Evolutionär zur Lean Business Agilität E-Book

Fabian Michel

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 97

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Dieses E-Book beschäftigt sich mit vier Fragestellungen: - Warum sollen sich Organisationen mit Wandel beschäftigen? - Welches sind die Kernfähigkeiten und Kernanforderungen, damit eine Organisation systematisch und ganzheitlich den Wandel für sich nutzen kann? - Wie kann mit der wahrgenommenen Widersprüchlichkeit zwischen Business Excellence und Business Agilität umgegangen werden? - Wie kann eine Organisation schrittweise einen konstant-adaptiven Umgang mit Veränderungen erlernen? Dieses E-Book soll eine Hilfeleistung sein für alle, die nach effektiven und effizienten, emergenten Praktiken suchen, um eine Organisation nachhaltig wandlungs- und lernfähig zu machen.

Leseprobe

Evolutionär zur Lean Business Agilität

Marktfähig im Wissenszeitalter

zwischen Effizienz und Flexibilität

4. Version

Fabian Michel

Dieses E-Book basiert auf meiner Masterarbeit zum MBA Organisationsentwicklung & Strategisches Management

I Einleitung

Liebe Lesende, ich hoffe, dass das Lesen dieses E-Books so viel Freude macht, wie mir das Schreiben bereitet hat. Ich konnte Zusammenhänge herausarbeiten und verbinden und so eine Essenz herauskristallisieren, welche hilft im Alltag wirksamer zu agieren.

Dieses E-Book ist als Freizeit- und Self-Publishing-Projekt entstanden. Dies bedeutet, dass ich alle Aufgaben, wie schreiben, gestalten, korrekturlesen usw. selbst durchgeführt habe. Da übersieht oder vergisst man schnell etwas, deshalb bin ich über jede Rückmeldung ([email protected]) dankbar.

Möchtest du dich mit mir austauschen oder verlinken:

1Aufgabenstellung

«…man muss noch Chaos in sich haben, um einen tanzenden Stern gebären zu können.» (Nietzsche, 1999 S. 19)

Warum sollten sich Organisationen mit dem Wandel beschäftigen? Unternehmen entstehen oft, um ein Kundenbedürfnis zu befriedigen. Wenn Unternehmen dies erfolgreich tun, ist die Konkurrenz nicht weit. Um weiterhin marktfähig zu sein, setzen Unternehmen oft auf Effizienz- und Effektivitätssteigerung. Wird dies systematisch unternehmensweit etabliert, wird dies Business Excellence genannt.

Allerdings spüren immer mehr Unternehmen, dass der unternehmerische Erfolg nicht nur von einer hohen Produktivität abhängt. Eine weitere zentrale Fähigkeit für Unternehmen, um im Wissenszeitalter wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein, ist, mit innovativen, digitalen und kreativen Geschäftslösungen schnell auf Marktveränderungen und neue Chancen zu reagieren. Diese Fähigkeit nennt sich Business Agilität. (Scaled Agile, Inc, 2021)

Das gleichzeitige Streben nach Effizienz- und Effektivitätssteigerung sowie nach innovativen und kreativen Geschäftslösungen als Antwort auf Marktveränderungen, wird oft als widersprüchlich wahrgenommen.

Meistens haben kleinere und mittlere Unternehmen nicht die Ressourcen für eigene, spezialisierte Teams zur Erreichung und Erhaltung von Business Excellence und Business Agilität. Deshalb werden Veränderung oft nur in der Not initiiert und dadurch stehen häufig nur Optionen zur Verfügung, welche in kurzer Zeit realisiert werden können. Dies führt oft zu Verwirrung und Überforderung, zu grossem Widerstand und mittelmässigen Lösungen für die Kunden und die Unternehmung.

Abbildung 2 Veränderungsintensität und Zeit1

2Impressum

© 2022 Fabian Michel

Alle Rechte vorbehalten.

ISBN: 978-3-75624634-2

Herstellung und Verlag: BoD - Books on Demand, Norderstedt

3Nutzen dieses E-Books

«Ich glaube, dass die Leute hier Wunder erwarten. Das amerikanische Management denkt, dass sie einfach von Japan kopieren können – aber sie wissen nicht, was sie kopieren sollen!»Deming, W. Edwards

Diese E-Book beschäftigt sich mit vier Fragestellungen:

-Warum sollen sich Organisationen mit Wandel beschäftigen?

-Welches sind die Kernfähigkeiten und Kernanforderungen, damit eine Organisation systematisch und ganzheitlich den Wandel für sich nutzen kann?

-Wie kann mit der wahrgenommenen Widersprüchlichkeit zwischen Business Excellence und Business Agilität umgegangen werden?

-Wie kann eine Organisation schrittweise einen konstant-adaptiven Umgang mit Veränderungen erlernen?

