Erfolgsfaktoren für Agile Coaches E-Book

Silke Sichart

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 764

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Agile Coaches leisten einen großen Beitrag zur Veränderung von Organisationen, zur Verbesserung von Zusammenarbeit und Kommunikation. Sie coachen Teams und Einzelpersonen, moderieren Meetings und Workshops und vermitteln agile Methoden. Dafür brauchen sie eine große Bandbreite an Kompetenzen und eine Grundhaltung, die es ermöglichen, diese in unterschiedlichen Kontexten anzuwenden. Silke Sichart und Gunda Venus bieten Orientierung zur relativ neuen Rolle des Agilen Coaches, zu dessen Aufgaben und zu den notwendigen Kompetenzen. Ihr Buch  vermittelt die Voraussetzungen (z.B. agiles Mindset) und gibt einen praxisnahen Überblick relevanter Methoden. Eine Besonderheit sind die aktuellen Erkenntnisse der neurowissenschaftlichen Forschung, die für Agile Coaches relevant sind. Inhalte: - Agiler Kontext und Arbeitswelten - Grundverständnis Coaching und Rolle - Ausbildungskonzept agiler Coach, relevante Module - Persönlichkeit, Beziehungsgestaltung und agiles Mindset - Kommunikationskompetenzen - Abgrenzung klassisches Coaching - Entwicklung agiler Teams und Moderation - Leadership - Führungsansätze - Change und Organisationsentwicklung - Relevantes neurobiologisches Wissen für Agile Coaches - Chancen und Grenzen der persönlichen Veränderbarkeit - Lernen aus neurobiologischer Sicht - Umgang mit Stress - Toolbox: Methoden für viele FormateNeu in der 2. Auflage: - Die Bedeutung von Resilienz und Gesundheit in einem agilen Umfeld - Virtuelle und hybride Zusammenarbeit - Generationsunterschiede – eine Konstruktion? - Diversity Management: kultur- und generationensensibles Handeln 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumDankeVorwortAus der Praxis: Im Gespräch mit vier Agilen CoachesIm Gespräch mit der Künstlichen IntelligenzKünstliche Intelligenz im Agile Coaching: Ein neuer Partner für den WandelGood to know1.1 Aufbau des Buches1.2 Unterscheidung zwischen »klassischem Coach« und Agilem Coach1.3 Rollendefinition Agiler Coach1.4 Begriffsklärung: VUCA1.5 Begriffsklärung: Agilität1.6 Agilität als Grundprinzip: Die Puppe in der Puppe1.7 Widersprüche der Coaching-Branche1.8 Im Fokus des Coachings: die Persönlichkeit1.9 Begriffsklärungen: Methode, Tool/Technik und InterventionTEIL I – Know how und Know why für Agile Coaches: 10 Module einer ­Ausbildung zum Agilen Coach1 Modul: Agiles Arbeiten in unserer modernen Arbeitswelt1.1 Moderne Arbeitswelt1.1.1 Megatrends1.1.2 Komplexität1.1.3 Cynefin1.1.4 Kooperation in Netzwerken1.1.5 Ständiger Change und Instabilität1.1.6 Digitalisierung1.1.7 Revolution der Kommunikation1.1.8 Wissensgesellschaft und Ko-Kreation1.1.9 Einbeziehung der Kund*innen1.1.10 Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Generationenmix1.1.11 Generationsunterschiede – eine Konstruktion?1.1.12 Bedürfnis nach Sinn1.1.13 Diversity Management: kultur- und generationensensibles Handeln1.1.14 Veränderung der Arbeitswelt – New Work1.2 Agiles Arbeiten – die wichtigsten Eckpfeiler1.2.1 Ein klares »Why« und eine Zielrichtung1.2.2 Klare agile Rollen1.2.3 Arbeit in kurzen Zeitintervallen (Sprints)1.2.4 Kundenzentrierung1.2.5 Crossfunktionale Teamarbeit1.2.6 Priorisieren, fokussieren und erledigen1.2.7 Selbstorganisation1.2.8 Klare Meetingstrukturen1.2.9 Agiles Mindset1.2.10 Die neue Rolle des Topmanagements1.2.11 Wie kann agiles Arbeiten eingeführt werden?1.2.12 Das Agile Manifest1.2.13 Sieben Prinzipien, die für Agile Coaches relevant sind1.3 Agiles Coaching1.3.1 Definition Coaching1.3.2 Prinzipien des Coachings1.4 Gestaltungsfelder Agiler Coaches1.5 Rollen und Aufgaben Agiler Coaches1.6 Zusammenarbeit mit anderen agilen Rollen1.7 Rollenklärung als Grundkompetenz1.8 Auftragsklärung als Grundkompetenz1.9 Virtuelle und hybride Zusammenarbeit1.9.1 Vorteile virtueller Zusammenarbeit1.9.2 Nachteile virtueller Zusammenarbeit1.9.3 Hybride Zusammenarbeit1.9.4 Virtuelles und hybrides Arbeiten im agilen Kontext1.10 Wie kann virtuelle und hybride Zusammenarbeit optimal ­gelingen?1.10.1 Strukturen und Prozesse1.10.1.1 Für klare Absprachen sorgen1.10.2 Kommunikation und Interaktion1.10.2.1 Virtuelle und hybride Meetings professionell moderieren1.10.2.2 Formate für den Teamprozess1.10.3 Vertrauen und Kontakt1.10.3.1 Motivation für virtuelle und hybride Zusammenarbeit schaffen1.10.3.2 Kontakt, Vertrauen, Motivation und Anerkennung1.10.3.3 Der Unterschied zwischen »Persönlichem« und »Privatem«2 Modul: Agiles Mindset, Persönlichkeit und ­Beziehungsgestaltung2.1 Fixed und Growth Mindset2.2 Oberste Direktive – das Agile Mindset auf den Punkt gebracht2.2.1 Menschenbild2.2.2 Einzelne Aspekte des agilen Mindsets unter der Lupe2.3 Persönlichkeit2.3.1 Die Big Five der Persönlichkeit2.4 Selbstreflexion2.4.1 Eigene Muster kennen2.4.2 Projektionen vermeiden2.4.3 Trigger bewusst machen2.4.4 Eigene Grenzen kennen2.4.5 Typische Reflexionsfragen zur eigenen Person2.4.6 Typische Reflexionsfragen im Team2.4.7 Modelle zur Reflexion der Persönlichkeit2.4.8 Das Modell der Antreiber2.5 Beziehungsgestaltung2.5.1 Wozu Beziehungskompetenz?2.5.2 Beziehungsgestaltung als Basis2.5.3 In Kontakt sein2.5.4 Varianten der Empathie2.5.5 Empathie und empathisches Zuhören2.5.6 Muskeltraining: Empathie2.5.7 Aufmerksamkeit fokussieren2.6 Kooperation in Netzwerken3 Modul: Kommunikationskompetenzen3.1 Einflussfaktoren auf unsere Kommunikation3.2 Wahrnehmung – Vermutung – Bewertung3.3 Embodied Communication – Kommunikation beginnt im Körper3.4 Synchronisierung3.5 Wie unsere Körperhaltung uns beeinflusst – Power Posen3.6 Status3.6.1 Statussignale3.6.2 Statusflexibilität und Lieblingsstatus3.7 Sprache und persönliche Wirkung3.7.1 »False friends« der Kommunikation3.7.2 Mauern bauen3.7.3 Metaphern – kleine Worte mit großer Wirkung3.8 Zielklärung! Immer wieder die Frage: Wozu?3.9 Trichterkommunikation3.10 Wer fragt, führt3.11 Wirkungsvolles Zuhören3.12 Das Schweigen hören3.13 Theorie U3.14 Raum und Zeit zum Denken geben3.15 Feedback geben und bekommen3.16 Kurzeinführung: Transaktionsanalyse3.17 Das »O.K.-Modell« – Vorgänger der Obersten Direktive3.18 Dialog und Metadialog4 Modul: Systemisches Coaching4.1 Perspektive der Vernetzung4.2 Wirklichkeitskonstruktive Perspektive4.3 Systemlösungen4.4 Lösungsorientierung4.5 Nichtwissen als Ressource4.6 Zurückhaltung4.7 Ressourcenfokussierung4.8 Coaching – Kochen auf zwei Herdplatten4.9 Metareflexion4.10 Erweiterung zum hypnosystemischen Ansatz4.11 Das Besondere an systemischen Fragen4.11.1 Reframing im Coaching4.12 Modelle im Coaching4.12.1 Das Modell der »Logischen Ebenen« nach Bateson und Dilts4.12.2 Das Steuerungsdreieck und die fünf Ebenen der Problembetrachtung4.12.3 Fokus, Kodefinition und Redefinition4.12.4 Die Ebenen von der Existenz bis zur individuellen Steuerbarkeit5 Modul: Moderation und Entwicklung agiler Teams5.1 Rahmen für erfolgreiche Teams gestalten – Psychological Safety5.2 Selbstorganisation fördern5.2.1 Risiken und Nebenwirkungen5.2.2 Selbstorganisation: Unterstützung durch Agile Coaches5.3 Moderieren5.3.1 Vorbereitung5.3.1.1 Prozessplanung5.3.2 Phasen der Moderation5.3.3 Start Workshops5.3.3.1 Zielrichtung und eigene Ziele5.3.3.2 Nutzen5.3.3.3 Rollenverteilung5.3.3.4 Klärung des Arbeitsprozesses5.3.3.5 Konkrete Abstimmung der nächsten Schritte (Planning)5.3.4 Plannings5.3.5 Daily Stand-ups5.3.5.1 Typischer Ablauf eines Daily Stand-up-Meetings:5.3.6 Reviews5.3.6.1 Ablauf:5.3.7 Retrospektiven5.3.7.1 Die Las-Vegas-Regel5.3.7.2 Die Oberste Direktive5.3.7.3 Retros: Schritt für Schritt zur Verbesserung5.3.7.4 Typischer Ablauf einer Retro5.3.8 Spickzettel Retro5.3.9 Tipps für Herausforderungen5.3.9.1  »Retro? Das ist doch unnötiges Gedöns! Lasst uns arbeiten!«5.3.9.2 Destruktive Haltung oder Jammern zu Themen, zu denen in dieser Runde keine Lösung erarbeitet werden kann5.4 Virtuelle Meetings5.5 Teamphasen5.6 Die Belbin Teamrollen6 Modul: Leadership6.1 Agiles Führen – die Definition6.2 Dienendes Führen6.3 Positive Leadership6.4 Das Konzept von Flow6.5 Entscheidungen treffen6.6 Mitarbeiter*innen entwickeln und empowern6.7 Mitarbeiter*innen motivieren6.7.1 SCARF6.7.2 »Drive«-Motivation nach Daniel H. Pink6.7.3 Das Verhältnis von kritischen zu positiven Rückmeldungen6.8 Leistungsfähigkeit erhalten – auf die Gesundheit achten6.9 Die Bedeutung von Resilienz und Gesundheit in einem agilen Umfeld7 Modul: Change und Organisationsentwicklung7.1 Zwei Betriebssysteme7.1.1 Das zweite Betriebssystem7.1.2 Das Zusammenspiel mit dem ersten Betriebssystem7.1.3 Erfahrungen aus der Praxis7.2 Ambidextrie7.3 Agile Organisationen7.3.1 Tipps für die Entwicklung einer agilen Organisation7.3.2 Kennzeichen agiler Organisationen7.4 Agile Coaches als Begleiter der Veränderung7.4.1 Die acht Hebel erfolgreicher Veränderungsprozesse nach John P. Kotter7.4.2 Bedingungen für Veränderungen7.4.3 Grundprämissen wirkungsvoller Kommunikation von Veränderungen7.4.4 Explizite und implizite Fragen in Veränderungsprozessen7.5 Innovation fördern7.6 Kultur gestalten7.7 Eine Lern- und Improvisationskultur entwickeln7.7.1 Positive Fehlerkultur7.8 Effectuation7.9 Netzwerke aufbauen7.10 Orientierung geben7.10.1 Orientierung durch Sinn7.10.2 Orientierung durch Purpose7.10.3 Orientierung durch Visionen7.10.4 Orientierung durch Werte8 Modul: Agilität und Improvisation8.1 Präsent sein8.2 Loslassen und Einlassen8.3 Fehler ermöglichen8.4 Sich zurückhalten8.5 Gemeinsam entwickeln9 Modul: Impulse vermitteln – Präsentieren und Trainieren9.1 Eigene Motivation strahlt aus9.2 Das Zusammenspiel ist entscheidend9.3 Didaktik9.4 Visualisierung9.5 Empfehlungen aus der Hirnforschung10 Modul: Wenn es schwierig ist10.1 Wir arbeiten in Organisationen alter Schule10.2 Wir leben in einer Zeit, in der die Welten aufeinanderprallen10.3 Wie wir die Hürden nehmen10.3.1 Der Ansatz der Studie »Gute Führung«10.4 Vorurteile10.5 Positiver Umgang mit Konflikten10.6 Wenn bei heißen Konflikten die Fetzen fliegen10.7 Konfliktarten10.8 Konfliktlösung mit dem Harvard-Konzept10.9 Feuerlöscher für Kreuzfeuer: Trainieren der SekundeTEIL II – Neurobiologisches Wissen für Agile Coaches1 Persönlichkeit1.1 Das Vier-Ebenen-Modell1.2 Psychoneurale Systeme1.2.1 Stressverarbeitung1.2.2 Selbstberuhigung1.2.3 Selbstbewertung und Motivation1.2.4 Impulskontrolle1.2.5 Bindung und Empathie1.2.6 Realitätssinn und Risikowahrnehmung1.3 Chancen und Grenzen der persönlichen Veränderbarkeit2 Emotionen und Affekte2.1 Appelle helfen nicht2.2 Angst2.3 Positive Gefühle und Positive Psychologie2.4 Psychological Safety3 Kontakt und Beziehungskompetenz4 Empathie4.1 Spiegelneuronen – unser empathischer Unterstützer?4.2 Theory of Mind4.3 Varianten der Empathie5 Kommunikation6 Motivation7 Lernen7.1 Lernen: Motivation und Emotionen7.1.1 Die Motiviertheit und Glaubhaftigkeit des Lehrenden7.1.2 Kognitive und emotionale Voraussetzungen und die allgemeine Motiviertheit des Lernenden7.1.3 Die spezielle Motiviertheit des Lernenden für einen bestimmten Stoff: Vorwissen und der aktuelle emotionale Zustand7.1.4 Zusammenfassende Empfehlungen für das Lehren und Lernen7.2 Lernphasen8 Entscheidungsverhalten: Unconscious Bias8.1 Intuitives Entscheiden und Bauchentscheidungen8.2 System 1 und System 2: affektiv/intuitiv versus rational8.3 Unser Gehirn ist faul!8.4 Priming8.5 Unser Gehirn urteilt schnell8.6 Heuristiken8.7 Unser Gedächtnis trügt8.8 Leichtigkeit oder Anstrengung?8.9 Unsere Risikobeurteilung8.10 Wie treffen wir als Individuen Entscheidungen?8.11 Mentale Bilder8.12 Was können Agile Coaches tun?9 Leistungsfähigkeit und Gesundheit9.1 Wie agiles Arbeiten glücklich machen kann9.2 Zusammenspiel von Verhalten, Bewegung, Entspannung und Ernährung10 Die Wirksamkeit von Coaching10.1 Die Bedeutung des Unbewussten im Coaching10.2 Der systemische Coaching-Ansatz10.2.1 Positive Bewertung des systemischen Coaching-Ansatzes aus neurowissenschaftlicher Perspektive10.2.2 Kritische Bewertung aus neurowissenschaftlicher Perspektive11 Das Transformationsmodell – Coaching für Fortgeschrittene11.1 Drei Ebenen der Interventionen11.1.1 Interventionen auf der ersten, expliziten Ebene: subjektive Befindlichkeit11.1.2 Interventionen auf der zweiten Ebene: Verhaltensmuster11.1.3 Interventionen auf der dritten Ebene: KörperTEIL III – Methoden, Tools, Formate und Impulse1 Blick in die Zukunft1.1 Starting with Why/Purpose1.2 RE-gnose1.3 Visionsentwicklung1.4 Appreciative Inquiry1.5 SWOT-Analyse2 Agile Innovations- und Geschäftsentwicklung2.1 Design Thinking2.1.1 Zusammenspiel von Team, Raum und Prozess2.1.2 Design Thinking: Agile Führung unter extremen Bedingungen2.2 Lean Startup2.3 The Innovation Blueprint2.4 Marktplatz der Macher – Schnellboote starten (Effectuation)3 Agile Produktentwicklung3.1 Scrum3.1.1 Der Scrum-Prozess im Überblick3.1.2 Die Rollen im Scrum-Team3.2 Kanban3.3 Hybride Ansätze3.4 Agiles Arbeiten skalieren3.4.1 Scrum of Scrum3.4.2 Spotify3.4.3 Agile Frameworks3.4.4 Agile Organisationsführung4 Agile Meetingformate4.1 Daily Stand-ups4.2 Retrospektive4.2.1 Retro Starter Kit4.2.1.1 »Klaus«4.2.1.2 »Segelboot«4.2.1.3 »Die 5-Finger-Retro«4.3 Review/Demo4.4 Open Space4.5 BarCamp4.6 Hackathon (FedExDay)4.7 Fuck-up Nights5 Agile Techniken5.1 Planning Poker5.2 Task Board5.3 Persona5.4 User Stories5.5 Timeboxing5.6 Das Pareto-Prinzip5.7 Magic Estimation6 Moderationsmethoden für unterschiedliche Zwecke6.1 Check-in-Methoden6.2 Subsystem stellen/Soziometrie6.3 Die Ein-Punkt-Frage6.4 Das Blitzlicht6.5 Das Stehlicht6.6 Murmelgruppen6.7 Fischbowl6.8 Handzeichen6.9 Die Zuruf-Frage6.10 Besondere Zuruf-Frage: Brainstorming6.11 Das Sammelraster6.12 Die Karten-Frage6.13 Der Themenspeicher6.14 Das Bearbeitungsraster6.15 Der Maßnahmenplan/Aktivitätenkatalog6.16 Mindmap6.17 GEHspräch6.18 Kill a stupid rule6.19 Die drei guten Geschenke7 Formate für neue Ideen und Lösungen7.1 Kollegiale Beratung7.2 Speedcoaching7.3 Brainstorming7.4 Kopfstand-Methode7.5 Walt-Disney-Methode7.6 Jam oder Online-Brainstorming8 Zu Entscheidungen kommen8.1 Delegation Poker8.2 Stufen der Entscheidung8.3 Abstimmen/Punkten8.4 Systemisches Konsensieren8.5 Der konsultative EinzelentscheidQuellenverzeichnisÜber die AutorinnenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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ePDF:

