Empowerment für Teams E-Book

Dominik Bachmair

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 142

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Change ist das New Normal – das haben die meisten Menschen in Unternehmen verstanden. Eine Organisation kann Change nicht als Projekt steuern, sondern muss sich fit machen für den kontinuierlichen Wandel. Agile Methoden sind die Werkzeuge dafür. Doch wie können Teams agile Ansätze so umsetzen, dass sie damit arbeiten können – eigenverantwortlich und erfolgreich? An dieser Frage scheitern viele Führungskräfte und Mitarbeitende in den Unternehmen.  Das Buch setzt genau hier an. Kurz, knapp und fundiert beschreibt es, warum Agilität und Selbstorganisation eine Tür zu neuen Denkansätzen öffnet. Auf dieser Basis gibt das Buch Teams konkrete Hilfestellung, für die Gestaltung der eigenen Zusammenarbeit. Mit Material zum Download auf myBook+.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Einführung – Aus der Praxis für die PraxisTeil 1: Startpunkt2 Das Fundament für empowerte Teams2.1 Big Shift@Work – Warum Empowerment ein strategischer Schlüsselfaktor ist2.1.1 Arbeitsweisen für die Phase großer Veränderungen2.1.2 Neue Erwartungen an Arbeit und Arbeitgeber2.2 Standortbestimmung – Wie viel Empowerment ist sinnvoll für Ihr Team?2.2.1 Managergeführte Teams2.2.2 Autonome Teams2.2.3 Empowerte Teams2.2.4 Standortbestimmung2.3 Die Team-Empowerment-Landkarte – Wie Sie die Teamentwicklungsreise starten2.3.1 Kopf, Hand und Herz – Wovon der Erfolg eines Teams abhängt2.3.2 Die emotionale Unterwelt von Teams – das Unbewusste bewusst machen2.3.3 Kein Vertrauen ohne Klarheit2.3.4 Konflikte sind gut, denn sie zeigen, dass wir uns näherkommen2.3.5 Gemeinsamer Erfolg nährt die Motivation2.3.6 Teamboxenstopp während der Reise2.4 Prinzipien – Erfolgsvoraussetzungen für empowerte Teams2.4.1 Ein förderndes Umfeld: Transparenz, psychologische Sicherheit, Autonomie2.4.2 Agile Teamspieler: Eigenverantwortung, Growth Mindset, Empathie 2.4.3 Eine Pack-an-Mentalität: Kundenzentrierung, Fail Fast – Learn Fast, datenbasierte Entscheidungen2.4.4 Nutzen der Prinzipien für die Teamentwicklung Teil 2: Teamroutinen 3 Die sieben wichtigsten Teamroutinen 3.1 Mission und Purpose – Was ist unser Nordstern?3.2 Reframing Authority – Wie viel Freiheit haben wir? 3.2.1 Strukturelles Empowerment 3.2.2 Psychologisches Empowerment 3.3 Flexible Roles 3.3.1 Wer trägt welchen Hut?3.3.2 Klarheit schaffen3.3.3 Tension Meeting – Umgang mit rollenbasierten Konflikten3.3.4 Flexible Rollen erfordern innere Agilität3.4 Agile Goals 3.4.1 Was ist unser Fokus?3.4.2 Arbeit mit OKR 3.5 Dynamic Meetings3.5.1 Wie arbeiten wir zusammen?3.5.2 Kanban-Meeting3.5.3 Daily Stand-up3.5.4 Retrospektive3.5.5 Feedback funktioniert nur mit psychologischer Sicherheit3.5.6 Etablierung einer Meetingstruktur 3.6 Fast Decisions 3.6.1 Wie treffen wir robuste Entscheidungen?3.6.2 Konsensentscheidungen 3.6.3 Schnelle Mehrheitsentscheidungen3.6.4 Konsultativer Einzelentscheid3.7 Financial Accountability – Woran messen wir unseren Erfolg?Teil 3: Was noch wichtig ist, um Empowerment zu leben4 Führung im empowerten Team4.1 Wie Sie das Spielfeld für das Team bereiten4.2 Erfolgsvoraussetzungen sicherstellen4.3 Das Team coachen 4.4 Die Veränderung führen5 Hybrid Team Work 5.1 Wie Teams die Chancen der virtuellen Arbeitswelt nutzen5.1.1 Meetings: Warum Präzision in hybriden Arbeitsmodellen so entscheidend ist5.1.2 Informationsaustausch auf Kollaborationsplattformen5.1.3 Virtuelle Dailies, Weeklies und Kanban Boards5.1.4 Virtuelle Retrospektiven 5.2 Empowerment ist Voraussetzung für hybrides Arbeiten6 Den Anfang finden – drei Geschichten, die Mut machen6.1 Dominiks Geschichte6.2 Daniels Geschichte6.3 Steffis GeschichteDas AutorenteamStichwortverzeichnisBack matter