Dies wird einerseits mit Aufarbeitung und Verknüpfung der nützlichen Theorie zum Thema und andererseits mit Praxisbeispielen erreicht. Diese E-Book soll eine Hilfeleistung sein für alle, die nach effektiven und effizienten, emergenten Praktiken2 suchen, um eine Organisation nachhaltig wandlungs- und lernfähig zu machen.

IIWarum sich Organisationen mit Wandel beschäftigen sollten

In diesem Kapitel wird die Frage beantwortet, warum sich Organisationen mit Wandel beschäftigen sollten.

Die meisten von uns spüren es, da ist etwas im Gange, eine globale Veränderung. Wir nehmen die Unsicherheit wahr, wir merken, dass gewohnte Muster nicht mehr so gut funktionieren. Was wir wahrnehmen ist die Rückkehr der Komplexität ins Zentrum der Gesellschaft und somit auch in die Wirtschaft. (Kruse, 2014)

Aber was verunsichert uns wirklich in diesem Übergang vom Industriezeitalter ins Wissenszeitalter und wie gehen wir damit um?

Die zweite industrielle Revolution nahm ihren Anfang Ende des 19. Jahrhunderts mit Beginn der Nutzung der Elektrizität. Meilenstein der Industrie 2.0 war die Einführung des Fliessbands, was zur Massenproduktion führte. Die Industrie 2.0 ist geprägt von der Unterteilung der Produktion in einzelne, in sich abgeschlossene Arbeitsschritte. Ausgeführt wurden diese Teilschritte durch ausschliesslich auf diese Tätigkeit spezialisierte Arbeitskräfte – die Reihenfertigung wurde geboren. Die Trennung von geistiger und manueller Arbeit wurde zur Regel. (Foegen, 2015 p. 14)

Eine effiziente Massenproduktion wurde nur durch die Entfernung der Komplexität möglich. So wurde die Beherrschung von komplizierten Systemen der entscheidende Wettbewerbsvorteil. Diese Methoden wurden die Basis der Betriebswirtschaftslehre und Ingenieurwissenschaften und prägten so die letzten hundert Jahre unser Denken und Handeln. (Scheller, 2017 S. 59 ff)

Abbildung 3 Industrie-Zeitalter3

Die Unterschiede von komplizierten und komplexen Systemen zeigen sich in ihren Eigenschaften wie auch im Umgang mit diesen.

Die Globalisierung hat die Vernetzung von Unternehmen, Organisationen und Institutionen vorangetrieben. Zusätzlich haben technologische Entwicklungen dazu geführt, dass sich auch Individuen global vernetzen können. Individuen werden Influencer (Beeinflusser) von Millionen Menschen, ohne Unterstützung von Institutionen oder Organisationen. Die stetig zunehmende Vernetzung erhöht die Komplexität in unserer Gesellschaft enorm und somit auch in der Wirtschaft. (Kuster, et al., 2018 S. 2)

Diese starke Vernetzung mit hoher Vernetzungsdichte, führt zudem zu hoch dynamischen und engen Märkten. (Foegen, 2015 p. 15 ff)

Wir haben die letzten hundert Jahre unsere Methoden, unser Denken und Handeln zur Schaffung und Beherrschung von berechenbaren (komplizierten) Systemen perfektioniert. Dies beinhaltet zum grossen Teil auch die konsequente Eliminierung von Komplexität. Gleichzeitig haben wir durch die globale Vernetzung der Wirtschaft, Institutionen und Individuen eine noch nie dagewesene Komplexität geschaffen.

Diesen Widerspruch spüren wir und er verunsichert nicht nur Individuen und Organisationen, sondern ganze Regierungen. Mit dem Spannungsfeld zwischen Effizienz und Agilität beschäftigte sich auch die Studie von Hays «zwischen Effizienz und Agilität» aus dem Jahr 2018. Sie zeigt zusammenfassend folgende Erkenntnisse auf:

Im digitalen Wettbewerb schätzen die meisten Unternehmen ihre Qualität als Weltklasse ein, ihre Effizienz jedoch beurteilen weniger als die Hälfte (42%) der Führungskräfte als stark oder sehr stark. Bei der Innovationskraft ist der Anteil mit 38% noch geringer. (HAYS, 2018)

75% der Unternehmen legen Wert darauf, neue Themen aus der Organisation heraus zu entwickeln, mit Mitarbeitenden die sowohl in ihrer angestammten Funktion wie auch in Innovationsprojekten mitarbeiten. Jedoch scheint es zwischen der Linien- und Projektorganisation zu knirschen. Konkret bedeutet dies, dass über 80% der Führungskräfte die Priorisierung von Linien- und Projektaufgaben, als konfliktbehaftet einschätzen und Spannungen wegen unklarer Verantwortlichkeiten wahrnehmen. (HAYS, 2018)