ISBN 978-3-648-18290-1

Bestell-Nr. 10559-0151

Silke Sichart/Gunda Venus

Erfolgsfaktoren für Agile Coaches

2. aktualisierte und erweiterte Auflage, Mai 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © JLco - Julia Amaral, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

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Danke

Ein solches Buch, auch die 2. Auflage, ist ein Gemeinschaftswerk!

Ein herzliches Dankeschön an alle, die uns auf dem Weg zu dieser zweiten Auflage unterstützt haben. Unser besonderer Dank gilt unserer Kollegin Anne Lange De Angelis, die uns mit ihrer Leidenschaft, ihrem Mitdenken und ihrer Unterstützung eine wichtige Konstante ist – nicht nur bei diesem Buch, sondern bei all unseren Projekten.

Danke auch an unser plan a Netzwerk, unsere Kund*innen und die vielen Teilnehmer*innen unserer Agile-Coach-Ausbildungen, die uns durch ihre Fragen und Impulse inspirieren.

Ein herzliches Dankeschön geht an die vier Agile Coaches, die wir interviewen durften und mit deren Praxisberichten dieses Buch beginnt.

Liebe Familien: Danke, dass Ihr uns immer den Rücken stärkt!

Ohne Euch alle wäre das alles nicht möglich!

Vorwort

Agile Coaches leisten einen großen Beitrag zur Veränderung von Organisationen, zur Verbesserung von Zusammenarbeit und Kommunikation. Sie coachen Teams und Einzelpersonen, moderieren Meetings und Workshops und vermitteln agile Methoden. Dafür brauchen sie eine große Bandbreite an Kompetenzen und eine Grundhaltung, die es ermöglicht, diese in unterschiedlichen Kontexten anzuwenden.

Wir begleiten seit vielen Jahren Agile Coaches, Teams und Organisationen durch das Abenteuer des agilen Arbeitens. Wir bilden Agile Coaches aus und coachen sie.

Vor welcher Herausforderung stehen Agile Coaches?

Die Rolle des Agilen Coaches ist relativ neu, daher werden häufig sehr unterschiedliche und auch unklare Erwartungen an Agile Coaches gestellt.

Agile Coaches brauchen eine breite Klaviatur an Methoden und Kompetenzen, da sie in sehr verschiedenen Settings und Formaten agieren: mit Teams, mit Einzelpersonen, mit dem Management etc.

Häufig ist das agile Arbeiten mit einem kulturellen Change verbunden, in dem es auch Phasen der Orientierungslosigkeit und des Widerstands gibt; diese gilt es professionell zu begleiten.

Das Buch bietet Orientierung zur Rolle des Agilen Coaches, zu dessen Aufgaben und zu den notwendigen Kompetenzen. Es vermittelt praxisnah und leicht verständlich die Voraussetzungen (z. B. agiles Mindset), die notwendigen Kompetenzen und einen Überblick über relevante Methoden. Aktuellste Erkenntnisse der Hirnforschung werden auf leicht zugängliche Weise beschrieben.

