Fonctionnaire malgré tout E-Book

Henri Cestia

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 123

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

"Fonctionnaire malgré tout" est un essai autobiographique. L'auteur partage en dix-neuf épisodes son expérience de sa vie professionnelle en tant que fonctionnaire. Ces récits sont des témoignages personnels et critiques de sa vie de fonctionnaire. Chaque épisode est analysé par l'auteur qui souligne les dysfonctionnements et le besoin de reformes tout en proposant des solutions pour améliorer le fonctionnement de l'administration. Les critiques les plus vives portent sur le centralisme excessif de l'administration qui conduit à un manque de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et à des décisions inefficaces. L'auteur insiste sur l'importance de l'éthique et de la morale dans la fonction publique. Il relate des épisodes où il a du faire face à des pratiques douteuses. Selon lui les critiques qu'il exprime sont profondément ancrées dans l'ADN de l'administration, nature profonde de l'Etat. Les propositions audacieuses et courageuses pour améliorer l'efficacité et la qualité du service public sont le fruit de son vécu de fonctionnaire. L'auteur appelle à des réformes profondes du recrutement et de la gestion des carrières afin d'impulser une culture organisationnelle favorisant le dialogue, la confiance et la transparence. Il encourage notamment la mobilité entre le public et le privé. Pour lui le management participatif est la clef qui peut ouvrir la porte de l'épanouissement du personnel dans son travail, de la performance et des gains de productivité qui permettront alors les gains budgétaires tant attendus aujourd'hui pour rétablir les comptes publics. "Faire plus avec moins" qui est seulement un slogan d'un parti politique pourrait alors être la conséquence d'une réorganisation profonde de l'Etat et ainsi devenir une réalité.

Leseprobe

Du même auteur :

Hasard et volonté – Des vies en Bigorre, aux Amériques et en France du XVIIème au XXème siècle, Monographie, Edition BOD, Janvier 2018 ISBN 9 782322 082650

Internet : C’est foutu – Et alors, Essai, Edition BOD, Septembre 2023

ISBN 9 782322 138944

Pour une paix durable en Ukraine – Si vis pacem, para bellum, Essai, Edition BOD, Sept. 2024

ISBN 9 782322 555338

Hasard et Volonté - Des vies en Bigorre, aux Amériques et en France du XVIIème au XXème siècle - Edition 2, Monographie, Edition BOD,Déc. 2024 ISBN 9 7823222 516445

Chance and Willpower, Traduction IA Hasard et Volonté ed 2, Edition BOD Décembre 2024

ISBN 9 782322 477975

a ma fille

Sommaire

INTRODUCTION

Chapitre 1

Chapitre 2

Chapitre 3

Chapitre 4

Chapitre 5

Chapitre 6

Chapitre 7

Chapitre 8

Chapitre 9

Chapitre 10

Chapitre 11

Chapitre 12

Chapitre 13

Chapitre 14

Chapitre 15

Chapitre 16

Chapitre 17

Chapitre 18

Chapitre 19

CONCLUSIONS

INTRODUCTION

Fonctionnaire, je l’ai été et je l’assume malgré ce que pensent tant de gens qui aujourd’hui s’accordent à trouver qu’il y a trop de fonctionnaires et qu’il faudrait diminuer leur nombre pour améliorer les finances du pays.

De 1976 à 20041, j’ai été fonctionnaire, un fonctionnaire atypique, je le crois, qui s’est efforcé d’agir sans suivre le rail que les fonctions et la hiérarchie l’invitaient à suivre. J’ai agi constamment selon mes idées et mes convictions sur l’art de servir, servir l’Etat, servir nos administrés. J’ai suivi cette ligne de conduite sans pour autant protester, ni revendiquer contre les attitudes ou manières d’agir de mes collègues ou responsables. J’ai agi simplement en usant largement de la marge d’autonomie d’action que m’offraient mes fonctions.

Aujourd’hui alors que me reviennent en mémoire des situations qui montrent que les germes des critiques actuelles de l’administration étaient déjà présents, j’ai voulu écrire pour raconter et témoigner.

Ce livre est écrit à la première personne. En dix-neuf chapitres je raconte des épisodes de ma vie professionnelle. Des récits qui se veulent une démonstration qu’il y a des solutions au manque d’efficacité et à la lourdeur dans l’action de notre administration.