Projekte scheitern insbesondere daran, dass unrealistisch geplant wird und Ziele fehlen oder unklar definiert werden. Das herkömmliche Projektmanagement ist zu wenig agil und den Führungskräften mangelt es zunehmend an Mut, Entscheidungen zu treffen. (HAYS, 2018)

Zudem halten sie an bestehenden Strukturen und Rahmenbedingungen fest und blockieren so die Transformation. Sie sind sich einerseits bewusst, dass Veränderungen auf persönlicher, kultureller und organisatorischer Ebene notwendig sind, scheuen sich jedoch davor, Grundsätzliches zu verändern. (HAYS, 2018)

Des Weiteren fehlt es häufig an geeigneten Methodenkompetenzen (bei 80% der Befragten) und einer geeigneten Unternehmenskultur (75%), um agile Methoden zielführend einzusetzen. Damit in einem komplexen Umfeld Effizient und Innovationsfähigkeit erhöht werden können, muss die Agilität gesteigert, Mitarbeitende individuell entwickelt und die Selbstorganisation gestärkt werden. Jedoch beschäftigen sich die meisten Führungskräfte viel mehr mit alten Methoden und Themengebieten, wie der Automatisierung von Prozessen und der Optimierung von Abläufen. (HAYS, 2018)

IIIDie Kernfähigkeiten einer exzellenten und wandlungsfähigen Organisation

Aus dem vorherigen Kapitel lässt sich ableiten, dass Unternehmen, die auf dem Markt bestehen wollen, Spitzenleistungen erbringen müssen. Um dauerhaft Spitzenleistungen erbringen zu können, müssen sich Unternehmen schnell und clever an Veränderungen anpassen können. Damit sich Unternehmen schnell und clever Verändern können, müssen neue Methoden und Arbeitsformen eingesetzt werden. In diesem Kapitel wird nun erläutert, wie diese drei Kernfähigkeiten erreicht respektive entwickelt werden können.

1Wie Spitzenleistungen erreicht werden können

Durch die steigendende Marktdynamik und den ständig steigenden Erwartungen der Kunden ist es unerlässlich Spitzenleistungen zu erbringen, um im Markt zu bestehen. Aber wie erbringt eine Organisation systematisch Spitzenleistungen?

Ein anderer Begriff für Spitzenleistung ist Exzellenz. Das unternehmensweite, systematische Managen der Leistungsfaktoren, um als Unternehmen exzellent zu sein, wird häufig als Business Excellence bezeichnet. (European Foundation for Quality Management, 2022)

Was ist Business Excellence?

Für den Begriff «Excellence» (dt. Exzellenz) gibt es verschiedene Definitionen. Gemäss Wikipedia ist Exzellenz in der Wissenschaft ein Konzept der Spitzenleistung in gewissen Fachbereichen. Exzellenz (aus dem Lateinischen excellere «hervorragen» bzw. excellentia «Vortrefflichkeit»). Der Begriff Exzellenz steht allgemein für «hervorragende Leistung, Verfassung, Zustand» (Wikimedia Foundation Inc., 2022)

Excellence gilt als Sammelbegriff für Managementansätze, die das Ziel haben, die Ausrichtung von Geschäftsprozessen auf Kundenbedürfnisse, Qualität, Effizienz und Effektivität zu optimieren. Einige etablierte Excellence-Ansätze sind: Business Process Reengineering (BPR), Taylorismus, Total-Quality-Management-System (TQM), Six Sigma, Lean Management und Lean Sigma (eine Kombination aus Lean Management und Six Sigma). (Dahm, et al., 2014)

Alle diese Ansätze können vom Prozess-Management bis zum strategischen Management angewendet werden. Operational Excellence und Business Excellence werden im Alltag fälschlicherweise oft als Synonyme verwendet. Je nach Umfang, in der Excellence angewendet wird, wird von: Personal-, Process-, Operational- oder Business Excellence gesprochen. In der Abbildung 4 Übersicht Excellence sind die Ebenen von organisatorischer Exzellenz dargestellt.

Abbildung 4 Übersicht Excellence4

Die Leistungsfaktoren von Excellence

Ein aktuelles und anwendungsorientiertes Modell, um die Leistungsfaktoren von Excellence zu beschreiben, ist das heuristische Faktorenmodell der Spitzenleistung (siehe Tabelle 1 heuristisches Faktorenmodell Spitzenleistungen Seite 10). Dieses Modell ist ein Ergebnis aus empirischen Studien über Spitzenleistungen im Leistungssport und von Unternehmen aus der Wirtschaft. Es kann grundsätzlich auf Individuen, Teams oder grössere Gruppen, wie zum Beispiel eine Organisation, angewendet werden. (Hänsel, 2008 S. 13 ff) (Peter, et al., 2009)

In der ersten Spalte werden die Leistungsfaktoren in zwei Hauptgruppen eingeteilt, die Beeinflussbaren und die wenig Beinflussbaren. Zu den wenig beeinflussbaren Leistungsfaktoren gehören zum Beispiel Umweltbedingungen, wie das Marktgeschehen oder zufällige Ereignisse.

