es gilt, sich bewusst zu machen, dass sie lediglich Hilfsmittel sind, um die zunehmend komplexe Realität unserer Gesellschaft abbilden zu können, und nicht real existieren müssen (Hofstede 2011). Zu den Dimensionen zählen nach Hofstede (2011)2:

Machtdistanz (Power Distance)

Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty-Avoidance)

Individualismus vs. Kollektivismus (Individualism vs. Collectivism)

Maskulinität vs. Feminität (Masculinity vs. Feminity)

lang- vs. kurzfristige Orientierung (Long-Term vs. Short-Term Orientation) sowie

Genuss vs. Zurückhaltung (Indulgence vs. Restraint)

Sie werden in der Tabelle 1.1 näher erläutert.

Kulturdimension

Erläuterung

Machtdistanz

Diese Dimension gibt an, inwieweit weniger mächtige Individuen einer Organisation bzw. Institution eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptieren bzw. erwarten. Die Machtdistanz wird mit dem Power-Distance-Index gemessen, der 2010 in einer Studie von Hofstede et al. für 76 Länder erhoben wurde. Es zeigte sich, dass die Machtdistanz in Osteuropa, Lateinamerika, Asien und Afrika höher ist als in deutsch- oder englischsprachigen Ländern (Hofstede 2011).

Unsicherheitsvermeidung

Diese Dimension beschreibt, wie tolerant eine Gesellschaft gegenüber Ambiguitäten ist. Kulturen, die eine hohe Unsicherheitsvermeidung aufweisen, neigen dazu, ungewohnte Situationen durch Regeln und Gesetze zu minimieren. In der 2010 durchgeführten Studie von Hofstede et al. für 76 Länder zeigte sich, dass der Index bei ost- und zentraleuropäischen sowie deutschsprachigen Ländern höher lag als in englischsprachigen Ländern (Hofstede 2011).

Individualismus vs. Kollektivismus

Diese Dimension steht für das Ausmaß, in dem Personen in einer Gesellschaft beispielsweise Eigeninitiative gegenüber dem Konzept der Großfamilie bevorzugen (Festing et al. 2011). Während in individuellen Kulturen Personen zunächst nach sich selbst und ihrer unmittelbaren Familie schauen, sind Personen in kollektiven Kulturen von Geburt an in starke Gruppen integriert, wie die eigene Großfamilie mit Onkeln, Tanten und Großeltern. Der Index wurde in der 2010 durchgeführten Studie für 76 Länder ermittelt, wobei sich zeigte, dass Individualismus vor allem in den westlichen Ländern vorherrscht, wohingegen Kollektivismus eher in östlichen Ländern vorzufinden ist (Hofstede 2011).

Maskulinität vs. Feminität

Der Kulturdimension Maskulinität vs. Feminität liegt die Annahme zugrunde, dass zwischen eher maskulinen Werten und eher femininen Werten unterschieden werden kann. Diese differieren von durchsetzungs- und wettbewerbsfähig zu zurückhaltend und fürsorgend. Während die erstgenannten Werte dem maskulinen Pol zugeschrieben werden, stehen die Letztgenannten für den femininen. Bezugnehmend auf die 2010 durchgeführte Studie von Hofstede et al. findet sich ein erhöhter Index für Maskulinität in Japan und deutschsprachigen Ländern. In skandinavischen Ländern sowie in den Niederlanden ist demgegenüber ein niedriger Index zu beobachten (Festing et al. 2011).

Lang- vs. kurzfristige Orientierung

Auch bei dieser Dimension lassen sich zwei Pole ausmachen, denen Personen einer Gesellschaft zugeordnet werden können. Während Werte wie Durchhaltevermögen, Sparsamkeit und statusorientierte Beziehungen der langfristigen Orientierung angehören, stehen Respekt gegenüber Traditionen, persönliche Aufrichtigkeit und Stabilität für die kurzfristige Orientierung (Festing et al. 2011). In der 2010 durchgeführten Studie zeigte sich, dass sich ostasiatische Länder, gefolgt von ost- und zentraleuropäischen Ländern durch eine langfristige Orientierung auszeichnen, wohingegen die kurzfristige Orientierung vor allem in den USA, Australien. Lateinamerika sowie in muslimischen Ländern zu finden ist (Hofstede 2011).

Genuss vs. Zurückhaltung

Während »Genuss« für eine Gesellschaft steht, die eine freie Entfaltung der menschlichen Bedürfnisse ermöglicht, umfasst »Zurückhaltung« solche Gesellschaften, die die Entfaltung der menschlichen Bedürfnisse durch strikte soziale Normen regeln. Der Index für diese Dimension wurde für 93 Länder erhoben. Während »Genuss« vor allem in Süd- und Nordamerika, Westeuropa und in Teilen Afrikas zu finden ist, ist »Zurückhaltung« vor allem in osteuropäischen Ländern, Asien und der muslimischen Welt anzutreffen (Hofstede 2011).