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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Bestell-Nr. 10807-0100

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ISBN 978-3-7910-5382-0

Bestell-Nr. 10807-0150

Dominik Bachmair/Stephanie Metz/Daniel Zacher

Empowerment für Teams

1. Auflage, Januar 2022

© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Cover und Illustrationen: Sandy Lorenz

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Barbara Buchter, extratour, Freiburg

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[11]1Einführung – Aus der Praxis für die Praxis

Wie Sie dieses Buch gemeinsam als Team nutzen können

Empowerment heißt, anderen Freiräume, Einfluss und Macht zu geben. Wir haben dieses Buch für alle Teams geschrieben, die Empowerment sinnvoll nutzen wollen. Teams, die eigenständig, agil und erfolgreich arbeiten möchten. Dieses Buch ist entstanden aus unserer Arbeit als Teamcoaches. Wir begleiten viele Teams in der Umsetzung von Empowerment, wir hören ihre Fragen, kennen die Herausforderungen des Alltags und entwickeln gemeinsam mit ihnen Lösungen. Auf der Suche nach hilfreichen Ansätzen nutzen wir unsere Erfahrung aus der Praxis und haben kontinuierlich neue Bücher oder akademische Studien gescannt. Doch es gibt so viel, dass wir und die Teams das Gefühl hatten, im agilen Empowerment-Dschungel verloren zu gehen. In diesem Moment haben wir uns die Frage gestellt: Was ist die Essenz, worum geht es im Kern, was brauchen empowerte Teams wirklich, um erfolgreich arbeiten zu können? Dieses Buch ist unsere Antwort. Aus der Praxis für die Praxis. Ansätze, die Teams direkt umsetzen können. Wir vermitteln Wissen und Tools, damit Sie als Team ihre Teamentwicklungsreise gestalten können.

Abb. 1: Wie Sie mit diesem Buch arbeiten können

Wie dieses Buch funktioniert

Unser Motto: ausreichend Theorie als solides Fundament und richtig viel Platz für die praktische Anwendung, damit Sie direkt loslegen können. Unser Anspruch: eine fundierte »Gebrauchsanleitung« für Empowerment – konkret, schnell, nachhaltig. Alle Kapitel des Buches sind so gestal[12]tet, dass Sie eine kurze theoretische Einführung erhalten, warum das jeweilige Thema relevant ist. Anschließend stellen wir praxiserprobte Methoden und Tools vor. Da unser Hauptaugenmerk auf der Praxis liegt, geben wir Tipps und Beispiele erfolgreicher Teams als Anregung. Alle Beispiele haben wir im Rahmen dieses Buches vereinfacht dargestellt und anonymisiert. Wer gerne in die Themen tiefer einsteigen möchte, erhält von uns am Ende der Kapitel weiterführende Tipps für eine vertiefende Lektüre.

Aufbau des Buches

Den ersten Teil des Buches nennen wir Startpunkt. Hier legen wir das Fundament für empowerte Teams, damit sie in das Thema Empowerment einsteigen können:

Big Shift@Work – Warum Empowerment ein strategischer Schlüsselfaktor ist. In diesem Kapitel gehen wir auf die steigende Bedeutung von Empowerment in einer sich dynamisch ändernden Arbeitswelt ein. Und wir beantworten die Frage, ob es sich nur um einen aufgebauschten Hype oder einen nachhaltigen Trend handelt. Wir sind überzeugt, dass Teams ein gemeinsames Verständnis davon brauchen, wie sich unsere Arbeitswelt derzeit verändert und warum Empowerment für viele Unternehmen ein wesentlicher Faktor zum Erfolg ist. (siehe Kap. 2.1)Standortbestimmung – Wie viel Empowerment ist sinnvoll für Ihr Team? Direkt im Anschluss werden Sie zum ersten Mal aktiv. Machen Sie eine Standortbestimmung: Wie empowert ist Ihr Team heute und wie viel Empowerment braucht es in Zukunft? (siehe Kap. 2.2)Die Team-Empowerment-Landkarte – Wie Sie die Teamentwicklungsreise starten. Die Team-Empowerment-Landkarte ist eine visuelle Zusammenfassung des Buches. Sie dient der schnellen Orientierung für Ihre Teamentwicklungsreise. Das Verständnis von Empowerment und das Wissen um die Teamroutinen machen ein Drittel des Erfolgs aus. Die beiden anderen Drittel bestehen aus der gemeinsamen Umsetzung. Wie Teams diese gruppendynamische Reise gestalten können, darum geht es in diesem Kapitel. (siehe Kap. 2.3)Prinzipien – Erfolgsvoraussetzungen für empowerte Teams. Das Kapitel beschreibt, welche Grundlagen geschaffen werden müssen, damit die Teams erfolgreich arbeiten können. Es handelt sich hier um Prinzipien und Überzeugungen, die im ganzen Unternehmen gelebt werden, damit die Teamroutinen greifen. Es sind Rahmenbedingungen, die wir schaffen, sonst verlieren die Teams schnell ihre Energie. (siehe Kap. 2.4)

[13]InTeil 2Teamroutinen geht es an die Arbeit. Hier stellen wir Ihnen die sieben wichtigsten Teamroutinen vor. Es handelt sich um die Kombination aus Prozessen, Methoden und Arbeitsweisen. Wir sprechen von Routinen, weil die Teams damit kontinuierlich arbeiten und sie auf die eigenen Bedürfnisse anpassen:

Mission und Purpose – Was ist unser Nordstern? (Kap. 3.1)Reframing Authority – Wie viel Freiheit haben wir? (Kap. 3.2)Flexible Roles – Wer trägt welchen Hut? (Kap. 3.3)Agile Goals – Was ist unser Fokus? (Kap. 3.4)Dynamic Meetings – Wie arbeiten wir zusammen? (Kap. 3.5)Fast Decisions – Wie treffen wir robuste Entscheidungen? (Kap. 3.6)Financial Accountability – Woran messen wir unseren Erfolg? (Kap. 3.7)

Teil 3 rundet dieses Buch ab mit Themen, die uns im Zusammenhang mit Empowerment wichtig sind:

Führung im empowerten Team (Kap. 4) ist für alle Manager und Managerinnen relevant, die sich fragen, was ihr Beitrag zum Erfolg eines empowerten Teams ist. Oft wird ja unterstellt, dass wir im Rahmen von Empowerment keine Führung mehr bräuchten. Das Gegenteil ist der Fall. Empowerte Teams brauchen sogar mehr Führung, jedoch in einer anderen Art und durch ein verändertes Vorgehen. Führungskräfte spielen eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, das Spielfeld für die Teams zu bereiten, und sind damit entscheidend für das Gelingen der Reise.Hybrid Team Work (Kap. 5): Als wir dieses Buch geschrieben haben, steckten wir alle mitten in der Pandemie und der erzwungenen virtuellen Arbeitsweise. So gravierend die Folgen der Pandemie auch waren, in jeder Krise liegt eine Chance. Corona war für Teams das Trainingslager für neues, virtuelles Arbeiten. Die meisten Teams werden auch künftig hybride Arbeitsformen für sich nutzen, also teilweise gemeinsam im Büro arbeiten und teilweise virtuell. In diesem Kapitel zeigen wir, wie Teams für sich die richtige Balance zwischen Büro und Homeoffice finden und wie sie die Teamroutinen virtuell sinnvoll gestalten können.Wir drei Autoren, Stephanie, Daniel und Dominik, sind überzeugt von Empowerment. Wir sind aber auch Realisten und wissen, dass es durchaus eine Herausforderung ist, Empowerment so zu leben, dass es persönlich und unternehmerisch sinnvoll ist. Anstelle einer Zusammenfassung möchten wir am Ende des Buches drei Geschichten erzählen, die Mut machen (Kap. 6).

[14]Diversity ist ein weiterer Megatrend der Arbeitswelt, der uns beim Schreiben beeinflusst hat. Wir stehen für Diversität in vielen Aspekten: Gender Diversity, Herkunft oder sexuelle Orientierung. Und wir glauben daran, dass Unternehmen wichtige Plätze sind, an denen alle so, wie sie sind und sein wollen, arbeiten können und sich wohlfühlen. Wir wollen auch in diesem Buch Diversity berücksichtigen und eine angemessene Sprache nutzen. Um die Lesbarkeit zu erhalten, haben wir uns entschieden, mal die männliche und mal die weibliche Schreibweise zu nutzen. Gemeint sind immer alle Menschen.

[15]Teil 1: Startpunkt

[17]2Das Fundament für empowerte Teams

2.1Big Shift@Work – Warum Empowerment ein strategischer Schlüsselfaktor ist

Geht es Ihnen auch so, dass Sie ständig Begriffe wie Empowerment oder Agilität hören und sich still und heimlich fragen, worum es hier eigentlich geht? Und warum jeder darüber spricht? Sind das nur aufgebauschte Management-Hypes oder ernst zu nehmende Trends? Die Antwort ist eindeutig: Es ist ein nachhaltiger Trend. Wir erleben derzeit einen tiefgreifenden Wandel der Arbeitswelt, der neue Möglichkeiten schafft und neue Anforderungen an Teamarbeit stellt. Alle uns bekannten Unternehmen entwickeln sich weg von strenger Hierarchie und Bürokratie hin zu mehr Eigenverantwortung, neuen agilen Methoden, Teamarbeit und Geschwindigkeit. Empowerment und Agilität sind demnach Kernelemente dieser Veränderung.

Big Shift@Work – Wie sich die Arbeitswelt verändert

Dieser Trend ist keine Erfindung von Beratern, sondern die notwendige Antwort auf neue Rahmenbedingungen, in denen Unternehmen handeln und Menschen arbeiten. Die Veränderungsdynamik in Wirtschaft und Gesellschaft ist heute deutlich größer als früher. Dementsprechend passen wir die Art, wie wir arbeiten, darauf an. Griffig wird dieser Trend mit einem Beispiel: Denken Sie an Versandhandel. Die Generation der Babyboomer (1945 – 1965) und die Generation X (1965 – 1985) kannten noch den Katalog von Quelle, Neckermann, Otto und anderen. Der wurde nach Hause geschickt und die ganze Familie konnte in Ruhe darin blättern. Die Generation Y, geboren in den 1980er und 1990er Jahren, ist schon mit dem Onlineversandhandel aufgewachsen und war daran gewohnt, immer das Neueste gleich bestellen zu können. Die Generation Z (Mitte der 1990er Jahre bis 2010), die jetzt in den Arbeitsmarkt kommt, kann aus einer Fülle von Lieferdiensten auswählen. Was für uns als Kunden und Kundinnen schnelleren und einfacheren Service bedeutet, hat gravierende Auswirkungen auf die Art, wie in den Unternehmen gearbeitet wird. In der Ära der Kataloge wurde in Ruhe geplant, die Ware geordert, der Katalog gedruckt und dann ausgeliefert. Es gab klare Prozessbeschreibungen für die Arbeitsabläufe, an denen sich alle orientieren konnten. Außerdem wurde ein hierarchisches Führungsmodell gelebt: die Führungskraft als Supervisor, die Qualität und Umsetzung kontrolliert. Mit dem Onlineversandhandel musste alles schneller gehen [18]und die Unternehmen flexibel auf Kundenwünsche oder neue Angebote der Konkurrenz reagieren. Prozesse waren schneller veraltet, als sie beschrieben werden konnten. Vorgesetzte waren nicht mehr in der Lage, alle Themen im Detail zu übersehen und für alles Entscheidungen zu treffen. Sie wurden oft zum »Flaschenhals« für Entscheidungen und haben damit die Arbeit verlangsamt. Das Beispiel des Versandhandels ist kein Einzelfall. Als Gesellschaft haben wir uns mittlerweile weit entfernt von den Standards der Industriegesellschaft und sind ein gutes Stück angekommen im Wissens- und Servicezeitalter.

Dynamische Organisationen für dynamische Märkte

Nehmen wir uns einen Augenblick Zeit für eine grundsätzliche Betrachtung: Unternehmen müssen sich immer so aufstellen, dass sie in ihren Märkten, d. h. mit ihren Kunden und Partnern gut zusammenarbeiten können. Lange Zeit waren diese Märkte stabil, heute sind sie dynamisch. Früher konnten Unternehmen geplanter agieren, heute müssen sie sich ebenfalls dynamisch aufstellen. Darüber hinaus sind auch die Komplexität und die Unvorhersehbarkeit Treiber für eine neue Arbeitsweise. Ein Beispiel, um zu verdeutlichen, was stabil und dynamisch heißt, sind die Automobilhersteller. Früher gab es Benziner und Diesel, Limousine und Kombi. Doch dann kam die Digitalisierung, mit ihr Tesla, der Elektroautoboom und eine enorme Modellvielfalt. Das hat auf die Autoindustrie wie ein Turbo gewirkt. Die Automobilhersteller von heute haben eine riesige Modellpalette von Verbrennungsmotoren über Elektroautos bis zu Wasserstoffantrieb. Sie bieten Autos zum Kauf, als Leasing und mittlerweile auch als Abonnement. Sie müssen schneller und innovativer werden, weil der Markt, also wir Kunden, es verlangt. Dieser Trend trifft auf viele Unternehmen zu: Versicherungen arbeiten an Smartphone-Apps für den Kauf einer Police, Supermärkte entwickeln Bestell-Apps für den Lieferservice und Mediziner versuchen sich an Telemedizin.

In einem so dynamischen Umfeld funktionieren traditionelle Arbeitsweisen nur noch sehr bedingt. Unternehmen mit einer strengen Hierarchie und vielen bürokratischen Regeln sind sehr gut für Effizienz und verlässliche Produkte. Sie sind dagegen furchtbar schlecht in Veränderung und Innovation. Beispiele für Unternehmen, die sich zu spät umgestellt haben, gibt es viele, etwa den Versandhändler Quelle, Kodak oder Nokia. Sie alle waren zu starr und zu hierarchisch.

[19]2.1.1Arbeitsweisen für die Phase großer Veränderungen

Empowerment und Agilität beschreiben eine Arbeitsweise, die besser in die heutige Zeit der großen Veränderungen passt:

Teams erhalten mehr Freiheiten, um selbst zu entscheiden. Es gilt die Faustregel, je mehr Entscheidungen auf der Arbeitsebene von den Teams selbst getroffen werden, desto höher ist die Geschwindigkeit. Voraussetzungen sind jedoch, dass die Teams die notwendige Expertise und die erforderlichen Fähigkeiten besitzen. Und der strategische Handlungsrahmen muss klar sein. Ansonsten entstehen Überforderungen und Chaos und das führt in der Folge zu einer dramatischen Verlangsamung.Teams sind näher an ihren Kunden. Sie leben direkten Kundenkontakt, statt Aufträge des Managements abzuarbeiten. Dadurch erkennen Sie Veränderungen bei den Kunden schneller und können darauf reagieren. Im Idealfall leben die Teams eine Co-Creation-Beziehung mit ihren Kunden, sie entwickeln gemeinsam im engen Austausch neue Produkte.Durch agile Arbeitsweisen und ein agiles Mindset können Teams flexibler ihre Produkte oder Dienstleistungen weiterentwickeln. Agil bedeutet hier zunächst arbeiten in schnellen Iterationen. Statt wie früher lange zu planen, arbeiten die Teams in Sprints, probieren aus, testen, lernen und entwickeln dadurch schneller. Zu den agilen Arbeitsweisen gehört auch eine offene Kommunikationskultur mit gegenseitigem Feedback.

Selbstredend sind für Erfolg noch weitere Faktoren wichtig: Talent, Ideen, Kompetenz – aber die Arbeitsweisen sind eben ein wesentlicher Bestandteil.

Agilität und Empowerment kurz erklärt

Agilität

Agilität ist die Fähigkeit, Veränderungen im Umfeld frühzeitig wahrzunehmen, proaktiv zu gestalten und neue Lösungen schnell umzusetzen. Wer agil arbeitet, braucht:

ein agiles Mindset: eine offene Einstellung gegenüber allem Neuen;agile Methoden: Werkzeuge, die helfen, schneller und flexibler zu arbeiten.

[20]Empowerment

Empowerment im Geschäftskontext ist die Freiheit, das zu tun, was wir für sinnvoll erachten, und die Kontrolle über das eigene Tun zu erhalten. Wir unterscheiden zwei Ebenen von Empowerment:

Strukturelles Empowerment: Das Team hat die Freiheit und die Entscheidungsbefugnis.Psychologisches Empowerment: Das Team fühlt sich kompetent und sicher, die Freiheiten zu nutzen.

2.1.2Neue Erwartungen an Arbeit und Arbeitgeber