Die Didaktik des Buches orientiert sich an der Praxis: Der Aufbau entspricht den Modulen einer Ausbildung zum Agilen Coach.

Somit haben Sie als Leserin und Leser eine klare Struktur und können das Buch wie einen Leitfaden des Kompetenzaufbaus lesen und gleichzeitig wie ein Nachschlagewerk zu allen relevanten Kompetenzen und Methoden nutzen.

Anschauliche Grafiken, Templates, Reflexionsfragen, Fragebögen und Übungen runden das didaktische Konzept ab.

Corona, Kriege u. a. in der Ukraine und im Gazastreifen, die Klimakrise und ein erneuter Rechtsruck versetzen uns als Gesellschaft in eine Situation, in der nichts mehr ist, wie zuvor. Viele Menschen zeigen mehr Emotionen als sonst.

Wir erleben viel Solidarität und Hilfsbereitschaft, aber auch Sorgen, existenzielle Ängste und Befremden. VUCA wird plötzlich für alle sicht- und spürbar. In kürzester Zeit entstanden während der Lockdowns neue Formen der Zusammenarbeit, so viele Menschen wie nie zuvor arbeiteten im Homeoffice, viele innovative Formate wurden geschaffen und digitale Meetings und Workshops, Retrospektiven per Skype ausprobiert.

Tiefgreifende Fragen beschäftigen viele von uns: Wie wird die Zukunft aussehen? Können wir uns aufs Wesentliche besinnen? Welche Chancen sehen wir in den Krisen?

Die Fragen, die die Berater Gyr und Friedman im Silicon Valley schon lange in ihrer Methode »Innovation Blueprint«1 zur innovativen Strategieentwicklung nutzen, treffen den Kern und bewegen uns:

Wohin wird die Welt sich entwickeln?

Wer werden wir in dieser Welt sein?

Wie kommen wir dorthin?

Wir wünschen Ihnen alles Gute, viele Chancen, viel Inspiration beim Lesen und Freude beim Ausprobieren.

Hamburg, im Januar 2025

Silke Sichart und Gunda Venus

1 GYR, H./FRIEDMAN, L. (2018), S. 24.

Aus der Praxis: Im Gespräch mit vier Agilen Coaches

Friederike Hoffmann/Agile Coach

Friederike Hoffmann ist erfahrene Expertin für Organisationsentwicklung. Sie arbeitet als Coach und Beraterin für Agilität, Change und OKRs für den digitalen Bereich der Lufthansa Technik mit über 1.000 Mitarbeitenden. Sie hat Wirtschaftsinformatik studiert, im Konzern-Controlling der Hapag-Lloyd begonnen und anschließend als Unternehmensberaterin bei KPMG Projekte geführt.

Bei der Lufthansa Technik ist sie bereits in verschiedenen Rollen tätig gewesen, hat u. a. als Projektleiterin IT-Systeme eingeführt und als Head of Informational Logistics die Leitung des Bereichs übernommen. Seit mehr als 10 Jahren entwickelt sie Aufbau und Arbeitsweisen von Organisationen und Teams, deren Mitglieder und Führungskräfte.

Durch ihren Glauben an das unendliche Potenzial, das durch jeden Entwicklungsschritt freigesetzt werden kann, arbeitet sie mit großer Leidenschaft und sehr viel Freude.

Alexander Simon/Agile Coach

Nach seinem Studium der Physik sammelte Alexander umfassende Erfahrungen in der Beratung von Großunternehmen, insbesondere in der Chemie- und Automobilzulieferindustrie. Dort unterstützte er Projekte zur Einführung von IT-Systemen, zur Umsetzung von Veränderungsprozessen (Change-Management) und zur Optimierung von Abläufen (Lean-Management). Berufsbegleitende Weiterbildungen in systemischer Organisationsberatung sowie Coaching- und Therapieansätzen eröffneten ihm neue Perspektiven und führten ihn in die Entwicklung von Führungskräften und in die Arbeit als freier Business-Coach.

Alexander leitete zunächst die Führungskräfteentwicklung einer großen norddeutschen Bank und später die entsprechende Abteilung bei Lufthansa Technik. Danach gestaltete er aktiv den Aufbau eines Innovationsmanagements für Lufthansa Technik, das die Organisation wie ein zweites Betriebssystem durchdringt und Innovationen fördert. Anschließend übernahm er Verantwortung im Produktmanagement der Überholung von Flugzeugtriebwerken und etablierte ein Disziplinen übergreifendes Projekt zur Verbesserung von Arbeitsabläufen und Kosten. Dieses Projekt hat gezeigt, dass agiles Arbeiten auch in Projekten außerhalb der Softwareentwicklung wertstiftend ist.

Heute begleitet Alexander das Software-Startup AVIATAR der Lufthansa Technik als Agiler Coach. Zusätzlich ist er als freier Berater und Coach tätig. Seit 20 Jahren lebt er mit seiner Familie in seiner Wahlheimat Hamburg.

Theda Klaaßen-Gloy/Agile Coach

»What good is an idea if it remains an idea … Try. Experiment. Iterate. Fail. Try again. Change the world.« Simon Sinek

Theda Klaaßen-Gloy hat Betriebswirtschaftslehre an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel studiert und ist derzeit als Agile Coach bei Lufthansa Technik in einem Softwareentwicklungsteam tätig. Sie bringt langjährige Erfahrung im Projektmanagement und in der Teamleitung mit, die sie in verschiedenen Rollen innerhalb eines internationalen Netzwerks von Kommunikationsagenturen gesammelt hat. Dabei hat sie sich intensiv mit den Themen Team- und Organisationsentwicklung sowie Change-Management auseinandergesetzt und agile Methoden konsequent in ihre Arbeit integriert. Zu ihren Kernkompetenzen zählen die Einführung agiler Arbeitsweisen und Methoden, die Moderation agiler Events sowie die Konzeption und Durchführung von Workshops zur Team- und Organisationsentwicklung. Mit ihrer Expertise schafft sie es, Teams im Sinne einer lernenden Organisation übergreifend zu vernetzen, und mit wirkungsvollen Formaten Raum dafür zu schaffen, die Organisation kontinuierlich zu verbessern.

Kathrin Seemann/Agile Coach

»Jeder möchte erfolgreich sein. Was zählt, ist weder Wunsch noch Wille, allein die Taten führen zum Erfolg.« Michael Jordan

Kathrin Seemann ist eine erfahrene Expertin für agile Methoden und Projektmanagement, insbesondere im Versicherungsumfeld. Mit ihrer Expertise in Anforderungsmanagement, Change-Management und der Einführung agiler Arbeitsweisen unterstützt sie Unternehmen dabei, ihre Projekte effizient und zielgerichtet umzusetzen. Ihre berufliche Laufbahn umfasst Schlüsselprojekte in verschiedenen Branchen. In der Versicherungsbranche leitete sie Optimierung und Implementierung eines systematischen Anforderungsmanagements nach IREB. Im Bereich Technologie und Industrie verantwortete sie Leitung komplexer Digitalisierungsinitiativen wie dem Digital Playbook sowie internationalen Rollouts in über 50 Länder. Im Bereich Pharmazie und Medizin war sie maßgeblich an der Entwicklung innovativer Plattformen und digitaler Events beteiligt.

Kathrin verfügt über umfangreiche Zertifizierungen, darunter IREB Certified Professional for Requirements Engineering, Certified Scrum Master sowie eine fundierte Ausbildung zum Agile Coach. Ihre Leidenschaft für Moderation und agile Transformation prägt ihre Arbeit und hilft Teams, nachhaltig erfolgreich zu sein.

Erfahrungen, Herausforderungen und Methoden: Agile Coaches berichten

Gunda Venus/Silke Sichart:Agiler Coach, Praxisgespräch »Herzlich willkommen zu unserem Austausch über Eure Rolle als Agiles Coaches! Danke, dass Ihr hier seid.

Wir möchten uns mit euch – Menschen aus der Praxis, die in der Rolle als Agile Coaches in Organisationen unterwegs sind – austauschen und wollen euch fragen, was eure Hauptaufgaben sind, welche Kompetenzen Agile Coaches Eurer Erfahrung nach brauchen, was Eure größten Herausforderungen sind und welche wirkungsvollen Methoden Ihr bei Eurer Arbeit gerne nutzt.«

Kathrin Seemann: »Also meine Hauptaufgaben als Agile Coach ist die Begleitung von Teams. Ich übernehme viele Moderationsaufgaben. Ich bin in Konfliktklärungssituationen Coach, ich bin Impulsgeberin für inhaltliche Themen, in denen ich Know-how habe. Ich bin sehr viel Vermittler, eigentlich Kommunikationsunterstützer, weil ich einfach in der Schnittstelle stehe. Ich bin in manchen Bereichen Agile Coach und in manchen als Scrum Masterin im Einsatz.

In den Teams, bei denen ich wirklich bewusst als Agiler Coach gebucht werde, unterstütze ich in der Strategieberatung. Ich bringe Impulse mit rein, wie OKRs oder Flight Levels. Und dann werde ich gezielt von linearen Teams auch für solche Tätigkeiten gebucht. In dem Team, in dem ich als Scrum Masterin wirke, bin ich auch inzwischen eine Organisationsentwicklerin und begleite den Strategieprozess fortwährend. In anderen Teams ist das dann eher punktuell.«

Friederike Hoffmann: »Ich habe bei ganz vielen Sachen, Kathrin, die du gesagt hast, gedacht: ›Ja, genau, das machen wir auch.‹ Wir sind in unserer Organisation ein Kern von Agile Coaches, der den Scrum-Prozess und die Agilen Scrum-Events begleiten. Und wir unterstützen als Agile Coaches die Organisationsentwicklung, so würde ich es generell beschreiben. Außerdem kümmern wir uns um einzelne Personen in einer Form von Coachings auf allen Ebenen. Und um Teams, um die Zusammenarbeit von Teams und um Konfliktklärung auch auf Teamebene oder auf Personenebene. Und dann um das Zusammenspiel vieler Teams und der gesamten Organisation. Und jetzt kommt auch immer mehr dazu: das Zusammenspiel verschiedener größerer Organisationseinheiten. Und generell sorgen wir dafür, dass die Organisation oder die Teams einen möglichst effektiven, effizienten Arbeitsmodus finden, mit viel Spaß und viel Möglichkeit, das Potenzial voll umzusetzen.