Tabelle 1.1: Die Kulturdimensionen nach Hofstede

Ergänzend anzumerken ist, dass die ersten vier Dimensionen in der Tabelle 1.1 erstmals durch eine in den 1970er Jahren durchgeführte Umfrage beim Unternehmen IBM ermittelt wurden (Hofstede 2011).3 Ende der 1980er Jahre fügte Hofstede, inspiriert durch eine Umfrage von Michael Harris Bond, die fünfte Dimension, lang- vs. kurzfristige Orientierung, hinzu. Ein Grund bestand darin, dass diese Dimension mit dem volkswirtschaftlichen Wachstum korrelierte und bisher keine der vier Dimensionen diesen Zusammenhang aufweisen konnte (Hofstede 2011). 2010 kam dann die letzte Dimension, Genuss vs. Zurückhaltung, hinzu, die sich an Veröffentlichungen von Michael Minkov, einem bulgarischen Linguisten und Soziologen, sowie der Glücksforschung orientierte.

Im Laufe der Zeit haben sich verschiedene Forscher der Arbeiten von Hofstede angenommen und eigene Befragungen mit ähnlichen Fragebögen durchgeführt. Hervorzuheben sind hier vor allem die Arbeiten des Teams um House et al. (2010), die ergänzend aufgeführt werden. Im Rahmen der von ihnen durchgeführten GLOBE-Studie4 sammelte ein Forscherteam von 150 Personen Daten von 18 000 Führungskräften der mittleren Führungsebene aus 62 Ländern.5 Die Daten wurden wiederum neun kulturellen Dimensionen gegenübergestellt (Javidian u. House 2001). Dazu zählten:

Leistungsorientierung (»Performance Orientation«)

Zukunftsorientierung (»Future Orientation«)

Durchsetzungsvermögen (»Assertiveness«)

Unsicherheitsvermeidung (»Uncertainty Avoidance«)

Machtdistanz (»Power Distance«)

Kollektivismus (»Collectivism«)

Familien-basierter Kollektivismus (»Family Collectivism«)

Gleichberechtigung (»Gender Differentiation«) und

Humanorientierung (»Humane Orientation«)

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Da sie den aufgeführten von Hofstede ähneln, werden sie im Folgenden nicht mehr detailliert aufgeführt, sondern vielmehr der Mehrwert der Studie adressiert. Dieser liegt zum einen darin, dass neben den gesellschaftskulturellen Unterschieden auch die jeweiligen Führungsvorstellungen in den einzelnen Ländern betrachtet werden. Während die Kulturdimensionen als unabhängige Variablen dienen, werden die kulturell eingebetteten Führungsdimensionen als abhängige Variablen gemessen. Auf Basis von qualitativen Forschungsergebnissen haben sich im Rahmen der GLOBE-Studie sechs Führungsdimensionen herauskristallisiert, durch die sich landeskulturelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten abbilden lassen (Festing et al. 2011 auf Basis von House et al. 2010). Sie lauten:

Charismatische Führung als Fähigkeit, Mitarbeitende zu inspirieren, zu motivieren sowie eine hohe Leistung zu erzielen, die auf strikten Grundwerten basiert;

Teamorientierte Führung als Führungsstil, der effektive Gruppenarbeit präferiert und ein gemeinsames Ziel unter den Gruppenmitgliedern etabliert;

Partizipative Führung als Führungsstil, bei dem Personalverantwortliche ihre Beschäftigten stark in Entscheidungen einbeziehen;

Humanorientierte Führung als Führungsstil, der einen großzügigen, unterstützenden und bedachten Umgang mit Mitarbeitenden beabsichtigt;

Autonome Führung als Führungsstil, die Unabhängigkeit und Individualität der Vorgesetzten zum Ziel hat;

Defensive Führung als Führungsstil, bei dem der Personalverantwortliche auf die Wahrung des Gesichts des Einzelnen und der Gruppe achtet. Die Führungspersonen sind statusorientiert, selbstzentriert, konfliktorientiert und gesichtswahrend.

