Fachwirt für Büro- und Projektorganisation E-Book

Christina Harder

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 431

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Dieses Fachbuch beinhaltet auf 488 Seiten alle relevanten Themen des Fachwirts für Büro- und Projektorganisation. Es eignet sich sowohl zum Selbststudium als auch zur Vertiefung des Unterrichtsstoffes und unterstützt angehende Fachwirte mit zusätzlich 50 Übungsaufgaben. Zusätzliche Informationen zu diesem Fachwirt sind unter www.fbup.de erhältlich.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Unternehmen

Entscheidungsfindung

Aufbauorganisation

Management-Hilfsmittel

Organisationales Lernen

Informationen

Unternehmensvision

Rechtsformen von Unternehmen

Vollmachten und Berechtigungen

Qualitätsmanagement

Prozessmanagement

Prozessoptimierungen

Controlling

Reporting

Organisation

Datenschutz und Datensicherheit

Datenschutz

Datensicherheit

Back-up-Systeme

Software

IT-Infrastruktur

Risiko und Schutz im Internet

Social Media

Informationssicherheit

Datenbanksysteme

Druck- und Kopiertechnik

DSGVO

Anwendungsbereich der DSGVO

Grundsätze für die Verarbeitungstätigkeit

Sicherheit der Verarbeitung

Rechte von betroffenen Personen

Umgang mit Fotos im Internet

Einkauf und Beschaffung

Beschaffung

Einkauf

Lieferkettenmanagement (Supply-Chain-Management)

Lager

Logistik

Vertragsmanagement

Kaufrecht und Erfüllungsstörungen

Vertragsarten

Kundenbeziehungen

Customer Relationship Management (CRM)

Beschwerdemanagement

GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Krisenkommunikation

Marketing

Marktforschung

Marktsegmentierung

Marketing

Marketing-Phasen

Marketing-Ziele

Marketing-Mix

Produktpolitik

Distributionspolitik

Kommunikationspolitik

Werbung

Verkaufsförderung

Kontrahierungspolitik

Marketing-Controlling

Pressemitteilungen

Personalmanagement

Personalplanung

Personalbedarf

Personalverwaltung

Personalbetreuung

Personalentwicklung

Führungsstile und Führungstechniken

Personalauswahl

Personal-Controlling

Entgeltsysteme

Arbeitszeitflexibilisierung

Personalführung

Personalkennzahlen

Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer

Personalmarketing

Arbeitsverhältnis

Arbeitsverträge

Befristete Arbeitsverträge

Arbeitszeugnis

Betriebsverfassungsrecht

Personalfreisetzung

Beendigung von Arbeitsverhältnissen – eine Übersicht

Besonderer Kündigungsschutz

Konfliktmanagement

Konflikte im Beruf

Moderation

Mediation (lat. Vermittlung)

Coaching

Kommunikation

Grundmodell der gewaltfreien Kommunikation (GfK)

Harvard-Konzept

Aktives Zuhören

Feedback

Ich-Botschaften

Präsentation

Projektmanagement

Definition

Risikomanagement

Planung

Projektteam

Methoden der Projektplanung

Projektstrukturplan (PSP)

Realisierung

Projektsteuerung

Projektabschluss

Projektdokumentation

Hilfsmittel

Formen der Projektorganisation

Projektcontrolling

Projektablauf

Wissensmanagement

Wissenskultur

Aufgabe und Ziel des Wissensmanagements

Interne und externe Wissensquellen

Instrumente/Methoden für den Erwerb von Wissen

Ergebnisse des Wissenserwerbs

Wissenstransfer

Die lernende Organisation

Selbst- und Zeitmanagement

Selbstmanagement

Zeitmanagement

Zeit- und Selbstmanagement in Unternehmen

Strategien und Werkzeuge

Techniken: Prioritäten setzen

Techniken: Arbeit rationalisieren

Wichtigkeit, Dringlichkeit, Effektivität und Effizienz

Veranstaltungsmanagement

Allgemeines

Konzeptionsphase

Planungsphase

Veranstaltungsdokumentation

Risikomanagement

Eventagentur und Catering

Rechtliches

Durchführungsphase

Abschlussphase

Veranstaltungsarten

Marketing für das Event

Sponsoring

Rechtsaspekte

Arbeitsrecht

Das individuelle Arbeitsrecht

Das Betriebsverfassungsrecht

Das Recht der Mitbestimmung

Tarifvertragsrecht und Arbeitskampf

Absatzmittler (Verkaufsförderer)

Rahmenvertrag

Rechnungswesen

Ordnungsgemäße Buchführung

Bilanz

Kostenrechnung

Abschreibungsverfahren

Deckungsbeitrag

Break-Even

Rentabilität

Statische Investitionsrechnung

Dynamische Investitionsrechnung

Eigenfinanzierung

Liquidität

Finanzierungsformen

Kennzahlen und Formeln

Ausbildung der Ausbilder

Handlungsfeld 1

Duales System

Wesentliche rechtliche Grundlagen der Berufsausbildung

Aufgaben des Betriebsrats

Ziele und Instrumente der Personalentwicklung

Bedeutung der Ausbildungsordnungen

Eignung der Ausbildungsstätte prüfen

Lernorte im Betrieb

Mitbestimmung der Arbeitnehmervertretungen

Handlungsfeld 2

Ausbildungsrahmenplan

Ausbildungsnachweis § 7

Problem der didaktischen Parallelität

Auszubildende suchen und finden

Mitarbeit am Vertragsabschluss

Auslandsaufenthalt während der Berufsbildung

Handlungsfeld 3

Eignung der Ausbildungsstätte

Unterweisungsstile (Führungsstile) des Ausbilders

Einführung der Auszubildenden planen

Probezeit planen

Lernzielbereiche

Didaktische Prinzipien

Unterweisung planen

Ausbildung zeitlich individuell gestalten

Beurteilungsgespräche führen

Beurteilungsfehler

Handlungsfeld 4

Zwischenprüfung (gestreckte Abschlussprüfung)

Abschlussprüfung

Der Prüfungsausschuss § 39-42

Voraussetzungen der Zulassung zur Abschlussprüfung

Beendigungsmöglichkeiten

Über Weiterbildungs- und Fördermöglichkeiten informieren

Übungsaufgaben

Lösungsvorschläge

Unternehmen

Die Aufgabe von Unternehmen aus der gesamtwirtschaftlichen Perspektive besteht in der Bereitstellung von Sachgütern und Dienstleistungen sowie in der Bereitstellung von Arbeitsplätzen. Unternehmen verbinden die einzelnen Produktionsfaktoren (Inputs) miteinander und wandeln diese in Endprodukte (Outputs) um. Gleichzeitig sind alle Unternehmen aber auch Organisationen, da in ihnen organisiert wird und gewisse Regeln gelten.

In einem gut funktionierenden Unternehmen trifft man bezugnehmend auf die Regelungen auf Organisation, Disposition, wie auch Improvisation.

Organisation

Disposition

Improvisation

Enthält langfristige, generelle Regelungen

Enthält einmalige bzw. fallweise Regelungen

Enthält gar keine Regelungen

Eine gut funktionierende Organisation braucht immer auch einen Anteil an Improvisation, um flexibel und schnell auf Veränderungen reagieren zu können.

Die Aktivitäten innerhalb einer Organisation sind alle auf ein einheitliches Ziel, z.B. hoher Umsatz oder Gewinn, ausgerichtet. Dieses Ziel soll im Idealfall in der täglichen Arbeit immer wieder deutlich werden und auch den Anreiz an der Arbeit an sich liefern. Dabei soll überflüssige Arbeit durch gute Koordination und Kommunikation vermieden und knappe Ressourcen möglichst effizient verteilt werden.

Die Organisation setzt sich zusammen aus der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation stellt die Struktur des Unternehmens dar und wird häufig in Form eines Organigramms dargestellt.

Die Aufbauorganisation ist im Gegensatz zur Ablauforganisation wenig flexibel und eher statisch aufgebaut. Sie dient sozusagen als Gerüst für das Unternehmen. Durch sie ist klar geregelt, wer welche Entscheidungen von wem bekommt und wie diese weitergegeben werden dürfen.

Die Ablauforganisation wiederum regelt die einzelnen Abläufe und Prozesse im Unternehmen. Sie ist im Idealfall sehr flexibel, d.h. dynamisch ausgerichtet, um schnellstmöglich auf Veränderungen reagieren zu können. Diese Organisationsform berücksichtigt dabei z.B. Strukturen für Zeit, Raum, Personal- und Sachmittel. Im Mittelpunkt des Interesses stehen Aufgaben, nach denen die Mittel entsprechend verteilt bzw.

hierarchisch organisiert werden. Häufig werden Ablauforganisationen in Form von Flussdiagrammen und Prozesslandkarten dargestellt.

Organisationsbereiche

Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Schaffung von Strukturen einer Organisation, d.h. Abteilungen, Stellen, Aufgabenverteilungen

Optimierung von Arbeitsabläufen/ Prozessen in räumlicher, sachlicher, zeitlicher und personeller Hinsicht

Vertikale Unternehmensstruktur Visuelle Darstellung: Organigramm

Horizontale Unternehmensstruktur Visuelle Darstellung: Flussdiagramm

Aufbau- und Ablauforganisation sind interdependent, d.h. wechselseitig voneinander abhängig

Organisationsformen:

Primärorganisation

Sie ist die dauerhafte Struktur eines Unternehmens und bildet das hierarchische Grundgerüst.

Sekundärorganisation

Sie wird eingesetzt, um komplexe Aufgaben hierarchieergänzend zu lösen. Zeitweise wird sie von anderen Formen abgelöst oder ergänzt.

Statische Organisation

Sie besteht aus einer hierarchischen Organisationsstruktur, der Aufbauorganisation, ebenso wie Standorte, Betriebsstätten, Niederlassungen.

Dynamische Organisation

Darunter fallen Ablauforganisation, Prozessorganisation, usw.

Formelle Organisation

Sie enthält Regelungen zur Primär- bzw. Sekundärorganisation. Die Regelungen sind schriftlich fixiert z.B. in Organigrammen oder Ablaufdiagrammen. Es existieren formale Kommunikationswege. Arbeitsanweisungen erfordern ein bestimmtes Vorgehen inklusive z.B. Formular.

Informelle Organisation

Sie ist nicht bewusst geplant. Persönliche Beziehungen, Ziele und Verhaltensweisen stehen hier im Vordergrund und ergänzen so die formelle Organisation.