Und dann gehen wir auf verschiedene Methoden ein: OKRs sind bei uns, seitdem wir daran arbeiten, sehr im Kommen. Als OKR-Coach setze ich genau diese Methode in der Organisation um und wir führen gerade das Tool dafür ein, das sich auch immer mehr zu einer zentralen Steuerung der ganzen Organisationseinheit entwickelt. Wir sind stark Impulsgeber. Ich glaube, unsere Arbeit lebt sehr viel davon, dass Alex, Theda und ich bestimmte Sachen vordenken oder uns überlegen und proaktiv ansprechen. Und so die Organisation weiterentwickeln. Ein Beispiel dafür ist eine in regelmäßigem Rhythmus durchgeführte Umfrage, die wir etabliert haben, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern.«

Alexander Simon: »Anlässe sind beispielsweise, wenn zwei Teams zusammenwachsen und ein neues Team formen, weil ihre Produkte sich entwickelt haben, oder wenn die Produkte auseinanderdriften, beziehungsweise aus einem Team ein neues Team entsteht, weil ein Teilprodukt durch ein eigenes Team weiterentwickelt werden soll. Auch wenn Teams aufgeteilt werden, machen wir das. Dafür haben wir übrigens eine spannende Methode entwickelt, wie wir Teams aufteilen – und zwar selbstorganisiert. Außerdem moderieren wir das Management, wenn es sich beispielsweise OKRs gibt.

Wir sind Teil eines sogenannten Ecosystems. Das bedeutet, dass wir einen Zusammenschluss haben – neben uns gibt es noch zwei weitere Firmen, die ähnliche Software entwickeln und ähnliche Kunden haben wie wir. Zusammen bilden wir ein System, in dem wir uns gegenseitig befruchten. Die Idee ist, dass wir zusammenwachsen und am Ende über die Summe der Einzelunternehmen hinauswachsen, sodass Synergien gehoben werden können – dadurch, dass wir die gleichen Kunden haben, dadurch, dass wir ähnliche Sachen entwickeln, unterschiedliche Kompetenzen haben und so weiter. Und diesen Prozess begleiten wir auch, beispielsweise indem wir eine Großveranstaltung moderieren, bei der alle Führungskräfte aus diesen drei Firmen zusammenkommen.«

Friederike Hoffmann: »Ich finde, dieser Blumenstrauß an unterschiedlichen Ebenen und Zusammensetzungen und Größen auch von Workshops oder Events, macht es so spannend und so abwechslungsreich. Und die Möglichkeit, wirklich unsere eigenen Impulse zu geben und eigentlich sehr viel davon umsetzen und ausprobieren dürfen, bringt Spaß. Aber die Abwechslung ist bestimmt auch eine der Herausforderungen, auf diesem Spielfeld unterwegs zu sein.«

Gunda Venus/Silke Sichart: »Welche Kompetenzen braucht Ihr denn als Agile Coaches aus Eurer Sicht in erster Linie?«

Kathrin Seemann: »Das Allerwichtigste ist, dass man wirklich gerne ein Kommunikator ist, dass man Lust hat, mit Menschen in Interaktion zu treten auf allen Ebenen – wenn es einfach und wenn es schwierig ist. Dazu gehört auch, dass man die Fähigkeit hat, zu präsentieren und zu moderieren, und dass man ein Methodenset an der Hand hat, das eine Sicherheit gibt, in unterschiedlichsten Kontexten zu agieren. Ja, diese coachende Haltung einzunehmen, also zuhören, Raum zu geben für Sorgen, ohne dass man sie gleich immer alle löst, sondern einfach erst mal dieses Annehmen von Themen.

Ich glaube, man sollte, um als Agiler Coach erfolgreich zu sein, wirklich ein strukturierter Mensch sein, eine hohe Lösungskompetenz haben, sich Themen annehmen, und rechts und links gucken: ›Wie machen andere das?‹ Oder man sollte Bücher lesen oder sich weiterbilden, um überhaupt diese Impulse geben zu können. Ich finde, eine gewisse Widerstandsfähigkeit sollte man haben, weil es manchmal wirklich schwierig ist, auch die Akzeptanz aller zu haben. Und nur weil das Team oder eine Führungskraft oder beide sich etwas wünschen, heißt es noch nicht, dass das immer der Weg ist, den man auch gehen sollte. Ich finde, da hilft es auch, Durchsetzungsfähigkeit zu haben und auch schon so etwas wie Leadership mit hineinzubringen, um Menschen auch in eine Richtung zu bewegen.

Mein Ziel ist es immer, dass wir vorangehen, dass uns Fehler auch nicht aufhalten, dass wir uns gemeinsam Zeit nehmen, die Probleme zu verstehen, dann immer wieder in den Lösungsraum gehen und uns da nicht festhalten an unseren Wehwehchen – vom Mindset her eben eine hohe Fehlertoleranz haben.«

Alexander Simon: »Wenn Friederike und ich einen Workshop leiten, dann kann es passieren, dass wir die gleiche Frage im Kopf haben, um an der gleichen Stelle mit dieser Frage diesem Team oder diesem Workshop-Prozess einen Impuls zu geben. Und das kommt nicht von ungefähr, sondern das kommt einfach daher, weil man als Agiler Coach mit einem ähnlichen Blick auf Prozesse, Menschen, das System und die Organisation schaut. Dieser Blick ist eben ein systemischer, und unsere Haltung eine durch Impulse steuernde. Ich glaube, dass diese vielen Kompetenzen, die Kathrin beschrieben hat, als Erfahrung zusammenkommen, die es möglich macht, Prozesse auf unterschiedlichen Ebenen zu steuern.«

Friederike Hoffmann: »Ich würde auch sagen, es hilft, eine gewisse Berufserfahrung zu haben, auch viele Sachen ausprobiert zu haben. Wir arbeiten viel mit unserem Management-Team oder der Führungsmannschaft. Ich glaube, da hilft es, selbst in einer führenden Position gewesen zu sein.

Und ich glaube, eine wichtige Kompetenz ist eine ganz große Offenheit für alles, was hochkommt. Ganz oft sind wir ja in Situationen, die wir nicht vorplanen können, wo wir für einen Workshop zwar einen Plan haben, aber eben nicht wissen, wie die Personen reagieren, die da sind. Da funktioniert es eigentlich immer am besten, wenn wir mit einer großen Offenheit reingehen.«

Kathrin Seemann: »Große Neugier hilft, glaube ich.«

Friederike Hoffmann: »Ja und – das sagtest du auch, Kathrin – etwas verändern und voranbringen wollen.«

Kathrin Seemann: »Ja, Ziele erreichen wollen, ist das vielleicht. Wir wollen weiterkommen. Wir wollen nicht stehen bleiben. Und das, glaube ich, ist für mich persönlich ein Antreiber. Ich möchte, dass Teams spüren, dass sie erfolgreich sind mit dem, was sie machen.«

Alexander Simon: »Und wenn wir die Ziele, gerade die Finanzerfolge, nicht erreichen, dann sollten wir wenigstens etwas gelernt haben. Und diese lernende Organisation, das ist ja auch etwas, was wir sehr stark forcieren.«

Friederike Hoffmann: »Und so einen kontinuierlichen Lernprozess ermöglichen und sichern.

Und was ich noch sagen wollte: Ich glaube, es hilft unglaublich, mit großem Spaß ranzugehen. Und ich habe das Gefühl, dass wir auch durch diese Methoden Menschen zu einem freudigeren Arbeiten zurückführen oder überhaupt hinführen. Und natürlich wird das alles begründet mit Umsatz und Finanz und KPIs und so weiter. Sonst würde es uns auch nicht geben. Und ich glaube, es ist immer noch unglaublich unterschätzt, wie viel dieser Freude-Spaß-Faktor zum Tragen kommt. Mich motiviert es ungeheuerlich, dass ich weiß, dass ich mit meiner Arbeit als Agiler Coach dazu beitrage, dass andere Menschen mehr Freude an der Arbeit haben.«

Alexander Simon: »Ich erlebe immer wieder auch ungeduldige Teams, die, wenn sie ein Stück gelaufen sind, vergessen, was sie eigentlich schon geschafft haben.«

Friederike Hoffmann: »Ja, genau, wir sind im Moment in einem OKR-Prozess, in dem wir alle drei Monate durch Retros und Reviews auf unser letztes Quartal zurückblicken und dann nach drei Monaten auch wirklich anpassen. Wir sprechen darüber, was nicht gut läuft, und setzen die Veränderungen sofort um – und das ist super anstrengend. Und wenn man zurückschaut, ist es unglaublich, was wir durch diesen kontinuierlichen Veränderungs- und Lernprozess für Schritte getanzt sind. Man sieht durch diesen kürzeren Lernzyklus, dass das so viel bewegt und verändert.«

Alexander Simon: »Ich würde gerne noch eine kleine Ergänzung machen. Nämlich zu dem, was Friederike meinte, dass wir auch für ein Arbeitsumfeld sorgen, in dem die Leute sich am Ende wohlfühlen. Ich finde die Agile Prinzipien einfach genial. Wenn man mit Erfahrung und mit einem ganzheitlichen Blick auf Organisationen schaut und sie danebenhält, dann merkt man, wie viel Weisheit da drin steckt. Zum Beispiel dieser Punkt 8: ›Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers should be able to maintain a constant pace indefinitely.‹ Das ist das Ziel. Und da sind unsere Organisationen – also nicht meilenweit entfernt, aber sie laufen doch immer wieder Gefahr, aus dem Hof zu laufen.

Also, mich fasziniert dieses Prinzip total und ich begrüße das immer wieder in Coachings, in Workshops und so weiter, auch wenn wir darüber sprechen, wie die Belastung der Leute ist, wie sie ihre Prozesse gestalten, was sie sich vornehmen von Sprint zu Sprint und so weiter, wie sie ihre WIP-Limits auf den Kanban definieren.«

Gunda Venus/Silke Sichart: »Und was sind so bewährte Methoden, die ihr anwendet?«

Friederike Hoffmann: »Mir ist bei allen Methoden, die wir anwenden, besonders wichtig, dass wir die Selbstorganisation der Menschen und Teams stärken. Es geht immer darum, die Teams und handelnden Personen möglichst eigenverantwortlich arbeiten zu lassen.«

Kathrin Seemann: »Ich glaube, was man hier heraushört, ist, dass ihr sehr viel mehr in-house seid, als ich aus Consulting-Sicht. Wenn ich in Teams gerufen werde, dann ist das natürlich mit einem ganz klaren Auftrag, den ich ja auch vorher mit meinem Auftraggeber oder mit meinen Auftraggebern entsprechend verhandelt habe. Und dann geht es vor allem darum, wie man in einer möglichst kurzen Zeit, um das Ganze effizient und auch günstig zu gestalten, ein gutes Outcome erzielen kann.

Es sind immer Methoden dabei wie 5 WHY, die helfen, in die Tiefe zu fragen, wirklich in diesen Kern hineinzugehen und sich nicht erst mit der ersten Antwort zufriedengeben. Oder die Liberating Structures: ›So what, now what?‹

Solche Methoden sind gut und ich habe sie eigentlich immer griffbereit, weil das in ganz vielen Terminen hilft – zumindest in meinem Umfeld –, mit Teams schnell mit einem harten Timeboxing in die Bearbeitung zu gehen.