Es zeigte sich, dass sich gesellschaftskulturelle Unterschiede in den jeweiligen Führungsvorstellungen niederschlagen. Allerdings wurde darüber hinaus auch deutlich, dass es globale Merkmale effektiver Führung gibt. Dazu zählen Führungsmerkmale, die mit Veränderungs- und Verbesserungsorientierung (wie zum Beispiel hohe Leistungsorientierung, vertrauenswürdig, ehrlich, gerecht, vorausschauendes Planen und Handeln, andere motivieren und ermutigen) einhergehen (Brodbeck 2008). Ein weiterer Mehrwert der Studie liegt in der Grundgesamtheit. Im Gegensatz zu Hofstede, der in seiner ersten Studie Mitarbeitende von IBM befragte, gehörten die Befragten der GLOBE-Studie unterschiedlichen Organisationen an.

Zusammenfassend bieten beide Studien Praktikerinnen und Praktikern aus Unternehmen erste Anhaltspunkte, die bei der Zusammenarbeit mit anderen Kulturen beachtet werden müssen.7 Während in Ländern mit einem hohen Grad an Individualismus individuelle Leistungsprämien präferiert werden, sollten in Ländern mit einem hohen Kollektivismus-Index Gruppenprämien gezahlt werden. Überdies stehen Länder mit einem hohen Wert in der Dimension »Leistungsorientierung« für eine direkte Kommunikation, die »Facts und Figures« präferiert. Demgegenüber bevorzugen Länder mit einem niedrigen Wert in der Dimension »Leistungsorientierung« weniger direkte, sondern vielmehr indirekte Kommunikation (u.a. Javidian u. House 2011). Neben all der Unterschiedlichkeit sollte auch bedacht werden, dass kulturvergleichende Studien nur erste Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Nationalitäten geben können. Sie sind nicht als Universalratgeber zu verstehen, denn Individuen einer Nationalität können sich stärker voneinander unterscheiden als zwei Nationen. Vor diesem Hintergrund sollte daher immer zuerst die Persönlichkeit des Individuums, mit dem man in einem multinationalen Umfeld zusammenarbeitet, betrachtet werden.

Implikationen für den Umgang mit Interkulturalität im Unternehmen

Die beschriebenen kulturellen Unterschiede können zu Konflikten führen, indem sich aus den unterschiedlichen Erwartungen und Verhaltensmustern der Gesprächspartnerinnen und -partner Missverständnisse und/oder ein verzerrter Eindruck des bzw. der anderen ergeben. Konflikte werden hier als reale oder wahrgenommene Inkompatibilitäten über Werte oder Erwartungen zwischen zwei oder mehreren Individuen verstanden. Sie können inhaltlicher oder relationaler Natur sein und als ein unvermeidbarer Teil der menschlichen Beziehung gesehen werden (Oetzel et al. 2000). In dieser Hinsicht sind Individuen anfälliger für Konflikte, je unterschiedlicher ihre Kulturen und somit ihre Werte und Erwartungen sind.

Wenn kulturelle Differenzen und große räumliche Distanzen überwunden werden müssen, bekommt die Zusammenarbeit von Beschäftigten in einem multinationalen Unternehmen eine neue Dimension. Es gilt hier besonders, sich auf gute Kommunikation zu verstehen und Kenntnis darüber zu erlangen, worin die kulturellen Differenzen sowie Gemeinsamkeiten bestehen. Um von interkulturellen Begegnungen zu profitieren und Konflikte zu vermeiden, ist es empfehlenswert, interkulturelle Kommunikation zu erlernen. Es gibt drei wichtige Phasen des interkulturellen Lernprozesses: Die erste Phase ist »Bewusstsein«, in der man sich die Eigenschaften der eigenen Kultur bewusst macht. Die zweite Phase ist »Wissen«, in der man über die Symbole, Rituale, Werte der anderen Kultur lernt und die Sichtweise des anderen versteht. In der letzten Phase, »Kompetenzen« wendet man die Erkenntnisse aus den anderen Phasen an und entwickelt die Fähigkeit, alltägliche und komplexere Probleme in der neuen Umgebung zu lösen (Hofstede et al. 2010).

Interkulturelle Kommunikation kann in dieser Hinsicht den Integrationsprozess vereinfachen und ist insbesondere für Migranten und Migrantinnen, internationale Arbeitskräfte und im Allgemeinen für Menschen mit Migrationshintergrund wichtig. Allerdings kann die interkulturelle Kommunikation auch für Menschen ohne Migrationshintergrund vorteilhaft sein, insbesondere, wenn sie häufig Kontakt zu Angehörigen unterschiedlicher Kulturen haben. Wer die eigene und die anderen Kulturen besser versteht, kann seine Erwartungen anpassen sowie Kompetenzen entwickeln, um mit kulturellen Unterschieden umzugehen. Somit können interkulturelle Konflikte reduziert oder vermieden sowie die Vorteile der Vielfalt und der interkulturellen Begegnung besser genutzt werden.

Anmerkungen

1

Diese Studien beziehen sich auf Vielfalt im Allgemeinen und nicht nur auf Staatsangehörigkeit.