C’est cet espoir de sortir de cette ornière - je le concède espoir bien optimiste - qui m’a conduit à écrire ce livre. C’est aussi le souci de répondre à la demande de ma fille curieuse de ma vie professionnelle.

Les tranches de vie professionnelle des chapitres suivants, il m’a semblé intéressant de les analyser et d’en tirer un enseignement. C’est pourquoi après chaque épisode j’exposerai mes critiques et analyses pour en tirer une ligne de conduite possible.

Ces récits et analyses devraient paradoxalement démontrer que malgré le poids de la culture administrative il n’y a pas de fatalité et que d’autres voies sont possibles pour que l’administration échappe aux critiques qui malheureusement sont partagées par beaucoup aujourd’hui.

1 Fonctionnaire retraité à partir de 2009. Sans activité professionnelle de 2004 à 2009.

1

En 1974, la France était le dernier pays d’Europe en matière d’équipement téléphonique, derrière même l’Espagne pourtant moins prospère qu’aujourd’hui. VGE décide donc que le téléphone sera la priorité de son septennat.

En 1974, je termine mes études d’ingénieur et suis accepté pour mon service national comme « Scientifique du contingent ». Pendant un an je travaille donc le matin pour l’armée et une partie de l’après-midi, je prépare mes cours du soir de l’IAE 2. Ma mission pour l’armée est de proposer et de négocier des procédures de réception des machines-outils à commandes numériques achetées par les des divers ateliers de l’armée.

A l’issue de cette période j’exploite donc mon carnet d’adresses pour obtenir plusieurs entretiens avec des constructeurs de machines-outils : peine perdue. Un président d’une petite société qui m’avait très gentiment reçu m’explique même qu’en France le secteur de la machine-outil est profondément malade. Il me déconseille donc de chercher un emploi dans ce secteur. Un peu déçu, car mes divers stages dans les usines Renault avaient aiguisé mon intérêt pour ce secteur d’activité, je décide donc de me tourner vers un secteur en progrès : les télécom.

Pendant un an embauché par une des deux filiales du groupe ITT en France, je termine mes études à l’IAE en cours du soir et c’est sans regret, douze mois plus tard, un peu agacé par les activités politiques d’ITT, ce puissant groupe industriel américain, qu’en réponse à une petite annonce j’envoie ma candidature aux PTT pour un recrutement « d’Inspecteur sur Titre ».

Le Directeur Général des Télécommunications (DGT) avait alors obtenu l’accord du gouvernement pour une dérogation aux règles de recrutement pour embaucher les 3000 ingénieurs dont cette administration avait besoin pour satisfaire les objectifs de croissances du réseau. A cette époque on avait l’habitude de dire que « La moitié des Français attendent le téléphone et que l’autre moitié attendent la tonalité. »

En réponse à l’envoi de mon CV et d’une courte lettre de motivation, je reçois sans autre formalité une notification de mon succès au « Concours d’inspecteur sur titre ». Cette missive ne me propose ni un poste, ni une affectation, ni une proposition de salaire. Rien qui me permette de donner ma démission de mon emploi d’ingénieur d’affaires dans une filiale du groupe ITT.

Les divers entretiens qui suivirent avec divers services ressemblèrent plus à des conversations sympathiques qu’à des entretiens d’embauche.

On était très loin des entretiens que j’avais eu avec IBM par exemple, un entretien stoppé net après l’affirmation de ma réticence aux fonctions commerciales, ou à l’entretien avant mon premier emploi où une psy3 m’a poussé à bout pendant près d’une heure pour savoir ce que j’avais dans le ventre. De cet entretien, je me souviens de la dernière et ultime question : « Pensez-vous être têtu ? » R « Oui » - « Pensez-vous que c’est une qualité ? » R « Oui, si on est un peu intelligent… !» Mon interlocutrice n’a pas eu de nouvelles questions et m’a enfin gratifié d’un sourire. C’est ainsi que s’est terminé ce long entretien, qui m’avait laissé l’impression que j’avais gagné la partie. J’ai effectivement été embauché.

Avec le concours d’inspecteur sur titre, de toute évidence le Directeur Général avait obtenu de son ministre de recruter comme dans le privé, par petite annonce, mais n’avait pas réussi à faire sortir son administration de la culture du concours.