Positiv: kurze, direkte Kommunikationswege z.B. Telefon, E-Mail

Negativ: Gerüchte, Mobbing

Problem: Falls keine nachträgliche Dokumentation erfolgt, ist die ursprüngliche Information verloren.

Prozessorganisation

In der Prozessablauforganisation werden wiederkehrende und bedeutende Geschäftsprozesse festgelegt. Dies umfasst meistens die Kernprozesse des Unternehmens. Die Prozessablauforganisation ist ohne eine Aufbauorganisation nicht vorstellbar. Meist geht man zunächst von dem Aufbau des Unternehmens aus und ordnet diesem Aufbau die Geschäftsprozesse zu.

Projektorganisation

Sie ist eine Form der Sekundärorganisation und überlagert und ergänzt zeitlich befristet die Primärorganisation.

Projekte sind eine Organisationsform, mit der sich Aufgaben lösen lassen, bei denen die Leistungsfähigkeit der dauerhaften Primärorganisation versagt oder an ihre Grenzen stößt. Die besondere Herausforderung liegt darin, dass sie in die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation eingepasst werden muss in Form von

Einfluss-ProjektorganisationReine ProjektorganisationMatrix-ProjektorganisationTensor-Projektorganisation

Führungsebenen in Unternehmen

Ebene 1

Unternehmensleitung

Strategische Entscheidungen

Ebene 2

Bereichsleitung

Taktische Entscheidungen

Ebene 3

Abteilungsleitung

Operative Entscheidungen

Anstelle von Führungsebenen kann auch von Managementbereichen gesprochen werden.

Auch das Management lässt sich in drei Bereiche unterteilen:

Top (Upper-) Management

Middle (mittleres) Management

Lower Management

Entscheidungsprinzipien in Leitungsorganen

Direktorial Prinzip: eine Person besitzt die alleinige Entscheidungsbefugnis

Kollegialprinzip: eine Personengruppe trifft die Entscheidungen. Andere Bezeichnungen sind Primat-, Abstimmungs- oder Kassationskollegialität.

Unternehmensführung/Unternehmensziele

Moderne Unternehmensführung versucht aktiv Zukunft und Entwicklung zu gestalten, sich ändernde Marktgegebenheiten im Vorfeld zu prognostizieren und unternehmerische Strategien darauf auszurichten.

Die strategische Unternehmensführung wird durch den Managementkreislauf umgesetzt.

Der Kreislauf besteht aus mindestens 4 Phasen (siehe Seite →), lässt sich aber beliebig erweitern wie in diesem Beispiel.

Als Unternehmensziele bezeichnet man die Ziele, die für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens wichtig sind. Es kann zwischen strategischen, taktischen und operativen Zielen unterschieden werden.

Die strategischen Ziele sind auf einen Zeitraum von über fünf Jahren ausgerichtet. Hierunter fällt, z.B. der Aufbau neuer Abteilungen und Strukturen, Auslandsexpansionen.

Die taktischen Ziele beschäftigen sich mit der Planung der Unternehmensziele in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren, z.B. Besetzung von Positionen im mittleren Management.

Die operativen Ziele sind meist kurzfristig angelegt bzw. geplant und beziehen sich größtenteils auf das Tagesgeschäft und die betrieblichen Erfordernisse mit einer Planung bis zu einem Jahr.

Weiterhin lassen sich die Ziele ebenfalls in quantitative und qualitative Ziele unterteilen.

Quantitative (monetäre) Ziele sind zahlenmäßig messbar, wie z.B. Umsatz, Kundenanzahl, Gewinn, Absatz, Rentabilität, Marktanteil.

Qualitative (nicht monetäre) Ziele sind nicht zahlenmäßig messbar. Hierunter fallen Image, Bekanntheitsgrad, Kunden- und/oder Mitarbeiterzufriedenheit, usw.

Bei der Planung der Unternehmensziele kann auf verschiedene Hilfsmittel zugegriffen werden. Je nach zeitlicher Ausrichtung sind unterschiedliche Methoden sinnvoll:

Unternehmensplanung

Strategisch

Operativ

Produktlebenszyklus

SWOT-Analyse

Benchmarking

Managementkreislauf

Kennzahlen

Budgets, Soll-Ist-Analyse

Rentabilitätsrechnung

Plankosten-Rechnung

Gewinnschwellenanalyse

Damit Ziele erfolgreich erreicht werden können, wird häufig mit der SMART-Formel gearbeitet. Diese besagt, dass Ziele

spezifisch – messbar – attraktiv/aktivierend – realistisch – terminiert

formuliert sein sollten, um umsetzbar zu sein.

S

spezifisch

Das Ziel sollte so konkret und detailliert wie möglich sein

M

messbar

Lege Kriterien fest, um Veränderungen erkennen zu können

A

attraktiv

Das Ziel sollte interessant und emotional mit etwas verknüpft sein

R

realistisch

Die Umsetzung des Ziels sollte machbar sein

T

terminiert

Ein zuvor festgelegter End-Zeitpunkt hilft, den Fokus zu halten

Wichtigkeit von Zielen:

Gehen in die Planung ein und machen diese möglich

Beeinflussen den Führungsprozess

Steuern die Aktivitäten des Unternehmens

Machen den Unternehmenserfolg kontrollierbar

Motivieren Mitarbeiter

Entscheidungsfindung

Unter Entscheidung versteht man allgemein die Wahl einer von zwei oder mehreren Handlungsalternativen, die einem zur Umsetzung seiner Ziele zur Verfügung stehen.

Analyse-, Kreativitäts-, Planungs- und Visualisierungstechniken dienen der Entscheidungsfindung dabei unterstützend. Die Entscheidungen richten sich vor allem nach den Zielen und Werten des Unternehmens. In Wirtschaftsunternehmen spielt Profitorientierung, also die Rentabilität, eine zentrale Rolle. Darüber hinaus können Aspekte der Kundenorientierung und Qualität eine Rolle spielen, ebenso wie Kriterien der Mitarbeiterorientierung und Ökologie/Nachhaltigkeit.

Die Entscheidungstheorie spaltet sich in zwei Grundrichtungen auf: die normative Entscheidungstheorie und die deskriptiv-empirische Entscheidungstheorie.

Normative Entscheidungstheorie:

Eine Entscheidungsfindung erfolgt rational, in dem diejenige Handlungsalternative gewählt wird, die unter den gegebenen Bedingungen zur größten Zielerreichung führt. Der normative Charakter der Theorie ergibt sich dadurch, dass sie Richtlinien vorgibt, wie sich ein Entscheidungsträger in einer bestimmten Situation verhalten soll.

Deskriptiv-empirische Entscheidungstheorie:

Diese Theorie geht einen umgekehrten Weg. Sie versucht auf Grundlage empirischer Untersuchungen, das Zustandekommen von Entscheidungen zu beschreiben. Anstatt Regeln vorzugeben, wird versucht, in der Realität getroffene Entscheidungen zu analysieren und anhand messbarer Hypothesen zu erklären. Dabei ist es unwichtig, ob eine Entscheidung rein rational oder emotional zustande gekommen ist.

Die Modelle der normativen Entscheidungstheorie gehen in aller Regel von einer einzigen Zielfunktion aus. In der Realität kann der Entscheidungsträger jedoch mehrere Ziele anstreben, d.h. es gibt ein Zielsystem. Dann können sich die Ziele zueinander komplementär (unterstützend), konfliktär (konkurrierend) und indifferent (neutral) verhalten.

Als komplementär gelten Ziele dann, wenn durch die Erfüllung des einen Ziel gleichzeitig auch der Grad der Zielerreichung des anderen Ziels gesteigert wird. Das ist in der Regel dann der Fall, wenn zwischen den Zielen eine Mittel-Zweck-Beziehung besteht.

Konfliktär werden Ziele genannt, wenn bei einem Ziel der Grad der Zielerreichung steigt, während gleichzeitig beim anderen Ziel der Grad der Zielerreichung sinkt.

Indifferente Ziele beeinflussen sich nicht gegenseitig.

Aufbauorganisation

Bei der Aufbauorganisation wird unterschieden zwischen Linien-, Stablinien-, Matrix- und Tensor-Organisationen sowie Mehr-Linien- und funktionale Organisation.

Linienorganisation

Klare Dienstwege und klare Hierarchien

Für jede Stelle nur ein Vorgesetzter

Strikte Trennung von Stellen

Genau definierte Kontaktmöglichkeiten (über die Linien)

Produkt-, funktions-, kunden-, gebietsorientierter Aufbau möglich

Die Linienorganisation zeigt die direkte Über- bzw. Unterordnung und das direkte Weisungsrecht und klärt die Entscheidungsbefugnis.

Vorteile

Nachteile

Übersichtlicher Aufbau

Klare Abgrenzung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung

Einfache Kommunikationswege (nur ein Ansprechpartner)

Klare Zuständigkeiten

Kein Kompetenzgerangel, weniger Konflikte

Schlechter Informationsfluss (bei oberen Hierarchieebenen kommen Informationen nur gefiltert an)

Unflexibel, bürokratisch

Lange Dienst-/ Kommunikationswege

Überlastung der Führungsebene

Starr, Änderungen schwer durchsetzbar

Mehr-Linien-Organisation

Mehrfachunterstellungen (für jede Stelle gibt es mehrere Vorgesetzte)

Weisungen kommen von mehreren übergeordneten Stellen

Häufig in mittelständischen Unternehmen durch kaufmännischen und technischen Leiter realisiert

Vorteile

Nachteile

Prinzip des kürzesten Weges

Schnellere Entscheidungen

Spezialisierung der Leitung durch Funktionsverteilung

Hohe Problemlösungskapazität

Direkte Weisungs- und Informationswege

Unterinstanzen werden verunsichert, wer für sie zuständig ist

Loyalitätskonflikt der Mitarbeiter

Oberinstanzen sind häufig überlastet da viel koordiniert werden muss

Gefahr von Kompetenzkonflikten

Funktionale Organisation

Organisation orientiert sich an der Verrichtung

Führungspositionen sind auf bestimmte Funktionen spezialisiert

Vorteile

Nachteile

Spezialisierung auf den Fachbereich

Flexibel

Synergieeffekte

Hohe Fachkompetenz

Keine individuellen Lösungen

Marktfern bei hoher Produktvielfalt

Großer Koordinationsaufwand

Hoher Bedarf an Führungspersonal

Stablinienorganisation

Stabsstelle hat beratende Funktion ohne Weisungsbefugnis

Stab kann im gesamten Unternehmen Informationen einholen

Vorteile

Nachteile

Führungsebene wird entlastet

Nutzen von Expertenwissen

Reduzierung von Fehlentscheidungen

Entscheidungen können sorgfältiger getroffen werden

Stabsstellen neigen zum Eigenleben

Gefahr der Entstehung sog. „grauer Eminenzen“

Teurer als normale Stellen

Ggf. Machtausübung durch selektive Informationsweitergabe

Zur Stablinienorganisation gehören Weisungen, Entscheidungen, Über- und Unterordnungen.

Divisions- oder Spartenorganisation

Bereiche werden nicht nach Funktion, sondern nach Geschäftsbereichen gegliedert

Geschäftsbereiche können nach Regionen, Kundengruppen, Produkten gegliedert werden

2. Leitungsebene sind Spezialisten für den jeweiligen Geschäftsbereich (marktnäheres Agieren)

Vorteile

Nachteile

Sparten agieren autonom

Flexibel, anpassungsfähig, effizienter

Einheitlicher Instanzenweg

Klare Abgrenzung der Zuständigkeit

Größere Marktnähe

Aufwändige Koordination

Viele qualifizierte Führungskräfte notwendig

Doppeltätigkeit

Spartenegoismus

Erfahrungsaustausch schwierig

Matrixorganisation

Kombination aus funktionaler und divisionaler Organisationsform

Form des Mehrliniensystems

Einige Funktionen werden zentral gehalten

Nur bei großen Mitarbeiterzahlen effizient

Vorteile

Nachteile

Direkte Kommunikationswege

Schnellere Reaktionszeit

Größere Marktnähe

Teamarbeit

Kompetenzgerangel

Loyalitätskonflikt der Mitarbeiter

Hoher Koordinationsaufwand

Kostensteigerung durch Austragen von Konflikten

Die Entscheidungsbefugnisse können gleichrangig sein, Weisungen können aus beiden Richtungen erfolgen.

Tensor-Organisation

Erweiterung der Matrix um eine dritte Dimension

Zu den Funktionen und Produkten kommen noch Regionen oder Märkte

Weisungen können aus drei verschiedenen Instanzen kommen

Vorteile

Nachteile

Hohe Flexibilität

Anpassungsfähigkeit

Kundenorientierung

Hoher Bedarf an Führungskräften

Kompetenzgerangel

Konfliktpotenzial

Unübersichtlich

Hoher Koordinationsaufwand

Formen und Darstellung der Organisationen

Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Linienorganisation

Ablaufpläne

Funktionale Organisation

Balkendiagramm (auch Gantt-Diagramm

Stablinienorganisation

genannt)

Matrixorganisation

Prozesslandkarten

Tensor-Organisation

Netzpläne

Zentralisation vs. Dezentralisation

Zentralisation steht für Entscheidungen, die in der Zentrale einer Organisation getroffen werden. Dezentralisation bzw. Eigenverantwortlichkeit steht demgegenüber für Entscheidungen, die vor Ort getroffen werden.

Vorteile der Zentralisation

Einheitliches Vorgehen fördert das Image

Doppelarbeiten werden vermieden

Wissen um Kompetenzen lassen sich besser zentral ansiedeln

Klar festgelegte Anweisungen und Abläufe

Nachteile der Zentralisation

Wissen vor Ort wird nicht genutzt

Geringere Motivation der MA in den Filialen

Geringere Leistungsbereitschaft durch geringere Motivation

Langsamere Entscheidungen durch längeren Instanzenweg

Für die Dezentralisation gilt jeweils genau das Gegenteil

Zentralisation hängt mit Stabilität zusammen, während Dezentralisation eher mit Flexibilität in Verbindung gebracht werden kann.

Management-Hilfsmittel

Kennzahlen

Kennzahlen sind normierte und komprimierte Daten, mit denen Entscheidungen dargestellt werden. Eine Formelsammlung listet eine Vielzahl von Formeln thematisch gegliedert auf.

Ein Steuerungsinstrument ist die Jahresabschlussanalyse. Hier werden u.a. drei Gruppen von Kennzahlen unterscheiden:

Liquiditätsgrade

Rentabilitäten

Deckungsgrade

Über diese drei Gruppen werden Kennzahlenaussagen zur Vermögens-, Kapital- und Ertragslage des Unternehmens getroffen.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Eine BSC beginnt bei der Vision und Strategie des Unternehmens. Sie spiegelt die wichtigsten Aspekte eines Unternehmens wider und unterstützt die strategische Planung und Einführung von Prozessen. Die Aktivitäten eines Unternehmens können aus vier verschiedenen Blickwinkeln (Perspektiven) betrachtet und bewertet werden:

Finanzperspektive: Wie sehen uns unsere Aktionäre?

Kennzahlen: Eigenkapitalrendite, ROI

Kundenperspektive: Wie sehen uns unsere Kunden?

Kennzahlen: Kundenzufriedenheit, Beschwerdequote

Prozessperspektive: In welche Prozesse müssen wir für langfristigen Erfolg investieren?

Kennzahlen: Ausschuss-Quote

Lern- und Innovationsperspektive: Wie optimieren wir unsere Fähigkeit, um uns zu verändern und zu verbessern?

Kennzahlen: Mitarbeiterqualifizierung, Leistungsfähigkeit, Motivation der Mitarbeiter

Vorteile der BSC

Erfolgsfaktoren lassen sich an der Strategie ausrichten

Sie gibt ein umfassendes Bild der Geschäftstätigkeit

Sie vereinfacht das Verständnis von Geschäftszielen

Sie ermöglicht strategisches Feedback

Sie lenkt den Fokus auf das Wesentliche

BPM (Business Process Management)

BPM-Programme beschäftigen sich mit: Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen.

Ein BPM-Programm bietet eine systematische Methode, um Geschäftsprozesse im Unternehmen effektiver zu gestalten, so dass sie sich an kurzfristige Veränderungen anpassen lassen.

Das BPM spricht die drei wichtigsten Dimensionen eines Unternehmens an:

Geschäft

Stellt den Wert des Unternehmens und der Wertschöpfung darHilft, operative Tätigkeiten besser mit den Zielen und Strategien des Unternehmens in Einklang zu bringen

Prozess

Schafft Werte durch strukturierte TätigkeitenProzesse werden optimal und effektiv an die Gegebenheiten des Unternehmens angepasstGeschäftsprozesse werden durch BPM effektiver, transparenter und flexibler

Management

Durch Prozessentwicklung und Prozessmanagement sind die erforderlichen Benutzerschnittstellen zur Steuerung und Abstimmung integriertEs stößt Prozesse an, die notwendig sind für das Erreichen von Unternehmenszielen.

Gleichzeitig können durch ein BPM-System die drei wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens verwaltet werden:

Personal

Transparenz über RessourcenbedarfVerwaltung eines Pools von RessourcenAnzeige von Bedarf/VerfügbarkeitRessourcensuche über Kategorien

Finanzen

Abgleich Budgetplanung und RealfinanzierungWarnhinweise bei BudgetüberschreitungenDirektes ZahlungssystemSchnittstellen mit der bestehenden Finanzbuchhaltung

Material

Planung Produktionsmenge und -zeitLagerbuchungKostenstellenbuchung

Benchmarking

Benchmarking ist ein Instrument zur Analyse und Planung, das das eigene Unternehmen mit dem Besten der Konkurrenz oder der eigenen Abteilungen untereinander vergleicht. Das Benchmarking stellt Methoden, Abläufe und Ergebnisse betrieblicher Funktionen der Konkurrenz gegenüber, um Effektivität und Effizienz im Unternehmen zu steigern.

Es kann unterschieden werden zwischen internem und externem Benchmarking.

Internes Benchmarking: Selbsteinschätzung Hier erfolgt der Vergleich innerhalb des Unternehmens, z.B. zwischen unterschiedlichen Abteilungen.

Externes Benchmarking: Fremdeinschätzung Hier erfolgt das Benchmarking außerhalb des eigenen Unternehmens. Es kann ein Vergleich mit den unmittelbaren Mittbewerbern (konkurrenzbezogenes B.), mit den Branchendurchschnittswerten (branchenbezogenes B.) oder mit fremden Branchen (branchenübergreifendes B.) erfolgen.

Der Ablauf eines Benchmarkings erfolgt in fünf Phasen:

1. Zielsetzung

2. Analysephase

3. Vergleichsphase

4. Maßnahmenphase

5. Umsetzungsphase

Managementkreislauf (Ablauf in 4 Phasen):

Der Managementkreislauf ist ein einfaches Werkzeug, um eine Übersicht über das unternehmerische Handeln zu bekommen. Die einfachste Form wird in vier Phasen dargestellt. Der Kreislauf lässt sich aber beliebig erweitern.

ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist ein Analyseverfahren, das eine Menge als Ganzes in die Kategorien A, B und C aufteilt. Die Kategorien werden hierbei nach absteigender Bedeutung geordnet: A → B → C. Häufig wird die ABC-Analyse z.B. in der Beschaffung, im Lieferantenmanagement, zur Kundenanalyse, im Artikelmanagement, usw. angewendet.

Die Einteilung in die Gruppen erfolgt durch das jeweilige Unternehmen. Erfahrungsgemäß sollten sich in der Kategorie A die Lieferanten/Kunden/Produkte befinden, die 75% - 80% des Umsatzes ausmachen. In die Kategorie B kommen die Bereiche, die 15-20% des Umsatzes einnehmen. Und in Kategorie C befindet sich der Rest, der 5% des Umsatzes ausmacht.

Von daher sollte der Kategorie A die höchste Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Anwendungsgebiete:

Lagerplanung: Bildung von Zonen nach Zugriffshäufigkeit

Projektmanagement: Groß-, Mittel- und Kleinprojekte

Marketing: Segmentierung von Kundengruppen, Absatzgebieten

Qualitätssicherung: Ermittlung der häufigsten Ursachen für Ausschuss

Vorteile

Nachteile

Leichte Anwendung

Grafische Darstellung

Übersichtlichkeit

Komplexe Problemanalyse mit einfachem Aufwand

Grobe Einteilung (ABC)

Keine Berücksichtigung qualitativer Faktoren

Einseitige Ausrichtung

Freie Einteilung birgt Gefahr der Fehlinterpretation

Mehrwert-Radar

Bei dem Mehrwert-Radar handelt es sich um eine 4-Felder-Matrix. Der Radar beinhaltet die vier Komponenten:

Kunden-/Serviceorientierung

Mehrwert für Kunde bzw. die Wertschöpfung

Qualität

Veränderung der Qualität, Prüfung von Effektivität und Effizienz

Soziale Komponente/Mitarbeiter

Auswirkung auf die Mitarbeiter

Profitabilität

Unternehmensgewinn

Vor jeder Unternehmensentscheidung sollten diese vier Bereiche auf den Erfolg der Entscheidung hin untersucht werden. Sollte die Unternehmensentscheidung bei einem der vier Komponenten keinen Erfolg erzielen können, wirkt sich dies nicht nur in dem Bereich aus, sondern hat auch Einfluss auf die anderen Bereiche. Ist der Mehrwert-Radar ausbalanciert, hat er einen entscheidenden Einfluss auf die strategische Zielsetzung des Unternehmens.

SWOT-Analyse

Bei der SWOT-Analyse handelt es sich ebenfalls um eine 4-Felder-Matrix. Die Bezeichnung SWOT steht für:

•

Strenghts

•

Weakness

•

Opportunities

•

Threads

Die SWOT-Analyse wird für die strategische Planung eingesetzt und dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen. Es wird zwischen der internen und der externen Analyse unterschieden.

Die interne Analyse beschäftigt sich mit den Bereichen Strenghts und Weaknesses: Was sind die Stärken und die Schwächen in dem Unternehmen?

Die externe Analyse kümmert sich um die Opportunities und die Threads: Welche Möglichkeiten bieten sich dem Unternehmen und welche Bedrohungen existieren bereits oder könnten ggf. auftauchen?

Organisationales Lernen

Hierzu zählen Unternehmen, in denen Veränderungen angenommen und akzeptiert werden.

Nur so kann eine Wettbewerbsfähigkeit garantiert und der Innovationsprozess im Unternehmen vorangetrieben werden.

Diese Unternehmen besitzen fast immer eine Wissensdatenbank oder ähnliches, die die Zugriffsberechtigten nutzen können. Einige Organisationen verfügen mittlerweile über einen eigenen Wissensmanager.

Bei der lernenden Organisation wird zwischen zwei Bereichen unterschieden:

Change-Management

Durch die heutige Schnelllebigkeit und den ständigen Wandel sind Unternehmen unausweichlich Veränderungssituationen ausgesetzt. Viele Beteiligte (Fachkräfte, Führungskräfte, usw.) verfallen nach Bekanntgabe der Veränderungsabsichten zunächst in eine Art Schockstarre. Bis zum vollständigen Verinnerlichen der Veränderung ist es häufig ein langer interner Prozess, der sich bei den einzelnen Beteiligten über einen individuellen Zeitraum abspielt. Der Prozessablauf erfolgt bei jedem mit denselben Schritten, einzig die Dauer der jeweiligen Stationen unterscheidet sich von Person zu Person. Wichtig ist, dass der Change-Prozess aller Beteiligter in seiner Wirkung stark von der eigenen wahrgenommenen Kompetenz (nicht der tatsächlich vorhandenen Kompetenz) beeinflusst wird. Denn, wenn wir uns in sich verändernden Situationen befinden, verlassen wir unsere Komfortzone und somit auch unseren Sicherheitsbereich.

Emotionale Reaktionen im Change-Management:

1. Schock, Überraschung

2. Verneinung, Ablehnung

3. Rationale Einsicht

4. Emotionale Akzeptanz

5. Ausprobieren, Lernen

6. Erkenntnis

7. Integration

Für das Management setzt der Prozess der Veränderung allerdings schon viel früher an.

Dabei sind 5 Phasen involviert:

1. Wechselbereich definieren („Change Area“)

2. Grundvorgaben setzen

3. Mitarbeiter involvieren

4. Umsetzung und Feedback

5. Abschluss

Wechselbereiche definieren

Fokussierung/Priorisierung

Veränderung in erfolgsrelevanten Bereichen

Konzentration auf das Wesentliche

Grundvorgaben setzen

Klare Vorgaben der Grundrichtung durch die Geschäftsführung

Führungspersönlichkeiten präsent agieren

Klare Kommunikation, Mitarbeiter „mitreißen“

Mitarbeiter involvieren

Betroffene zu Beteiligte machen (Motivation steigt)

Sensibilisierung der Mitarbeiter für Ziele

Positive Konsequenzen der Veränderung aufzeigen

Eigene Ideen/Vorschläge generieren lassen

Umsetzung und Feedback

Umsetzung der Ideen und Veränderungen

Permanentes Feedback bzw. Kontrolle

Abschluss

Resümee

Evaluation

Um einen Veränderungsprozess in einem Unternehmen erfolgreich durchzuführen, haben sich zwei Methoden bewährt:

das 3-Phasen-Modell nach Lewin und das darauf aufbauende und detailliertere 8-Stufen-Modell nach Kotter.

3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Auftauen (Unfreezing)

Vorbereiten auf Veränderungen wie Analyse, intensive Information, Diskussion und Motivation der Mitarbeiter

Auflockern des derzeitigen Spannungszustandes

Bewegen (Moving/Changing)

Durchführen von Änderungen, generieren von Lösungen, Neues wird ausprobiert

Dies geschieht durch Übernahme von Verantwortung, Trainieren und Überwachen der Prozesse

Einfrieren (Refreezing)

Um- und Eingewöhnung

Stabilisieren und implementieren der neuen Strukturen verhindert Rückfall

Auswertung der Erfahrungen mit dem neuen Konzept

8-Stufenmodell von Kotter

3 Phasen nach Lewin

8 Stufen nach Kotter

Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

Unfreezing

Führungsteam aufbauen

Entwickeln einer Vision

Vision breit gefächert kommunizieren

Bevollmächtigte ernennen und bekanntgeben

Changing

Kurzfristige Ziele und Erfolge sicherstellen

Erreichte Erfolge sichern und gleichzeitig für weitere Veränderungen sorgen

Refreezing

Veränderungen in Unternehmenskultur dauerhaft etablieren

Informationen

Um den Informationsfluss in einem Unternehmen zu regeln, braucht es eine klare und eindeutige Regelung der Informationswege für Informationen, die als wichtig und vertraulich gelten. In Unternehmen kann zwischen unterschiedlichen Informationswegen unterschieden werden, die in ihrer Weisungsgebundenheit und Wichtigkeit abgestuft sind:

Längsinformationswege:

Sie beinhalten volle Weisungsbefugnis der Führungskraft

Weisungen erfolgen als Aufträge bzw. Anordnungen von oben nach unten (top down)

Sie drücken Über- und Unterordnungsverhältnisse aus

Querinformationswege:

Es existiert keine Weisungsbefugnis

Es gibt keine Über- und Unterordnung

Kontakte bestehen auf gleicher Ebene

Sie haben nur die Funktion der Beratung und Information

Diagonalinformationswege:

Sie besitzen begrenzte Weisungsbefugnis

Sie gelten innerhalb eines Bereiches als Einzelanweisungen

Richtlinieninformationswege:

Es existiert keine Weisungsbefugnis

Leiter kann mit Unterstützung der Leitung Druck auf Fachabteilungen ausüben

Aufwärtsinformationswege:

Diese sind nicht mit Weisungen verbunden

Sie verlaufen von unten nach oben (bottom up), z.B. Mitarbeitergespräche, Befragungsergebnisse, betriebliches Vorschlagswesen

Bei der Informationsbeschaffung geht es immer um die Frage der Hol- und Bringschuld.

Damit eine reibungslose Informationsweitergabe erfolgt, muss jeder Mitarbeiter wissen, wann er sich in der Hol- oder in der Bringschuld befindet. Bei der Holschuld muss die Information beschafft werden. Bei der Bringschuld hingegen muss die Information weitergegeben werden.

Grundsätzlich ist der Sender verantwortlich dafür, dass die Information richtig ankommt.

Damit dies optimal funktioniert sind Anforderungen an die Ausgangsinformationen wichtig.

Dazu zählen u.a. Informationswahrheit und Informationsklarheit. Der Sender sollte lieber einmal mehr nachfragen, ob die Information vom Empfänger mit dem Inhalt genauso aufgenommen wurde, wie sie der Sender abgegeben hat. Dadurch lassen sich Fehleinschätzungen vermeiden, die einen großen Einfluss auf das weitere Vorgehen haben können.

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen kommuniziert, ist in der Unternehmensphilosophie (Corporate Identity) festgelegt. Sie dient der Orientierung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Der Unternehmenskodex ist in den Managementleitlinien (Leitlinien für Zusammenarbeit) festgeschrieben.

Innerbetrieblicher Informationsaustausch

Die Weitergabe der formellen Informationen ist in Stellen-, Aufgaben-, Anforderungs- und Vorgangsbeschreibungen geregelt. Sie findet an den vorab definierten Schnittstellen statt und wird regelmäßig dokumentiert und aktualisiert.

Der informelle Informationsfluss findet unter den einzelnen Mitarbeitern statt und hängt u.a. von Sympathie bzw. Antipathie der Menschen ab und wird aus Emotionen heraus getroffen. Hier besteht die Gefahr der Cliquenbildung und somit ggf. der Ausschluss von Informationen. Mögliche Hilfe bietet ein Mentoringprogramm, bei dem erfahrenere Mitarbeiter ihr Wissen an noch unerfahrene Kollegen weitergeben. Werden Informationen zurückgehalten, führt das oft zur Demotivation der Mitarbeiter. Teilweise versuchen Mitarbeiter durch die Nutzung des informellen Informationsflusses ihre eigene Position zu festigen, weshalb der informelle Informationsfluss einen riesigen Einfluss auf das soziale Gefüge eines Unternehmens hat.

Zwischenbetrieblicher Informationsaustausch

Hierbei handelt es sich um den Informationsaustausch zwischen Filialen, Standorten, Niederlassungen, Zweigstellen, usw. Wenn im Unternehmen eine offene und transparente Informationskultur gepflegt wird, wird das auch betriebsübergreifend gelingen. Schwierig wird es bei Standortegoismen (Betriebsstätten stehen im Wettbewerb untereinander) oder aufgrund von anderen kulturellen Werten und Erfahrungen.

Außerbetrieblicher Informationsaustausch

Dies betrifft alle Beteiligten, die nicht Firmenangehörige sind z.B. Stakeholder.

Informationen an Stakeholder haben eine andere Struktur als die Informationen von den Stakeholdern. Stakeholder sind alle natürlichen Personen oder Institutionen, die in einer tatsächlichen oder möglichen Beziehung zum Unternehmen stehen.

Stakeholder

Als Stakeholder bezeichnet man interne und externe Interessenten, die ein unmittelbares Interesse am Unternehmen haben.

Hierbei wird zwischen internen und externen Stakeholdern unterschieden. Zu den unternehmensinternen Stakeholdern bzw. Interessenten gehören Eigentümer (Shareholder), Management, Führungskräfte und Mitarbeiter. Die externen Stakeholder bzw. Interessenten setzen sich aus Kunden, Gläubigern, Fremdkapitalgebern, Zulieferern und der Konkurrenz zusammen. Darüber hinaus gibt es noch weitere Stakeholder wie staatliche Behörden und Institutionen, Kammern, Verbände, Vereine, politische Parteien, usw.

Unternehmensvision

Vision eines Unternehmens

Die Vision eines Unternehmens spiegelt ein klares Bild von der Zukunft wider. Dabei wird dargestellt, wohin sich das Unternehmen langfristig entwickeln soll. Sie beschreibt also den idealen Zustand des Unternehmens in einer entfernten Zukunft → Zeithorizont ca. 10-15 Jahre.

Mission eines Unternehmens

In der Mission wird das Bild der Vision konkretisiert. Sie formuliert den Zweck bzw. die Aufgabe des Unternehmens und es wird definiert, welche konkrete Leistung das Unternehmen erbringt.

Unternehmensphilosophie

Sie zeigt die Normen und Werte des Unternehmens auf, die sowohl nach innen wie auch nach außen gelebt werden.

Unternehmensstrategie

Sie legt den richtigen Weg zum Erreichen der Vision fest.

Unternehmensziele

Die Ziele dienen als Meilensteine auf dem langen Weg zur Vision und bauen optimal auf einander auf bzw. ergänzen sich optimal.

Corporate Identity

Corporate Identity (CI)

Sie beschreibt das Selbstverständnis des Unternehmens und setzt sich zusammen aus Corporate Behaviour, Corporate Communications und Corporate Design.

Corporate Image

Das Corporate Image stellt das Bild und die Vorstellung vom Unternehmen dar, welches mit Hilfe der Instrumente der Corporate Identity aufgebaut und geformt wird. Es definiert sozusagen das „Gesicht“ des Unternehmens nach innen (Mitarbeiter) und nach außen (Öffentlichkeit/Kunden).

Beim Corporate Image und der Corporate Identity handelt es sich um Strategien, die nicht zu verwechseln sind mit dem tatsächlich existierenden Ansehen eines Unternehmens.

Corporate Design (CD)

Das Corporate Design zieht sich im Idealfall wie ein roter Faden durch alle Maßnahmen und bildet die Grundlage für das Layout eines Unternehmens. Die Vorgaben werden häufig in Design-Handbüchern festgehalten. Entscheidend ist, dass sich alle Standards an der Corporate Identity orientieren müssen.

Corporate Behaviour (CB)

Das Corporate Behaviour beschreibt das Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens untereinander und gegenüber Stakeholdern. Definiert werden die übliche Anrede ebenso wie der Umgangston und die Umgangsformen.

Corporate Communication (CC)

Die Corporate Communication umfasst sämtliche Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens. Die Art und Weise, wie innerhalb des Unternehmens kommuniziert wird, bestimmt ebenso den kommunikativen Auftritt nach außen.

Corporate Behaviour und Corporate Communication beeinflussen den Stil der schriftlichen und mündlichen Kommunikation, die Corporate Language (Unternehmenssprache).

Unternehmensleitbild

Beim Leitbild handelt es sich um das Selbstverständnis sowie um die Grundprinzipien eines Unternehmens. Die Grundprinzipien sind schriftlich fixiert und richten sich an die Mitarbeiter, Kunden und an die Öffentlichkeit. Das Leitbild gibt sowohl Orientierung nach innen (→ handlungsleitend und motivierend) als auch Orientierung nach außen (→ Basis der Corporate Identity). Da das Leitbild den Zielzustand eines Unternehmens formuliert, bildet es somit den Rahmen für Strategien, Ziele und das operative Handeln der Mitarbeiter.

Leitbilder setzen sich zusammen aus Motto oder Slogan, Präambel, Mission und Vision, Werte, Kultur und Grundsätze.

Leitbilder haben u.a. folgende Funktionen:

Orientierung durch festgelegte strategische und operative Ziele

Sorgt für einen einheitlichen Kommunikationsstil und vermittelt durch die Corporate Identity ein Gemeinschafts-Gefühl

Bietet eine Entscheidungsfunktion, da es u.a. Regeln fürs Krisenmanagement beinhaltet

Motivation der Mitarbeiter

Werbung nach innen und außen

Ein Leitbild beantwortet die Fragen:

Wofür stehen wir? → Daraus abgeleitet ergibt sich die Vision / das Selbstverständnis

Was wollen wir erreichen? → Was ist die Mission / das Ziel des Unternehmens?

Wie wollen wir es erreichen? → Welche Grundprinzipien/Strategien sind hilfreich?

Ein klar formuliertes Leitbild gibt Rahmen für das tägliche Handeln vor. Gleichzeitig trägt es zur Imagepflege bei und hilft somit, dass sich das Unternehmen von der Konkurrenz abhebt. Intern sorgt ein stimmiges Leitbild für motivierte Mitarbeiter, bietet eine Entscheidungshilfe für Führungskräfte sowie eine Hilfestellung in Konfliktsituationen. Zusätzlich vereinfacht es die Personalauswahl, da nur Bewerber, die sich mit dem Leitbild identifizieren können, eingestellt werden sollten.

Um das Leitbild umzusetzen, können Instrumente wie Anreizsysteme, Zielvereinbarungen und Auswahlverfahren eingeführt werden, um gewünschte Werte/Gewohnheiten zu fördern. So kann das Verhalten belohnt werden, das der gewünschten Kultur entspricht.

Rechtsformen von Unternehmen

Die Rechtsformen von Unternehmen werden im Handelsregister erfasst. Das Handelsregister ist ein amtliches Verzeichnis, das über wichtige Rechtsverhältnisse der Unternehmen Auskunft gibt. Es wird vom Amtsgericht elektronisch geführt. Das Handelsregister hat die Aufgabe, der Öffentlichkeit die Rechtsverhältnisse der Unternehmen zugänglich zu machen.

Das Handelsregister besteht aus zwei Abteilungen:

Abteilung A

Abteilung B

Einzelunternehmen/Personengesellschaften

Kapitalgesellschaften

• Einzelkaufleute • Offene Handelsgesellschaften • Kommanditgesellschaften

• Aktiengesellschaften • Gesellschaften mit beschränkter Haftung • Unternehmensgesellschaften • Genossenschaften

Jeder Kaufmann ist zur Eintragung ins Handelsregister verpflichtet. Kaufmann ist grundsätzlich jedes gewerbliche Unternehmen, es sei denn, es wird kein in kaufmännischer Weise eingerichteter Geschäftsbetrieb benötigt. Letzteres ist grundsätzlich bei Kleingewerbetreibenden der Fall. Aber auch Kleingewerbetreibende können die Kaufmannseigenschaft erwerben, indem sie sich freiwillig ins Handelsregister eintragen lassen.

Personengesellschaften

Einzelunternehmung:

Eine Person gründet allein (e.K., eKfm, eKfr)

Personen-, Sach-, Fantasie und Mischfirma möglich

Kapitalaufbringung aus Privatvermögen oder Selbstfinanzierung; Kredit von Bank immer schwierig, da Sicherheiten vorliegen müssen

Kein Mindestkapital erforderlich

Haftet bis zur Handelsfreigrenze mit eigenem Kapital

Auflösungsgründe sind: Liquidation, Insolvenz, Tod des Inhabers (!)

Positiv:

Rechtsform schnell und billig zu gründen

Leicht aufzulösen, da ggf. wenig Mitarbeiter, kleines Lager, usw.

offene Handelsgesellschaft (OHG → natürliche & juristische Personen)

Zwei oder mehr Personen gründen

Personen-, Sach-, Fantasie und Mischfirma mit Rechtszusatz OHG

Kapitalaufbringung aus Privatvermögen der Gesellschafter bzw. Selbstfinanzierung

Haftung der Gesellschafter: unbeschränkt, unmittelbar, solidarisch

Ergebnisbeteiligung/Gewinn: 4% auf die Einlage, Rest nach Köpfen

Auflösungsgründe sind: Zeitablauf, Insolvenz, Liquidation, gerichtliche Entscheidung (z.B. durch Tod eines Gesellschafters. Dann beginnt die sechs-Monatsfrist, um einen Nachfolger zu finden. Ansonsten erfolgt die Auflösung.) → Jeder bekommt seinen Anteil.

Positiv:

Einfach zu gründen

Guter Standort wichtig

Wenn wenig Personal, kaum hohes Abfindungsrisiko

Wenn wenig gebundenes Kapital, geringes Pleiterisiko

Negativ:

Begrenzte Kreditbasis (wie OHG)

Privathaftung (wie OHG)

Berechnung OHG

Laut HGB: 4% auf die Einlage, Rest nach Köpfen

Kommanditgesellschaft (KG)

Mindestens 2 Personen gründen (ungleiches Verhältnis: Komplementär, Kommanditist)

Komplementär führt Geschäfte allein

Personen-, Sach-, Fantasie und Mischfirma mit Rechtszusatz KG

Kapitalaufbringung aus Privatvermögen der Gesellschafter bzw. Selbstfinanzierung

Bessere Möglichkeit der Eigenfinanzierung durch Aufnahme weiterer Kommanditisten

Haftung der Gesellschafter: Komplementär haftet unbeschränkt, unmittelbar, solidarisch (Vollhaftung). Kommanditist haftet bis zur Höhe der Einlage, danach nicht mehr.

Ergebnisbeteiligung/Gewinn: 4% auf die Einlage, Rest in angemessenem Verhältnis

Auflösungsgründe sind: Zeitablauf, Insolvenz, Liquidation, gerichtliche Entscheidung → jeder bekommt seinen Anteil

1x im Jahr Gesellschafterversammlung

Kommanditist: Vetorecht + Kontrollrecht, an Geschäftsführung nicht beteiligt

Verluste angemessen oder nach Vertrag

Berechnung KG

Laut HGB: 4% auf die Einlage, Rest in angemessenem Verhältnis z.B. 1/10 (10%) Restgewinn und 9/10 (90%) Restgewinn bei 200,-€ Gewinn

Stille Gesellschaft

Keine Eintragung (taucht nirgendwo auf!)

Keine Kennzeichnung/kein Zusatz

Sinnvoll bei familiären Angelegenheiten oder wenn Unternehmen z.B. keine Finanzierung bei Bank bekommt

Gesellschafter hat keine Geschäftsführungsbefugnis

Auflösungsgründe: Rückzahlung von Einlage, Zeitablauf, Insolvenz, Liquidation, Kündigung

Kein Mindestkapital erforderlich

Volles Risiko (Gesellschafter haftet unbeschränkt)

Angemessener Anteil bei Gewinn

Kapitalgesellschaften

Aktiengesellschaft

Abteilung B des Handelsregisters

Mindestens eine Person gründet

Eigenfinanzierung über Börse/Kapitalmarkt (= besseres Finanzierungsimage) und/oder

Finanzierung aus Vermögen von Aktionären

Mindestkapital 50.000€

Haftung durch Gesellschaftsvermögen der AG

Geschäftsführung durch Vorstand, Kontrolle durch Aufsichtsrat und Hauptversammlung

Ergebnisbeteiligung/Gewinn: Dividendenverteilung

Auflösungsgrund: Zeitablauf, Beschluss, Insolvenz

Negativ: kostenintensiv da Steuerberater, Steuerprüfer, Bilanzbuchhalter, usw.

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Abteilung B des Handelsregisters

Mindestens eine Person gründet

Eigenfinanzierung durch Aufnahme weiterer Gesellschafter und/oder

Finanzierung aus Vermögen der Anteilseigner

Mindestkapital 25.000€

Haftung durch Gesellschaftsvermögen der GmbH

Geschäftsführung durch Geschäftsführung, Kontrolle durch Aufsichtsrat und Gesellschaftsversammlung

Ergebnisfeststellung: Gewinnverteilung

Ergebnisverteilung: Gewinnausschüttung

Auflösungsgrund: Zeitablauf, Beschluss, Insolvenz

Kleine GmbH: 1 Geschäftsführer bei unter 500 MA

Große GmbH: über 500 MA

Unternehmensgesellschaft (UG) → „Anspar“-GmbH

Haftungsbeschränkt

Mindestkapital 100€

Notarielle Beurkundung

HRB-Eintragung, Abteilung B

Aus dem Gewinn müssen 25% angespart werden

Wenn 25.000€ Stammkapital erreicht sind, erfolgt die Umwandlung von der UG (haftungsbeschränkt) in eine GmbH

Ziel: kleine Unternehmen können Kapitalgesellschaft gründen (Ablösung der Ltd: Gründung einer Ltd. für 5£ auf den Kanalinseln. Steuern und Sozialabgaben nach britischem Recht)

Eintragung nach EU-Recht: bei Niederlassungen im Ausland beim dortigen Amtsgericht mit Vertretungsmacht vor Ort

Genossenschaften (e.G.)

Vollmachten und Berechtigungen

Handlungsvollmachten

Die Handlungsvollmacht ist eine umfangreiche Vertretungsvollmacht für alle Geschäfte und Rechtshandlungen, die in einem Unternehmen anfallen. Sie ist auch unter dem Begriff „kleine Prokura“ bekannt. Die Erteilung der Vollmacht ist an keine Form gebunden. Sie kann mündlich, schriftlich, durch schlüssiges (konkludentes) Handeln oder durch Duldung (Duldungsvollmacht) erteilt werden. Handlungsvollmachten sollten aber in den jeweiligen Stellenbeschreibungen niedergelegt sein.

Handlungsvollmachten im Außenverhältnis sind in §§54-58 HGB festgelegt und müssen, je nach Unternehmerform, im Handelsregister veröffentlicht werden, z.B. Vorstände, Prokuristen, Geschäftsführer.

Die Handlungsvollmacht erlischt durch Widerruf, Beendigung des Arbeitsvertrages, Eröffnung eines Insolvenzverfahrens oder durch den Tod des Bevollmächtigten.

Arten der Handlungsvollmacht:

Generalhandlungsvollmacht

Sie ist die umfassendste Vollmacht und erstreckt sich auf den gesamten Unternehmensbereich.

Arthandlungsvollmacht

Durch sie kann der Bevollmächtigte nur eine bestimmte Art von Geschäften vornehmen.

Gattungsvollmacht

Die Gattungsvollmacht beschränkt sich auf bestimmte Geschäftsbereiche, z.B. standortbezogen, filialbezogen, abteilungsbezogen.

Spezialhandlungsvollmacht/Einzelhandlungsvollmacht

Diese Vollmacht beschränkt sich auf einzelne, spezielle Geschäfte. Sobald das Geschäft abgeschlossen ist, erlischt die Vollmacht wieder.

Untervollmacht

Bei der Untervollmacht darf ein Bevollmächtigter einen Dritten mit einer Vollmacht beauftragen.

Prokura

Die Erteilung einer Prokura bietet eine spezielle und umfassende Vertretung in allen denkbaren Unternehmensbereichen. Die Prokura kann nur durch Kaufleute erteilt werden und ist grundsätzlich nur an natürliche Personen gerichtet. Die Prokura ist zudem strikt an die Person gebunden, der sie erteilt wurde. Sie ist somit nicht übertragbar. Ernennung und Löschung der Prokura müssen im Handelsregister eingetragen werden.

Arten der Prokura:

Gesamtprokura: zwei oder mehrere Personen üben die Vollmacht gemeinsam aus.

Ein Gesamtprokurist kann auch stellvertretend für den/die anderen handeln, wenn er z.B. durch die anderen Prokuristen dazu ermächtigt wurde.

Einzelprokura: eine einzelne Person nimmt die Vollmacht allein wahr.

Filialprokura: Prokura wird auf den Geschäftsbereich einer Filiale, einer Niederlassung, eines Standortes beschränkt.

Inhalt und Umfang der Prokura:

Zweigniederlassungen errichten

Geschäftsbereich branchenmäßig erweitern

Kreditgeschäfte tätigen

Personal einstellen und entlassen

Prozesse führen

Für den Prokuristen gibt es zwei große Einschränkungen:

Er darf keine Grundstücksgeschäfte tätigen, die die Belastung und den Verkauf von Grundstücken betreffen.

Er darf keine Grundlagengeschäfte tätigen: Änderung der Firma, Einstellung des Handelsgeschäfts, Beantragung der Insolvenz, Gesellschafter aufnehmen, Erteilung einer Prokura, Verfügung über Privatvermögen des Kaufmanns.

Die Prokura erlischt durch:

Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Tod des Prokuristen

Insolvenz/Liquidation

Betriebseinstellung

Unternehmensverkauf

Die Prokura erlischt jedoch nicht durch den Tod des Geschäftsinhabers. Von daher ist sie optimal als befristete Maßnahme zur Regelung der Nachfolge geeignet!

Unterschriftenberechtigung

In direkter Abhängigkeit zur Handlungsvollmacht steht die Unterschriftenregelung.

Es ist wichtig, dass innerhalb des Unternehmens klare Unterschriftenregelungen vorliegen.

Über die Zeichnungsbefugnis der verschiedenen Mitarbeiter sollten alle Betroffenen informiert sein.

Bei Inlandsschriftverkehr steht die ranghöhere Person links.

Bei gleichrangiger Vollmacht steht links der Name der Person, die für das betreffende Handlungsfeld verantwortlich ist.

Bei Auslandsschriftverkehr sollten die Regeln des jeweiligen Landes berücksichtigt werden.

„pp.“ bedeutet, dass hier jemand für eine Person unterschreibt, die nicht anwesend ist.

Mögliche Regelung der Unterschriftsberechtigungen

Unterschriftenberechtigung

Berechtigt sind z.B. Geschäftsführer, Bereichs-/Abteilungsleiter, Teamleiter, usw.

Unterschriftsleistung

Doppelzeichnung, Einzelzeichnung

Umfang der

z.B. finanzrelevante Geschäfte:

Unterschriftsberichtigung

bis X€ →

beauftragter Mitarbeiter

von X€ bis X€ →

bevollmächtigter Mitarbeiter

von X€ bis X€ →

Abteilungsleiter

über X€ →

Geschäftsführer

Zeichnungsbefugnis

Als Geschäftsführer: Zeichnung ohne Zusatz

Als Abteilungsleiter: Zeichnung mit Zusatz z.B. ppa.

Als bevollmächtigter Mitarbeiter: mit Zusatz i.V. oder i.A.

Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement beschäftigt sich mit allen organisatorischen Maßnahmen, die die Verbesserung der Prozess-, Arbeits- und der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität unterstützen. Das Ziel ist, die Effektivität und die Effizienz eines Unternehmens zu erhöhen.

Dabei wird häufig mit Qualitätsmanagement-Handbüchern gearbeitet, in dem sich alle relevanten Dokumente bezüglich der Qualitätsstandards befinden.

Damit eine gleichbleibende bzw. verbesserte Qualität gewährleistet ist, werden in Unternehmen häufig Qualitätszirkel abgehalten. Qualitätszirkel sind Gruppen von Arbeitnehmern, die sich in regelmäßigen Abständen treffen, um die Qualität ihrer Arbeit und ihrer Produkte weiter zu verbessern.

QM-Handbuch

Im Qualitätsmanagementhandbuch befinden sich alle relevanten Dokumente bezüglich der Qualitätsstandards in einem Unternehmen. Die Dokumentation hat das Ziel sicherzustellen, dass wichtige Abläufe, unabhängig von dem Personal, immer in der gleichen Qualität ablaufen.

Auf alle Fälle sollten an dem Handbuch auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitwirken. So wird sichergestellt, dass es sich am Ende um ein Handbuch handelt, das in der Praxis einsetz- und umsetzbar ist. Das Handbuch sollte zudem so aufbewahrt werden, dass alle Mitarbeiter jederzeit Zugang dazu haben. Sinnvoll ist es außerdem, wenn einige Dokumente (Arbeitsanweisungen, Pläne, Nachweisdokumente, usw.) zusätzlich direkt an den Arbeitsplätzen vorhanden sind, so dass effizientes Arbeiten möglich ist.

Durch die schnelllebige Arbeitswelt macht es Sinn, dass Handbuch in regelmäßigen Abständen an die neuen Bedingungen anzupassen. Ziele, Gesetze, aber auch Strukturen und Methoden können sich schnell ändern. Damit alle Abteilungen auf dem Laufenden bleiben, sollten aktualisierte Dokumente gegen die alten unbedingt an allen Orten, ob digital oder am ausgetauscht werden.

In einem Qualitätsmanagementhandbuch unterscheidet man zwischen drei verschiedenen Arten von Dokumenten:

Allgemeine Dokumente: enthalten allgemeine Informationen zur Erstellung der Dienstleistung/des Produktes

Vorgabedokumente: enthalten Anweisungen und Tätigkeiten für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Nachweisdokumente: legen fest, wann ein Produkt oder eine Leistung die vorab definierten Anforderungen erfüllt

Möglicher Aufbau eines QM-Handbuches

Am besten ist ein Ordner als QM-Handbuch geeignet. Dadurch lässt sich das Handbuch beliebig ergänzen und abändern. Für ein einheitliches Erscheinungsbild, sollte vorab geklärt werden, wie die grundlegende Struktur des Handbuches sein soll. So kann sich jeder Mitarbeiter abteilungs- und ggf. standortübergreifend schnell einen Überblick verschaffen.

Folgende Angaben sollten definitiv vorhanden sein:

Name und ggf. Logo des Betriebes

Datum, an dem das Dokument erstellt wurde

Datum, an dem das Dokument überprüft und angepasst werden sollte

Titel des Dokuments

Verantwortliche Person für die Freigabe

Verantwortliche Person für die Bearbeitung

Ggf. Seitenzahl

Verteiler, d.h. in welchen Handbüchern ist das Dokument gelistet

Effektivität und Effizienz

Effektivität

Nutzen-Entstehung → tatsächliche Zielerreichung wird hinterfragt.

Die richtigen Dinge tun.

Effektivität ist das Maß der Zielerreichung, womit das Verhältnis vom Angestrebten zum Erreichten gemeint ist.

Der Aufwand spielt dabei keine Rolle.

Effektivität ist die Vollständigkeit und Genauigkeit, mit der ein bestimmtes Ziel erreicht wird.

Fragestellung: „Entsteht tatsächlich ein Nutzen?“

Effizienz

Wirtschaftlichkeit → Aufwand wird beurteilt

Ziel ist vorgegeben, Maßnahme ist nicht vorgegeben

Rationeller Umgang mit knappen Ressourcen (zumeist Zeit)

Die Dinge richtig tun.

Effizienz stellt das Verhältnis Input zu Output sowie Leistung zu Kosten dar. Die Effizienz entspricht in zahlreichen Fällen der Wirtschaftlichkeit.

Prozessmanagement

Das Prozessmanagement beschäftigt sich mit der strategischen Identifikation, Dokumentation, Steuerung und Optimierung betrieblicher Abläufe. Dieser ganzheitliche Ansatz führt dazu, dass alle betrieblichen Abläufe im Zusammenhang analysiert werden. Das Ziel des Prozessmanagements ist es, sich optimal auf den Bedarfsträger einzustellen.

Die fünf zielführenden Fragen in einem Prozess lauten: „Wer, was, wann, wie, womit?“

Durch die Festlegung der Prozessablaufstruktur wird ein zeit- und ressourcenschonender Ablauf bestimmt. Für die Darstellung der Ablaufstruktur gibt es entsprechende Symbole, die in der DIN-Norm 66006 festgelegt sind. Diese werden in Prozessablaufplänen, Flussdiagrammen, Vorgangskettendiagrammen, Swimlanes oder Netzplänen angewendet.

Für die Prozessvisualisierung gibt es verschiedene IT-Tools, z.B. Microsoft Visio.

Grob lassen sich drei Richtungen des Prozessmanagements unterscheiden:

Geschäftsprozessoptimierung

Reengineering (prozessorientierte Reorganisation)

Prozessorganisation (Aufgabenteilung nach Vorgabe der Wertschöpfungskette)

Bei der Geschäftsoptimierung werden bereits vorhandene Abläufe im Unternehmen analysiert und anschließend optimiert. Dabei hat ein Prozess folgende Merkmale:

Umwandlung von Input in Output

Ineinandergreifende Aktivitäten

Organisieren der Aktivitäten

Unterstützende Maßnahmen bei der Verkettung einführen

Es findet also üblicherweise keine Neuorganisation der Aufbauorganisation oder der Schnittstellen vorgenommen.

Im Vergleich dazu, steht jedoch beim Reengineering die Reorganisation (= Neuorganisation) auf Grundlage der Prozessorientierung im Vordergrund, sie auch Abschnitt BPR.

(In einer Prozessorganisation wird die Aufbauorganisation den Prozessen angepasst und nicht umgekehrt.)

Die Prozessanalyse hält den aktuellen Stand eines Arbeitsvorgangs bzw. eines Geschäftsprozesses fest. Das Ziel der Prozessanalyse ist, Abfolgen von Teilprozessen und Tätigkeiten aufzuzeigen, Schwachstellen zu erkennen und die Prozesse im Hinblick auf Zeit, Qualität und Kosten zu optimieren. Die Analyse setzt sich aus der Prozessidentifikation und der Prozessstrukturierung zusammen.

Bei der Prozessidentifikation wird sich auf Schlüsselprozesse konzentriert und daraus die wesentlichen Aktivitäten festgelegt, die gemeinsam eine Wertschöpfungskette bilden.

Anschließend sorgt der Schritt der Prozessstrukturierung um das Abgrenzen und Zusammenfassen von Aktivitäten, dem Erkennen und Beschreiben von Schnittstellen sowie dem Zerlegen des Problems in kleinere Pakete.

Es macht Sinn, alle Beteiligten in die Prozesse mit einzubeziehen, wobei dabei auch mit Widerstand gerechnet werden kann. Nur so lässt sich allerdings verhindern, dass die Mitarbeiter betriebsblind werden und die Entwicklung ins Stocken kommt. Der Ist-Zustand lässt sich mit Hilfe externer Berater, z.B. durch Interview, Fragebögen usw. erheben. Die Ergebnisse einer Prozessablaufanalyse sollten den Beteiligten zurückgespiegelt werden, damit diese den Sinn der ggf. anstehenden Veränderungsprozesse verstehen und Widerstand minimiert wird.

Die Analyseergebnisse werden z.B. als Prozesskette dargestellt. Prozessketten sind anschauliche, grafisch aufbereitete Darstellungen von Geschäftsprozessen. Werden mehrere Prozessketten eines Unternehmens zu einer Gesamtbild zusammengefasst spricht man von einer Prozesslandkarte. Eine Prozesslandkarte bietet einerseits einen Überblick, der Hinweise auf vernachlässigte oder nicht abgestimmte Prozesse geben kann, andererseits aber sind die einzelnen Prozessketten viel aussagekräftiger bezogen auf einzelne Funktionen.

Durch eine Prozessanalyse und -darstellung lässt sich erreichen, dass

Arbeitsprozesse effektiver organisiert werden und

Verschiedene Arbeitsprozesse besser aufeinander abgestimmt und Synergieeffekte erreicht werden

Prozessablauforganisation

In der Prozessablauforganisation werden wiederkehrende und bedeutende Geschäftsprozesse festgelegt. Dies umfasst meistens die Kernprozesse des Unternehmens.

Die Prozessablauforganisation ist ohne eine Aufbauorganisation allerdings nicht vorstellbar.

Meist geht man zunächst von dem Aufbau des Unternehmens aus und ordnet diesem Aufbau die Geschäftsprozesse zu.

Unternehmensziele durch Ablauforganisation:

Kostengünstiges Arbeiten

Minimieren der Bearbeitungs-/ Produktionszeiten

Ressourcenaufwand verringern

Qualität der Arbeitsprozesse verbessern

Aufträge termingerecht abarbeiten

Innovationsfähigkeit verbessern

Prozessoptimierungen

Prozesse lassen sich durch Prozessentwicklung oder Prozesserneuerung optimieren.

Bei der Prozessentwicklung (Evolution) handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess in kleinen Schritten bis hin zum optimalen Standard.

Die Prozesserneuerung (Revolution) bedeutet hingegen einen radikalen Schnitt, da ein Prozess durch einen anderen ersetzt wird.

Für welchen der beiden Varianten man sich entscheidet ist abhängig von den Rahmenbedingungen, die im Unternehmen herrschen. Das Ziel ist jeweils, die Effektivität und Effizienz der Prozesse zu steigern und damit für eine sprunghafte Leistungsverbesserung zu sorgen.

Bei der Prozessentwicklung ist das vorrangige Ziel das organisationale Lernen und das Entwickeln von Strategien zur Problemlösung. Verbesserungen werden Schritt für Schritt vollzogen und sorgen somit für die Stabilisierung der Leistungssprünge. Langfristig wird eine bessere Prozessleistung erzielt. Eine stetige Verbesserung erfolgt durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Hierbei wird häufig der PDCA-Zyklus angewendet.

Die bekannteste Methode der Prozesserneuerung ist das Business Process Reengineering (BPR).

Methoden und Philosophien

Prozessentwicklung

Prozesserneuerung

LEAN-Management

Business Process Reengineering (BPR)

Kaizen

Six Sigma

KVP

Innovation

PDCA

Re-Design

Lean-Management

Lean Management ist eine Philosophie mit dem Ansatz der kontinuierlichen Prozessoptimierung. Sie greift auf die gesamte Wertschöpfungskette zu. Mit Hilfe verschiedener Methoden, Verfahrensweisen und Denkprinzipien sollen Prozesse „verschlankt“ werden und so miteinander in Einklang gebracht werden, dass z.B. ein ganzheitliches Produktionssystem ohne Verschwendung geschaffen wird. Dies erfolgt optimalerweise über alle Unternehmensbereiche hinweg.

Die zentralen Punkte sind zum einen Kundenorientierung und zum anderen Kostensenkung.

Das Hauptziel ist es, sämtliche Prozesse und Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass Verschwendungen, z.B. überflüssige Tätigkeiten, vermieden und beseitigt werden. Besondere Beachtung erhält das Personal, das aktiv in die Lean-Management-Philosophie einbezogen wird und somit zeitgleich die Mitarbeitermotivation zielorientiert gestärkt wird. Vor allem die Nutzung des geistigen Potenzials der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen und ein allumfassendes Denken stehen im personellen Bereich im Vordergrund.

Das Lean-Management versucht also eine Optimierung der Prozesse durch niedrigere Kosten, weniger Personal und Fehler und gleichzeitig mehr Qualität, höhere Kundenzufriedenheit und bessere Lieferantenbeziehungen zu erreichen.

Kombiniert mit der 5S-Metode oder dem KVP wird das Lean-Management häufig im Büro angewendet. In den Bereichen Produktion und Logistik wird das Lean-Management oft mit der Wertstromanalyse gepaart.

Lean-Management findet auf drei Ebenen statt:

Lean Management Techniken

Flache Unternehmenshierarchien Just-in-Time-Konzepte Outsourcing-Varianten Total Quality Management (TQM)

Lean Management Grundsätze

Orientierung auf die Gruppe Übernahme von Eigenverantwortung Ständiges Feedback Fehlerbeseitigung am Ursprung

Lean Management Kultur

Orientierung auf Leistung, Wertschöpfung und Dienstleistung Kooperation untereinander Akzeptanz von Kontroll(en)/ -mechanismen

Kaizen

Kaizen basiert auf der Annahme, dass jedes System ab dem Zeitpunkt seiner Errichtung dem Verfall preisgegeben ist, wenn es nicht ständig erneuert bzw. verbessert wird. Von ist das Ziel von Kaizen Veränderung zum Besseren anzustoßen. Das Augenmerk liegt vor allem auf handlungskompetenten Mitarbeitern. Kaizen wird hauptsächlich in Teilprozessen angewendet und konzentriert sich auf die Prozessverbesserungen unter Einbeziehung der Vermeidung der drei M:

Muda

Verschwendung

Muri

Überlastung

Muara

Abweichung

Dazu werden die sechs W-Fragen: Wer? Was? Wo? Wann? Warum? Wie? in sechs Varianten gestellt. Die drei Bereiche (Muda, Muri, Muara) sollten so optimiert werden, damit ebenfalls Arbeitsergebnis und Arbeitszufriedenheit dauerhaft verbessert werden können.

Aus Muda (= Verschwendung) leiten sich die 7 (bzw. 8) Arten der Verschwendung ab:

1. Überproduktion

2. Warten

3. Transport (zu viel hin und her bewegen ≠ just in time)

4. Überbearbeitung (zu viel Aufwand, Perfektionismus)

5. Bestände (= gebundenes Material)

6. Nacharbeit (→ gleich richtig machen)

7. Bewegung (Laufwege, Prozesse)

8. Fähigkeiten (optimaler Arbeitsplatz für Mitarbeiter → Peter-Prinzip)

LEAN – Philosophie (kein Prozess!)

Dabei sollte beachtet werden, dass der Anteil wertschöpfender Tätigkeit durch Reduzierung von Verschwendung und nicht durch Leistungsverdichtung erhöht wird.

KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

Bei KVP geht es um kleine, aber kontinuierliche Fortschritte. Entscheidend für den Erfolg von KVP ist, ebenso wie bei der LEAN-Philosophie, das konsequente Reduzieren von Verschwendung.

Zur Verschwendung gehört alles, was die Wertschöpfung behindert oder die Kosten der Wertschöpfung ohne Aussicht auf einen passenden Erlös erhöht. Nicht wertschöpfend sind z.B. Lagerbestände, Abfall, Unordnung, unklare Absprachen usw.

KVP erfolgt, wie oben bereits erwähnt, in kleinen und fortwährenden Aktivitäten, die schrittweise aufeinander aufbauen. Entscheidend ist, dass der Veränderungsprozess ständig/fortlaufend den eigentlichen Wertschöpfungsprozess unterstützt. Der Anstoß zur Veränderung kann sowohl top down als auch bottom up erfolgen.

Die KVP-Philosophie besagt: „Verbesserung von Qualität und Produktivität, kontinuierlich und konsequent in kleinen Schritten, so dass der Kunde nachhaltig zufrieden ist.“

Dafür werden Mitarbeiter aufgefordert, sich mit ihren Arbeitsprozessen kritisch auseinander zu setzen. Sie sollten mit in die Suche nach Möglichkeiten die Leistung zu verbessern einbezogen werden (→ Philosophie der Gemeinschaft). Zusätzlich sollten die Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, die sie betreffenden Inhalte aktiv mitzugestalten, Verantwortung zu übernehmen und sich dadurch besser mit dem Unternehmen zu identifizieren. Die gefundenen Lösungen sollten sich optimalerweise auch auf andere Bereiche übertragen lassen und auf diese angewendet werden. Die Verbesserungsprozesse erfolgen größtenteils von der Ausführungsebene (bottom up) heraus KVP zielt auf gute Arbeitsbedingungen und handlungskompetente Mitarbeiter ab, die eigenständig Schwachstellen erkennen und beseitigen.

Der PDCA-Zyklus visualisiert einen Verbesserungsprozess in 4 Phasen, denen man die einzelnen Schritte des KVP zuordnen kann.

SDCA (= Standardization, Do, Check, Act)

Der Demingkreis kann weiterentwickelt werden und sorgt durch eine Standardisierung der Prozesse fortlaufend für Verbesserung. Der entwickelte Standard dient hier als Keil und verhindert das Zurückrollen des Prozesses in vergangene Ausgangslagen. Die erreichten Verbesserungen werden als neuer Standard definiert und der Demingkreis beginnt von vorne.

Business Process Reengineering (BPR)

Das BPR beschäftigt sich mit der radikalen Neugestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen.

Ziel des Business Reengineering ist drastische Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit zu bewirken. Dies geschieht durch Neuausrichtung des Unternehmens und seiner Prozesse. Dabei sollen die Prozesse nicht evolutionär (= fortlaufend), sondern radikal neu gestaltet werden. Das Bestehende wird hinterfragt und in großen Schritten grundlegend verändert.

Damit das BPR wirklich erfolgreich verläuft, sollte die Unternehmensorganisation an die Wertschöpfungskette ausgerichtet werden. Genauso entscheiden ist aber die Festlegung von Verantwortlichkeiten für einen ganzen Prozess.

Richtig umgesetzt liegen die Vorteile des Business Reengineering klar auf der Hand:

Hohe Geschwindigkeit der Umsetzung

Konzentration auf die Kernprozesse bringt Effizienz und Effektivität

Weniger Schnittstellen und weniger Abstimmungsaufwand

Allerdings hat das Business Reengineering auch Nachteile, wie z.B. Reibungen und Widerstände bei der Umsetzung des Konzepts, großes Risiko bei Fehlplanungen, geringe Zeit für organisatorische Lernprozesse, immenser Zeitdruck.

Six Sigma Modell (Methode aus dem Qualitätsmanagement)

Bei dieser Methode handelt es sich um ein Konzept zur Rationalisierung. Es baut vorrangig auf statistischen Elementen auf und findet häufig Anwendung in produzierenden Unternehmen anzutreffen. Das Six Sigma Modell strebt die Zielerreichung von Null-Fehlern an.

Das Modell besteht aus fünf Phasen und ist auch unter dem Begriff DMAIC-(Verbesserungs-) Zyklus bekannt.

Define

Was genau ist das Problem, wie groß ist es und welches Ziel wird angestrebt?

Measure

Welche Prozessauswirkungen sind dafür verantwortlich & welche Performance?

Analyze

Was sind die Kernursachen für das Problem?

Improve

Wie lässt sich das Problem beseitigen?

Control

Wie wird die Nachhaltigkeit sichergestellt (Verankerung in der Organisation)?

Die DMAIC-Methode ist abgeleitet vom Deming-Kreis bzw. PDCA-Kreislauf.

Die Ziele des Modells sind z.B. die Identifizierung von Fehlern und Verschwendung sowie die Reduzierung von Kosten durch schlechte Qualität.

Six-Sigma ist aufgrund seiner Null-Fehler-Toleranz z.B. in der deutschen Automobilindustrie anzutreffen. Grundsätzlich geht das Modell davon aus, dass Produkte nicht zu 100% identisch sind und es immer auch zu Standardabweichungen kommt. Dabei dürfen aber nur 6 Fehler auf 1 Mio. Fehlermöglichkeiten entstehen.

Vorteile von Six Sigma

Ermöglicht nachhaltigen Erfolg und trägt somit zum Wachstum und Bestand eines Unternehmens in schnelllebigen Märkten bei

Sorgt für fortwährende Erneuerung

Arbeitet mit Leistungszielen

Steigert den Wert für Kunden → hilft herauszufinden, welche Erwartungshaltungen und Vorstellungen Kunden haben

Unterstützt lebenslanges Lernen

SIPOC

Bei SIPOC handelt es sich um ein Werkzeug, das besonders in der Define-Phase des Six Sigma Modells angewendet wird. In Form eines Diagramms stellt es die Momentaufnahme eines Prozesses dar. Häufig wird SIPOC zu Beginn einer Verbesserungsmaßnahme oder eines Verbesserungsprojekts eingesetzt.

SIPOC setzt sich zusammen aus den Begriffen:

Critical to Quality (CtQ)

Die Critical to Quality Matrix (CtQ) hilft, einen Überblick über die wichtigsten Anforderungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung zu gewinnen. Dabei werden unterschiedliche Einflussgrößen einbezogen wie: Unternehmensleitung (Voice of Business), die Stimmen der Kunden (Voice of Customer), die Stimmen der Mitarbeiter und aktuelle Prozessabläufe. Die gesammelten Informationen werden anschließend in messbare Merkmale für die Qualität des Produktes bzw. der Dienstleistung übertragen.

LEAN-Six Sigma

Dieses Modell verbindet die Vorteile beider Ansätze miteinander. Das heißt, die Null-Fehlertoleranz aus dem Six Sigma Modell wird mit dem Keine-Verschwendung-Ansatz der Lean-Philosophie gekreuzt.

Prozesssimulation

Die Prozesssimulation wird hauptsächlich in der Verwaltung eingesetzt und unterstützt die Entscheidungsfindung, nicht der Lösungsfindung. Sie ist optimal für strukturierte Prozesse geeignet. Bei der Simulation werden unterschiedliche „was-wäre-wenn“- Szenarien durchgespielt.

Spagetti-Diagramm

Das Diagramm visualisiert Bewegungen. Dies kann sowohl die Bewegung der Mitarbeiter wie auch die des Materialflusses sein.

Auf einem Plan des Arbeitsraumes werden mit Linien die zurückgelegten Wege eingezeichnet. Die sich überschneidenden und durcheinanderlaufenden Linien werden als Spagetti-Diagramm bezeichnet. Sie sollen die Verschwendung im Bereich Transport und Bewegung veranschaulichen und helfen, effizientere Arbeitswege zu entwickeln.

Das Spagetti-Diagramm beschäftigt sich also mit einem Teilbereich der 7 Arten der Verschwendung und ist u.a. im KVP und Kaizen Bestandteil.

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