2

Die Dimensionen wurden von den Autorinnen und Autoren ins Deutsche übersetzt. Dabei wurden die gängigen Bezeichnungen gewählt, die sich auch in anderen deutschsprachigen Veröffentlichungen wiederfinden, vgl. dazu auch Harss 2017.

3

Bei der Definition der Dimensionen lehnte sich Hofstede an die Arbeit von Inkeles und Levinson (1969) an.

4

GLOBE steht für Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness.

5

Ergänzend sei an dieser Stelle erwähnt, dass neben den Führungskräften auch Fokus-Gruppen interviewt wurden und weitere Analysen stattfanden. Vgl. hierzu Brodbeck 2008 sowie Javidian u. House 2001.

6

Vgl. hierzu u.a. Javidian u. House 2001. Bei der Übersetzung der Dimensionen orientierten sich die Autorinnen und Autoren an Festing et al. 2011.

7

Wie die Ausprägung der einzelnen Dimensionen in den verschiedenen Ländern der Erde ausfällt, kann beispielsweise auf der Homepage von Geert Hofstede eingesehen werden, s.

https://geert-hofstede.com/countries.html

(zuletzt aufgerufen am 01.08.2017 um 12:30 Uhr).

2Integration geflüchteter Menschen in den deutschen Arbeitsmarkt1

Einführung

Das Jahr 2015 war gekennzeichnet von einem nie da gewesenen Zustrom geflüchteter Menschen nach Deutschland. Viele Asylsuchende werden voraussichtlich über Jahre hinweg nicht in ihre Heimatländer zurückkehren, sondern vielmehr versuchen, sich in Deutschland ein neues Leben aufzubauen. Es ist zu erwarten, dass ein erheblicher Teil von ihnen ein dauerhaftes Aufenthaltsrecht erhält (Andritzky u. Schmidt 2016). Die Herausforderung besteht darin, bei den neu Ankommenden so schnell und umfassend wie möglich eine Integration in das deutsche Bildungs- und Arbeitssystem zu erreichen. Dies ist aus mehreren Gründen sehr bedeutsam. So sichert ein breiter Zugang zum Erwerbsleben den Zusammenhalt in der Gesellschaft. Wenn es gelingt, die Geflüchteten2 erfolgreich in den Arbeitsmarkt zu integrieren, führt dies zu einer höheren Akzeptanz, da ein ausreichendes Arbeitseinkommen gesichert und eine eigenständige Lebensführung möglich ist – was nicht zuletzt die Kosten für die Aufnahmegesellschaft senkt. Ebenso wird der soziale Status einer Person in der Gesellschaft nicht zuletzt durch ihre Stellung am Arbeitsmarkt determiniert. Dies entspricht auch der arbeitsmarktpolitischen Leitidee in Deutschland, dass die aktive Teilhabe an der Gesellschaft die erfolgreiche Teilnahme am Arbeitsmarkt voraussetzt. Hinzu kommt, dass zu lange Zeiten der Untätigkeit zu einem Abbau und einer Entwertung des Humankapitals führen (Buch et al. 2016). Der Prozess der Integration in den Arbeitsmarkt steht allerdings derzeit noch am Anfang. Bei einer hohen Zahl von Menschen ist bislang das Asylverfahren noch nicht abgeschlossen. Dennoch ist es möglich, bereits heute auf Erfahrungen zurückzugreifen, die Betriebe in der Vergangenheit mit der Integration von Geflüchteten gemacht haben. Ebenso sind schon zahlreiche Initiativen und Maßnahmen der Bundesagentur für Arbeit, der Arbeitgeber- und Wirtschaftsverbände, der Gewerkschaften, der Bildungswerke, der Kammern sowie von Unternehmen und weiteren Agierenden erfolgreich angelaufen, die Unterstützung leisten. Eines bleibt jedoch klar: Es braucht einen »langen Atem«, um Geflüchtete in Arbeit und Ausbildung zu bringen und vollumfänglich in den deutschen Arbeitsmarkt und in die Gesellschaft zu integrieren. Die entscheidenden Hürden hierbei stellen fehlende Sprachkenntnisse, keine oder auf dem deutschen Arbeitsmarkt nicht verwertbare Qualifikationen und die mangelnde Kenntnis des deutschen Bildungs- und Ausbildungssystems dar (BA/BDA/BDI 2016). Zudem ist nicht von der Hand zu weisen, dass die Arbeits- und Wirtschaftsstrukturen in den Herkunftsländern sich von denen in Deutschland, das sich auf dem Weg zur Wissens- und Innovationsgesellschaft befindet, deutlich unterscheiden und auch kulturelle Divergenzen eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen (Rump u. Eilers 2017a). Im Umkehrschluss werden der Erfolg und die Geschwindigkeit der Arbeitsmarktintegration nach Abschluss des Asylverfahrens vor allem von der sprachlichen Integration, der qualifikatorischen Anschlussfähigkeit und der kulturellen Integration bestimmt.