Les concours de la fonction publique sont des examens qui ont pour objet de vérifier des connaissances. En revanche dans le privé les entreprises recrutent sur des savoir-faire. Ainsi l’entretien d’embauche permet de vérifier que les affirmations des savoir-faire du CV du candidat sont crédibles. Coté administration, il résulte de son mode de recrutement une grande uniformité des profils des fonctionnaires, alors que le brassage des recrutements d’origines diverses pourrait enrichir la culture d’entreprise4.

Chaque entreprise a sa culture qui résulte de son histoire, parfois de ses dirigeants. Cette culture se transmet au fil des générations. Les fusions entre entreprises permettent souvent par le brassage des cultures, de créer de nouvelles entités plus performantes. Ainsi je me souviens de l’absorption par CIT Alcatel de l’activité Télécom de Thomson, un constructeur de commutateurs téléphoniques. Alcatel brillait par sa compétence technique mais pas par la rigueur de sa gestion. « Le client est roi » était la réponse qui m’était souvent donnée. Thomson examinait planning et avancement des chantiers avant de me répondre pas toujours oui, d’ailleurs. La nouvelle entité qui a résulté de la fusion des deux structures, a permis à Alcatel de progresser et d’élargir son activité notamment à l’international. C’est ce que j’ai pu observer.

Cette longue digression a pour but de montrer que la culture d’entreprise est un actif qui doit être géré par un dirigeant pour amener son activité à plus d’efficacité. Que cette activité ait pour but de créer de la valeur pour les actionnaires ou ait pour but de satisfaire au mieux les besoins des administrés ou de l’Etat. L’objectif à atteindre ne doit pas faire une différence dans les moyens pour gérer une entreprise ou une administration, moyens qui peuvent être mis au service de l’un ou l’autre objectif.

La proposition récente de Jean Baptiste Michau professeur d’économie à Polytechnique, de détacher certains fonctionnaires dans le privé va bien sûr dans le bon sens. De même les mesures amorcées par Eric Woerth5 lors de sa négociation de la réforme des retraites pour la gestion des carrières public-privé.

Mais revenons au récit de ma propre expérience. Les quelques fonctionnaires que j’ai pu rencontrer dans cette période n’avaient rien de bien précis à me proposer. J’acceptais cependant de prendre une demijournée pour assister à une mâtinée de présentation de ma future administration, bien décidé cependant à ne donner ma démission que contre l’offre d’un job intéressant.

La réunion se passait dans un amphi de l’école qui formait les cadres des Télécom. Un orateur exposait des généralités sur les carrières et l’organisation de la branche Télécom des PTT, exposés un peu soporifiques. C’est alors que quelqu’un frappa à la porte de l’amphi et pointa le bout de son nez. L’orateur s’arrêta instantanément. Je compris bien plus tard pourquoi. Il avait été interrompu par un cadre important qui rapportait au directeur de la production le N°2 de cette administration. On ne pouvait donc faire attendre un N-3 par rapport au ministre !

En effet j’ai constaté plus tard que dans mon administration le chef a toujours raison, et que le respect du chef a supplanté toute forme de dialogue, plus précisément le dialogue si l’on peut dire … est unidirectionnel, il se fait du haut vers le bas uniquement !

L’homme à la porte appelle un nom. Aucune réponse dans l’amphi. Il regarde alors son papier et appelle mon nom. En réponse je lève la main pour signifier ma présence. La porte se referme et l’homme disparait. Un peu interloqué je ne bouge pas. Mais le conférencier me dit en me montant la porte « Il faut y aller !»

Je me lève donc et me dirige vers la sortie de l’amphi, un peu étonné tout de même de ne pas savoir pourquoi.

Cette désinvolture des grands chefs je l’ai souvent rencontrée plus tard. Mes patrons lorsqu’ils voulaient me voir pour un court entretien, me faisaient appeler par leur secrétaire sans jamais fournir un sujet ou une raison. Manière de faire à laquelle je ne me suis jamais vraiment habitué, sans pour autant protester, sauf une seule et unique fois !

Je me retrouve donc sans connaitre ses titres et fonctions devant un chef de service au sein de la Direction de la Production (DPR), je l’apprendrais plus tard, qui m’explique qu’il est en train de créer un service d’études économiques qui sera chargé d’accompagner la migration technologique des investissements dans le réseau. Je manifeste immédiatement mon intérêt pour des fonctions d’études économiques qui me semblent en cohérence avec ma formation à l’IAE.

Et là sans transition, mon interlocuteur me demande si je connais l’indicateur T.R.I. Je lui réponds que je connais effectivement le Taux de Rendement Interne qui permet de sélectionner différents projets d’investissements. Sujet sur lequel j’avais un soir quelque temps avant, fait un exposé dans le cadre de mes études à l’IAE. J’expose brièvement l’intérêt de cet indicateur pour la sélection d’investissements ; ce qui semble le satisfaire. N’ayant à cet instant toujours pas démissionné de mon emploi, je lui indique compte tenu de mon délai de préavis ce qui pourrait être ma date de prise de fonction. Et me voilà embauché ! Je recevrais quelque temps plus tard une lettre de confirmation tout à fait officielle.

La brièveté de cet entretien d’embauche est à inscrire sans aucun doute au livre des records.

Que penser de cet épisode ?

Comment expliquer cette manière désinvolte de recruter un futur cadre ? Deux explications me viennent à l’esprit :

Je me suis montré tellement brillant qu’il ne pouvait faire autrement !

Mon recruteur était aux abois, il n’avait toujours pas trouvé chaussure à son pied parmi les 3000 ingénieurs recrutés…

Je laisse au lecteur le choix de la bonne explication. Pour ma part mon choix est fait. C’est la seconde hypothèse qui me semble la bonne.

De toute évidence les fonctions RH de l’administration étaient inexistantes. Le directeur Général avait marqué un point pour le recrutement sans concours, mais n’avait pas réussi à transformer l’essai. Peut-être que le ministre aurait dû demander à son DG la réorganisation de la fonction RH avant de donner l’autorisation de recruter des fonctionnaires par petites annonces…

2 Institut d’Administration des Entreprise Paris Dauphine.

3 C’est une fois dans la place que j’ai appris la qualité de psychologue de mon interlocutrice.

4 Aussi appelée culture organisationnelle, la culture d'entreprise est un ensemble de valeurs, de croyances, de normes et de comportements qui caractérisent une entreprise

5 Réforme des retraites 2010

2

Ma démission de mon emploi dans la filiale du groupe ITT fut reçue froidement, jusqu’à ce que, par des indiscrétions, mes patrons apprennent mon intégration à la Direction Générale des Télécommunications (DGT). J’allais ainsi devenir potentiellement leur client. Je partais aussi vers la partie adverse avec quelques secrets… Mon patron (N+2) qui en douze mois ne m’avait reçu qu’une seule fois, ne ratait plus maintenant une occasion de venir me serrer la main. Il m’affirma aussitôt que si je changeais d’avis mon retour serait toujours le bienvenu.

Mon arrivée dans l’administration ne fut pas sans surprise. Je compris très vite que le chef de service que j’avais rencontré dirigeait plusieurs groupements dont celui d’études économiques, nouvellement créé, dont il m’avait parlé. Dans chaque groupement il y avait plusieurs départements comportant parfois plusieurs divisions. Avec les secrétariats cela faisait au total plus de 100 personnes majoritairement cadre.

Avant d’être chef de service à la DGT6 il avait été Directeur Régional. A Bordeaux d’où il était originaire, le vin de son château était je crois disponible à la cantine PTT de la Direction Régionale (DRT).

C’était donc un haut fonctionnaire important qui ne se déplaçait qu’en voiture conduite par son chauffeur. Que ce haut fonctionnaire ait dû s’occuper personnellement du recrutement d’un simple inspecteur atteste du bien fondé de mes critiques de la fonction RH exprimées dans le chapitre précédent.

A mon arrivée je fus reçu par un chef de département et je compris très vite que l’arrivée d’un inspecteur sur titre, une nouveauté en quelque sorte, avait fait l’objet de tractations entre groupements. Un arbitrage avait été rendu : j’étais affecté dans un groupement chargé de l’ingénierie des investissements réseau dans les nouvelles technologies électroniques7. Mais on m’assura que dans le cadre de mes nouvelles activités j’aurai à mener « des » études économiques … Tout ça me paraissait bien flou et pas du tout conforme à l’entretien que j’avais eu avec le chef de service.