Wir arbeiten viel mit Timeboxing. Es ist wichtig, den Mut zu haben, einen Schritt weiterzugehen, ohne vielleicht alles durchdacht zu haben, weil es ja gar nicht möglich ist in unserer Komplexität, alles zu durchdenken.«

Friederike Hoffmann: »Danke dir für deine Ausführungen und das passt gut zu dem, wie wir auch arbeiten.«

Gunda Venus/Silke Sichart: »Danke!«

Agile Coaching auf den Punkt gebracht – der Bierdeckel-Check

Zum Abschluss des Gesprächs haben wir die Coaches nach ihren Erfahrungen als Agile Coaches auf einem Bierdeckel befragt. Hier sind die Ergebnisse:

Was sind Eure Herausforderungen?

Die Akzeptanz der Rolle als Agile Coach

Agiles Arbeiten in einem nicht agilen Kontext einführen

Ständig in neuen Teams zu arbeiten und immer wieder aufs Neue anzuknüpfen

Bei all der vermittelnden Haltung auch mal Grenzen zu setzen

Wie gelingt es, Management/Stakeholder einzubinden/zu überzeugen?

Wenn die Ergebnisse zählen (Zahlen & Outcome stimmen) und das Team produktiver ist

Durch positives Feedback von den Mitarbeiter*innen

Mitarbeiter*innen fordern agiles Arbeiten zunehmend ein, wenn das nicht vorhanden ist, gehen sie, das heißt, das Management »muss« darin investieren

Was sind wichtige Trends?

Die Einbindung von KI

Die Akzeptanz des agilen Arbeitens steigt und die Akzeptanz unserer Rolle als Agile Coaches damit auch

Wir bekommen in der Regel immer positives Feedback

Agile Leute nehmen zu und suchen gezielt nach einem agilen Umfeld, die Unternehmen müssen sich dahin bewegen

Die Teams und Mitarbeiter*innen sind diverser – es gibt DIE EINEN, die ein agiles Umfeld wollen, und DIE ANDEREN, die Sicherheit und Beständigkeit suchen – das ist eine große Herausforderung

Auch eher klassische Unternehmen stoßen mittlerweile auf Agilität

Im Gespräch mit der Künstlichen Intelligenz

Abbildung 1:

KI – noch nicht Agile Coach

Künstliche Intelligenz (KI) – Chancen, Herausforderungen und unser Blick in die Zukunft der Zusammenarbeit

Künstliche IntelligenzWir waren neugierig, wie sich die KI selbst beschreibt, und haben ChatGPT einen eigenen kurzen Text verfassen lassen. Weiterhin wollten wir wissen, wozu wir als Agile Coaches KI nutzen können und welche Vor- und Nachteile es gibt.

Wie würdest Du Dich beschreiben?

»Ich bin ein vielseitiges KI-Tool, das Dir hilft, Texte zu schreiben, Ideen zu entwickeln und Inhalte zu optimieren – schnell, präzise und individuell auf Deine Bedürfnisse zugeschnitten. Ich bin darauf trainiert, komplexe Sachverhalte verständlich zu machen, kreative Impulse zu geben und Dich bei der Strukturierung und Ausarbeitung Deiner Projekte zu unterstützen.«

Warum sollte ich Dich nutzen?

»Du solltest mich einsetzen, weil ich…

Effizienz steigere: Ich liefere in kurzer Zeit Ergebnisse, die du direkt verwenden oder weiterentwickeln kannst.

Kreativität fördere: Ich inspiriere Dich mit neuen Perspektiven und Ideen.

individuell arbeite: Ich passe mich Deinem Stil und Deinen Anforderungen an.

Wissen vermitteln: Ich verbinde aktuelle Informationen mit einem breiten Fachwissen.

Als Deine digitale Assistentin bin ich immer für Dich da – ob für ein schnelles Feedback, eine detaillierte Analyse oder die Erstellung neuer Inhalte. Du gibst die Richtung vor, ich unterstütze Dich bei der Umsetzung.«

Wobei kannst Du mich bei meiner Arbeit als Agile Coach unterstützen?

»Künstliche IntelligenzKünstliche Intelligenz, Unterstützung im Coaching (KI) bietet Agile Coaches vielfältige Möglichkeiten, ihre Arbeit effizienter und zielgerichteter zu gestalten. Sie unterstützt beispielsweise bei der Analyse von Teamdynamiken durch Stimmungsanalysen oder bei der Auswertung von Kommunikationsmustern in digitalen Kollaborationstools. Auch bei der Optimierung von Arbeitsprozessen können KI-gestützte Tools helfen, indem sie Muster erkennen und Empfehlungen für effizientere Abläufe geben.«

Wie kann sie genau im Coaching-Prozess unterstützen?

»Im Coaching-Prozess selbst bietet KI die Möglichkeit, relevante Inhalte zu recherchieren, Lernmaterialien zu personalisieren oder sogar Simulationen komplexer Szenarien anzubieten, die Führungskräfte und Teams in einem geschützten Rahmen durchspielen können.«

Welche Vorteile kannst Du benennen?

»Zu den Vorteilen gehört die Zeitersparnis bei Routineaufgaben wie der Erstellung von Berichten oder der Analyse von Projektfortschritten. KI ermöglicht es Coaches, sich stärker auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren, nämlich die Begleitung von Einzelpersonen und Teams. Darüber hinaus bietet sie datenbasierte Einblicke, die Entscheidungsprozesse fundierter machen können. Für Agile Coaches, die häufig mit dynamischen und komplexen Systemen arbeiten, ist dies ein wertvolles Werkzeug.«

Welche Nachteile siehst Du?

»Es gibt aber auch Herausforderungen und Nachteile. Eines der größten Risiken besteht darin, sich zu sehr auf die Ergebnisse der KI zu verlassen, ohne den Kontext oder die zwischenmenschlichen Nuancen ausreichend zu berücksichtigen. KI ist stark datengetrieben und kann emotionale oder kulturelle Aspekte, die in agilen Teams entscheidend sind, nicht vollständig erfassen. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass der Einsatz von KI in sensiblen Bereichen wie der Analyse der Stimmung im Team als Überwachung wahrgenommen wird und das Vertrauen untergräbt.«

Welches Fazit ziehst Du mit Blick auf Nutzung der KI?

»Agile Coaches sollten KI daher als unterstützendes Werkzeug betrachten und nicht als Ersatz für ihre eigenen Kompetenzen. Ein bewusster und reflektierter Einsatz kann helfen, die Vorteile zu nutzen und die Risiken zu minimieren. Letztlich bleibt die menschliche Fähigkeit zur Empathie und zur Einschätzung komplexer sozialer Situationen unersetzlich – eine Eigenschaft, die im Zusammenspiel mit KI den größten Mehrwert schaffen kann.«

Danke!

Künstliche Intelligenz im Agile Coaching: Ein neuer Partner für den Wandel

von Alexander Simon

Die digitale Welt verändert sich rasant – und mit ihr die Art, wie wir arbeiten. Künstliche Intelligenz (KI) ist längst keine Zukunftsvision mehr, sondern unterstützt uns bereits in vielen Bereichen. Auch im Agile Coaching eröffnet sie neue Möglichkeiten: Sie analysiert Muster, gibt Impulse und hilft Teams, ihre Zusammenarbeit noch besser zu gestalten. Wie lassen sich diese Potenziale nutzen? Und wo sind die Grenzen?

KI als Unterstützung für Agile Coaches

Die Arbeit eines Agile Coaches bleibt zutiefst menschlich – geprägt von Empathie, Austausch und kultureller Entwicklung. Doch KI kann den Coach gezielt ergänzen, indem sie hilft, Muster zu erkennen und Teams datenbasiert zu unterstützen. Hier einige Beispiele:

Inspirierende Coaching-Impulse

Systeme wie SessionLab schlagen auf Basis vergangener Workshops passende Methoden und Fragen vor – ob für einen gelungenen Start in einer neuen Teamkonstellation oder für eine präzisere Entscheidungsfindung. Beispielsweise kann es interaktive Icebreaker empfehlen, wenn Teams neu zusammengesetzt wurden, oder gezielte Entscheidungsfindungsmethoden vorschlagen, wenn es um die Priorisierung von Features geht.

Retrospektiven noch wertvoller machen

KI kann über längere Zeiträume Muster in Feedbacks erkennen und so dabei helfen, wiederkehrende Herausforderungen frühzeitig zu adressieren. Hier ein Beispiel, bei dem ich das KI-Modell ChatGPT-4o um eine zusammenfassende Analyse der Retrospektiven eines Teams über einen Zeitraum von sechs Monaten gebeten habe:

Beispiel: Zusammenfassung der Retrospektiven

Das Team entwickelt sich kontinuierlich weiter, setzt auf Flexibilität und Zusammenarbeit und adressiert Kernprobleme.

Wissensaustausch und die Reduktion von Engpässen bleiben zentrale Hebel für langfristige Verbesserungen.

Anerkennung stärkt die Moral trotz Herausforderungen.

Um hartnäckige Hindernisse wie Abhängigkeiten und den Versionsrhythmus gezielter zu überwinden, wären strukturiertere Maßnahmen hilfreich.

Stimmung und Dynamiken erfassen

Durch Analysen von Chatverläufen und Feedbacks kann KI Stimmungen im Team sichtbar machen und so wertvolle Hinweise liefern, wenn sich Unzufriedenheit oder Spannungen abzeichnen. Hier ein Beispiel der Zusammenfassung eines halbjährigen Chatverlaufs meines Teams der agilen Coaches:

Beispiel: Trends und Schlussfolgerungen aus dem Chatverlauf

Das Team arbeitet eng zusammen und hat eine starke Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Es gibt eine Balance zwischen professioneller Planung und einer offenen, wertschätzenden Teamkultur.

Agile Prinzipien wie Transparenz und Selbstorganisation sind klar erkennbar.

Effizientes agiles Projektmanagement

In Tools wie Jira und Confluence kann KI helfen, User Stories klarer zu formulieren, realistische Schätzungen für Story Points vorzuschlagen oder Sprint-Analysen objektiver zu gestalten. Auch Engpässe im Kanban-Flow lassen sich frühzeitig erkennen, sodass Prozesse reibungsloser laufen.

Mensch und KI – ein starkes Team

KI verändert die Rolle des Agile Coaches nicht grundlegend, aber sie kann den Fokus verschieben. Routineaufgaben lassen sich zunehmend automatisieren, sodass mehr Zeit für das bleibt, was wirklich zählt: die Menschen im Team.

Der Mensch bleibt im Mittelpunkt: KI kann unterstützen, aber sie ersetzt keine Empathie und kein echtes Miteinander. Die Gestaltung von Teamdynamiken bleibt eine zutiefst menschliche Aufgabe.