Der Fokus liegt naturgemäss auf den beeinflussbaren Faktoren, welche durch Selbststeuerungstechniken beeinflusst werden können. Die Selbststeuerungstechniken unterscheiden sich je nach Ebene, Individuum, Gruppe, Organisation, Umfeld.

Tabelle 1 heuristisches Faktorenmodell Spitzenleistungen5

Leistungs-

faktoren

Beschreibung

Persönliche Kompetenz und Performanz:

Auswahl und gezielter Aufbau jener Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Spitzenleistungen ermöglichen

Beeinflussbar durch Selbststeuerungstechniken

Intrapersonell

Talent

Talent und Begabung frühzeitig erkunden, fördern und langfristig erhalten. Talent allein reicht nicht aus.

Fachliche Heimat

Persönlicher Orientierungsprozess, Analyse potenzieller Handlungsfelder, Passung individueller Kompetenzen mit Anforderungen für Leistungsexzellenz im Handlungsfeld

Lernen, Üben,

Trainieren

Leistungsaufbau mit längerfristiger Perspektive; hohe Lernkompetenz ist Voraussetzung, permanentes und zielgenaues Arbeiten an sich selbst, Deliberate Practice (bewusstes Üben)

Motivationale und volitionale Bedingungen:

Erkundung und Steuerung von Handlungsantrieb, Wille, Zielsetzungen, visionäre Gedanken, Einstellungen und Empfindungen

Wille

(Volition)

Persistenz, Hartnäckigkeit, Zielorientierung, volitionale Selbststeuerungsprozesse

Motivation

Motive, Vision, Ziele, Sinn, Einstellungen, Emotionen

Selbstmanagement:

Prozesse der Selbstreflexion und Selbststeuerung als Antreiber persönlicher Entwicklung und Leistungssteigerung

Selbst-

management

Reflexion und Steuerung aller Leistungsfaktoren, Entwicklung internaler und externaler Selbstmanagementstrategien

Interpersonell

Interpersonelle Beziehungskonstellationen

Soziales Netz

Soziale Kontextbedingungen frühzeitig reflektieren und steuern: individuelles Kompetenzteam aufbauen, passenden Trainer/Coach auswählen, soziales Netzwerk für wichtige Kontakte nutzen, Rückhalt, Akzeptanz und eigene Wurzeln in der Herkunftsfamilie finden

Wenig beeinflussbar

Umfeldbedingungen

Materielle Faktoren (finanzielle Ausstattung)

Äussere Faktoren (Marktgeschehen, Wettkampfgegebenheiten)

Gesellschaftliche Faktoren (Medien, Gesetze, Kultur)

basale psychophysi-sche Voraus-setzungen

Körperliche Unversehrtheit, psychische Handlungsfähigkeit

nicht absehbare Faktoren

Glück, Zufall, Schicksal etc.

Persönliche Kompetenz und Performanz

Die Leistungsfaktoren der persönlichen Kompetenz und Performanz fokussieren sich auf die Auswahl und den gezielten Aufbau von Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Spitzenleistungen ermöglichen. Nachfolgend werden die relevantesten Aspekte umschrieben:

Talent: Talent und Begabung müssen frühzeitig erkannt, gefördert und langfristig erhalten werden. Talent ist oft ein sehr abstrakter Begriff für jemanden, der das Potential hat, Spitzenleistungen zu erbringen. Um ein gezieltes Talent-Management zu betreiben, sollte eine Organisation diesen Begriff für sich schärfen. (Lang, 2008 S. 163)

Fachliche Heimat: Die Themenfelder, wiepersönliche Orientierungsprozesse, Analyse potenzieller Handlungsfelder und die Passung individueller Kompetenzen mit Anforderungen für Leistungsexzellenz im Handlungsfeld, können mit einer systematischen Personalentwicklung zusammengefasst werden. Personalentwicklung kann als Konzept, welches Person-, Team- und Organisationsentwicklung umfasst, angesehen werden. Wobei Personal und Person darin unterschieden werden, dass der Begriff Personal nicht das Individuum als Ganzes bezeichnet (Person), sondern eine Person im Kontext der Team- und Organisationsentwicklung.

Um als Organisation Höchstleistungen zu erbringen, muss ein Personalentwicklungszyklus – Bedarfsermittlung, Auswertung und Planung, Massnahmen und Instrumente zur Evaluation - gelebt werden. (Böckelmann, et al., 2018 S. 5,40,126)

Lernen, Üben, Trainieren: