Failbook E-Book

VNTR

• Herausgeber: Haupt Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 72

Beschreibung

74 Fails, 10 Key Learnings, 1 Mission: Fehlerkultur in den Unternehmen voranbringen. Was andere geheim halten, zeigt das Innovationsteam eines Schweizer Grossunternehmens mit Charme, Mut und Humor – und einer ironischen Bildstrecke aus dem Arbeitsalltag. Statt Fehlschläge schönzureden, wird demonstriert, wie sich aus gescheiterten Vorhaben wertvolle Erkenntnisse ziehen lassen, um im Innovationsumfeld weiterzukommen.

Leseprobe

Failbook

Wenn Innovationen misslingen: Fehlschläge, Irrtümer, Businessfehler - und was man daraus lernen kann

Inhalt

Cover

Titel

Inhalt

Wie alles begann

Wo alles begann

Vier Arten von Fails

No-Need Fails

Happy Fails

Fails by Following Mgmt

Epic Fails

Key Learnings

Letzte Worte

Glossar

Index nach Kategorie

Index alphabetisch

Impressum

Wie alles begann

Ende 2018 hielten wir zum ersten Mal ein selbst erstelltes und gedrucktes Exemplar der Vorgängerversion dieses Failbooks in unseren Händen. Innerhalb von zwei Wochen und über zwei Wochenenden hatten wir die «Fails» aus den letzten fünf Jahren zusammengetragen: Alle neuen Ideen und möglichen Geschäftsvorhaben, die im Innovationsprozess eines Finanzinstituts seit 2013 aufgetaucht, entstanden, entwickelt oder auch nur diskutiert worden waren und schliesslich sehr früh – oder auch spät – wieder beendet und begraben wurden.

Lernen aus Misserfolg

Wie das so ist, wenn man sich mit Innovationen beschäftigt, so übertrifft die Anzahl der abgebrochenen Vorhaben und gescheiterten Ideen die der erfolgreichen bei weitem. Es stellte sich uns die Frage, was «erfolgreich» eigentlich bedeutet und welche Vorgänge im Innovationsprozess als Erfolge oder Misserfolge zu bewerten sind, und ob vielleicht auch dem Scheitern eine wesentliche Rolle zukommt. Dem Thema Erfolg nähern wir uns im Rahmen eines eigenen Buches an, im Successbook, das ebenfalls 2021 erschien. In diesem Buch, dem Failbook, wollen wir uns aber den gescheiterten Ideen widmen: den abgebrochenen Vorhaben, den Fails und auch den Lehren, die wir daraus ziehen konnten.

Geburtsstunde des Failbooks

Die Geburtsstunde des Ur-Buches war ein Moment, in dem wir uns fragten: Was haben wir vorzuweisen? Fails und Niederlagen? Gestoppte Ideen, agebrochene Vorhaben, nicht realisierte Innovationen – also mehr «Nichts» als «Mehr»? Wir waren uns einig, dass wir in den letzten Jahren auch aus den gescheiterten Vorhaben viel gelernt hatten, doch war dieser «Mehrwert» für uns nicht wirklich greifbar. Erst als wir ganz bewusst zurückschauten, Idee für Idee und Innovationsvorhaben für Innovationsvorhaben erneut durchgingen und die Learnings herbeizogen, wurde der Mehrwert sichtbar. Dinge, die wir zukünftig anders angehen würden, Vorgehensweisen und Prozesse, die wir anpassen oder weiterentwickeln mussten. Warum sprachen wir also nicht offen darüber? Denn die gewonnenen Erkenntnisse könnten ja auch für andere interessant sein. Die Antwort war einfach: Weil man es nicht tut! Man redet nicht über Fehler. Man macht keine Fehler. Man redet nicht über das Scheitern – schon gar nicht als Unternehmen –, denn es könnte ja den Ruf schädigen oder einen falschen Eindruck vermitteln.

Der Biss in den sauren Apfel

Vereinzelt hört man von so genannten Fuck-up-Nights, wo Unternehmer*innen über ihre Niederlagen reden. Dabei geht es nicht darum, die gemachten Fehler zu preisen, sondern das grosse Ganze zu verstehen und zu sehen, was hinter dem Versagen steckt. Es geht darum, aus «schnellen Fails» auch schnelle Erkenntnisse zu erlangen, also zügig zu lernen. Mit wenig Zeit und wenig Ressourcen, mit möglichst minimalem Aufwand rasch Resultate zu erzielen, um dadurch grosse, unnötige Investitionen zu vermeiden. Wie tut man dies? Indem man die Probleme und Herausforderungen der Menschen versteht, diese Erkenntnisse in erste Prototypen ableitet, sie zeigt und testet. Sprich: eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit potenziellen Kund*innen generiert Feedback. Dieses Vorgehen ermöglicht eine rasche Validierung der zu Beginn aufgestellten Hypothesen. Sofern sich diese nicht bewahrheiten, muss man dann in den sauren Apfel beissen und das Vorhaben stoppen.

Fehler oder Zufall?

Nicht immer ist es die Kundin, der Mensch oder die Projektidee selbst, die einen zum Aufgeben zwingen. Manchmal sind es auch interne Prozesse, Unverständnis, Fehlentscheide oder einfach (un)glückliche Zufälle. Es gibt also verschiedene Arten von Fails. Welche unterschiedlichen Failarten wir entdeckt haben, dazu auf den nächsten Seiten mehr.

Experiment geglückt

Nun gut, da standen wir also mit unserem selbstgemachten Buch und fingen an, darüber zu reden. Sei es unternehmensintern beim Begrüssungsevent für neue Mitarbeitende oder extern an Referaten oder Fail-Events. Und wir wurden vom positiven Echo und dem grossen Interesse daran total überrascht! Unsere kleine Druckauflage war nicht darauf ausgelegt, ein so grosses Interesse zu bedienen. Was als kleines, schnelles Experiment startete, unser Wissen über Fails, misslungene Ideen und Vorhaben in kondensierter Form festzuhalten und anderen zugänglich zu machen, wurde plötzlich «erfolgreich». Zeit also für die nächste Stufe und das nächste Experiment.

Glückliche Fails

Es freut uns, dass wir mit vatter&vatter einen Buchverlag gefunden haben, der mit uns gemeinsam diese Reise wagt, und dies in einer Zeit, wo es für Verlage nicht einfach ist. So entsteht hiermit das erste richtige Failbook eines Unternehmens bzw. dessen Innovationsteams, das offiziell verlegt wird. Wer es in den Händen hält, erfährt, welche Ideen und Probleme im Inno- vationsprozess eines Dienstleistungsunternehmens auftauchen können und aus welchen Gründen diese Vorhaben schiefgehen, nicht realisiert oder eben beendet werden. Auch geben wir einen Einblick in die Lehren, die wir daraus gezogen haben. In dem Sinne wünschen wir viel Inspiration, viele Happy Fails, aber doch lieber keine Epic Fails!

PS: Eine gendergerechte Sprache ist uns wichtig. Damit der Text flüssig lesbar bleibt, haben wir uns dafür entschieden, neben dem Gendersternchen (*) manchmal auch die generische Form zu verwenden, wo wir zwischen männlich und weiblich abwechseln.

PPS: Für alle Lesenden, die mit den zahlreichen Fachbegriffen aus dem Innovations- und Businesskontext nicht vertraut sind oder die genauer verstehen wollen, worum es sich bei inkrementellen oder disruptiven In- novationen, bei einem Spin-Out oder beim USP handelt, haben wir ein Glossar erstellt: www.postfinance.ch/vntr-glossary

Wo alles begann

VNTR steht heute für die Innovations- und Venturing-Initiativen eines der grossen Finanzinstitute in der Schweiz, wobei die Innovations-Initiative bisher vor allem bekannt war als PFLab – das Innovationslabor von PostFinance. In diesem Lab wurden keine chemischen Elemente gemixt, sondern unter anderem mit Zukunftsthemen experimentiert und innoviert. Diese Herangehensweise und das zugehörige Mindset sind essenziell – nicht nur für eine Bank, sondern grundsätzlich für jedes Unternehmen.

Das Tagesgeschäft und die Zukunft anpacken

Denn während sich in der Regel der grösste Teil einer Firma darum kümmert, die Infrastruktur am Laufen zu halten und bestehende Produkte und Dienstleistungen anzubieten, sollte sich ein anderer, kleinerer Teil des Unternehmens mit der Zukunft auseinandersetzen. In diesem Zusammenhang wird auch von «Ambidextrie» (Beidhändigkeit) gesprochen, einer dualen Organisation, in welcher mit der einen Hand das Tagesgeschäft erledigt, mit der anderen Hand die Zukunft bearbeitet wird.

Aber wie holt man die Zukunft ins Unternehmen?

Bei PostFinance schon lange etabliert ist die «Exploitation»: Interne Produktmanagerinnen und Marktmanager beobachten «ihren» Markt laufend, um Produkte und Dienstleistungen den sich ändernden Kundenbedürfnissen anzupassen. Man nutzt also die Chancen, die sich kurzfristig bieten. Parallel dazu wird bereits vor 2013 ein Prozess zur Entwicklung von Angeboten etabliert, die über die aktuelle Strategieperiode des Unternehmens hinausreichen sollen – der so genannte CO-STAR-Prozess: eine iterative Methodik, um alle Grundaspekte einer Innovation zu beschreiben: Customer, Opportunity, Solution, Team, Advantages, Results. Dieser Prozess ermöglicht es, an neuen Themen zu arbeiten, Innovationen vorzubereiten, vorzulegen und auch umzusetzen.

Durch zwei Gates in die nächste Phase

Beim CO-STAR-Prozess müssen die Ideen so genannte Gates passieren, um in die nächste Phase zu gelangen. Am Gate 1 wird von einem Gremium, welches periodisch zusammenkommt, entschieden, ob eine Idee weiter zu bearbeiten und vorwärtszutreiben respektive vertieft zu testen ist (oder auch nicht). Nach einer erneuten Bearbeitung wird anschliessend das Vorhaben am Gate 2 einem zweiten Gremium vorgelegt.

Jetzt kommt das Innovationslabor ins Spiel

Im Jahr 2015 wird das Innovationslabor unter dem Namen «PFLab» gegründet. Dessen Aufgabe ist es fortan, Ideen mittels schnellen und einfachen Prototypen zu validieren und den CO-STAR- Prozess zu unterstützen. Zum einen werden Innovationsvorhaben selbst vorangetrieben, zum anderen durchläuft man zusammen mit Mitarbeitenden, die sich als Innovationschampions an Ideen herangewagt haben, den Prozess. Seither haben es diverse Innovationsvorhaben auf den Markt geschafft. Immer wieder erkennen wir Verbesserungspotenzial bei unserer Vorgehensweise und überarbeiten diese folglich laufend (siehe auch Abschnitt «Unser aktueller Prozess: Wie wir heute arbeiten»).

Den Innovationsprozess öffnen

Eine der Anpassungen ist die Öffnung des Innovationsprozesses für Externe, ganz im Zeichen von Open Innovation, so dass heute auch Innovationen von aussen an uns herangebracht werden können. Inzwischen haben wir deshalb nicht nur Mitarbeitende an Bord, sondern auch Universitäten, Hochschulen, Startups und andere Unternehmen und Institutionen, was uns gemeinsam viel erreichen lässt.

Innovationen am richtigen Ort geschehen lassen

2018 beginnen wir auf der Basis des 3-Horizonte-Modells von McKinsey zu unterscheiden, von welchen Arten von Innovationen wir reden. Wie nahe oder weit weg ist die Innovation von unserem Kerngeschäft und von unseren heutigen Kernkompetenzen – und wie tief oder hoch ist das Wachstumspotenzial bzw. der Innovationsgrad? Basierend auf dem Horizonte-Modell von PostFinance (siehe Grafik Horizonte-Modell) sollen Innovationen bewusst in verschiedenen Unternehmensbereichen geschehen können – vom Kerngeschäft bis zum Future Banking, sprich unserem Wirkungsbereich.