Bewusst und reflektiert einsetzen: Wie jede Technologie sollte KI mit Bedacht genutzt werden. Datenschutz, Fairness und Transparenz sind entscheidend, damit Teams Vertrauen in KI-gestützte Empfehlungen entwickeln.

Gemeinsam lernen: KI ist ein Werkzeug – und wie jedes Werkzeug will sie verstanden und sinnvoll eingesetzt werden. Agile Coaches können Teams dabei helfen, KI als Unterstützung zu begreifen und sie mit Offenheit und Neugier zu nutzen.

Erste Schritte: KI im Coaching erlebbar machen

Einfach mal ausprobieren: Kleine Experimente mit KI-gestützten Retrospektiven oder Analysen bieten die Möglichkeit, Erfahrungen zu sammeln.

Teams frühzeitig einbinden: Wer den Nutzen von KI versteht, wird sie eher akzeptieren. Transparenz ist der Schlüssel.

Mensch und Maschine – ein Team: KI kann uns unterstützen, aber nicht ersetzen. Die besten Ergebnisse entstehen, wenn wir ihre Stärken mit menschlichem Feingefühl verbinden.

KI im Agile Coaching ist kein Selbstzweck, sondern ein spannendes neues Werkzeug, das helfen kann, Teams besser zu verstehen und sie gezielt zu unterstützen. Wer sich mit ihr auseinandersetzt, entdeckt neue Wege und Möglichkeiten. Es lohnt sich, neugierig zu bleiben!

Good to know

In unserer modernen Arbeitswelt, in der Teams sich vernetzen und zusammen Neues gestalten, entwickeln sich neue Rollen. In den letzten Jahren hat sich eine neue Rolle im Kontext von Organisationen etabliert: die des Agilen Coaches. Inzwischen gibt es auf dem Weiterbildungsmarkt eine ganze Reihe an Ausbildungen für Agile Coaches.

Was genau verbirgt sich hinter dieser Rolle? Wie unterscheidet sie sich von anderen Coach-Rollen? Welche Kompetenzen braucht sie? Wie kann sich diese entwickeln und welche aktuellen Erkenntnisse der Neurowissenschaften sind hierfür relevant und hilfreich?

Die Rahmenbedingungen unseres Alltags und unseres Arbeitens haben sich grundlegend verändert: Die rasante Entwicklung technischer Innovationen, Digitalisierung, Internationalisierung, der Wandel zur Wissensgesellschaft prägen das Bild. Jeremy Rifkin, Vordenker und Politikberater, interpretiert unsere Zeit als dritte industrielle Revolution: »Wir befinden uns inmitten einer tiefgreifenden Veränderung der gesellschaftlichen Strukturen, weg von hierarchischer, hin zu lateraler Macht.«2

Er beschreibt damit eine Veränderung unserer Strukturen um 90 Grad: weg von einer vertikalen (hierarchischen) – hin zu einer horizontalen (kooperativen) Struktur.

All unsere Lebensbereiche werden durch die Digitalisierung beeinflusst:

Geschäftsmodelle, Strukturen und Prozesse in Unternehmen, unsere Art zu kommunizieren und unsere Zusammenarbeit. Die Digitalisierung treibt das Tempo vieler Geschäftsprozesse an, immer mehr Aufgaben sind schnell und zeitgleich zu bewältigen. Die Dynamik nimmt zu. Die Erwartungen der Kund*innen, stets schnelle und innovative Lösungen für ihre Bedürfnisse zu erhalten, sind ins Zentrum gerückt. Markt- und Kundenbedürfnisse ändern sich schneller. Ereignisse und Entwicklungen sind unvorhersehbarer und weniger planbar geworden. Wenn früher Prognosen, Planung und deren effektive Umsetzung erfolgsentscheidend für Unternehmen waren, so ist es heute in erster Linie die schnelle und flexible Adaption an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen.

Das stellt Führungskräfte und deren Teams vor die Herausforderung, schnell, innovativ und kompetent auf veränderte und sich ständig verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren. Agile Prinzipien wie Dezentralisierung und Selbstorganisation von Teams machen Unternehmen dabei besonders erfolgreich.3 Langwierige und hierarchische Entscheidungsprozesse erweisen sich zunehmend als hinderlich.

Auch innerhalb der Organisationen gibt es Trends: die Fragen nach der Sinnhaftigkeit der Arbeit, nach Kommunikation auf Augenhöhe und individuellen Entwicklungsmöglichkeiten rücken stärker ins Zentrum. Viele Führungskräfte stellen fest, dass junge Mitarbeiter*innen in die Organisationen kommen, die traditionelle Führung infrage und althergebrachte Karriere- und Motivationssysteme auf den Kopf stellen. Gleichzeitig bestimmen Austausch über Social Media sowie Homeoffice und flexible Arbeitszeiten unser (Zusammen-)Arbeiten. Es wird eng vernetzt über Orts- und Zeitgrenzen hinweg miteinander gearbeitet. Mitarbeiter*innen und Kund*innen stehen völlig neue Möglichkeiten aktiver Beteiligung zur Verfügung. Flache Hierarchien und Selbstorganisation in Netzwerken prägen das Bild.

Die Organisationen von morgen fördern das Experimentieren, den Mut, Fehler zu machen, sie organisieren in Lernzyklen den Austausch über Fehler und schaffen offene Netzwerke, in denen die Mitarbeiter*innen gemeinsam mit Kund*innen und Partnern die Weiterentwicklung gestalten.

Damit es den Organisationen gelingt, sich auf diese veränderten Rahmenbedingungen einzustellen sowie die Veränderung von Haltungen, Prozessen, Strukturen und Zusammenarbeit einzuläuten und umzusetzen, werden häufig interne Agile Coaches ausgebildet oder externe Agilen Coaches engagiert. Ihre Aufgabe ist es, Teams zu befähigen, ihre Potenziale zu entfalten, ihre Kommunikation zu fördern, eine Feedback- und Lernkultur zu etablieren, für agiles Arbeiten zu motivieren und Neues zu initiieren.

2 RIFKIN, J. (2011), S. 48. Als erste industrielle Revolution wird die tiefgreifende Veränderung der Arbeitsbedingungen und Lebensumstände bezeichnet, die in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts begann und verstärkt im 19. Jahrhundert von der Agrar- zur Industriegesellschaft geführt hat. Die zweite industrielle Revolution wird datiert auf die Jahrzehnte um 1900. Als deren Charakteristika gelten die intensivierte Mechanisierung, der weitverbreitete Gebrauch von Elektrizität und die Massenproduktion von Gütern (Taylorismus).

3 Vgl. LALOUX, F. (2014).

1.1 Aufbau des Buches

Im ersten Teil des Buches werden die relevanten Inhalte einer Ausbildung zum Agilen Coach beschrieben. Sie bekommen Einblicke in die notwendige Grundhaltung eines Agilen Coaches, die Aufgaben und Kompetenzen. Teil I ist nach einzelnen Modulen einer Agilen-Coach-Ausbildung aufgebaut.

Im Teil II erfahren Sie, welche aktuellen neurowissenschaftlichen Erkenntnisse für das Arbeiten als Agiler Coach hilfreich sind.

Teil III stellt Ihnen praxisorientierte Methoden, Tools und Formaten zur Verfügung, die Sie direkt in Ihrer Arbeit als Agiler Coach anwenden können.

1.2 Unterscheidung zwischen »klassischem Coach« und Agilem Coach

Letztlich gibt es so etwas wie »klassisches Coaching« nicht. Es gibt eine große Bandbreite an Coaching-Ansätzen und Coaching-Varianten, wie die Grafik des erweiterten Coaching Cube deutlich macht.

Abbildung 2:

Coaching Cube – Überblick über die Coaching-Landschaft

In diesem Überblick wurde die ursprünglich von Segers et al. aufgestellte und von Roth und Ryba erweiterte Darstellung des Coaching Cubes um die Variante des Agilen Coachings ergänzt.4

In Deutschland liegt der Fokus des Coachings – anders als in anderen Ländern – auf Einzelcoaching durch einen externen Coach.5 Dieses Verständnis von Coaching setzen wir hier als »klassisches« Coaching in Kontrast zum Agilen Coaching.

In Abgrenzung zum Rollenverständnis des »klassischen Coachs« ist die Rolle des Agilen Coaches aus unserer Sicht einerseits weiter gefasst, andererseits enger.

Inwieweit ist die Rolle des Agilen Coaches weiter gefasst?

Ein Agiler Coach arbeitet mit vielen verschiedenen Zielgruppen in verschiedenen Settings und Formaten. Agile Coaches coachen sowohl Einzelpersonen als auch unterschiedliche Gruppen. Sie moderieren und trainieren unterschiedliche Teams und das Management einer ­Organisation.

Klassische Coaches arbeiten ebenfalls immer malwieder mit Gruppen, in erster Linie verstehen wir unter »klassischem Coaching« jedoch ein Zweier-Setting in vertraulicher Zusammenarbeit zwischen einem Coach und einem Coachee.

Es gibt jedoch in vielen Coaching-Ausbildungen auch die Perspektive des Teamcoaches bzw. des Organisationscoaches. Das sind Bezeichnungen einer Rolle, die sehr nah an die Rolle des Agilen Coaches herankommen.

Inwieweit ist die Rolle enger gefasst?

Beim »klassischen Coaching« geht es um eine große Bandbreite an Themen, die häufig mit der Persönlichkeit und den persönlichen Mustern der Coachees zusammenhängen.

Beim Agilen Coaching geht es dagegen insbesondere um Themen, die im agilen Arbeitsumfeld in der Zusammenarbeit mit Kolleg*innen im Team, mit Schnittstellen oder dem Management relevant sind. Agile Coaches sind Expert*innen für agiles Arbeiten, für agile Methoden und eine agile Haltung. Ein Agiler Coach ist in einem Organisationskontext, in dem nicht agil gearbeitet wird, fehl am Platz. Ein klassischer Coach kann sowohl in einem agilen als auch in einem nicht-agilen Kontext coachen. Ausgenommen sind allerdings Fragestellungen, die ausschließlich das agile Arbeiten betreffen.

Wenn wir den Markt der Ausbildungen zum Agilen Coach betrachten, scheinen die Ausbildungen einen größeren Schwerpunkt auf die Vermittlung agiler Vorgehensweisen und Techniken zu legen als auf Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung, der Psychologie und auf die Aspekte, die in »klassischen Coachingausbildungen« eine Schnittstelle zur Psychotherapie darstellen. Das lässt den Schluss zu, dass nach der Klassifizierung der Coaching-Agenden der Fokus beim Agilen Coaching stärker auf dem Skills Coaching und Performing Coaching liegt, beim »klassischen Coaching« aber auch das Development Coaching im Fokus stehen kann.

4 ROTH, G./RYBA. A. (2016), S. 24.

5 ROTH, G./RYBA. A. (2016), S. 23.

1.3 Rollendefinition Agiler Coach

Sowohl der Begriff »Coach« als auch der Begriff »Agiler CoachAgiler Coach, Rollendefinition« sind nicht eindeutig definiert. Es etabliert sich vielmehr ein allgemeines Verständnis zu den Begriffen, die eher als »kernprägnant«, denn als »randscharf«6 zu bezeichnen sind.

Der Begriff »Coach« stammt ursprünglich aus dem Englischen, er wurde zunächst mit »Kutsche« übersetzt, später mit »Kutscher«. Ein Coach ist demnach jemand, der etwas in Bewegung bringt und steuert. Im angloamerikanischen Raum wurde der Begriff dann auch für Menschen angewandt, die Studenten bei sportlichen Wettkämpfen und bei der Vorbereitung auf Prüfungen unterstützten.

Coaching umfasste dabei – über das reine Training hinaus – Betreuung, Beratung und Motivation. Aus seiner Verwendung im Spitzensport wurde er später auf die Wirtschaft übertragen.7

CoachCoachbegriff bedeutet laut Wikipedia:

Trainer, Begleiter, Mentor im Management

Trainer im Sport8

Diese Definition trifft sowohl auf den »klassischen« als auch auf den Agilen Coach zu. Das gilt ebenso für die aktuelle Definition von Coaching des Deutschen Coachingverbandes (DBVC).

»Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen/Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen.

Als ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform dient Coaching der Steigerung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit. Als ein auf individuelle Bedürfnisse abgestimmter Beratungsprozess unterstützt ein Coaching die Verbesserung der beruflichen Situation und das Gestalten von Rollen unter anspruchsvollen Bedingungen.«9

Auch die Differenzierung der Coaching-Agenden, d. h. der Ziele, Anlässe und Themen von Coachings,10 lässt sich auf Agiles Coaching übertragen:

Skill Coaching

Erlernen von Schlüsselfertigkeiten und Erlernen neuer Verhaltensweisen

(Kommunikations-Skills, Agile Methoden etc.)

Perfomance Coaching

Optimierung der beruflichen Leistung

(neue Rollen, Umgang mit Change, Entwicklung von Teams etc.)

Development Coaching

Auseinandersetzung mit beruflichen und persönlichen Fragestellungen

(persönliche Muster, Ziele, Werte, Motive, Gefühle)

Die drei hier unterteilten Coaching-Agenden sind nach dem Grad der »Involvierung« bzw. dem notwendigen Engagement gegliedert und steigern sich vom Skill Coaching, über ein mittleres Engagement beim Performance Coaching bis hin zum Development Coaching, das eine stärker ganzheitliche Perspektive einnimmt. Die Übergänge zwischen diesen drei sind meistens fließend.

Ein Agiler Coach ist jemand, der Führungskräfte, Mitarbeiter*innen, Teams und Organisationen darin unterstützt, sich so weiterzuentwickeln, dass sie den Herausforderungen unserer modernen Arbeitswelt begegnen und diese gestalten können.

Die Veränderung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Machtverhältnissen beim agilen Arbeiten kann bei vielen Menschen zu Unsicherheiten und Widerständen führen. Hier sehen viele Expert*innen die Hauptaufgabe des Agilen Coaches.

Ein Agiler Coach

hat ein agiles Mindset und arbeitet auf Basis der agilen Werte11,

berücksichtigt die Prinzipien12 des agilen Arbeitens und achtet auf deren Einhaltung,

kennt verschiedene agile Methoden und Tools13 sowohl theoretisch als auch aus der Praxis,

vermittelt dieses Wissen an Einzelpersonen, Teams und Organisationen,

stellt sicher, dass mit der Umsetzung von agilem Arbeiten ein Nutzen geschaffen werden kann,

achtet auf klare Ziele und einen klaren Auftrag im Rahmen der Organisationsrealität,

fördert eine offene, direkte Kommunikation und Transparenz,

unterstützt den kulturellen Wandel, der mit dem agilen Arbeiten einhergeht.

Dies sind Aufgaben, die einerseits viele »klassische« Coaching-Kompetenzen erfordern – gutes Zuhören, gute Intuition, genaues Beobachten, eine stimmige Empathie, gutes Fragenstellen etc. – und sich gleichzeitig auf agile Werte und Prinzipien fokussieren. Je nach Setting, Phase und Auftrag können zusätzlich zu klassischen Coaching-Kompetenzen auch Beratungs-, Trainings- und Moderationskompetenzen notwendig sein, indem Agile Coaches agile Methoden vermitteln, Konflikte moderieren, die Organisationsentwicklung als Ganzes im Blick haben und dem Management Muster spiegeln.

Dabei geht es beim Agilen Coachen um folgende Fokusfelder:

Rollenklarheit (Klärung von Verantwortlichkeiten, Kompetenzen etc.)

Persönlichkeit im engeren Sinne (Muster, Antreiber, Selbststeuerung, Motivation, Gesundheit)

Teams und Kooperation (Kommunikation, Teamrollen, Teamphasen, Moderation etc.)

Organisationsentwicklung (Ambidextrie, Change-Kurve, Umgang mit Emotionen im Change, Change-Kommunikation, Hebel im Change)

Führung (Führungsstile, Erwartungen an Führung etc.)

Es geht beim agilen Arbeiten darum, sowohl anpassungsfähig als auch selbstlernend zu arbeiten. Seinen Ursprung hat die Rolle des Agilen Coaches in Bereichen der Softwareentwicklung – häufig im Zusammenhang mit agilen Konzepten wie Scrum.14 Die Rolle des Agilen Coaches hat sich inzwischen in vielen Bereichen etabliert und wird in Verbindung mit anderen agilen Vorgehensweisen wie Design Thinking, Kanban etc. in Verbindung gebracht.

Coaching hat sich aus der Praxis heraus entwickelt und steht auf interdisziplinären Säulen. Drei dieser Säulen sind die Psychologie, die Erwachsenenbildung und die Betriebswirtschaft. Weitere Säulen, die beim Agilen Coaching dazukommen, stammen aus der IT (Scrum), dem Agilen Arbeiten (wie beispielsweise Design Thinking) sowie aus Ansätzen des Lean Managements (Kanban) und der Organisationsentwicklung.

Agiler Coach ist nicht gleich Agiler Coach

Eine der Herausforderungen dieser Rolle ist, dass sie in den verschiedenen Kontexten und Organisationen anders verstanden, organisatorisch aufgehängt und damit gelebt wird.

In großen Organisationen ist die Rolle des Agilen Coaches manchmal außerhalb der agilen Teams in Zentralbereichen verankert. Teils in der IT oder bei HR aufgehängt, teils im Stab. Dann coacht der Agile Coach das Management, die Teams und auch die Scrum Master der einzelnen Teams.

Wenn der Agile Coach nicht Teil eines Teams ist, ist seine »emotionale« Kopplung geringer, was die Wirksamkeit erhöhen kann.

In manchen Organisationen ist der Agile Coach auch einfach der Feelgood-Manager, der sich darum kümmert, dass es allen gut geht, der ansprechbar ist bei Sorgen und Nöten, der für gute Stimmung sorgt, lustige Aktionen plant und allen ein Eis ausgibt. Gelegentlich »verkommt« die Rolle jedoch leider auch, es wird nicht mehr sicht- und spürbar, welchen großen Benefit ein Agiler Coach fürs Business leisten kann, wie stark Agiles Coaching die Effizienz und Effektivität der Teams beeinflussen kann. Das, was Agile Coaches tun, wird dann schnell als »Gedöns« abgetan.

Toolset ist nicht Skillset ist nicht Mindset

Agile Coaches benötigen neben dem grundlegenden Know-how (z. B. Zuhören und Moderieren) (Skillset) und den Kenntnissen von agilen Methoden und Tools (Toolset) in erster Linie eine offene, positive und motivierende Grundhaltung (Mindset).

Mehr Mindset als Skillset – auf die innere Haltung kommt es an

Agile Coaches können und sollten ihre innere Haltung immer wieder reflektieren und die Teams und das Management zur Reflexion ihrer inneren Haltung, ihres Mindsets einladen. Innere Haltung ist nicht schnell vermittelbar und sie fordert einen längeren Entwicklungsprozess und immer wieder Reflexionsschleifen.

Agiler Baum

Der Agile BaumAgiler Baum verdeutlicht, wie weit verzweigt die Äste der Methoden sein können und wie der Zusammenhang zwischen Praktiken, Frameworks, Prinzipien und Werten verstanden werden kann.

Abbildung 3:

In den Extremen unterwegs

Die Bandbreite der notwendigen inneren Haltungen ist enorm: Coaching beruht auf der Haltung des Nicht-Wissens, Nichts-Wollens und der Absichtslosigkeit in dem Sinne, dass der Coach allein Ressourcen des Coachees aktivieren möchte. Es geht vor allem darum, in gutem Kontakt wirkungsvolle Fragen zu stellen und aufmerksam zuzuhören.

Dagegen basiert Training auf Wissen und Erfahrung und ist nicht absichtslos, es verfolgt den Zweck, Menschen das agile Arbeiten näherzubringen.

Dazwischen liegen Tätigkeiten wie Moderation, Teamentwicklung und Beratung, Konfliktklärung etc.

Diese knappe Beschreibung zeigt das Spannungsfeld auf, in dem sich Agile Coaches befinden, und die Bandbreite nicht nur in Bezug auf die Aufgaben, sondern insbesondere auch in Bezug auf die innere Haltung.

Rollenwechsel

Eine der Hauptherausforderungen für Agile Coaches ist es, in der Lage zu sein, die Rollen zu wechseln und dabei glaubwürdig zu bleiben: mal als Teamentwickler*in, mal als Konfliktklärer*in, mal als Coach im Einzelcoaching, mal als Moderator*in – oder als Trainer*in, Berater*in oder Führungskraft. Für die professionelle Gestaltung der Rolle des Agilen Coaches ist es hilfreich, die unterschiedlichen »Unterrollen« zu kennen und die verschiedenen Haltungen, die mit den einzelnen Rollen verbunden sind, differenzieren zu können.

6 STEINER, G. (1992). Dr. Bernd Schmid, Leiter des Instituts für systemische Beratung in Wiesloch, hat die Unterscheidung »randscharf« versus »kernprägnant« aus der Linguistik in die Welt der Organisationen übertragen. Randschärfe grenzt ab: Was das eine ist, kann das andere nicht mehr sein. Dabei steht die Grenzziehung zwischen Bedeutungsräumen im Vordergrund. Wir verstehen die Bedeutung, wenn wir etwas definieren können im Sinne von: »Ist das jetzt noch …?« – »Oder ist es schon etwas anderes …?«. Diese Form der Entweder-oder-Logik ist für wissenschaftliche Genauigkeit oder bei der Ableitung formaljuristischer Konsequenzen geeignet. Angewendet auf Dimensionen von Organisationsentwicklung, Führungskultur, der Förderung einer Verantwortungskultur und ebenso für die Rollenklärung ergibt randscharfe Abgrenzung häufig wenig Sinn. Kernprägnant sind Begriffe, die an den Rändern unscharf bleiben, jedoch vom Kern und Wesen bei allen ein gemeinsames, vielschichtiges Verständnis auslösen. Beispielsweise: »private Freundschaft« als Kontrast zu einer »guten Geschäftsbeziehung«. Diese Begriffe haben Kernprägnanz, nämlich ein von vielen geteiltes Verständnis, was sie im Wesentlichen abdecken. Ihre Bedeutung kann an den Rändern verschieden sein und bleibt doch verständlich und eindeutig.

7 RAUEN, C. (2001).

8https://de.wikipedia.org/wiki/Coach (letzter Zugriff am 21.12.2019).

9 DEUTSCHER BUNDESVERBAND COACHING e. V. (DBVC): https://www.dbvc.de/der-verband/ueber-uns/definition-coaching, (letzter Zugriff am 01.01.2020).

10 ROTH, G./RYBA, A (2016), S. 28.

11 Agiles Mindset wird genauer definiert in Teil I, Kap. 2.1, agile Werte stammen aus dem Agilen Manifest, diese werden in Teil I, Kap. 1.2.12 ausführlicher beschrieben.

12 Vgl. ausführlichere Beschreibung Teil I, Kap. 1.2.13.

13 Gängige agile Methoden werden in Teil III dieses Buches genauer erläutert.

14 Scrum ist ein Vorgehen aus der Softwareentwicklung zur Entwicklung neuer Produkte: http://www.scrum.org/Scrum-Guide; ausführlichere Beschreibung in Teil III, Kap. 3.1.

1.4 Begriffsklärung: VUCA

Inzwischen hat dieser Begriff (ursprünglich aus dem Militär) in der Welt der Wirtschaft und der Organisationen Einzug gehalten und beschreibt kurz und knapp die wesentlichen Rahmenbedingungen unserer modernen Arbeitswelt.

VUCAVUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

Volatilität: hohe Schwankungen, Unbeständigkeit

Unsicherheit: Unkenntnis über die Entwicklungen, Unberechenbarkeit, völlig neue Märkte entstehen

KomplexitätKomplexität: vielfältige Verknüpfungen, wechselseitige Beeinflussung, Abhängigkeiten von unterschiedlichsten Seiten

AmbiguitätAmbiguität: Widersprüche, Rollenkonflikte, Mehrdeutigkeit

Unter diesen Rahmenbedingungen bieten Agile Coaches Teams und Organisationen Unterstützung und Orientierung.

1.5 Begriffsklärung: Agilität

AgilitätAgilität beschreibt die Fähigkeit, in einem unsicheren und dynamischen Umfeld anpassungsfähig, flexibel und schnell zu agieren und zu reagieren. Dabei vereint Agilität Werte, Verhaltensweisen und unterschiedliche Methoden, die dies ermöglichen. Es geht nicht nur um organisatorische Prozesse und andere Prozessmethoden. Agiles Vorgehen betrifft immer auch soziale und kommunikative Aspekte.

Agilität scheint mehr zu sein als ein Trend, sie ist vielmehr die Bezeichnung einer grundlegenden Veränderung der Arbeitsweise, der Haltung, der Art der Zusammenarbeit.

Begriffe, die in Zusammenhang mit Agilität häufig genannt werden, sind: Schnelligkeit, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Dynamik, Vernetzung, Vertrauen und Selbstorganisation.15 Laut Duden bedeutet »agil«: beweglich, regsam und wendig.

Wenn wir die verschiedenen Befragungen und Studien rund um Agilität betrachten, dann wird deutlich, dass Agilität im Kern durch vier Dimensionen definiert ist: durch Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, konsequente Kundenorientierung und durch eine bestimmte innere Einstellung.16 Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit beschreiben die Fähigkeit von Organisationen, immer wieder schnell und dynamisch auf Veränderungen reagieren zu können. Die konsequente Kundenorientierung zeigt sich insbesondere in der frühen Einbindung der Kund*innen in die Produktentwicklung, die Bereitschaft und Fähigkeit, Kundenbedürfnisse wirklich zu verstehen und schnell auf sie zu reagieren und die kurzen Zyklen und Iterationen – das Vorwärtsgehen in kleinen Schritten, das Reflektieren und Verändern.

Die innere Einstellung – auch als agiles Mindset bezeichnet – beschreibt Aspekte wie eine positive Lernkultur, einen wertschätzenden Umgang untereinander und Kommunikation auf Augenhöhe. Frederic Laloux beschreibt in seinem richtungsweisenden Buch »Reinventing Organisations« eine Evolution des Bewusstseins hin zu komplexen, verfeinerten Verhaltensweisen und Beziehungsformen. Agile Organisationen verändern sich beständig, indem sie auf Vertrauen statt auf Kontrolle setzen, sich an ihren Stärken orientieren und auf ihnen aufbauen, mit Hindernissen und Schwierigkeiten umgehen, Weisheit jenseits reiner Rationalität zeigen, nach Ganzheit streben und innere Stimmigkeit als Kompass nutzen.17 Laloux beschreibt die Entwicklung hin zu einer derartigen Organisation auch als den Übergang von Angst (Kontrolle) zu Vertrauen, vom Paradigma des Mangels zum Paradigma der Stärke: »Wir tauschen Beurteilung gegen Mitgefühl und Wertschätzung.«18

Die Wurzeln agilen Arbeitens sind tief und breit verzweigt zugleich: Ansätze wie Scrum, Design Thinking, Holacracy, Kanban usw. sind inzwischen gut bekannt. Agilität ist kein neues Thema, es existiert seit vielen Jahren in unterschiedlichen Facetten. In den letzten Jahren erhält es insbesondere durch die Digitalisierung eine große Relevanz. Wie bei vielen Bewegungen gibt es auch bei Agilität nicht die eine Ursprungsquelle, sondern viele Strömungen, die zusammenfließen. So ist die Geburtsstunde des agilen Arbeitens auch nicht allein das Agile Manifest, das am Rande einer Konferenz im Februar 2001 in Utah von 17 Softwareentwicklern aufgeschrieben wurde. Vielmehr haben die 17 das aufgeschrieben, was vielerorts bereits im Gespräch war und haben es in Bezug zur Softwareentwicklung formuliert. In der Literatur herrscht Einigkeit über die Bedeutung dieses Ereignisses für die Agilität. Eine Hypothese, warum gerade das Agile Manifest so populär geworden ist und Agilität in erster Linie immer wieder mit Softwareentwicklung in Verbindung gebracht wird, ist die, dass heutzutage die IT generell einen großen Einfluss auf unser modernes Arbeiten hat und somit Konzepte aus der IT auf andere Bereiche übertragen werden.

15 LINDNER, D. (2016).

16 Vgl. FISCHER, S. (2016).

17 LALOUX, F. (2015), S. 43–52; er nennt diese Organisationen »evolutionär«.

18 LALOUX, F. (2015), S. 46.

1.6 Agilität als Grundprinzip: Die Puppe in der Puppe

Agilität ist eine Denk- und Arbeitsweise, eine Logik, die vom großen Wurf des Projekts bis zur kleinen Intervention gilt. Von der Gesamtgestaltung der Organisation über die die Prozesse der agilen Teams bis hin zu einzelnen Schritten in Meetings. Die Grundprinzipien bleiben gleich. Es ist eine Frage der Haltung, der Philosophie. Die russischen Matruschkas – die Puppen in der Puppe19 – symbolisieren dieses Prinzip für uns.

Manche dieser Ansätze skalieren sich vom Kleinen ins Große, andere andersherum, manche haben ihren Ursprung in der mittleren Puppe und breiten sich von dort in beide Richtungen aus. Wir wählen eines der zentralen Merkmale des agilen Arbeitens aus, um deutlich zu machen, was wir mit dem Prinzip »Puppe in der Puppe« meinen.

Betrachten wir z. B. das Timeboxing genauer.

Abbildung 4:

Das Puppe-in-der-Puppe-Prinzip

TimeboxingTimeboxing bedeutet, eine vorher festgelegte Zeit einzuhalten und dann das Ergebnis zu nutzen, das bis zu diesem definierten Zeitpunkt vorhanden ist.

Wenn Teams an Timeboxing denken, dann haben sie häufig unmittelbar die zeitliche Begrenzung für die einzelnen Schritte ihrer Meetings im Sinn. Beispielsweise gibt es in Retrospektiven, also Meetings, in denen Teams ihre Zusammenarbeit reflektieren, kurze Sequenzen, in denen beispielsweise Zweiergruppen gemeinsam auf Post-its Ideen zur Verbesserung sammeln. Dieser Schritt der Ideensammlung dauert nicht so lange, bis alle das Gefühl haben, »so, nun haben wir alle Ideen gesammelt!«, sondern hier wird mit Timeboxing gearbeitet, d. h. es wird eine Zeit vorgegeben, beispielsweise 5 Minuten. Nach Ablauf der Zeit wird mit den Lösungsansätzen weitergearbeitet, die in diesen 5 Minuten gefunden wurden.

Diese Form des Timeboxings ist in diesem Fall die »kleinste Puppe«.

Timeboxing gilt nun auch für die nächstgrößere Puppe: die einzelne Phase innerhalb der Retrospektive. So ist z. B. die Phase, in der Lösungen entwickelt, ausgewählt und vereinbart werden, von vornherein zeitlich begrenzt (je nach Länge der Retrospektive, meistens 20 Minuten).

Dieses Prinzip gilt nun wiederum auch für die nächstgrößere Puppe: das gesamte Meeting. Die Retrospektive ist von grundsätzlich auf eine bestimmte Zeit begrenzt. Meetings werden nicht überzogen.

Die nächstgrößere Puppe ist der sogenannte Sprint oder die Iteration. Auch ein Sprint ist im Grunde genommen mit Timeboxing versehen. Die Teams arbeiten nicht an der Produktentwicklung, bis sie glauben, dass etwas Gutes entstanden ist, sondern sie haben von Anfang an einen Zeitpunkt vereinbart, an dem sie das Teilergebnis vorstellen und mit den Kund*innen bzw. anderen Stakeholder betrachten. Häufig dauert eine Iteration/ein Sprint in der Praxis 14 Tage. Exakt nach Ablauf der 14 Tage wird das, was bis dahin erarbeitet wurde, betrachtet. Die Zeit wird auch nicht verlängert, wenn das Ergebnis noch nicht zufriedenstellend ist.

In den meisten Fällen ist auch das zeitliche Ende des Projektes als Ganzes definiert und damit mit Timeboxing versehen. Das wäre dann die größte Puppe.

In allen Puppen des agilen Arbeitens steckt:

Agiles Mindset

Kundenorientierung

PDCA-Zyklus20

Lernen und verbessern

Definition of Done (DoD)21

Timeboxing