Ausgangslage – Zahlen, Daten und Fakten

Im sogenannten EASY-System wurden allein 2015 bundesweit etwa 1,1 Mio. Zugänge von Asylsuchenden registriert.3 Rund 480 000 formelle Asylanträge wurden im Jahr 2015 beim Bundesamt für Migration und Flüchtlinge gestellt, im Jahr 2016 waren es etwa 750 000. Grundsätzlich ist festzustellen, dass in den Jahren 2015 und 2016 doppelt so viele Geflüchtete einen Antrag auf Asyl gestellt haben wie insgesamt in den zehn Jahren zuvor (BMI 2016; Hentze u. Kolev 2017). Abbildung 2.1 zeigt die Entwicklung der Asylanträge bis Ende 2017 auf. Klar zu erkennen ist die Tendenz einer deutlich sinkenden Zahl an Asylanträgen seit Ende 2016. Zu konstatieren ist in diesem Zusammenhang allerdings auch, dass die Anzahl der in Deutschland lebenden Geflüchteten trotz gleichen Stichtags und gleicher Datenbasis nicht einheitlich angegeben wird (Johansson 2016). Abbildung 2.1 zeigt die Entwicklung der Asylanträge 2013 bis 2017 auf.

Abbildung 2.1: Entwicklung der Asylanträge in Deutschland 2013 bis 2017 (eigene Darstellung auf Grundlage von BAMF (o. J.) Asylgeschäftsberichte. Ausgaben 07/2013 bis 11/2017)

Mit Blick auf die Zukunft ist auch der Familiennachzug der Flüchtlingsmigration zuzurechnen. Jede Person, die als anerkannter Geflüchteter oder anerkannte Geflüchtete in Deutschland lebt, kann grundsätzlich enge Familienangehörige nachholen. Schätzungen von BAMF und IAB gehen davon aus, dass auf jeden anerkannten Flüchtling etwa 0,8 bis 1,2 Familienangehörige folgen, nach zwei Jahren noch einmal 0,8 Familienangehörige für die subsidiär Schutzberechtigten, die diese Wartefrist einhalten müssen. So würden zwischen 2017 bis 2020 über diesen Weg noch einmal knapp 700 000 Menschen nach Deutschland kommen (IAB 2016b; Fuchs et al. 2016; Hentze u. Kolev 2017).

In Bezug auf die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Integration in Gesellschaft und Wirtschaft interessieren vor allem die Charakteristika Geflüchteter. Darüber hinaus gilt es, sich mit den Rahmenbedingungen für die Beschäftigung Geflüchteter auseinanderzusetzen und sich vor Augen zu führen, wie bislang Integration stattfand und worin Erfolgsfaktoren zu sehen sind.

Charakteristika der geflüchteten Menschen

Um zielgerichtet Integrationsmaßnahmen konzipieren und anbieten zu können, ist es unerlässlich, sich ein möglichst klares Bild von den Voraussetzungen zu machen, die Geflüchtete mitbringen. Lebensumstände, Werte und Erfahrungen müssen Berücksichtigung im Zuge der Arbeitsmarktintegration finden. So gilt es sich beispielsweise vor Augen zu halten, dass viele der Geflüchteten in ihren Heimatländern Krieg, Not und Elend begegnet sind – Erfahrungen, die nicht unerheblichen Einfluss auf ihr Verhalten im Alltag, aber auch im Arbeitskontext nehmen können. Nachfolgend wird daher ein Blick auf die soziokulturellen Merkmale und Wertemuster der Geflüchteten und auch auf die bisher vorliegenden Informationen zu deren Qualifikationen geworfen.

Soziokulturelle Merkmale

Traditionell weicht die Zusammensetzung der Flüchtlingsbevölkerung deutlich von jener der deutschen Gesamtbevölkerung ab. Zum einen ist der Männeranteil deutlich erhöht: Im Jahr 2015 stellten mehr als doppelt so viele Männer wie Frauen in Deutschland einen Antrag auf Asyl, darunter insbesondere Personen aus nicht-europäischen Ländern. Zum anderen ist der überwiegende Teil der Asylsuchenden (89 % der Männer und 86 % der Frauen) unter 40 Jahre alt (Laschet et al. 2016). Ungefähr die Hälfte der Asylsuchenden ist verheiratet. Die häufigsten Muttersprachen sind Arabisch, Albanisch und Dari/Farsi (Rich 2016). Die Abbildungen 2.2 und 2.3 geben einen Überblick.

Abbildung 2.2: Geschlecht der volljährigen Asylerstantragsteller aus allen und den Top-10-Herkunftsländern im Jahr 2016, in Prozent (Neske 2017, S.3)

Abbildung 2.3: Alterskategorien der volljährigen Asylerstantragsteller aus allen und den Top-10-Herkunftsländern im Jahr 2016, in Prozent (Neske 2017, S.5)

Die Geflüchteten kommen überwiegend aus Kriegs- und Krisengebieten. So kamen im Dezember 2016 knapp 56 Prozent der Geflüchteten, die im EASY-System4 erfasst wurden, aus solchen Ländern, knapp 18 Prozent alleine aus Syrien. Allerdings lag dieser Wert in den ersten drei Monaten des Jahres 2016 bei 80 Prozent aus Kriegs- und Krisengebieten bzw. 36 Prozent alleine aus Syrien (IAB 2017).

Wertemuster der Geflüchteten

Noch gibt es vergleichsweise wenige Studien, die explizit die Wertemuster von Geflüchteten untersuchen. Einige vorhandene Studien basieren wiederum auf sehr geringen Fallzahlen oder nehmen lediglich bestimmte Teilgruppen in den Fokus. Eine Ausnahme bildet die Studie von Brücker et al. (2016), für die 2016 knapp 2 000 erwachsene Geflüchtete zu ihrer Lebenssituation und den Rahmenbedingungen befragt wurden.5 Beachtung finden sollten allerdings auch die Untersuchungen von Hofstede. Zwar datieren diese bereits aus den 1970er Jahren, doch zeigen sich hier durchaus interessante Charakteristika bezüglich der Einstellung zu Aspekten wie Machtdistanz, Vermeidung von Unsicherheiten oder Individualismus in unterschiedlichen Ländern. Es ist davon auszugehen, dass der Großteil der Menschen, die heute in Deutschland Asyl suchen, im Sinne der von Hofstede aufgezeigten Wertemuster sozialisiert wurden, sodass ihnen auch heute noch eine hohe Relevanz bescheinigt werden kann. Auf beide Studien wird im Folgenden näher eingegangen.

In der Interviewreihe von Brücker et al. (2016) lassen sich einige der oben genannten Aspekte wiederfinden, neue kommen hinzu. So wurden in seiner Interviewreihe keine Wertdimensionen vorgegeben, sondern vielmehr die Interviewpartnerinnen und -partner nach den Werten befragt, die ihnen persönlich am wichtigsten sind. Dabei nennen sie:

Freiheit,

Sicherheit,

Menschenrechte, Minderheitenschutz,

Familie,

Berufstätigkeit und finanzielle Unabhängigkeit,

Bildung/Ausbildung der Kinder,

Glaube, Religionsfreiheit,

Demokratie und verlässliche Gesetzgebung,

Gleichberechtigung.

Viele Interviewbeteiligte geben an, sich auf den Weg nach Deutschland gemacht zu haben, weil die hier gelebten Werte ausdrücklich geschätzt werden. Dies insbesondere im Hinblick darauf, vor Terror, Repression und religiösem Fanatismus geschützt zu sein. Regierung und Gesellschaft werden in Deutschland als eine Einheit wahrgenommen. Darüber hinaus wird der respektvolle und wertschätzende Umgang der Menschen miteinander betont (Brücker et al. 2016). Was die Zukunftsperspektiven anbelangt, so überwiegt in der Regel zunächst der Wunsch nach einer Verfestigung des Aufenthaltes und einer Verbesserung der Situation, während längerfristige Pläne nachrangig sind (Brücker et al. 2016; Johansson 2016). Anhand weiterer Befragungen ist allerdings davon auszugehen, dass ein Großteil der Geflüchteten dauerhaft in Deutschland bleiben möchte und, soweit möglich, auch Familienangehörige nachholen wird (IAB 2016a; Fuchs u. Weber 2016).

Was die Geschlechterrollen anbelangt, so weisen die Interviews gerade bei den Äußerungen der männlichen Gesprächspartner teils deutliche Abweichungen von den in Deutschland mehrheitlich geteilten Werten auf. So wird die Gleichstellung der Geschlechter zwar als »abstraktes Prinzip« unterstützt, doch zeigen sich gerade bei Interviewten aus dem arabischen Raum nicht selten Irritationen und Verunsicherung, mitunter auch Ablehnung, in Bezug auf das in Deutschland gelebte Frauenbild (Bekleidung, Auftreten in der Öffentlichkeit, Arbeitsteilung). Weit verbreitet sind traditionelle Familienwerte und eine eher paternalistische Grundhaltung. In der Interviewsituation werden nahezu ausschließlich traditionelle Rollenverteilungen angetroffen, bei denen der Mann die Rede führt und die Frau überwiegend zuhört sowie die Anwesenden bedient. Dies zeigt sich unabhängig davon, ob die Frau selbst bereits berufstätig war oder ist. Zusammenfassend wird folgende Beschreibung gewählt: »ein starker Wunsch nach Freiheit, Selbstbestimmtheit und Bildung kombiniert mit eher traditionellen Familienwerten wie Respekt vor dem meist männlichen Familienoberhaupt und Festhalten an kulturell oder religiös geprägten Gepflogenheiten« (Brücker et al. 2016, S.30). Nicht selten ergibt sich daraus ein innerer Konflikt für die Familien. Männern fällt es schwer, die Rolle als Oberhaupt der Familie ein Stück weit zugunsten von mehr Selbstbestimmungsrechten der Frauen abzugeben, beispielsweise, wenn Frauen ein eigenes Konto führen oder alleine zur Berufsberatung gehen sollen, oder auch zu akzeptieren, dass beim Spracherwerb gegebenenfalls die Frau oder Tochter schneller Erfolge erzielt. Allerdings sehen auch viele Frauen es als erstmalige realistische Perspektive auf eine eigenständige Berufstätigkeit an, in Deutschland zu leben (Brücker et al. 2016).

Beruflich auf eigenen Füßen zu stehen und eine zufriedenstellende Beschäftigung auszuüben, stellt für das Gros der befragten Personen in der Interviewreihe einen zentralen Wert dar, nicht zuletzt zur Stärkung des Selbstwertgefühls. Es löst bei vielen Gefühle von Scham und Verlust der Ehre aus, nicht arbeiten zu können und stattdessen auf Transferleistungen angewiesen zu sein, gerade für Personen, die vor nicht allzu langer Zeit noch mühelos ihre eigene Familie durch ihre Berufstätigkeit ernähren konnten. Interviewte mit langjähriger Berufserfahrung bzw. Zusatzqualifikationen erhoffen sich, die im Heimatland erworbenen Kompetenzen auch in Deutschland entsprechend einsetzen zu können, auch wenn ein formaler Bildungsabschluss zum Teil nicht nachgewiesen werden kann. Auch Bildung stellt einen hohen Wert dar, sowohl für jede und jeden Einzelnen als auch für die Kinder. Dazu trägt nicht zuletzt der Umstand bei, dass sich unter den Geflüchteten vielfach Angehörige des Bildungsbürgertums in den jeweiligen Herkunftsländern befinden, die an ihr bisheriges Niveau anknüpfen möchten – für viele ein zentraler Grund für die Wahl von Deutschland als Fluchtziel, das für eine hohe Bildungsperspektive steht. Bildung wird von den befragten Personen als Schlüssel für die eigene Existenzsicherung, für Anerkennung und Wertschätzung seitens der sozialen Umgebung, als Voraussetzung für weiterführende Berufsausbildung, als Grundlage für ein »normales Leben« und als Wert an sich bezeichnet. Nichtsdestotrotz zeigen sich auch viele Interviewte überrascht darüber, dass der Zugang zu einer Arbeitsstelle in Deutschland weniger auf Berufserfahrung, sondern auf der Vorlage eines Qualifikationsnachweises beruht. Eine Sonderrolle nehmen viele über 35-Jährige ein. Sie gehen für sich selbst davon aus, dass es nicht mehr möglich ist, sich über eine Berufsausbildung zu qualifizieren und in der Folge hochwertigere Arbeitsstellen zu finden, sondern projizieren ihre Erwartungen und Wünsche nicht selten auf ihre Kinder (Brücker et al. 2016).

Die Untersuchung von Hofstede6 differenziert in fünf Kulturdimensionen. Das Modell geht davon aus, dass bestimmte kulturelle Faktoren unterschiedlicher Kulturgruppen die Einstellungen und das Verhalten bei der Arbeit wie auch die Organisation und Führung von Unternehmen beeinflussen. Diese fünf Faktoren sind Machtdistanz, Vermeidung von Unsicherheit, Individualismus, Maskulinität, Langzeitorientierung und Ausgelassenheit. Dabei beschreibt die Machtdistanz, inwieweit Hierarchien akzeptiert oder sogar erwartet werden. Das bedeutet, eine Gesellschaft mit einem hohen Wert für Machtdistanz ist damit einverstanden, dass Macht und Hierarchien ungleich verteilt sind. Dies betrifft auch insbesondere jene Mitglieder, die über weniger Macht verfügen. Unter einer starken Ausprägung von Machtdistanz akzeptieren und verlangen diese klare hierarchische Strukturen in Organisationen und Unternehmen, was eine Zentralisierung von Entscheidungen und Verhalten in der Führungsebene impliziert. In Kulturen mit geringer Machtdistanz wird ein Machtungleichgewicht hingegen nicht toleriert. Für den Führungsstil in Unternehmen bedeutet das, dass Verantwortung delegiert wird und Entscheidungen gemeinsam mit den Angestellten getroffen werden. Auch werden große Gehaltsunterschiede nicht akzeptiert und Machtpositionen müssen durch entsprechende Leistung erlangt worden sein. Bei der Vermeidung von Unsicherheit geht es um die Bereitschaft, Risiken einzugehen oder Unsicherheiten eher zu vermeiden. Ist dieser Wert stark ausgeprägt, neigt eine Person eher dazu, Unsicherheiten im beruflichen Umfeld zu vermeiden. Dabei geht sie keine Risiken ein und sieht ungewisse Situationen eher als bedrohlich an. Unsicherheitsvermeidende Gesellschaften weisen eine hohe Treue gegenüber bestehenden Regeln auf und sind weniger offen gegenüber Innovationen und Veränderungen. Im Arbeitsumfeld werden eher standardisierte Prozesse und klar strukturierte und geregelte Vorgehensweisen bevorzugt. In Kulturen, die kaum Unsicherheit vermeiden, werden Vorgehensweisen nicht präzise vorgeschrieben und ein flexibler und selbstbestimmter Umgang mit Prozessen und Zielerreichungen wird kultiviert. Die Dimension Individualismus (vs. Kollektivismus) bildet ab, inwiefern eine Gesellschaft eher in die eine oder die andere Richtung geprägt ist. In einer individualistischen Gesellschaft stehen die Interessen des bzw. der Einzelnen im Mittelpunkt und soziale Bindungen werden als weniger bedeutend angesehen. In kollektivistischen Kulturkreisen hingegen empfinden die Mitglieder eine starke Identifikation und Loyalität gegenüber der Gruppe und stellen das Gruppenwohl über die eigenen persönlichen Ziele. Im Gegensatz zu dem starken »Ich-Bezug« in individualistischen Kulturen sind kollektivistische Kulturen von einem ausgeprägten »Wir-Gefühl« geleitet. Für das Unternehmensumfeld bedeutet ein stark ausgeprägter Individualismus, dass Werte wie Selbsterfüllung, Zielorientierung und Entscheidungsfreiheit als wichtig erachtet werden. Eine direkte und zielorientierte Kommunikation sowie die Äußerung von individuellen Bedürfnissen sind hier beschreibend. In einer kollektivistisch geprägten Unternehmenskultur stehen die Harmonie und der Respekt vor der Gemeinschaft im Mittelpunkt. Kritik oder eigene Bedürfnisse werden nicht offen angesprochen und die starke soziale Bindung zu anderen Mitgliedern des Unternehmens und der Organisation selbst wird als moralisch verpflichtend angesehen. Die Maskulinität bzw. Feminität einer Gesellschaft zeichnet zum einen aus, wie stark traditionelle Geschlechterrollen gelebt und eingehalten werden. In einer maskulinen Gesellschaft sind die Rollen von Männern und Frauen klar festgelegt. Außerdem werden mit der Beschreibung »feminin« bzw. »maskulin« bestimmte Merkmale einer Gesellschaft beschrieben, die als typisch für Frauen oder für Männer gelten. Eine als männlich geltende Gesellschaft gilt demnach als durchsetzungsfähig, hat ein starkes Konkurrenzverhalten und materieller Erfolg wird als wichtiges Ziel angestrebt. In femininen Gesellschaften hingegen werden eher Eigenschaften wie Bescheidenheit, Fürsorglichkeit und Kooperation geschätzt. Im Arbeitskontext bedeutet eine maskuline Prägung, dass Konflikte offen ausgetragen werden können und die für die Zielerreichung beste Lösung gewählt werden muss. Außerdem wird Wettbewerb und Machtstreben akzeptiert. In femininen Kulturen hingegen liegt der Fokus auf einer behutsamen Konsensfindung und Kompromissbereitschaft. Verhandlungsmitglieder sind um Kooperation und eine freundliche Atmosphäre bemüht. Die Dimension der Langzeitorientierung drückt aus, wie sehr eine Gesellschaft sich an Langzeitzielen orientiert, anstatt kurzfristigen Erfolg anzustreben. Kulturen mit hoher Langzeitorientierung verpflichten sich Werten wie Fleiß, Ausdauer und Sparsamkeit. Traditionen und Selbstbestimmung werden dem gemeinsamen Ziel untergeordnet.